Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê 3 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long

Đó cũng chính là lý do tôi quyết định thực hiện đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê 03 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long” nhằm tìm ra

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-    -

TÔ THANH HÒA

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÀNH THỐNG KÊ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-    -

TÔ THANH HÒA

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

NGÀNH THỐNG KÊ

03 TỈNH ” ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG ”

Chuyên ngành: Thống kê kinh tế

Mã số: 8310107 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGUYỄN VĂN TRÃI

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2018

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với

công việc của nhân viên ngành thống kê 03 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long” là

công trình nghiên cứu của bản thân, được đúc kết từ quá trình học tập và nghiên cứu

thực tiễn trong thời gian qua, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn Văn

Trãi Các nội dung và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung thực và chưa

từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác

Tp Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2018

Tô Thanh Hòa

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

DANH MỤC CÁC BẢNG

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU 3

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu 3

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU 4

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

1.5 Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI 5

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài 7

2.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong việc 8

2.1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng nhân viên đối với công việc 12

2.1.2.2 Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 13

2.1.2.3 Các thành phần của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 14

2.1.3 Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước 16

2.1.3.1 Nghiên cứu ngoài nước 16

2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 21

2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu 22

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 27

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH 28

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 28

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 29

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG 31

3.3.1 Thang đo 31

3.3.2 Chọn mẫu nghiên cứu 32

3.3.3 Phương pháp thu thập dữ liệu 32

3.3.4 Phương pháp phân tích dữ liệu 32

3.3.4.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 32

3.3.4.2 Thống kê mô tả mẫu 33

3.3.4.3 Kiểm tra độ tin cậy 34

3.3.4.4 Phân tích nhân tố EFA 34

3.3.4.5 Phân tích tương quan 35

3.3.4.6 Phân tích hồi quy 35

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 KHÁI QUÁT VỀ CÁC CƠ QUAN THỐNG KÊ 36

4.2 MÔ TẢ MẪU NGHIÊN CỨU 38

4.3 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY CỦA CÁC THANG ĐO 39

4.4 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA 44

4.4.1 Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA với các biến độc lập 44

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá 47

4.5 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN CÁC BIẾN 48

4.6 PHÂN TÍCH HỒI QUY 50

4.6.3 Kiểm tra đa cộng tuyến, hiện tượng tự tương quan và phân phối chuẩn 53

4.6.3.1 Kiểm tra đa cộng tuyến 53

4.6.3.2 Kiểm tra tự tương quan 53

4.6.3.3 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư 54

4.7 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT TRUNG BÌNH TỔNG THỂ 54

4.7.1 Kiểm định sự hài lòng của nhân viên theo “Giới tính” 54

4.7.2 Kiểm định sự hài lòng của nhân viên theo “Chức vụ” 55

4.7.3 Kiểm định hài lòng của nhân viên theo “Trình độ học vấn” 56

4.7.4 Kiểm định hài lòng của nhân viên theo “Thâm niên công tác” 57

4.7.5 Kiểm định hài lòng của nhân viên theo “Độ tuổi” 58

4.8 THẢO LUẬN KẾT LUẬN NGHIÊN CỨU 59

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ GIẢI PHÁP 5.1 KẾT LUẬN 61

5.2.MỘT SỐ GIẢI PHÁP 61

5.2.1 Đánh giá hiệu quả công việc 62

5.2.2 Cơ hội đào tạo và thăng tiến 64

5.2.3 Thu nhập 66

5.2.4 Môi trường làm việc 68

5.2.5 Sự đảm bảo công việc 70

5.2.6 Bản chất công việc 72

5.3 HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

ANOVA : Analysis of Variance (Phân tích phương sai)

CFA : Confirmatory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khẳng định)

CV : Nhân tố bản chất công việc

DB : Nhân tố sự đảm bảo công việc

DN : Nhân tố đồng nghiệp

ĐBSCL : Đồng Bằng Sông Cửu Long

EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

JDI : Job Descriotive Index (Chỉ số mô tả công việc)

KMO : Hệ số Kaiser – Mayer – Olkin

LD : Nhân tố quan hệ lãnh đạo

MT : Nhân tố môi trường làm việc

PL : Nhân tố tiền lương và phúc lợi

SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Phần mềm thống kê cho

khoa học xã hội) SCB : Nhân tố sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống

SCN : Nhân tố sự công nhận

SHL : Sự gắn kết của nhân viên với công việc

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

TT : Nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến

VH : Nhân tố văn hóa tổ chức

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất 21 Hình 3.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu 27 Hình 4.1: Biểu đồ tần số phân dư chuẩn hóa 54

Bảng 2.1 Cở sở hình 8 thang đo nhân tố trong mô hình 19

Bảng 3.1: Các thang đo thuộc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu 29

Bảng 4.1: Thống kê các đối tượng khảo sát 38

Bảng 4.2: Đánh giá độ tin cậy của các thang đo lần 2 40

Bảng 4.3: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích 43

Bảng 4.4: Kiểm định KMO các biến độc lập 44

Bảng 4.5: Kết quả phân tích phương sai trích các biến độc lập 45

Bảng 4.6: Ma trận xoay nhân tố 46

Bảng 4.7: Kiểm định KMO biến phụ thuộc 47

Bảng 4.8: Tổng phương sai trích 47

Bảng 4.9: Kết quả phân tích nhân tố khám phá 48

Bảng 4.10: Tổng hợp thang đo sau khi phân tích EFA 48

Bảng 4.11: Độ phù hợp của mô hình 50

Bảng 4.12: Phân tích phương sai 50

Bảng 4.13: Tổng hợp kết quả hồi quy 51

Bảng 4.14: Mức độ tác động các nhân tố 52

Bảng 4.15: Kiểm tra đa cộng tuyến 53

Bảng 4.16: Kiểm định t về sự hài lòng theo “Giới tính” 55

Bảng 4.17 Kiểm định t về sự hài lòng của nhân viên theo “Chức vụ 56

Bảng 4.18 Kiểm định ANOVA về sự hài lòng của nhân viên 57

Bảng 4.19 Kiểm định ANOVA về sự hài lòng của nhân viên 57

Bảng 4.20 Kiểm định ANOVA về sự hài lòng của nhân viên theo "Độ tuổi " 58

Bảng 4.21: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 60

Bảng 5.1: Trung bình thang đo Sự đảm bảo công việc 62

Bảng 5.2: Trung bình thang đo Cơ hội đào tạo và thăng tiến 64

Bảng 5.4 Trung bình thang đo Môi trường làm việc 68 Bảng 5.5 Trung bình thang đo Sự đảm bảo công việc 70 Bảng 5.6 Trung bình thang đo Bản chất công việc 72

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU NGHIÊN CỨU

1.1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, là nguồn lực chính có khả năng hoặc tiềm năng không giới hạn để khai thác tốt nhất các nguồn lực quan trọng khác Trong đó, sự gắn kết nhân viên đang nổi lên như một chủ đề quan trọng cho quản trị nguồn nhân lực, sự gắn kết của nhân viên đối với công việc giữ vai trò rất quan trọng và quyết định đối với việc duy trì, ổn định nguồn nhân lực cũng như giúp cho

tổ chức ổn định và phát triển trong môi trường cạnh tranh mạnh mẽ như hiện nay Khi nhân viên có sự hài lòng và gắn kết với công việc, họ sẽ có động lực làm việc cao hơn, họ sẽ gắn bó và trung thành hơn với công việc Đây cũng chính là điều mà các tổ chức luôn mong muốn đạt được từ nhân viên của mình

Trong những năm gần đây tình hình lượng nhân viên xin thuyên chuyển công tác, tỷ lệ thiếu hụt nhân viên ở các cơ quan thống kê tại 03 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL) tăng đáng kể, điều này làm cho các cấp quản lý của tổ chức đó

lo ngại và muốn cải thiện tình hình Với sự biến động nguồn nhân lực của các cơ quan thống kê tại ĐBSCL trong thời điểm hiện tại có thể nhận định rằng sự hài lòng

và gắn kết của nhân viên với các đơn vị là không cao Vì thế, việc thực hiện nghiên cứu lặp lại, áp dụng mô hình, kết quả các nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê 03 tỉnh ĐBSCL Đó

cũng chính là lý do tôi quyết định thực hiện đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê 03 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long” nhằm tìm ra các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên

đối với các cơ quan thống kê, từ đó có được những cơ sở thực tiễn để đưa ra các giải pháp phù hợp trong giai đoạn hiện nay nhằm nâng cao sự hài lòng, gắn kết, đóng góp vào sự phát triển chung của các cơ quan thống kê

1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê 03 tỉnh ĐBSCL Từ đó, tác giả

đề xuất những biện pháp, chính sách nhằm gia tăng sự hài lòng của nhân viên ở lại làm việc với các cơ quan thống kê trong thời gian tới Cụ thể là:

(1) Xác định các yếu tố tác động đến sự hài lòng của nhân viên ngành thống

kê đối với công việc tại 03 tỉnh ĐBSCL

(2) Xác định mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tác động sự hài lòng của nhân viên với cơ quan thống kê tại 03 tỉnh ĐBSCL

(3) Đề xuất giải pháp cho lãnh đạo các cơ quan thống kê nhằm nâng cao sự hài lòng, tạo sự gắn kết của nhân viên với ngành

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu

Các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê tại 03 tỉnh ĐBSCL

Mức độ tác động của các nhân tố đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê tại 03 tỉnh ĐBSCL

Một số giải pháp giúp cơ quan gia tăng sự gắn kết của nhân viên với cơ quan thống kê tại 03 tỉnh ĐBSCL

1.3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố tác động đến sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê tại 03 tỉnh ĐBSCL thông qua công cụ bảng câu hỏi nghiên cứu để thu thập dữ liệu làm cơ sở phân tích định lượng Đối tượng được khảo sát là nhân viên làm việc tại các cơ quan thống kê trên địa bàn 03 tỉnh ĐBSCL

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu của đề tài được xác định là các cơ quan thống kê tại 03 tỉnh ĐBSCL, cụ thể là tỉnh Tiền Giang, tỉnh An Giang và tỉnh Cà Mau

Đối tượng khảo sát là nhân viên và cán bộ đang làm việc tạicác cơ quan thống

kê tại 03 tỉnh ĐBSCL, cụ thể là tỉnh Tiền Giang, tỉnh An Giang và tỉnh Cà Mau

1.4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Đề tài được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định tính kết hợp với nghiên cứu định lượng

Nghiên cứu định tính: nghiên cứu này dùng để tìm hiểu thái độ, hành vi của

nhân viên đang làm việc tại Cơ quan Vì vậy, nghiên cứu định tính này được sử dụng thông qua việc phỏng vấn một số Trưởng, Phó phòng của tổ chức Nghiên cứu này là cơ sở để thiết lập thang đo lường các tác động của các yếu tố đến sự hài lòng, tại sự gắn kết của nhân viên với công việc

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp

phỏng vấn trực tiếp các nhân viên đang làm việc tại cơ quan thống kê“thông qua bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên kết quả nghiên cứu trước.”Nghiên cứu nhằm mục đích đánh giá tác động của các yếu tố đến sự hài lòng, tạo gắn kết của nhân viên với công việc

Dữ liệu thu được mã hóa và làm sạch sẽ, được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA để kiểm định sự hội tụ của thang đo và rút gọn biến Khi sử dụng phương pháp này, chúng ta sẽ tổng hợp lại các yếu tố chính có liên quan đến

sự gắn kết của nhân viên đối với công việc từ các biến quan sát Đây cũng là yếu tố chính cần quan tâm khi xác định mức độ gắn kết của nhân viên đến cơ quan

Trên cơ sở đó, kiểm định và hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu của đề tài và kiểm định hồi quy để đưa ra mô hình chính thức cho đề tài nghiên cứu Cuối cùng là phân tích kết quả, kiến nghị các giải pháp

1.5 Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI

Kết quả sẽ góp phần cung cấp kiến thức liên quan đến sự gắn kết của nhân viên đối với công việc Thông qua kết quả nghiên cứu sẽ giúp các nhà quản lý có được những thông tin của nhân viên về sự hài lòng của họ với công việc để từ đó đưa ra những giải pháp, chính sách phù hợp nhằm phát huy hết khả năng, hiệu quả

và tinh thần làm việc của mỗi nhân viên Trên cơ sở đó, cơ quan, tổ chức thống kê

sẽ tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện nhân viên mới cũng như nâng cao hiệu quả hoạt động ngành

1.6 KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI

Ngoài phần mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục thì luận văn được chia thành

5 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Giới thiệu nghiên cứu Chương này tác giả trình bày lý do chọn

đề tài, tình hình nghiên cứu đề tài, giới thiệu mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa khoa học

và thực tiễn của đề tài cũng như cấu trúc của đề tài.”

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương này tác giả trình

bày một số lý thuyết liên quan đến đề tài, trình bày những nghiên cứu đi trước và đề xuất mô hình nghiên cứu.”

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu Chương này tác giả giới thiệu phương pháp

nghiên cứu của đề tài.”

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận Tác giả trình bày quá trình xử

lý và phân tích dữ liệu cũng như thảo luận kết quả nghiên cứu.”

Chương 5: Kết luận và một số kiến nghị

Tóm tắt chương 1

Để thấy được lý do chọn đề tài và mục tiêu nghiên cứu của đề tài, trong chương 1, tác giả tập trung làm rõ các mục tiêu cụ thể trong nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng, phạm vi nghiên cứu cũng như phương pháp, nguồn số liệu nghiên cứu làm tiền đề cho các chương tiếp theo Bên cạnh đó, chương 1 còn nêu lên được ý nghĩa thực tiễn và khoa học của đề tài muốn nhắm đến, đó là nâng cao

sự hài lòng của nhân viên ngành thống kê đối với công việc và những chính sách phát triển nguồn nhân lực tại các cơ quan thống kê

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương 2 tập trung phân tích cơ sở khoa học của đề tài từ những lý thuyết nền tảng về sự gắn kết của nhân viên với công việc, từ các mô hình lý thuyết và từ các nghiên cứu trước đây Từ đó làm nền tảng để tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu thực hiện tại các cơ quan thống kê

2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

2.1.1 Những vấn đề lý luận liên quan đến đề tài

Quản trị nguồn nhân lực luôn gắn liền với con người và nó được xem như là tài sản quan trọng giúp tổ chức thành công hay thất bại (Pierce, 2003) Con người được cho là phức tạp nhất so với các lĩnh vực quản trị khác như là quản trị tài chính, máy móc và nguyên vật liệu Nhân viên là nguồn lực duy nhất mà không thể nhân đôi được (Thomas, 2002) Trong khi ba lĩnh vực quản trị kia không có cảm xúc thì con người luôn luôn thay đổi không ngừng theo tâm trạng của họ

Ngày nay, khi nhân viên làm việc tốt được các tổ chức khác kêu gọi với chế

độ đãi ngộ cao hơn đã làm xuất hiện phong trào nhảy việc thì sự gắn kết trở thành vấn đề quan trọng và được các tổ chức quan tâm nhiều hơn Vì vậy, tổ chức phải xây dựng và phát triển yếu tố động viên, tạo động lực làm việc nhằm gắn kết nhân viên Ngược lại, sự gắn kết của nhân viên sẽ có tác động tích cực đến sự hài lòng cũng như năng suất và làm giảm chi phí cho tổ chức (Yasmin, 2011)

Khi một tổ chức tìm ra ý nghĩa để kêu gọi sự gắn kết các nhân viên thì nó cũng

là lúc tổ chức đó nắm quyền kiểm soát mạnh mẽ, khi nhân viên đã gắn kết thì họ sẽ

tự định hướng và kêu gọi người khác tham gia, tuân thủ những quy định của tổ chức (Lincoln and Kalleberg, 1990)

Hầu hết các nhà tuyển dụng lao động đều nhận ra rằng con đường đi đến thành công phụ thuộc vào lực lượng lao động năng động, làm việc có hiệu quả và năng suất cao cũng như có sự gắn kết với công việc Việc nghi ngờ đối với sự gắn kết cũng như lòng trung thành của nhân viên đối với công việc là một điều không công bằng, vì vậy để đạt được sự gắn kết của nhân viên, tổ chức phải chủ động trong việc

hỗ trợ các sáng kiến động viên để làm tăng sự gắn kết của nhân viên Ngoài tiền thưởng ra, tổ chức cần phải tìm ra các yếu tố khác cũng như phương pháp tiếp cận mới phù hợp của các yếu tố động viên để đạt được thành công trong việc gắn kết của nhân viên (Yasmin, 2011)

Thông thường, những nhân viên có sự gắn kết với công việc là những người hào hứng với công việc, hoàn thành và vượt mức chỉ tiêu trong công việc, biết tìm cách cải thiện tình hình và tự nguyện đảm nhận các công việc khó, khuyến khích người khác làm việc tốt hơn, tự hào về tổ chức và có nhiều khả năng ở lại với công việc đó

2.1.2 Lý thuyết về sự hài lòng trong việc

Nghiên cứu sự hài lòng nhân viên thường gắn liền với các lý thuyết về sự trung thành, sự hài lòng và thoả mãn trong công việc Sau đây là tóm tắt một số học

thuyết liên quan đến sự hài lòng của nhân viên:

- Theo thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển của Clayton Alderfer (1969)

đã tóm lược các nhu cầu của Maslow thành 3 nhóm: (1) Nhóm nhu cầu tồn tại; (2) Nhóm nhu cầu giao tiếp với người khác; (3) Nhóm nhu cầu phát triển

- Theo thuyết nhu cầu của Maslow và liên hệ với đề tài thì tiền lương là nhân

tố đảm bảo nhu cầu cơ bản nhất của con người vì khi nhân viên có lương cao, ổn định thì mới có thể đáp ứng các nhu cầu căn bản nhất thuộc về sinh học (physiological) của con người như: ăn, uống, ở, ngủ, nghỉ… Khi đó con người mới thấy rằng mình có thể sống và làm việc được và người ta mới hài lòng với doanh nghiệp lâu dài được Như vậy, nhân tố “tiền lương” có tác động đến sự hài lòng của nhân viên, tổng thu nhập ở đây muốn đề cập đến là bao gồm toàn bộ số tiền mà người nhân viên đó được nhận bao gồm: Lương, thưởng, tiền cơm, hoa hồng, tiền công tác, tiền làm thêm ngoài giờ, v.v…tất cả các khoản thu gộp chung lại là tổng thu nhập

- Theo thuyết cổ điển, Taylor và các tác giả cho rằng “một trong những công việc quan trọng mà các nhà quản trị phải làm là phải bảo đảm công nhân sẽ thực hiện những công việc thường xuyên lập đi lập lại một cách nhàm chán nhưng với hiệu quả cao nhất Để bảo đảm điều đó, nhà quản trị phải tìm ra cách tìm tốt nhất để

dạy cho công nhân, và dùng các kích thích về kinh tế như tiền lương và tiền thưởng

để động viên công nhân làm việc”

- Còn theo lý thuyết tâm lý xã hội cho thấy rằng “con người cũng kém sự hăng hái khi phải thường xuyên thực hiện những công việc nhàm chán và đơn điệu Từ nhận thức đó, các nhà lý thuyết tâm lý xã hội cho rằng các nhà quản trị có thể động viên con người bằng cách thừa nhận nhu cầu xã hội của họ, và điều kiện cho người lao động cảm thấy hãnh diện về sự hữu ích và quan trọng của họ trong công việc chung”

- Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg(1959), Thuyết hai nhân tố (Two Factor Theory hoặc Herzberg’s Boby Motivation – Hygiene Theory) được đưa ra bởi Frederick Herzberg Thuyết này chủ yếu dựa trên các kết quả điều tra và phân tích điều tra được thực hiện ở Pittsburgh, Pennsylvania, Hoa Kỳ.”

“Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đề xuất mô hình hai nhân tố:”

- Nhân tố không hài lòng (demotivate factor) là tác nhân của sự không hài lòng của nhân viên trong công việc tại một tổ chức bất kỳ, có thể là do (1) Chế độ, chính sách của tổ chức đó; (2) Sự giám sát trong công việc không thích hợp; (3) Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong đợi của nhân viên; (4) Lương bổng và các khoản thù lao không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; (5) Quan hệ với đồng nghiệp có vấn đề; (6) Quan hệ với các cấp (cấp trên, cấp dưới) không đạt được sự hài lòng.”

- Nhân tố hài lòng (motivator factor) là tác nhân của sự hài lòng trong công việc: (1) Đạt kết quả mong muốn (achievement); (2) Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo, của đồng nghiệp (recognition); (3) Sự tiến bộ, thăng tiến trong nghề nghiệp (advancement); (4) Sự tăng trưởng như mong muốn (growth).”

Herzberg có nhận xét, nguyên nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây sự bất mãn nằm ở môi trường làm việc Ông kết luận:

“(1) Yếu tố bình thường: Sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không

có thì người lao động sẽ bất mãn và làm việc kém hăng hái.”

(2)“Yếu tố động viên: Sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn, nhưng nếu không có, họ vẫn làm việc bình thường.”

“Từ đó, Herzberg khuyên các nhà quản lý rằng họ nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên, đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên và chú ý những biện pháp bình thường trước.”

“Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964), Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.”

“Thuyết kỳ vọng do Victor Vroom – giáo sư Trường Quản trị Kinh doanh Yale, Hòa Kỳ và học vị Tiến sĩ khoa học tại Trường đại học Michigan Hoa Kỳ đưa

ra, cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân Mô hình này do Victor Vroom đưa ra vào năm 1964 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom được xây dựng theo công thức: (Hấp lực) x (Mong đợi) x (Phương tiện) = Sự động viên”

“Hấp lực (phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng cho tôi là gì?)”

“Mong đợi (thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)”

“Phương tiện (niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)”

“Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh

mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ…sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng cơ quan sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong cơ quan từ cấp dưới lên, sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên trong cơ quan làm việc tốt hơn.”

“Chu trình của Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có 3 bước: Nỗ lực => Hoàn thành => Kết quả Để đạt được kết quả tốt nhất có thể dùng các loại biện pháp sau:”

“(1) Tăng kỳ vọng từ nỗ lực đến hoàn thành công việc: Bằng cách chọn nhân viên phù hợp với công việc, đào tạo nhân viên tốt,”“Phân vai”“rõ ràng trong công việc, cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết, kèm cập, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi.”

“(2) Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả: Bằng cách đo lường quá trình làm việc một cách chính xác, mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt, giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.”

“(3) Tăng mức độ thỏa mãn: Bằng cách đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần), cá biệt hóa phần thưởng, tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.”

“Mô hình của Victor Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: Động viên => nỗ lực => hiệu quả => khen thưởng.”

“Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.”

Thuyết này liên quan đến mục tiêu của nhân viên, nếu mục tiêu của họ hướng đến và mục tiêu của tổ chức là cùng hướng họ sẽ hài lòng cho dù bất cứ nhân tố nào

đi nữa tác động sự hài lòng của họ

Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom thể hiện các nhu cầu bậc cao của thuyết nhu cầu của Maslow, khi điều kiện làm việc đã tốt rồi, công việc phù hợp với năng lực rồi, công việc bảo đảm an toàn rồi, được xã hội công nhận rồi, được mọi người tôn trọng rồi, thêm vào đó là lời động viên khích lệ tinh thần khiến con người nổ lực

để đạt hiệu quả cao hơn để hoàn thành tốt, để được khen thưởng và cũng là để tự khẳng định mình, nhu cầu bậc cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow, điều đó khẳng định thêm rằng “mục tiêu làm việc của nhân viên” là nhân tố có tác động đến

sự hài lòng của nhân viên

Thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David MC Clelland (1961), Theo David MC Clelland, “quá trình làm việc các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba

nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau Ba nhân tố này còn được gọi là ba nhu cầu đó là: Nhu cầu thành tích; Nhu cầu quyền lực; Nhu cầu liên minh.”

Lý thuyết động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland khuyến khích

“người lao động tham gia vào các hoạt động của tổ chức, nhằm tạo dựng mối quan

hệ với đồng nghiệp, tranh thủ sự động viên, hỗ trợ của đồng nghiệp để thực hiện công việc ngày càng khó hơn với sự tham gia của nhiều người thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau Việc tham gia hoạt động của tổ chức cũng tạo điều kiện để người lao động so sánh, đánh giá cá nhân, tạo động lực vươn lên do sự thúc đẩy của nhu cầu

về việc đạt thành tích cao hơn so với đồng nghiệp.”

Quan điểm của Hackman và Oldham (1974), “bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích tăng năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Vì vậy, để làm tăng ý nghĩa của công việc, cần phải: (1) Làm tăng sự đa dạng của công việc và nâng cao tầm quan trọng của công việc; (2) Biến nhiệm vụ thành cơ hội cho người lao động; (3) Trao quyền

tự chủ cho người lao động; (4) Cơ chế thông tin phản hồi nhanh chóng và trực tiếp cho người lao động.”

Nhìn chung, quan điểm của Hackman và Oldham cho thấy rằng các vấn đề nêu trên đều liên quan đến đặc điểm công việc và ứng xử của lãnh đạo doanh nghiệp

2.1.2.1 Một số khái niệm về sự hài lòng nhân viên đối với công việc

Có nhiều định nghĩa khác nhau về Sự hài lòng công việc, tuy nhiên một người lao động được xem là có sự hài lòng trong công việc khi được đáp ứng đầy

đủ các yếu tố về vật chất và tinh thần tại nơi làm việc (Graham, 1982; Chermerhorn, 1993; Spector, 1997; Robbins và các cộng sự, 2003) Để đánh giá sự hài lòng công việc, Smith cùng các cộng sự (1969) đã đưa ra Chỉ số mô tả công việc (JDI- Job Descriptive Index) đánh giá trên năm yếu tố: Bản chất công việc, Đồng nghiệp, Tiền lương, Sự giám sát, Sự thăng tiến Trần Kim Dung (2005a, 2005b) đã bổ sung thêm hai yếu tố: Phúc lợi xã hội và Môi trường làm việc vào mô hình JDI ban đầu

và gọi là Chỉ số mô tả công việc điều chỉnh (AJDI- Adjusted Job Descriptive Index)

Sự hài lòng công việc còn được đánh giá dựa trên chất lượng dịch vụ nội bộ (ISQInternal Service Quality) (Heskett và các cộng sự, 1994; Tsai và Jui-Ho, 2004) Sasser và Arbeit (1976) là những người đầu tiên nghiên cứu và xem xét nhân viên của Cơ quan với tư cách là những khách hàng nội bộ của doanh nghiệp Hallowell

và các cộng sự (1996) đã đề cập đến mối quan hệ chặt chẽ giữa chất lượng dịch vụ nội bộ doanh nghiệp và sự hài lòng của nhân viên trong công việc, từ đó cho thấy mối liên hệ quan trọng giữa hai yếu tố này Frederick và Mukesh (2001) định nghĩa chất lượng dịch vụ nội bộ chính là môi trường bên trong doanh nghiệp, là toàn bộ những sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho nhân viên của mình

2.1.2.2 Tầm quan trọng của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Đội ngũ nhân viên luôn được xem là nguồn tài nguyên quý nhất của một doanh nghiệp Đội ngũ nhân viên giỏi sẽ là một lợi thế cạnh tranh lớn nhất với bất

kỳ tổ chức nào Do vậy, các tổ chức dù là hoạt động vì mục đích lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều có các kế hoạch chiến lược để đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ nhân viên của mình Song hành đó, các tổ chức cũng luôn chú trọng đến việc

duy trì được đội ngũ nhân viên ổn định, hài lòng với công việc

Meyer và Allen (1991) đã xác định cam kết của tổ chức như một kết nối cảm xúc cao mà ở đó nhân viên cảm thấy hài lòng với các mục tiêu và giá trị của tổ chức, nhân viên lựa chọn tham gia vào các hoạt động của tổ chức mình Kahn (1992) trước đó đã giải thích rằng mức độ hài lòng có thể dẫn đến kết quả tích cực cho cả cá nhân (chất lượng công việc) và các tổ chức (năng suất) Harter và cộng sự (2002) tin rằng sự hài lòng của nhân viên luôn có mối quan hệ với kết quả kinh doanh tốt Bates (2004) chỉ ra rõ sự hài lòng của nhân viên có thể được áp dụng để

dự đoán kết quả hiệu năng của nhân viên và thành công của tổ chức Alan M.Saks

và cộng sự (2006) cho rằng sự hài lòng của nhân viên liên quan đến những tính cách nội tâm, theo đó nhân viên sẽ thể hiện tốt và hài lòng với công việc khi họ có thái

độ tích cực đối với công việc, đồng nghiệp và bản thân họ cũng như xem xét nghiên cứu đến lĩnh vực này và phát hiện ra rằng sự hài lòng sâu sắc của nhân viên ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh tích cực của các tổ chức trong nhiều khía cạnh, chẳng hạn như sự hài lòng trong công việc, cam kết của tổ chức, tỷ lệ nghỉ việc và hành vi của nhân viên Jack và Welch (2006) cũng có quan điểm cho rằng sự thành

công của bất kỳ doanh nghiệp nào đều cần đến sự hài lòng của nhân viên, sự tin tưởng của nhân viên vào các mục tiêu của tổ chức

Ngoài ra, duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, 2009,

tr 235) Đánh giá chung, kết quả và hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của người lao động được quy đinh bởi năng lực, điều kiện làm việc và mức độ động viên (Nguyễn Hữu Lam, Hành vi tổ chức, 2012, tr 115) theo đó việc duy trì sự hài lòng của nhân viên là nhiệm vụ quan trọng có ảnh hưởng quyết định sự thành công của tổ chức

2.1.2.3 Các thành phần của sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

Mỗi nhà nghiên cứu có những định nghĩa khác nhau về sự hài lòng với công việc, do vậy mà có những thành phần khác nhau để đo lường khái niệm này:

Theo Smith và cộng sự (1969), sự thỏa mãn trong công việc là thái độ nhận thức của người nhân viên đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc, và được

đo lường bởi 5 yếu tố sau: (1) Bản chất công việc, (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến,

(3) Cấp trên, (4) Đồng nghiệp, (5) Tiền lương

Trong khi Mowday, Porter và Steer (1979) đã đề xuất 3 thành phần của sự hài lòng như sau:

(1) Sự gắn bó hay nhất quán (Identification): Có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu, giá trị của tổ chức

(2) Lòng trung thành (Loyalty): Mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức

(3) Sự dấn thân (Involvement): Dấn thân vào các hoạt động của tổ chức, và luôn cố gắng tự nguyện vì tổ chức

Meyer and Allen (1991) lại đề xuất 3 thành phần hài lòng là:

(1) Sự hài lòng vì tình cảm (Affective): Cảm xúc gắn bó, đồng nhất và dấn thân vào trong tổ chức

(2) Sự hài lòng để duy trì (Comtinuance): Nhân viên nhận thấy sẽ mất mát chi phí khi rời tổ chức

(3) Sự hài lòng vì đạo đức (Normative): Cảm giác có nghĩa vụ tiếp tục công việc

Schemerhon (1993) “định nghĩa sự thỏa mãn công việc là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau trong công việc của nhân viên Ông nhấn mạnh nguyên nhân của sự thỏa mãn trong công việc bao gồm các yếu tố: (1) Vị trí công việc; (2) Sự giám sát của cấp trên; (3) Mối quan hệ với đồng nghiệp; (4) Nội dung công việc; (5) Sự đãi ngộ; (6) Các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức.”

Bên cạnh đó, Yasmin (2011) mới đây lại đề xuất 4 thành phần ảnh hưởng đến hài lòng:

(1) Sự công nhận (Recognition) bao gồm sự công nhận chính thức và không chính thức Sự công nhận không chính thức là những cử chỉ đơn giản như là một cái

vỗ nhẹ để tỏ lòng biết ơn, ghi nhận khi làm tốt công việc và một thông điệp ngắn chuyển tải ý nghĩa cảm ơn như một nhu cầu cơ bản của sự công nhận Sự công nhận chính thức đề cập đến hiệu suất dựa trên giải thưởng, sự công nhận đối với nhân viên mới

(2) Sự phát triển nghề nghiệp (Career development) là chuỗi hoạt động suốt đời mà nó đóng góp để tìm kiếm, thiết lập, thành công và hoàn thành nghề nghiệp của một nhân viên

(3) Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống (Work-life balance) là những phúc lợi hỗ trợ cho nhân viên trong việc hòa nhập công việc và trách nhiệm cuộc sống Những chương trình cân bằng cuộc sống gồm: những kỳ nghỉ, dịch vụ cá nhân như chăm sóc trẻ em, người già và thời gian làm việc bên ngoài

(4) Phúc lợi (Benefits) là sự đền đáp trực tiếp chính thức và không chính thức đối với việc tiếp tục làm việc tại tổ chức Những phúc lợi ảnh hưởng đến nhân viên giúp hài lòng hơn với công việc

Còn theo Rizwan và Yasin (2011) lại đề xuất 4 thành phần ảnh hưởng đến hài lòng là: (1) Cơ hội thăng tiến (Better employment opportunity); (2) Sự tham gia công việc (Job involvement); (3) Môi trường làm việc (Working environment); (4) Chế độ đãi ngộ (Incentives)

Herzberg (1959, theo Hong T.T & ctg 2011) cho rằng có 2 nhóm nhân tố có liên quan với sự thỏa mãn trong công việc của người lao động: nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì

(1)"Các nhân tố động viên có liên quan đến sự thỏa mãn gồm: thành tựu, sự công nhận, bản chất công việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến, và triển vọng phát triển.”

(2)"Các nhân tố duy trì gồm: chính sách Cơ quan, phương pháp giám sát của cấp trên, hệ thống phân phối lương bổng, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, vị trí công việc và sự đảm bảo công việc.”

2.1.3 Tổng quan nghiên cứu trong và ngoài nước

2.1.3.1 Một số nghiên cứu ngoài nước

Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) về “Mức độ ảnh hưởng của những nhân tố tác động lên sự hài lòng của người lao động kỹ thuật cao thuộc các Cơ quan viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi” Để làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu, tác giả

đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát người lao động đang làm việc kỹ thuật cao thuộc các Cơ quan viễn thông, tác giả sử dụng sáu nhân tố để đo lường sự thõa mãn của người lao động bao gồm:

“(1) Sự hỗ trợ của cấp trên; (2) Cơ hội đào tạo và phát triển; (3) Cơ hội thăng tiến; (4) Đặc điểm công việc; (5) Thu nhập; (6) Phúc lợi,”kết hợp sử dụng thang đo ba thành phần hài lòng với công việc của Mayer và Allen bao gồm hài lòng vì tình cảm; hài lòng vì lợi ích và hài lòng vì đạo đức để đo lường mức độ hài lòng của người lao động với công việc Kết quả cho thấy bốn yếu tố: sự hỗ trợ của cấp trên, đặc điểm công việc, thu nhập và phúc lợi có ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng và tổ chức của người lao động

Nghiên cứu của Alan M Saks và cộng sự (2006) về “Tiền đề và kết quả của

sự hài lòng nhân viên” cũng đề cập đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động với doanh nghiệp với sáu biến độc lập gồm:”(1) Đặc điểm công việc; (2) Khen thưởng và công nhận; (3) Sự hỗ trợ từ tổ chức; (4) Sự hỗ trợ từ cấp trên; (5) Công bằng phân phối; (6) Công bằng thủ tục”và bốn biến phụ thuộc gồm: thỏa mãn công việc, cam kết tổ chức, ý định rời bỏ, thành viên trung thành Kết quả cho thấy sự hài lòng của người lao động có ý nghĩa rất lớn đến sự phát triển của tổ chức

Nghiên cứu của Yvonne G Thompson (2009) về “Nâng cao sự hài lòng của người lao động tại Cơ quan ở Manitoba, Canada” Mục đích của nghiên cứu là xây

dựng một sự hiểu biết tốt hơn về nhân cách của nhân viên trở nên hài lòng và xác định các yếu tố lãnh đạo cụ thể tăng cường hài lòng, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để phân tích với mục tiêu là cải thiện sự phát triển kinh tế, năng lực và tính bền vững cho các Cơ quan ở Manitoba, Canada trước thách thức phải đối mặt với tình trạng thiếu hụt lao động, hiệu suất làm việc và tinh thần cam kết của nhân viên thấp Kết quả cho thấy việc tạo mối quan hệ tích cực; cung cấp cơ hội thách thức thông qua các sáng kiến thay đổi; lãnh đạo đích thực và có cơ hội đóng góp có ảnh hưởng đến sự hài lòng của người lao động

Nghiên cứu của Jessica Xu và Helena Cooper Thomas (2011) về “Làm thế nào

để nhà lãnh đạo có được sự hài lòng cao từ người lao động tại một tổ chức bảo hiểm lớn ở New Zealand” Với mục tiêu nhằm điều tra các bằng chứng chứng minh cho liên kết giữa lãnh đạo với sự hài lòng nhân viên-lãnh đạo là một tiền đề quan trọng cho sự hài lòng của người lao động Nghiên cứu này thể hiện mối quan hệ giữa vị trí lãnh đạo với sự hài lòng, mối quan hệ giữa hành vi của lãnh đạo và sự hài lòng, mối quan hệ giữa sở hữu và sự hài lòng Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng với dữ liệu thứ cấp từ các báo cáo trực tiếp Một nghiên cứu được tiến hành đầu tiên (n = 236), trong đó các ý kiến phản hồi sử dụng công cụ JRA 360 là yếu tố phân tích Sau đó, một phân tích liên kết (n = 178) đã được tiến hành để thiết lập các mối quan hệ của các yếu tố lãnh đạo với nhân viên đo lường sự tham gia của JRA Kết quả nghiên cứu này nổi lên ba yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng: hỗ trợ đồng đội, thực hiện có hiệu quả và điều kiện làm việc Trong đó yếu tố hỗ trợ đồng đội là quan trọng nhất

Michelle Botterweck (2007) cũng tiến hành nghiên cứu các yếu tố tác động lên

sự gắn kết của nhân viên với công việc Nghiên cứu này tập trung phân tích quan hệ giữa động lực làm việc và sự gắn kết Sự gắn kết của nhân viên được thể hiện qua lòng trung thành và sự cống hiến với công việc Các yếu tố được xem xét tác động đến sự gắn kết gồm: Nhận thức về kỹ năng; Nhận thức về mạng lưới xã hội; Nhận thức về cơ hội phát triển cá nhân; Nhận thức về sự gần gũi trong quản lý Mẫu nghiên cứu gồm 66 nhân viên thuộc các doanh nghiệp vừa và nhỏ Nghiên cứu xây dựng dựa trên mô hình của Meyer & Allen (1991) và Hackman & Oldham (1975)

Kết quả cho thấy nhóm các yếu tố tạo ra động lực nội tại có tác động mạnh mẽ đến

sự gắn kết giữa nhân viên và tổ chức

Nghiên cứu của Vandenberghe & Tremblay (2008) về ảnh hưởng của sự thỏa mãn thu nhập đến sự hài lòng với công việc Tác giả sử dụng thang đo thỏa mãn thu nhập PSQ của Heneman & Schwab (1985) phối hợp cùng thang đo gắn kết với công việc của Meyer (1993) Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự tác động rất lớn cùng chiều của Mức lương, Phúc lợi, Cơ chế tăng lương đến sự gắn kết của nhân viên đối với công việc Mẫu nghiên cứu gồm mẫu lấy cho ngành dược (gồm các trình dược viên làm cho các Cơ quan dược) và mẫu lấy cho đa ngành (gồm các nhân viên ở nhiều doanh nghiệp khác nhau)

2.1.3.2 Một số nghiên cứu trong nước

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với công việc” Để làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu, tác giả

đã sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu thực hiện phân tích nhân tố khẳng định (CFA), dùng thang đo thỏa mãn công việc JDI – Job Descriotive Index gồm 5 yếu tố: (1) Bản chất công việc; (2) Tiền lương; (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (4) Đồng nghiệp; (5) Lãnh đạo, đồng thời bổ sung thêm hai yếu tố: phúc lợi và điều kiện làm việc Kết hợp sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với công việc: sự nỗ lực, tự hào, lòng trung thành Kết quả sau kiểm định còn lại bốn nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là tiền lương, đồng nghiệp, lãnh đạo và cơ hội thăng tiến

Nghiên cứu của Hồ Huy Tựu và Phạm Hồng Liêm (2012) về “Khám phá các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với Cơ quan Du lịch Khánh Hòa”

“Nghiên cứu sử dụng thang đo chỉ số mô tả công việc (JDI) đã được điều chỉnh ở thị trường Việt Nam, được đánh giá bằng công cụ Cronbach’s Alpha, phương pháp phân tích nhân tố EFA và phân tích hồi quy cho thấy”sự gắn bó được đo lường bằng

ba yếu tố: (1) Nỗ lực; (2) Tự hào; (3) Trung thành Kết quả nghiên cứu cho thấy sự gắn bó của nhân viên chịu tác động của các yếu tố: sự hài lòng công việc, phù hợp mục tiêu, kiến thức, hỗ trợ của tổ chức và thương hiệu của tổ chức

Nghiên cứu của Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) về “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động tại Cơ quan Cổ phần Đông Á,

Khánh Hòa”.”Để làm sáng tỏ mục tiêu nghiên cứu, nhóm tác giả đã dùng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đánh giá độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA được sử dụng để sàn lọc”và rút trích các nhân tố đạt yêu cầu với mẫu nghiên cứu là 200 cán bộ công nhân viên tại Cơ quan

Cổ phần Đông Á, Khánh Hòa Kết quả sau khi kiểm định còn lại ba nhân tố tác động đến sự gắn kết của nhân viên là cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ đãi ngộ, lương thưởng và hệ thống bảng mô tả công việc cập nhật

Nghiên cứu của Tình & ctg (2012) về “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến

sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp” đã ứng dụng lý thuyết động viên của F.W Taylor (1915), Herzberg (1976),”lý thuyết về nhu cầu của Abraham Maslow (1943) để xây dựng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp Các yếu tố được quan tâm đó là thu nhập, mục tiêu nghề nghiệp, điều kiện làm việc, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất Kết quả nghiên cứu có được từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các tổ chức trong việc xây dựng các chiến lược và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn nguồn nhân lực trẻ cho tổ chức của mình

Ngày nay,”với sự xuất hiện ngày càng nhiều các Cơ quan đã làm thiếu hụt nguồn nhân lực trong ngành thương mại và làm cho thị trường lao động nóng hơn làm xuất hiện nhân viên đưa ra các yêu cầu để họ có thể thỏa mãn, trung thành và gắn kết với doanh nghiệp Một số thì coi thu nhập là yếu tố quan trọng hàng đầu trong lựa chọn việc làm, một số khác thì mong muốn có cơ hội học hỏi, phát triển bản thân…”Theo quan điểm của tác giả, tùy theo mục tiêu gắn kết là để làm gì thì các yếu tố sẽ thay đổi cho phù hợp với tình hình thực tiễn Chẳng hạn, nếu tôi gắn kết để bản thân tôi có thể tồn tại được thì yếu tố sẽ là duy trì và giá trị, nếu tôi gắn kết vì tổ chức chứ không vì bản thân thì thành phần sẽ là đạo đức, tình cảm và có thể thêm gắn bó, trung thành, dấn thân hay phục tùng…

Thông qua lý luận chung về mối liên hệ giữa yếu tố động viên với sự gắn kết của tổ chức, kết hợp với các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết như đã trình bày ở trên cộng với đặc điểm tình hình kinh tế, xã hội như hiện nay cũng như yêu cầu của

nhân viên của Cơ quan, theo quan điểm của tác giả thì gắn kết có thể ảnh hưởng bởi các yếu tố là:

(1) Quan hệ lãnh đạo

(2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến

(3) Tiền lương - Phúc lợi

(4) Đồng nghiệp

(5) Môi trường làm việc

(6) Sự đảm bảo công việc

(7) Bản chất công việc

(8) Văn hóa tổ chức

Hệ thống các cơ sở lý thuyết và thang đo nhân tố trước đây đánh giá sự hài lòng của người lao động đối với công việc cho thấy khái niệm”“Sự hài lòng của người lao động đối với công việc””là một khái niệm xã hội học, mang ý nghĩa trừu tượng và chịu tác động của nhiều nhân tố khác nhau

Bảng 2.1 Cơ sở hình thành 8 thang đo nhân tố trong mô hình

Thứ

X1 Quan hệ lãnh đạo “Heberg (1959); Edwin Locke (1976); khảo sát

SHRM (2009); Nguyễn Cao Anh (2011), Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)”

X2 Cơ hội đào tạo và

thăng tiến

“Smith, Kendall Và Hulin (1969); Weiss (1967), Edwin Locke (1976); khảo sát SHRM (2009); Andrew (2002); Tom (2007); Nguyễn Cao Anh (2011)”

X3 Tiền lương và phúc

lợi

“Heberg (1959); Smith, Kendall Và Hulin (1969); Weiss (1967), Edwin Locke (1976); Keith & John (2002); khảo sát SHRM (2009); Nguyễn Cao Anh (2011), Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)”

X4 Đồng nghiệp “Smith, Kendall Và Hulin (1969); Edwin Locke

(1976); khảo sát SHRM (2009); Andrew (2002); Tom (2007); Nguyễn Cao Anh (2011)”

X5 Môi trường làm việc “Heberg (1959); Weiss (1967); khảo sát SHRM

(2009); Nguyễn Cao Anh (2011)”

X6 Sự đảm bảo công

việc

“Heberg (1959); Smith, Kendall Và Hulin (1969); Edwin Locke (1976), khảo sát SHRM (2009); Nguyễn Cao Anh (2011), Nguyễn Thị Kim Ánh (2010)”

X7 Bản chất công việc “Weiss (1967), Edwin Locke (1976); khảo sát

SHRM (2009); Nguyễn Cao Anh (2011)”

X8 Văn hóa tổ chức “Heberg (1959); Weiss (1967); khảo sát SHRM

(2009); Nguyễn Cao Anh (2011)”

Nguồn: Tác giả tổng hợp 2018

“Từ việc xem xét chọn lọc những nghiên cứu thực nghiện trước đây và những nét đặc thù của người lao động tại địa phương,”trên cơ sở đó luận văn “ Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viện ngành thống kê 3 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long” với 8 thành phần liên quan đến công việc

2.2 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ĐỀ XUẤT VÀ GIẢ THUYẾT

2.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ cơ sở khoa học của các học thuyết và qua các kết quả nghiên cứu về gắn kết có mô hình nghiên cứu rõ ràng của các nghiên cứu trước đây về gắn kết Tác giả

đề xuất mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: tác giả đề xuất

Trong nghiên cứu này, tác giả sẽ kiểm định các giả thuyết như sau:

H1: “Yếu tốQuan hệ lãnh đạo tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H2: “Yếu tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H3: “Yếu tố Tiền lương và phúc lợi tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H4: “Yếu tố Đồng nghiệp tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H5: “Yếu tố Môi trường làm việc tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H6: “Yếu tố Sự đảm bảo công việc tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H7: “Yếu tố Bản chất công việc tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

H8: “Yếu tố Văn hóa tổ chức tỷ lệ thuận với sự hài lòng với công việc.”

2.2.2 Các giả thuyết nghiên cứu

“Từ nền tảng lý thuyết và các nghiên cứu trước, tác giả đưa ra các giả thuyết dựa vào mô hình nghiên cứu Trần Kim Dung (2005) là mô hình gốc Trong tổ chức, người lao động luôn quan tâm đến những lợi ích mà họ nhận được như tiền lương, công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến ”Vì vậy, nếu người lao động thỏa mãn với mong muốn của họ thì mức độ hài lòng với công việc sẽ lâu dài

(1) Yếu tố quan hệ lãnh đạo

Dale Camegie đã phối hợp với công việc MSW Research thực hiện nghiên cứu

về những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hài lòng của đội ngũ (team engagement) Một lần nữa, mối quan hệ giữa nhân viên và người quản lý trực tiếp vẫn giữ vai trò quyết định đối với mức độ hài lòng giữa nhân viên và tổ chức Kết quả nghiên cứu được công bố vào tháng 10 năm 2012 từ phản hồi của 1.500 nhân viên tại Hoa Kỳ đi đến kết luận rằng “Thái độ và hành động của người giám sát trực tiếp có thể làm gia tăng sự hài lòng của nhân viên hoặc tạo ra môi trường làm giảm

sự hài lòng này” Theo Dung (2005), Crawford (2005), Yosef (2000) thì quan hệ giữa cấp quản lý trực tiếp và nhân viên rất quan trọng Đây chính là yếu tố quyết định sự gắn bó với công việc, ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất làm việc của nhân viên Niềm tin vào khả năng lãnh đạo, khả năng dẫn dắt tổ chức đi đúng hướng cũng như sự thường xuyên chia sẻ thông tin của tổ chức đối với nhân viên cũng là một yếu tố chủ chốt dẫn đến sự hài lòng Từ đó, ta đưa giả thuyết:

H 1 : ” Yếu tố hỗ trợ của cấp trên quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

(2) Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến

“Đào tạo (training) là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Thăng tiến (promotion) là việc di chuyển lên vị trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức Đào tạo trong đề tài này được nhóm chung với thăng tiến do đào tạo thường nhằm mục đích cuối cùng là được thăng tiến hoặc nâng cao khả năng, hiệu quả làm việc của nhân viên Theo Schmidt (2007), Dung (2005) đánh giá cao tầm quan trọng của đào tạo và thăng tiến trong tổ chức Kết quả nghiên cứu cho thấy sự thỏa mãn với đào tạo - thăng tiến trong công việc có quan

hệ rõ rệt, tích cực với sự thỏa mãn công việc nói chung Khi một tổ chức có chính sách đào tạo và thăng tiến rõ ràng sẽ khiến các nhân viên hành động tích cực, nỗ lực trong công việc được giao, tăng cường nâng cao nghiệp vụ Chính môi trường có sự thăng tiến phát triển rõ rệt sẽ ảnh hưởng mạnh đến sự duy trì nhân viên với công việc.”Từ đó, ta đưa giả thuyết:

H 2 : ” Yếu tố cơ hội đào tạo và thăng tiến quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

(3) Yếu tố tiền lương và phúc lợi

Những người khác nhau giả định về lương và đãi ngộ khác nhau Chế độ lương và phúc lợi có thể được định nghĩa là lợi ích thanh toán tiền cho nhân viên khi họ làm việc cho Cơ quan Nhân tố này được Bidyut và Mukulesh (2014) xem xét ở các khía cạnh liên quan đến cảm nhận của nhân viên trong việc trả lương và những đãi ngộ tương xứng với kết quả làm việc Mối quan hệ giữa tiền lương/đãi ngộ và sự hài lòng của công việc đã được chỉ ra trong hầu hết các nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc trong nhiều năm qua Mặc dù các nghiên cứu đầu tiên cho rằng tiền lương không là một yếu tố dự báo quan trọng của sự hài lòng đối với công việc (Hertzberg, 1957), nhưng các nghiên cứu sau này đã bắt đầu cho rằng tiền lương là một yếu tố giúp tăng lên điểm nào đó trong sự nghiệp của một nhân viên (Hertzberg, 1968) Đến năm 1970, tiền lương/đãi ngộ được xem như là một yếu tố quan trọng trong sự hài lòng công việc, hài lòng với Cơ quan.”Tiền lương thường được coi là giá cả sức lao động (Dung, 2005) Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên cơ sở thỏa thuận bằng hợp đồng lao động”(Liêm, 2011) Từ đó, ta đưa giả thuyết:

H 3 : ” Yếu tố tiền lương và phúc lợi quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

(4) Yếu tố đồng nghiệp

“Đối với phần lớn các công việc thì thời gian các nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn là làm việc với cấp trên.”Dung (2005) cho rằng nhân viên sẽ tự hào, mong muốn ở lại cùng tổ chức khi tổ chức có hình ảnh tốt đẹp trong công chúng và đối xử tốt với nhân viên Điều này đòi hỏi cần có một mối quan hệ tốt tại nơi làm việc và đó là mối quan hệ giữa các nhân viên với nhau Theo Hill (2008), Bellingham (2004) cũng khẳng định rằng “nhân viên cần có sự hỗ trợ từ đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với động nghiệp, đồng thời nhân viên phải tìm thấy sự tận tâm với công việc từ đồng nghiệp

để công việc đạt kết quả tốt nhất.” Mối quan hệ giữa nhân viên với đồng nghiệp của

họ tác động sự hài lòng đối với công việc Từ đó, ta đưa giả thuyết:

H 4 : Yếu tố đồng nghiệp quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc

(5) Yếu tố môi trường làm việc

“Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến an toàn vệ sinh nơi làm việc như là văn phòng làm việc, máy móc trang thiết bị hỗ trợ, phòng y tế, phòng họp có được đảm bảo an toàn Môi trường làm việc luôn được nhân viên quan tâm, môi trường làm việc tốt là nhân tố giúp cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ tốt Môi trường làm việc là sự kết hợp của những yếu tố xung quanh nhân viên, có tác động đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của nhân viên Nhân viên thích làm việc trong môi trường làm việc an toàn và thân thiện.”Từ đó, ta đưa ra giả thuyết:

H 5 : ” Yếu tố môi trường làm việc quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

(6) Yếu tố sự đảm bảo công việc

Sự đảm bảo công việc là cơ hội mà một nhân viên sẽ tiếp tục công việc của mình; một người có công việc sẽ có một khả năng nhỏ trở thành thất nghiệp nếu công việc của mình có một mức độ cao của sự đảm bảo công việc (Ruvio và Rosenblatt, 1996) Còn theo Green và Tsitsianis (2005), Benz và Frey (2008) thì cả hai nội dung công việc sự đảm bảo công việc được cho rằng ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc chung của nhân viên Nghiên cứu của Muhammad Hassan và cộng

sự (2011) về ngành công nghiệp da của Pakistan cho rằng có một mối tương quan tích cực giữa sự hài lòng của nhân viên, duy trì sự đảm bảo công việc Một nhân viên cần có sự đảm bảo công việc Từ đó, ta đưa ra giả thuyết:

H 6 : ” Yếu tố sự đảm bảo công việc quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

(7) Yếu tố bản chất công việc

“Bản chất công việc liên quan đến những thách thức công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thú vị khi thực hiện công việc Trong nghiên cứu của Dung (2005) đã cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ của thực tế công việc đến sự thỏa mãn chung và sự hài lòng của nhân viên Một công việc thú vị, có

nhiều cơ hội, thách thức để người lao động có sự say mê, hài lòng lâu dài với công việc, với những công việc mình đang làm Theo Yousef (2000), Bellingham (2004) cho rằng một công việc mang lại sự thỏa mãn nói chung, tăng cường sự hài lòng của nhân viên với công việc khi thiết kế công việc đó thỏa mãn các yếu tố sau: sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ được quy trình thực hiện công việc, công việc có tầm quan trọng nhất định đối với công việc, công việc cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định và chịu trách nhiệm khi thực hiện quyền đó, công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá từ cấp trên Một khi thực hiện tốt các điều trên thì sẽ có sự hài lòng của nhân viên đối với công việc.”Từ đó, ta đưa ra giả thuyết:

H 7 : ” Yếu tố bản chất công việc quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

(8) Yếu tố văn hóa tổ chức

“Văn hóa tổ chức có thể được xem như là một hệ thống bao gồm các giá trị, niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử.”Tất cả hình thành nên bản sắc riêng của

tổ chức, và tạo ra những khuôn mẫu trong hành vi ứng xử của mỗi cá nhân trong tổ chức ấy Văn hóa tổ chức còn được thể hiện qua việc chia sẻ, giúp đỡ nhau, học hỏi nhau, đồng thuận với nhau, cũng có thể đó là việc các cá nhân học cách đối phó với các vấn đề xảy ra để thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập với môi trường bên trong Tất cả những điều này sẽ là cẩm nang cho các thành viên mới của

tổ chức biết cách hội nhập (Trích dẫn từ Ooi Keng Boon và Veeri Arumugam, 2006) Văn hóa tổ chức còn là một yếu tố quyết định quan trọng trong việc thúc đẩy

cá nhân hài lòng với công việc (Zain, Ishak và Ghani, 2009) hay nói cách khác là văn hóa tổ chức có mối quan hệ với ý thức hài lòng của nhân viên đối với công việc

và được khẳng định lại trong nghiên cứu của Lok và Crawford vào năm 1999, năm

2001 và năm 2003 Từ đó, ta đưa ra giả thuyết:

H 8 : ” Yếu tố văn hóa tổ chức quan hệ cùng chiều với sự hài lòng của nhân viên với công việc ”

Tóm tắt chương 2

Trong chương 2 tác giả đã nêu lên cơ sở khoa học của đề tài, nó được hình thành từ nhiều lý luận và đúc kết qua nhiều nghiên cứu từ trong và ngoài nước

Dựa vào các nghiên cứu trong và ngoài nước có liên quan đến đề tài nhằm đề ra

mô hình nghiên cứu phù hợp với điều kiện tại Cơ quan Mô hình nghiên cứu đề xuất với 8 yếu tố tác động đến sự hài lòng của người lao động với Cơ quan được đưa ra làm cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra Việc tìm hiểu những nội dung này sẽ là cơ sở vững chắc cho việc lý giải các vấn đề được phân tích ở các chương tiếp theo Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu được thực hiện để kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương này với mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng, đánh giá các thang đo lường những khái niệm nghiên cứu

3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

“Căn cứ vào quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và tổng hợp từ các nghiên cứu đi trước trong việc phân tích dữ liệu nghiên cứu định lượng,”tác giả tổng hợp các bước cần thiết trong việc thực hiện đề tài nghiên cứu như sau:

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Nguồn: tác giả nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu được thực hiện như sơ đồ nêu trên, bao gồm các bước cụ thể như: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu, nghiên cứu các khái niệm, lý thuyết và các nghiên cứu đi trước, trên cơ sở đó, tác giả tiến hành xây dựng các giả

thiết, xây dựng đề cương và thiết kế bảng khảo sát Từ đó,”tác giả tiến hành khảo sát thu thập dữ liệu và chạy kết quả phân tích cũng như đề xuất các kiến nghị nhằm nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên ngành thống kê.”

3.2 NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Tác giả tiến hành thảo luận nhóm chuyên gia bao gồm 10 người là các cán bộ

quản lý lâu năm của các cơ quan thống kê thuộc 03 tỉnh ĐBSCL (Chi tiết xem tại

Tác giả nêu một số câu hỏi để nhóm thảo luận Tiến hành thảo luận nhóm với

10 chuyên gia là những nhân viên đã có thâm niêm công tác ít nhất 05 năm ở cơ quan để chỉnh sửa nội dung thang đo cho phù hợp với thực tế cơ quan

Tác giả trình bày mô hình của mình áp dụng cho các cơ quan thống kê và sử dụng thang đo sự thỏa mãn với công việc của Trần Kim Dung (2005) về “thực hiện điều chỉnh và kiểm định thang đo ý thức hài lòng đối với công việc (Organizational commitment – OCQ) của Mowday & ctg (1979) vào điều kiện Việt Nam”

Để thực hiện việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến Sự hài lòng của nhân viên với công việc tại các cơ quan thống kê, tác giả đã thực hiện nghiên cứu các nhân tố bao gồm: (1) Hiệu quả công việc; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Thu nhập; (4) Quan hệ nơi làm việc; (5) Trao đổi thông tin; (6) Chính sách và quy trình làm việc; (7) Bản chất công việc; (8) Văn hóa tổ chức

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Sau khi thảo luận nhóm, các thành viên thống nhất đưa ra 8 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc và tác giả sử dụng nó làm mô hình nghiên cứu của mình Cụ thể: (1) Lãnh đạo gồm 4 biến quan sát; (2) Đào tạo và thăng tiến gồm 4 biến quan sát; (3) Thu nhập gồm 5 biến quan sát; (4) Đồng nghiệp gồm 4 biến quan sát; (5) Môi trường làm việc gồm 4 biến quan sát; (6) Sự đảm bảo công việc gồm 4 biến quan sát; (7) Bản chất công việc gồm 4 biến quan sát; (8) Văn hóa tổ chức gồm 3 biến quan sát và một biến phụ thuộc là Sự hài lòng gồm 3 biến quan sát

Tương ứng với mỗi nhóm nhân tố là các thang đo cụ thể nhằm khảo sát, đánh giá từ mức độ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý và được trình bày trong bảng dưới đây

Bảng 3.1: Các thang đo thuộc các nhân tố trong mô hình nghiên cứu

Hiệu quả công việc (LD)

1 “Lãnh đạo sẵn sàng hỗ trợ trong công việc”

2 “Lãnh đạo quan tâm đến cuộc sống nhân viên”

3 “Lãnh đạo biết động viên tinh thần làm việc của nhân viên”

4 “Lãnh đạo biết lắng nghe và tiếp thu ý kiến của nhân viên”

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (TT)

5 “Nhân viên có cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp”

6 “Nhân viên có cơ hội được bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ”

7 “Nhân viên được cử đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ”

8 “Nhân viên được đối xử công bằng trong cơ hội”

Thu nhập (PL)

9 “Các chương trình phúc lợi của Cơ quan rất tốt”

10 “Mức trả lương phù hợp với năng lực của nhân viên”

11 “Mức lương đảm bảo mức sống của nhân viên”

12 “Cơ quan luôn tuân thủ đầy đủ các chính sách về bảo hiểm xã hội và bảo hiểm y tế”

13 “Cơ quan luôn tạo điều kiện cho Anh, Chị được nghỉ phép, nghỉ bệnh khi có nhu cầu.”

Đồng nghiệp (DN)

14 “Đồng nghiệp vui vẻ, thoải mái, hòa đồng và dễ chịu”

15 “Đồng nghiệp cạnh tranh công bằng và lành mạnh”

16 “Đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc”

Môi trường làm việc (MT)

17 “Máy móc trang thiết bị hiện đại”

18 “Văn phòng làm việc khang trang, sạch sẽ”

19 “Bảo đảm các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động”

20 “Thời gian làm việc được sắp xếp hợp lý”

Sự đảm bảo công việc (DB)

21 “Cơ quan hoạt động hiệu quả”

22 “Vị trí công việc tương đối ổn định”

23 “Công việc được sắp xếp phù hợp với bản thân”

24 “Anh/ Chị được ký hợp đồng lao động đúng quy định”

Bản chất công việc (CV)

25 “Công việc rất thú vị và phù hợp với chuyên môn”

26 “Công việc có nhiều cơ hội thách thức”

27 “Công việc phát huy được năng lực của nhân viên”

28 “Công việc tích lũy nhiều kinh nghiệm kỹ năng thực tiễn”

Văn hóa tổ chức (VH)

29 “Văn hóa Cơ quan tốt đẹp”

30 “Hành vi ứng xử trong Cơ quan nề nếp, lịch sự”

31 “Yêu thương và giúp đỡ nhau là truyền thống của Cơ quan”

Sự hài lòng của nhân viên (HL)

32 “Nhân viên cảm thấy tự hào là một phần của Cơ quan”

33 “Nhân viên gắn bó trọn đời với Cơ quan”

34 “Nhân viên sẵn sàng nỗ lực hết mình để giúp tổ chức thành công”

Nguồn: Tác giả tổng hợp

3.3 NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1 Thang đo

Nội dung Bảng câu hỏi dự kiến gồm 3 phần chính như sau:

Phần I: Giới thiệu mục đích nghiên cứu (Chi tiết xem tại Phụ lục 2)

Phần II: Bao gồm những câu hỏi về thông tin đối tượng khảo sát (Chi tiết xem

tại Phụ lục 2)

Phần III: Bao gồm những câu hỏi về các nhân tố Đánh giá hiệu quả công việc,

Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Thu nhập , Đồng nghiệp, Môi trường làm việc, Sự