Những yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó đối với tổ chức: Nghiên cứu trường hợp công chức, viên chức hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An

Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu các yếu tố: Môi trường làm việc, Cơ hội thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên và Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó

chức Nghiên cứu trường hợp công chức, viên chức hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An” là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực, do chính tác giả thu thập, phân tích và chưa từng được ai công bố trong

bất kỳ công trình khoa học nào khác

H ọc viên thực hiện

Tr ần Hải Tuấn

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH VẼ VÀ HỘP

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng nghiên cứu 3

1.4 Phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu 4

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 4

1.5.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng 4

1.6 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 6

2.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu 6

2.1.1 Các nghiên cứu trong nước 6

2.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới 8

2.2 Sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (Ogranizational commitment) 12

2.2.1 Định nghĩa 12

2.2.2 Vai trò của sự gắn bó đối với tổ chức 15

2.3 Môi trường làm việc (Working environment) 18

2.3.1 Định nghĩa 18

2.3.2 Vai trò của môi trường làm việc đối với sự gắn bó 20

2.4.2 Vai trò của cơ hội thăng tiến đối với sự gắn bó 22

2.5 Mối quan hệ với cấp trên (Relationships with superiors) 24

2.5.1 Định nghĩa 24

2.5.2 Vai trò của mối quan hệ với cấp trên đối với sự gắn bó 24

2.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp (Relationships with colleagues) 25

2.6.1 Định nghĩa 25

2.6.2 Vai trò của mối quan hệ với đồng nghiệp của tổ chức đối với sự gắn bó 26 TÓM TẮT CHƯƠNG 2 28

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

3.1 Thang đo các biến 29

3.2 Phương pháp nghiên cứu 31

3.2.1 Nghiên cứu định tính 31

3.2.2 Nghiên cứu định lượng 32

3.3 Quy trình nghiên cứu 32

3.4 Xây dựng bảng câu hỏi 33

3.5 Thu thập dữ liệu 34

3.6 Kiểm tra làm sạch dữ liệu 35

3.7 Phân tích độ tin cậy (Cronbach Alpha) 37

3.8 Phân tích tương quan 38

3.9 Phân tích phương sai (ANOVA) 39

3.10 Phân tích hồi quy 39

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 40

CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

4.1.2 Mô tả mẫu 42

4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha 43

4.2.1 Thang đo về môi trường làm việc (MTLV) 43

4.2.2 Thang đo về cơ hội thăng tiến (CHTT) 44

4.2.3 Thang đo về mối quan hệ với cấp trên (MQHCT) 44

4.2.4 Thang đo về mối quan hệ với đồng nghiệp (MQHDN) 45

4.2.5 Thang đo về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức (SGB) 45

4.3 Phân tích tương quan 46

4.4 Phân tích phương sai (ANOVA) 47

4.4.1 Mối liên hệ giữa giới tính và sự gắn bó với tổ chức 47

4.4.2 Mối liên hệ giữa độ tuổi và sự gắn bó với tổ chức 48

4.4.3 Mối liên hệ giữa trình độ học vấn và sự gắn bó với tổ chức 49

4.4.4 Mối liên hệ giữa vị trí công tác và sự gắn bó với tổ chức 50

4.4.5 Mối liên hệ giữa thâm niên công tác và sự gắn bó với tổ chức 51

4.4.6 Mối liên hệ giữa kinh nghiệm công tác và sự gắn bó với tổ chức 52

4.5 Phân tích hồi quy 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 59

CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ CÁC KIẾN NGHỊ 61

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 61

5.1.1 Yếu tố môi trường làm việc 61

5.1.2 Yếu tố cơ hội thăng tiến 61

5.1.3 Yếu tố mối quan hệ với cấp trên 62

5.2.1 Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả 64

5.2.2 Xây dựng chính sách thăng tiến công khai, minh bạch 65

5.2.3 Xây dựng mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới 66

5.2.4 Xây dựng mối quan hệ giữa các đồng nghiệp 67

5.3 Các hạn chế 68 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

MQHCT Mối quan hệ với cấp trên

nghiệp

OC Organization commitment Sự gắn bó với tổ chức OCQ Organization Commitment Questionable Bảng câu hỏi về sự gắn kết

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó của

công chức, viên chức đối với tổ chức 28

Bảng 3.1 Thang đo các biến 29

Bảng 4.1 Tất cả các biến định lượng quan sát 41

Bảng 4.2 Đặc điểm của mẫu khảo sát của các biến định tính 43

Bảng 4.3 Cronbach’s alpha của thang đo về môi trường làm việc 44

Bảng 4.4 Cronbach’s alpha của thang đo về cơ hội thăng tiến 44

Bảng 4.5 Cronbach’s alpha của thang đo về mối quan hệ với cấp trên 44

Bảng 4.6 Cronbach’s alpha của thang đo về mối quan hệ với đồng nghiệp 45

Bảng 4.7 Cronbach’s alpha của thang đo về sự gắn bócủa công chức, viên chức với tổ chức 45

Bảng 4.8 Ma trận tương quan giữa các biến 46

Bảng 4.9 Thống kê mô tả 47

Bảng 4.10 Kiểm định phương sai 47

Bảng 4.11 Phân tích phương sai (ANOVA) 47

Bảng 4.12 Thống kê mô tả 48

Bảng 4.13 Kiểm định phương sai 48

Bảng 4.14 Phân tích phương sai (ANOVA) 49

Bảng 4.15 Thống kê mô tả 49

Bảng 4.16 Kiểm định phương sai 49

Bảng 4.17 Phân tích phương sai (ANOVA) 50

Bảng 4.18 Thống kê mô tả 50

Bảng 4.19 Kiểm định phương sai 50

Bảng 4.20 Phân tích phương sai (ANOVA) 51

Bảng 4.21 Thống kê mô tả 51

Bảng 4.22 Kiểm định phương sai 52

Bảng 4.23 Phân tích phương sai (ANOVA) 52

Bảng 4.26 Phân tích phương sai (ANOVA) 53

Bảng 4.27 Độ chấp nhận của biến Tolerance và hệ số phóng đại phương sai VIF 54 Bảng 4.28 Hệ số xác định R2 55

Bảng 4.29 Kiểm định sự phù hợp của mô hình hồi quy 56

Bảng 4.30 Phân tích ANOVAa 57

Hình 4.1 Biểu đồ Histogram 58

Hình 4.2 Đồ thị P - P Plot 58

Hình 4.3 Đồ thị Scatterplot 59

CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1 Lý do chọn đề tài

Đất nước ta đang trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội

nhập quốc tế, xây dựng, phát triển với quy mô ngày càng lớn Thực tiễn cho thấy,

sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều yếu tố, nhiều điều kiện nhưng chủ

yếu nhất vẫn là phụ thuộc vào nguồn lực con người Hơn bất cứ nguồn lực nào khác, con người luôn chiếm vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển Đội ngũ công chức, viên chức là những người trong bộ máy lãnh đạo, quản lý, điều hành đất nước, những người có trọng trách đặc biệt quan trọng trong hoạch định các chủ trương, chính sách, pháp luật về kinh tế - xã hội theo chủ trương, đường lối lãnh đạo

của Đảng và phù hợp với yêu cầu phát triển đất nước Công chức, viên chức cũng là

những người thực thi các chủ trương, chính sách pháp luật vào hoạt động hàng ngày

của mọi tổ chức, cá nhân làm cho nền kinh tế vận hành đồng bộ, nhịp nhàng như

một cỗ máy hoàn hảo Có thể thấy, thời gian gần đây có tình trạng công chức, viên

chức xin thôi việc ở các cơ quan Nhà nước nói chung và cơ quan hành chính cấp

tỉnh, tỉnh Long An nói riêng để đi làm ở các công ty, tổ chức bên ngoài.Hiện tượng này diễn ra ngày càng nhiều đã thu hút sự quan tâm của cả nhà quản lý lẫn dư luận

xã hội Hiện tượng công chức, viên chức xin ra khỏi cơ quan Nhà nước để đi làm ở bên ngoài có thể nói đã tạo nên dư luận khá mạnh mẽ trong khu vực công Bởi họ là

những người tài có uy tín về chuyên môn và giữ những vị trí quan trọng trong cơ quan Nhà nước Sự ra đi của họ có thể tạo nên sự nuối tiếc của lãnh đạo cấp trên,

của đồng nghiệp đối với những tài năng khi không đủ sức giữ chân họ, nhưng có thể gây nên tâm lý hoang mang, dao động cho những người ở lại trong cơ quan đó Nếu nhìn rộng ra toàn bộ nguồn nhân lực, có thể thấy đây là hiện tượng “chảy máu chất xám” ngay tại trong nước Nếu hiện tượng này trở thành xu thế phổ biến và lan rộng

sẽ ảnh hưởng đến nguồn nhân lực chất lượng cao trong các đơn vị hành chính Nhà nước nói chung và cơ quan hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An nói riêng, mà đó cũng là nguy cơ làm giảm hiệu quả quản lý nhà nước của tỉnh Long An, từ đó ảnh hưởng xấu đến sự phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Do đó, đối với các cơ quan

Nhà nước nói chung và cơ quan hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An nói riêng cần có các chế độ, chính sách phù hợp để động viên và giữ chân công chức, viên chức, phát huy năng lực sở trường, yên tâm công tác Ngoài chính sách về tiền lương, các

chế độ đãi ngộ, đào tạo, bồi dưỡng thì các yếu tố khác liên quan đến quản lý nhân

lực cũng không kém phần quan trọng như: Môi trường làm việc (“Môi trường làm

việc là điều kiện để cán bộ, công chức phát huy khả năng công tác”, Lý Thị Kim Bình - Học viện Hành chính/Tạp chí Tổ chức Nhà nước Số 11/2008), Cơ hội thăng

tiến, Mối quan hệ với cấp trên, Mối quan hệ với đồng nghiệp Ray (1987) đã quan sát thấy rằng “Trò chuyện về những căng thẳng trong công việc có thể mang lại cho nhân viên cảm nhận về tình bạn và tinh thần đồng đội, giúp tăng thêm giá trị ý nghĩa trong môi trường làm việc của họ”

Long An trở thành tỉnh có vị trí kinh tế cao trong vùng kinh tế trọng điểm vùng Đồng bằng sông Cửu Long và cả nước Là tỉnh có nhiều tiềm năng, lợi thế,

với diện tích rộng lớn 449.194,49 ha, gần 132,977 km biên giới giáp với Campuchia, tỉnh Long An luôn chú trọng trong việc khai thác, phát huy vai trò của kinh tế biên mậu, gắn với giữ vững quốc phòng an ninh, củng cố, phát triển quan hệ đối ngoại Vì vậy, vấn đề đặt ra là các cơ quan Nhà nước cần xem xét, đánh giá các

yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức để có hướng đi phù hợp

nhằm giữ chân nhân tài phục vụ trong cơ quan Nhà nước Hiện nay, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường và việc tham gia ngày càng rộng rãi của các tổ

chức xã hội vào các hoạt động của đời sống xã hội, thì các dịch vụ công do Nhà nước cung cấp vẫn luôn giữ được vai trò thiết yếu và quan trọng Xuất phát từ nhận

thức về tầm quan trọng của yếu tố con người trong việc bảo đảm hiệu quả hoạt động

của mọi tổ chức, Nhà nước ta cần quan tâm xây dựng đội ngũ công chức, viên chức

giỏi Đội ngũ công chức, viên chức giỏi là yếu tố cốt lõi trong việc nâng cao hiệu

quả cung cấp các dịch vụ công và thực hiện chức năng xã hội của Nhà nước

Từ các vấn đề nói trên, tôi chọn đề tài: “Những yếu tố ảnh hưởng đến sự

g ắn bó đối với tổ chức: Nghiên cứu trường hợp công chức, viên chức hành chính

c ấp tỉnh, tỉnh Long An” làm đề tài nghiên cứu Nghiên cứu này được thực hiện

nhằm mục đích tìm hiểu, đánh giá sự gắn bó của công chức, viên chức hành chính

cấp tỉnh, tỉnh Long An hiện nay Với dữ liệu nghiên cứu được có thể giúp cho các nhà quản lý trong cơ quan hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An có các định hướng, chính sách phù hợp nhằm giữ chân những công chức, viên chức phù hợp mà nhà

quản lý mong muốn họ gắn bó lâu dài với đơn vị

1 2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của đề tài là nghiên cứu các yếu tố: Môi trường làm việc, Cơ hội thăng tiến, Mối quan hệ với cấp trên và Mối quan hệ với đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó đối với tổ chức của công chức, viên chức hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An

1 3 Đối tượng nghiên cứu

- Mối quan hệ với cấp trên (Relationships with superiors): cấp trên là người ở

vị trí cao hơn trong một công ty hay tổ chức Trong luận văn này, cấp trên có nghĩa

là người quản lý trực tiếp nhân viên cấp dưới Nghiên cứu của Staudt (1997) nhận

thấy rằng người lao động có sự gắn bó nếu họ hài lòng với cấp trên

- Môi trường làm việc (Working environment) là những vấn đề liên quan đến

cảm nhận của nhân viên về an toàn vệ sinh nơi làm việc như: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng họp, phòng y tế ; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công

việc có đảm bảo an toàn (Trần Thị Trúc Linh, 2007)

- Cơ hội thăng tiến (Promotion opportunities) là việc thay đổi trách nhiệm công việc và tiến lên bậc cao hơn hiện tại Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà công ty tạo ra cho người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay (Lê Văn Nhanh, 2011)

- Mối quan hệ với đồng nghiệp (Relationships with colleagues) là cách đối

xử giữa những cá nhân với nhau trong cùng tổ chức Đồng nghiệp là người bạn làm

việc cùng với nhau (Lê Văn Nhanh, 2011)

- Sự gắn bó đối với tổ chức (Ogranizational commitment) là sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia

tích cực, và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007)

- Tác động của môi trường làm việc, cơ hội thăng tiến, mối quan hệ với cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp đến sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức

1.4 Phạm vi nghiên cứu

Do nguồn nhân lực ở khu vực quản lý nhà nước, các đơn vị sự nghiệp giáo

dục và y tế có tầm quan trọng hơn, vì vậy tác giả sẽ nghiên cứu trên cơ sở điều tra các đối tượng là các nhân viên, tổ trưởng/chuyên viên, quản lý hiện đang làm việc trong cơ quan quản lý nhà nước, các đơn vị sự nghiệp giáo dục và y tế cấp tỉnh, tỉnh Long An

1.5 Phương pháp nghiên cứu

1.5.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

Số liệu sơ cấp được thu thập trực tiếp từ bảng câu hỏi phỏng vấn 300 nhân viên, tổ trưởng/chuyên viên, quản lý hiện đang làm việc trong cơ quan quản lý nhà nước, các đơn vị sự nghiệp giáo dục và y tế cấp tỉnh, tỉnh Long An

1.5.2 Phương pháp nghiên cứu định tính

Dựa vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứu khảo sát về mô hình sự gắn bó với tổ chức để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến sự

gắn bó với tổ chức của công chức, viên chức hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An

Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, chuyên viên của các cơ quan hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An

1.5.3 Phương pháp nghiên cứu định lượng

Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng để lượng hóa các yếu tố khảo sát công chức, viên chức đang làm việc tại các cơ quan hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An

Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 7 mức độ nhằm đánh giá

mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến “Sự gắn bó với tổ chức của công

chức, viên chức hành chính cấp tỉnh, tỉnh Long An”

1.6 Kết cấu của luận văn

Chương 1: Giới thiệu

Chương 2 Cơ sở lý thuyết

Chương 3 Thiết kế nghiên cứu Chương 4 Kết quả nghiên cứu Chương 5 Kết luận và các kiến nghị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 2.1 Tổng quan về tình hình nghiên cứu

Duy trì nguồn nhân lực là một trong ba chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, 2009, tr 33) Bên cạnh đó, hoạt động nhân sự còn đóng vai trò quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược phát triển của một công ty, bởi vì nạn “Chảy máu chất xám” (brain drain) tiếp tục diễn ra với quy mô lớn (Nguyễn Văn Tài, 2003) Chính vì thế, các nghiên cứu về hành vi tổ chức, cụ thể là

sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, đã được khá nhiều học giả trên thế giới và trong nước xem xét, ứng dụng và tiến hành nghiên cứu để xác định và kiểm định các nhân tố nào thật sự có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ đến ý thức gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

2.1.1 Các nghiên cứu trong nước

Học giả Trần Kim Dung được xem là có nhiều nghiên cứu liên quan về OC Nghiên cứu: “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh ”(Trần Kim Dung, 1999) cho thấy nhân viên có mức độ hài lòng chung trong doanh nghiệp là trên trung bình (3,52/5) Với bốn nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến sự hài lòng là: (1) Công việc: Được tính

trung bình là 3,76/5; (2) môi trường không khí làm việc (3,74/5); (3) cơ hội đào tạo thăng tiến (3,53/5) và (4) thu nhập (3,48/5) Tuy nhiên kết quả hồi quy cho thấy yếu

tố ảnh hưởng lớn nhất tới sự hài lòng của nhân viên lại là môi trường không khí làm việc trong doanh nghiệp Yếu tố ảnh hưởng ít nhất đến sự hài lòng của nhân viên là

cơ hội đào tạo, thăng tiến (mặc dù nếu tách riêng lẻ từng yếu tố để thực hiện hồi quy đơn biến thì từng yếu tố đều ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên) Ngoài ra, nhân viên có trình độ văn hóa, chức vụ và tuổi cao thường có mức độ hài lòng cao hơn

Ở một lĩnh vực khác, trên một phạm vi và đối tượng nghiên cứu hẹp hơn, đề tài: “Đo lường sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên đối với tổ chức tại công ty trách nhiệm hữu hạn Long Shin” (Lê Hồng Lam, 2009) cho thấy sự thỏa mãn của các công nhân chế biến thủy sản đối với tổ chức bị ảnh hưởng mạnh nhất chính là

(1) mối quan hệ cấp trên - cấp dưới và (2) sự đồng cảm với những vấn đề cá nhân Vấn đề lương bổng và các chế độ chính sách chỉ xếp thứ ba Mức độ ảnh hưởng giảm đi ở yếu tố (4) sự tự thể hiện, phát triển nghề nghiệp Theo sau là (5) triển vọng phát triển công ty và (6) hiệu quả công tác đào tạo Điều trái ngược hoàn toàn với kết quả nghiên cứu của Trần Kim Dung (1999), là (7) yếu tố môi trường, điều kiện làm việc là ít ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên đối với tổ chức nhất Như vậy, với đối tượng và phạm vi nghiên cứu cụ thể khác nhau đã cho ra những kết quả không giống nhau, thậm chí là trái ngược nhau

Liên quan đến lĩnh vực dịch vụ, Bùi Thị Hồng Thủy (2010) với nghiên cứu

“Các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với công ty Bảo Việt Nhân Thọ khu vực Đồng bằng sông Cửu Long”, đã khẳng định thêm kết quả của Lê Hồng Lam (2009) khi cho rằng yếu tố (1) mối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức, tiếp theo là yếu tố (2) tiền lương và chế độ chính sách Hai yếu tố sau là (3) ý nghĩa công việc và (4) môi trường, bầu không khí làm việc và triển vọng phát triển của công ty lại có mức độ ảnh hưởng yếu hơn Hai yếu tố này cũng đã được Trần Kim Dung (1999, 2005) khẳng định trong các nghiên cứu trước đó

Đặc biệt, trong số những nghiên cứu về sự gắn bó của công chức, viên chức đối với cơ quan tổ chức Nhà nước trong thời gian gần đây, không thể không kể đến nghiên cứu của Võ Quốc Hưng và Cao Hào Thi về “Các yếu tố ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức - viên chức Nhà nước” - năm 2009 Nghiên cứu này

đã chỉ ra được 8 yếu tố gồm: Sự phù hợp, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, huấn luyện và phát triển, lương thưởng và công nhận, truyền thông, sự yêu thích và môi trường làm việc vật lý ảnh hưởng đến dự định nghỉ việc của công chức, viên chức đều có mối quan hệ nghịch biến và có ý nghĩa thống kê Tuy nhiên, mô hình chỉ giải thích được vấn đề nghiên cứu ở mức độ 35,9% khi nhân rộng ra tổng thể Nguyên nhân đã được chỉ ra là có thể do còn một số yếu tố khác chưa được đưa vào

mô hình nghiên cứu và chỉ khảo sát trên một số ít lĩnh vực, đây sẽ là hướng đi để các nghiên cứu sau khắc phục, hoàn thiện và đưa ra những kết luận thiết thực hơn

Tương tự, nghiên cứu “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với các cơ quan nhà nước tại tỉnh Khánh Hòa” của Châu Thị Minh Vi năm 2012 Nghiên cứu dựa trên mẫu khảo sát 200 công chức, viên chức làm việc trong các cơ quan, tổ chức Nhà nước ở tỉnh Khánh Hòa Kết quả cho thấy có 4 yếu

tố tác động đến sự gắn bó của công chức - viên chức xếp theo mức độ tăng dần: Tính ổn định của công việc có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của công chức - viên chức với trọng số 0,437; tiếp sau đó là Tưởng thưởng tinh thần với trọng số là 0,358; Thái độ đối với công việc là 0,235 và cuối cùng là Cơ hội việc làm với trọng

số 0,141

2.1.2 Các nghiên cứu trên thế giới

Có khá nhiều học giả đã quan tâm nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức Các tác phẩm của Buchanan (1974), Etzioni (1975), Hall, Schneider và Nygren (1970), Hrebiniak và Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday,

và Boulian (1974), Salancik (1977) và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng không phải tất cả, cho sự đa dạng đó (xem Romzek, 1989)

Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua thường chú trọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc (Job-Related) Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiền đề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New York (The Labor Relations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với các đối tượng là nhân viên trong ngành công nghiệp (Hersey và Blanchrd, 2001, xem Trần Kim Dung, 2011) với 9 thành phần động viên khuyến khích nhân viên:

* Công việc thú vị: Thể hiện qua sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công

việc và cơ hội để sử dụng năng lực của cá nhân

* Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Được ghi nhận hoàn thành tốt công việc, cũng như ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

* Sự tự chủ trong công việc: Cá nhân có có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

* Công việc lâu dài: Có một công việc ổn định, không phải lo lắng bằng cách nào để giữ việc làm

* Lương cao: Được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc Lương

sẽ đảm bảo cuộc sống cá nhân Được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

* Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Cá nhân luôn có được những cơ

hội thăng tiến và phát triển trong tổ chức

* Điều kiện làm việc tốt: Những vấn đề liên quan như an toàn lao động, vệ sinh, môi trường, thời gian làm việc

* Sự gắn bó của cấp trên và công ty với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn

trọng và tin cậy, được xem là một thành viên quan trọng đối với công ty

* Sự hỗ trợ của cấp trên: Thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong việc

giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên

Sau đó, mô hình này được tiếp tục lập lại trong các nghiên cứu vào các năm

1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, vào các năm 1992 do Wiley (1995) thực

hiện nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chính sách xử lý kỷ luật mềm dẻo,

và Trice, 1969, xem Zheng, Sharan và Wei, 2009) Một ví dụ minh họa là nghiên

cứu: “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical Verification Among Blue-Collar Workers” được Baba và Jamal (1979) thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất (68% là nam) ở 6 công ty (mỗi công ty có từ 200 đến 600 công nhân)

tại thành phố Vancouver xinh đẹp ở Canada Theo đó, tác giả đã chỉ ra ba thành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhân khẩu - demographic, (2) Bối cảnh - background và (3) các yếu tố công việc - job factor

Trong đó, thành tố các yếu tố công việc (bao gồm: Sự đa dạng của công việc; thời gian thảnh thơi; sự giúp đỡ; di chuyển thuận lợi) được xem là chìa khóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức, hay nói cách khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cá nhân đối với công

việc và tổ chức Kết quả này cũng đã được khẳng định ở những nghiên cứu của các tác giả trước đó như Hackman và Lawler (1971), Stone và Porter (1975)

Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biện pháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Theo quan điểm này, xu hướng trong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổ chức

phức tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ Các học giả này (Hall, 1970; Sheldon, 1971; Porter, 1974; Meyer và Allen, 1996) đã dựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ Nổi bật là Mowday và cộng sự (1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kết tổ chức của nhân viên

bằng nghiên cứu: “The Measurement of Organizational Commitment” (Mowday, Steers và Porter, 1979) Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sức mạnh của sự đồng

nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực (involvement) trong tổ chức (Porter, 1974), Mowday và cộng sự đã xác định được 3 thành tố của OC: (i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận các mục tiêu và giá trị của tổ

chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii) Mong muốn một cách mạnh

mẽ là thành viên của tổ chức Trên cơ sở đó, Mowday và cộng sự đã xây dựng một

bảng câu hỏi (OCQ) gồm 15 mục để khai thác ba khía cạnh của OC Thang đo Linkert 7 mục đã được sử dụng Tổng cộng 2.563 công nhân viên ở 9 lĩnh vực (9

mẫu) khác nhau đã được khảo sát Kết quả cho thấy được được độ tin cậy đáng kể

của OCQ Tương quan đáng kể đã được tìm thấy giữa OCQ và ý định ở lại tổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơn nữa, trong

một nghiên cứu, OCQ cũng đã được tìm thấy là có liên quan đến dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quan hệ vừa phải giữa OC và động

lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viên có sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kết cao hơn Cuối cùng, là mối

tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job Descriptive Index) Các mối quan hệ cao

nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hài lòng với công việc

Đi sâu vào kết quả nghiên cứu của Mowday và cộng sự (1979), Stefan Gaertner muốn tìm hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng công việc và OC như thế nào Nghiên cứu: “Structural determinants of Job satisfaction and Organizational commitment in turnover modael” của Gaertner (1999) sẽ cung cấp thêm một số lý thuyết về OC Dữ liệu bao gồm 7.040 khảo sát (chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiên

cứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của Price và Mueller tại Đại

học Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phương trình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiên cứu trước đó (Hom và Griffeth, 1995; Hom và cộng sự, 1992; Viswesvaran và Ones, 1995) Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (lương; cơ hội thăng tiến; phân phối công

bằng; hỗ trợ của đồng nghiệp; hỗ trợ của cấp trên; khối lượng công việc; sự xung đột; không minh bạch; quyền tự chủ; thói quen thông lệ) đã được sử dụng trước đó (Price và Mueller, 1986; Kim, 1996) để đo lường mức độ và cách thức ảnh hưởng

của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết Kết quả nghiên cứu cho thấy (1) Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòng công việc và sự

gắn kết, (2) trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếp với Sự hài lòng công việc thì (3) chỉ có 3 thành tố (cơ hội thăng tiến; phân phối công bằng; hỗ trợ

của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với Sự gắn kết, (4) các thành tố còn lại (ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với Sự gắn kết thông qua Sự hài lòng công việc

Trong “Khảo sát cuộc chiến nhân tài năm 2001”, McKinsey và Company cũng đã đưa ra 8 nhân tố ảnh hưởng đến mức độ gắn bó của nhân viên đối với tổ

chức: (1) Môi trường làm việc, (2) Lương bổng hậu hĩnh, (3) Cơ hội thăng tiến, (4) Văn hóa tổ chức, (5) Ý thức sở hữu, (6) Giờ giấc làm việc linh động, (7) Mối quan

hệ với cấp trên, (8) Sự cân bằng trong cuộc sống và công việc

Và cuối cùng là một thử nghiệm vừa được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia của Thổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in

Turkey” của Ekmekçi đăng trên tạp chí Hành chính và nghiên cứu chính sách (Journal of Public Administration and Policy Research) số tháng 3/2011 Ở nghiên

cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20 mục hỏi

của Lodahl và Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974) Trong đó,

20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập sự quan tâm công việc, còn 15

mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc sự gắn kết Tổng số bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 210 Việc kiểm địmh T-test cho thấy nam công nhân có sự quan tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn nữ công nhân Tương tự như vậy, sự gắn kết những nam công nhân cũng cao hơn các nữ công nhân Phân tích ANOVA cho kết quả

ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đến mức độ quan tâm công

việc cũng như sự gắn kết Cuối cùng, kết quả hồi quy cho thấy sự quan tâm công

việc có ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (p = 0,000 <0,05) Tuy nhiên với R2

= 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể được giải thích bởi sự quan tâm công

việc, phần còn lại 83,34% có thể được giải thích bởi những yếu tố khác

2.2 S ự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức (Ogranizational commitment) 2.2.1 Định nghĩa

Định nghĩa về sự gắn bó với tổ chức (Ogranizational commitment - OC) vẫn chưa đạt đến một sự nhất trí Một cách giải thích chấp nhận được là: sự gắn bó với công việc đo lường mức độ hiểu biết về công việc của người lao động, sự tham gia tích cực và sự quan tâm đến việc thực hiện nhiệm vụ là quan trọng đối với anh ta (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Vì thế, nhiều học giả đã tiếp cận khái niệm này một cách gián tiếp từ nhiều hướng khác nhau, đó có thể là từ khía cạnh sự hài lòng công việc (Trần Kim Dung, 1999), sự động viên nhân viên (Trần Kim Dung, 2011) hay sự

thỏa mãn với tổ chức (Lê Hồng Lam, 2009)

Sự gắn bó với tổ chức cũng chính là phản ánh sự trung thành của nhân viên đối với tổ chức và đây cũng là mức độ cao nhất trong giai đoạn phát triển sự trung thành của cá nhân đối với tổ chức

Có rất nhiều quan điểm khác nhau về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và được xây dựng từ lý thuyết của Homans (1958) sau đó được phát triển bởi lý thuyết

của Becker (1960) và ngày càng trở thành đề tài quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu

tiếp sau (Sheldon, 1971; Buchanan, 1974; Porter, 1974; Mowday, Steers và Porter, 1979; Angle và Perry, 1981; Mowday, 1979; Hall, 1977; Meyer và Allen, 1991; Dunham, 1994; Mowday, 1997…)

Lý thuyết của Homans (1958) và Becker (1960) cho rằng gắn bó với tổ chức được xem như là kết quả của mối quan hệ trao đổi giữa cá nhân và tổ chức

Sheldon (1971) định nghĩa gắn bó là sự đánh giá tích cực về tổ chức và mục tiêu của tổ chức Theo Buchann (1974) hầu hết các học giả đều định nghĩa gắn bó như là mối quan hệ giữa cá nhân (người lao động) và tổ chức (người sử dụng lao động) Porter (1974) đã thảo luận ba thành phần chính của gắn bó tổ chức là “niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận các mục tiêu của tổ chức, sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ

chức và mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức”

Tương tự, Beckeri, Randal và Riegel (1995), gắn bó với tổ chức là sức mạnh

của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, được thể hiện qua ba yếu tố sau: (1) Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ

chức, (2) Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, (3) Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng

với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Tương tự, Beckeri, Randal và Riegel (1995), gắn bó với tổ chức là sức mạnh

của sự đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực trong tổ chức, được thể hiện qua ba yếu tố sau: (1) Mong muốn được duy trì là thành viên của tổ

chức, (2) Sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tổ chức, (3) Có niềm tin mạnh mẽ và hài lòng

với các giá trị và mục tiêu của tổ chức

Theo Northcraft và Neale (1996), gắn bó với tổ chức là thái độ phản ánh sự trung thành của nhân viên với tổ chức, sự trung thành này phải trải qua một quá trình mà ở đó các thành viên trong tổ chức luôn bày tỏ sự quan tâm của họ đối với

sự thành công của tổ chức mà họ công tác (trích dẫn từ Adeyinka Tella, 2007)

Mueller, Wallace và Price (1992); Price, 1997 định nghĩa gắn bó với tổ chức

là mức độ mà một nhân viên cảm thấy trung thành với tổ chức (Currivan, 1999) Meyer, Allen (1991) và Dunham (1994) đã xác định ba thành phần của sự gắn bó:

gắn bó tình cảm, gắn bó tiếp diễn và gắn bó nghĩa vụ Gắn bó nghĩa vụ là một khía

cạnh tương đối mới của sự gắn bó với tổ chức đã được xác định bởi Bolon (1993)

(1) Gắn bó tình cảm (Affective commitment) được định nghĩa như là sự gắn

bó cảm xúc, sự đồng nhất và sự quan tâm của một nhân viên với mục tiêu của tổ

chức (Mowday, 1997; Meyer và Allen, 1993)

(2) Gắn bó tiếp diễn (Continuance commitment) là sự sẵn sàng ở lại tổ chức

vì những đầu tư của nhân viên là không thể chuyển nhượng Đầu tư này bao gồm

những thứ như: hưu trí, mối quan hệ với những nhân viên khác hoặc những điều đặc

biệt đối với tổ chức (Reichers, 1985) Gắn bó tiếp diễn cũng bao gồm các yếu tố

chẳng hạn như: số năm làm việc hoặc những lợi ích mà nhân viên chỉ có thể nhận được duy nhất từ một tổ chức (Reichers, 1985) Meyer và Allen (1997) tiếp tục giải thích rằng những nhân viên chia sẻ sự gắn bó tiếp diễn của họ với tổ chức thì thường khó rời khỏi tổ chức

(3) Gắn bó nghĩa vụ (Normative commitment) là sự gắn bó mà một người tin

rằng họ có nghĩa vụ với nơi làm việc của họ (Bolon, 1993) Năm 1982, Weiner đã định nghĩa về gắn bó nghĩa vụ như là một “giá trị khái quát của lòng trung thành và

bổn phận” của nhân viên với tổ chức Gắn bó nghĩa vụ có thể được giải thích bởi

những sự gắn bó khác như hôn nhân, gia đình, tôn giáo… Do đó, khi nói đến sự

gắn bó tại nơi làm việc họ thường cảm thấy như họ có một nghĩa vụ đạo đức đối với

tổ chức (Weiner, 1982)

Meyer, Allen và Smith (1993) nói rằng ba thành phần của sự gắn bó là một

trạng thái tâm lý “mà có đặc trưng cho mối quan hệ của nhân viên với tổ chức hoặc

có những tác động ảnh hưởng đến việc nhân viên tiếp tục ở lại tổ chức”

Meyer và Allen (1997) định nghĩa gắn bó với tổ chức là “ở lại với tổ chức, tham gia công việc thường xuyên, nỗ lực làm việc mỗi ngày, bảo vệ tài sản của

công ty và tin vào mục tiêu của tổ chức” Các nhân viên tích cực đóng góp cho tổ

chức vì có sự gắn bó với tổ chức

Theo Celep (2000), gắn bó với tổ chức đó là vượt qua những mong đợi bình thường của tổ chức mà nó nhấn mạnh vào hành vi của một cá nhân đối với mục tiêu

và giá trị của tổ chức

Trần Kim Dung và Abraham (2005) cũng đưa ra định nghĩa về sự gắn bó với

tổ chức thể hiện ở 3 thành phần như sau: (1) Nỗ lực: nỗ lực để hoàn thành trách nhiệm, (2) Tự hào: tự hào vì là thành viên của tổ chức, (3) Trung thành: mong muốn duy trì là thành viên của tổ chức

Tóm lại, có rất nhiều cách định nghĩa và đo lường khác nhau về sự gắn bó

của nhân viên đối với tổ chức Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên là mức độ mà người lao động muốn và thật sự hành động để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ

chức (Nguyễn Hữu Lam, 2007) Những khác biệt liên quan chủ yếu đến “trạng thái tâm lý thể hiện trong gắn bó đối với tổ chức, các điều kiện ảnh hưởng có tính quyết định đến sự phát triển gắn bó, các hành vi được mong đợi là kết quả của gắn bó đối

với tổ chức (Allen và Meyer, 1990, trích dẫn từ Trần Kim Dung, 2006)

2.2.2 Vai trò của sự gắn bó đối với tổ chức

- Với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, thì các dịch vụ công do Nhà nước cung cấp vẫn luôn giữ được vai trò thiết yếu và quan trọng Chúng ta đang đối

mặt với một vấn đề hết sức nghiêm trọng là thiếu nguồn nhân lực chất lượng cao (Tracy, 2007) Hiện tượng “chảy máu chất xám” ngày càng lan rộng, nhiều nhân viên giỏi đã chuyển từ khu vực công sang khu vực tư nhân và tổ chức nước ngoài Duy trì nguồn nhân lực là một trong những nội dung quan trọng của công tác quản

trị nguồn nhân lực (Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, 2009, tr 235) Ngoài ra cần phải duy trì sự gắn bó của nhân viên với tổ chức, tạo điều kiện cho nhân viên được học tập nâng cao trình độ, tay nghề; làm cho nhân viên ham muốn

với công việc của họ, phải tạo cho nhân viên cảm giác an tâm công tác, có như vậy

hiệu quả công việc mới cao

- Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng sử

dụng người tài mới có thể tăng cường hiệu quả và thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, nói cách khác, người tài là phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh Theo nghiên cứu của Stone (2002), mất đi những nhân viên tài năng làm việc với hiệu

quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí hơn để thay thế người làm, chưa kể tiền lương Somaya và Williamson (2008) cũng dẫn ra số liệu tương tự cho thấy chi phí tuyển dụng thay thế có thể lên đến 100-150% so với chi phí lương cho nhân viên làm việc hiệu suất cao với các kỹ năng chuyên biệt Các tổ chức cũng

phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, các kiến thức, kỹ năng và cả các bí quyết của tổ chức Như vậy, cần lưu ý rằng: mất đi những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính được bằng tiền, làm sa sút trí lực

của tổ chức, giảm đi khả năng hoạt động và làm tổn thương ý chí chiến thắng

- Các xu hướng quản lý người tài, cạnh tranh tìm kiếm nhân tài, thực trạng thiếu nhân tài, các nghiên cứu về quản lý, giữ chân người tài và những nội dung của chiến lược quản lý nhân tài là đề tài được nhiều quốc gia trên thế giới quan tâm Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài được Yapp (2009) chỉ ra như sau: môi trường làm việc tạo được sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa những người có tài sẽ thúc đẩy tổ chức, cơ quan đầu tư nhiều vào các hoạt động về tài năng; đầu tư không chỉ đáp ứng nhu cầu trước mắt về nguồn lực mà còn đảm bảo hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai Không đầu tư cho con người thì không chỉ dẫn đến hậu quả tiêu cực đối với nguồn nhân lực hiện tại mà còn tác động không tốt đến kết quả hoạt động như: năng suất, chất lượng, dịch vụ khách hàng, nhất là thương hiệu và sự tồn tại, phát triển của tổ chức

- Theo nghiên cứu của Schiemann (2009), các công ty đạt điểm cao về quản

lý nguồn nhân lực có nhiều hơn gấp 2 lần cơ hội để đứng trong nhóm 3 tổ chức có hiệu quả hoạt động tài chính dẫn đầu ngành so với các đối thủ quản lý nguồn nhân lực kém Một doanh nghiệp nhỏ đạt lợi nhuận trung bình 10% nếu quản lý tốt nhân lực của mình, có thể đạt được lợi nhuận gấp đôi và các công ty nằm trong nhóm

25% những công ty quản trị nguồn nhân lực tốt nhất sẽ giảm thiểu được chi phí đáng kể so với các công ty hoạt động tốt mà quản trị nhân lực kém Schiemann cũng chỉ ra rằng, nếu áp dụng các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không tương thích sẽ dẫn đến hiện tượng lãng phí thời gian Có đến 15%-30% thời gian làm việc

bị lãng phí vào các hoạt động có ít giá trị hoặc giá trị thấp như: gửi đi các thư điện

tử có nội dung chung chung không phản ánh được mức độ ưu tiên của công việc hoặc họp nhiều mà không giải quyết được vấn đề, không đưa ra được hành động nào cụ thể, lãng phí thời gian làm việc vào các mối quan hệ xã hội, hoặc gọi điện thoại tán gẫu Khi nhân viên không hiểu rõ mục tiêu, chính sách của tổ chức và nếu các phương pháp quản lý nguồn nhân lực không tạo điều kiện để phát huy giá trị của nhân viên phù hợp với các giá trị của tổ chức, thì hoặc là nhân viên sẽ tự mình

sa vào các hoạt động không mấy ý nghĩa hoặc có làm việc nhưng không mang lại hiệu quả cho tổ chức

- Nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức có ý nghĩa rất quan trọng bởi sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức liên quan đến thành công của từng

cá nhân và thành tựu trong công việc Nghiên cứu của Macey (2009) chỉ ra rằng, trước hết là sự gắn bó giữa nhân viên với tổ chức Điều này khẳng định rằng không

có một công ty nào, dù quy mô lớn hay nhỏ, có thể giành thắng lợi trong dài hạn mà không có những nhân viên đầy nghị lực, luôn tin tưởng vào sứ mệnh của công ty và hiểu phải làm thế nào để thực hiện được sứ mệnh đó

- Vấn đề xây dựng sự gắn bó giữa nhân viên và tổ chức liên quan đến khái niệm hợp đồng tâm lý Thuật ngữ hợp đồng tâm lý được sử dụng để mô tả niềm tin của một nhân viên về các điều khoản và điều kiện trao đổi qua lại giữa nhân viên đó với tổ chức Hợp đồng tâm lý cho thấy rằng hầu hết mọi người đều tìm cách cân đối giữa những đóng góp của nhân viên - những gì họ cống hiến cho một tổ chức và sự khích lệ của tổ chức đối với họ - những gì họ nhận được từ tổ chức Vì vậy, trong phạm vi của hợp đồng tâm lý, nhân viên sẽ đồng ý làm một số việc cho tổ chức bởi nghĩ rằng họ nên làm Mặt khác, khái niệm gắn bó với tổ chức cũng bao gồm ý niệm nhân viên có thể cảm nhận được mức độ gắn bó của tổ chức đối với họ Như

vậy, sự gắn bó của nhân viên với tổ chức phải phù hợp với sự gắn bó của tổ chức dành cho nhân viên

- Nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn

bó bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy, những nhân viên gắn bó trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ chức sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy Như vậy, sự gắn bó của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau:

+ Thứ nhất, sự gắn bó bằng tình cảm Khi nhân viên tích lũy kinh nghiệm làm việc tích cực, sự gắn bó tình cảm cũng theo đó tăng lên Kinh nghiệm làm việc tích cực khiến gia tăng đáng kể mức độ gắn bó giữa nhân viên với tổ chức, nhân viên phải tin rằng có được kinh nghiệm làm việc như thế là kết quả của một chính sách quản lý hiệu quả của tổ chức

+ Thứ hai, sự gắn bó dài lâu trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích được - mất dựa vào các chi phí phát sinh khi nhân viên rời khỏi tổ chức Sự gắn bó lâu dài ở mức độ cao có thể giữ nhân viên ở lại với tổ chức nhưng không thể tạo ra hiệu suất lao động ở mức cao

+ Thứ ba, sự gắn bó vì trách nhiệm là những cảm giác của nhân viên thấy mình có nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức Cảm giác về nghĩa vụ phải ở lại với tổ chức xuất phát từ các chuẩn mực gia đình và xã hội, trước khi nhân viên đó bước vào tổ chức Xây dựng sự gắn bó vì đạo đức, đề cao sự trung thành và các tổ chức trao đổi thông tin một cách hệ thống và thống nhất giá trị này với nhân viên

2.3 Môi trường làm việc (Working environment)

2.3 1 Định nghĩa

- Môi trường làm việc là những vấn đề liên quan đến cảm nhận của nhân viên

về an toàn vệ sinh nơi làm việc như: văn phòng làm việc, bàn ghế làm việc, phòng

họp, phòng y tế ; máy móc, trang thiết bị hỗ trợ cho công việc có đảm bảo an toàn (Trần Thị Trúc Linh, 2007)

- Môi trường làm việc là sự kết hợp của những yếu tố xung quanh người lao

động, có tác động đến tâm lý, sức khỏe và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường làm việc không những liên quan đến điều kiện an toàn vệ sinh lao động,

áp lực công việc, trang thiết bị hỗ trợ, máy móc có đảm bảo an toàn… mà còn liên quan đến các mối quan hệ trong công việc đối với cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp,

bản sắc văn hóa của doanh nghiệp (Châu Thị Minh Vi, 2012)

- Theo Hoàng Xuân Hạnh(1) thìmôi trường làm việc là sự kết hợp yếu tố con người và các phương tiện vật chất để giúp con người làm việc đạt năng suất, chất lượng và hiệu quả

Môi trường làm việc được nhìn nhận theo hai khía cạnh: vật chất và phi vật chất Về phương diện vật chất là những điều kiện thực tế mà chúng ta đang làm việc trong đó đóng một vai trò quan trọng như: ánh sáng, không khí, thiết bị được sử dụng tại công sở Khung cảnh làm việc là một trong những yếu tố tự tạo nằm trong phương diện vật chất của môi trường Về phương diện phi vật chất là: bầu không khí tâm lý, truyền thống tổ chức, văn hóa công sở, phong cách lãnh đạo Các yếu tố trên kết hợp lại hình thành môi trường làm việc Hoặc có thể phân loại môi trường làm việc bao gồm: môi trường vật lý (ánh sáng, nhiệt độ, tiếng ồn, khí hậu…), môi trường pháp lý và môi trường tâm lý (các chuẩn mực, các quy tắc, bầu không khí trong tổ chức, văn hóa tổ chức…)

Môi trường làm việc trong các cơ quan hành chính Nhà nước là sự kết hợp giữa các điều kiện vật chất và văn hóa mà qua đó thực hiện được nhiệm vụ nhằm đạt được mục tiêu của các cơ quan hành chính nhà nước

+ Môi trường vật chất: bố trí văn phòng, nơi làm việc ngăn nắp, gọn gàng,

khoa học, hợp lý, thuận lợi cho việc thực hiện nhiệm vụ chung và của các thành viên trong cơ quan; điều kiện cơ sở vật chất bảo đảm được yêu cầu của công việc: diện tích phòng làm việc, môi trường làm việc không bị ô nhiễm, trang thiết bị máy

(1) “Môi trường và tạo môi trường làm việc trong khu vực công”, truy cập ngày 05/02/2016 tại địa chỉ: http://hoangkim.net.vn/chi-tiet-tin/3691/moI-truong-va-tao-moi-truong-lam-vIec-trong-khu-vuc-cong.html

móc phục vụ cho công việc, cây xanh, điều hòa nhiệt độ… Hiện nay, những yếu tố này chỉ được bảo đảm ở các cơ quan Nhà nước tại các đô thị và một số cơ quan Công nghệ thông tin được sử dụng trong công sở tạo điều kiện mở rộng tầm nhìn, học hỏi của cán bộ, công chức, là cơ sở để xây dựng chính phủ điện tử Tuy nhiên, các công sở vẫn còn thực trạng quy hoạch xây dựng manh mún, nhỏ lẻ chưa phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội hiện nay

+ Môi trường văn hóa - tâm lý: là hệ thống những giá trị hình thành trong

quá trình hoạt động của công sở, tạo nên niềm tin, giá trị về thái độ của các nhân viên làm việc trong công sở, ảnh hưởng đến cách làm việc trong công sở và hiệu quả hoạt động của nó trong thực tế Môi trường văn hóa - tâm lý được hình thành trong các mối quan hệ giữa cán bộ, công chức trong công việc; các chuẩn mực xử

sự, nghi thức tiếp xúc hành chính; phương pháp giải quyết các xung đột trong tổ chức; hệ thống các quy chế và sự thực hiện quy chế; phong cách lãnh đạo, bầu không khí tâm lý trong tổ chức, truyền thống của tổ chức…

+ Môi trường pháp lý: cơ quan hành chính Nhà nước được thành lập trên cơ

sở luật pháp và dưới sự điều hành, quản lý trực tiếp của Nhà nước để tiến hành hoạt động trong một lĩnh vực nhất định Hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước cần phải chấp hành đúng pháp luật, thực hiện theo các quy chế được nhà nước cho phép

2.3 2 Vai trò của môi trường làm việc đối với sự gắn bó

- Môi trường làm việc lý tưởng là một trong những nhân tố quan trọng góp

phần thu hút và giữ chân nhân tài cũng như tạo ra lực đẩy gia tăng hiệu quả làm

việc trong tổ chức Ngày nay, nhiều tổ chức không ngừng đầu tư chi phí và con người nhằm xây dựng nên môi trường ấy với những nét đặc trưng của bản sắc văn hóa doanh nghiệp Tuy nhiên, thế nào là mới thật sự là môi trường làm việc lý tưởng? Và đâu là công thức để xây dựng nên môi trường ấy? Đó là những câu hỏi luôn được các tổ chức quan tâm hàng đầu Các cá nhân sẽ ở lại với tổ chức khi họ thấy có sự quan tâm rõ ràng về nhu cầu cuộc sống, sức khỏe, vị trí địa lý của

tổ chức, gia đình và các nhu cầu cá nhân khác, cũng như có được các mối quan hệ

tốt trong công việc (Châu Thị Minh Vi, 2012)

- Theo Lý Thị Kim Bình - Học viện Hành chính/Tạp chí Tổ chức Nhà nước

Số 11/2008: có môi trường làm việc tốt thì mỗi cá nhân cán bộ, công chức mới có điều kiện làm việc tốt, phát huy khả năng của mình, chung sức thực hiện nhiệm vụ

của đơn vị Bên cạnh đó, cơ quan, đơn vị cần tạo những điều kiện cần thiết để cán

bộ, công chức tiếp cận với môi trường bên ngoài về trình độ công nghệ, khoa học -

kỹ thuật… nhằm theo kịp với tình hình kinh tế - xã hội đang ngày một phát triển

- Theo Hoàng Xuân Hạnh(2) thì môi trường làm việc có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của tổ chức (cơ quan) ở phương diện sau: ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của tổ chức (kết quả hoạt động của cá nhân, đơn vị và tổ chức), phạm vi hoạt động của tổ chức, mục tiêu và chiến lược hoạt động của tổ chức (phạm vi rộng, phạm vi hẹp…) Môi trường làm việc tạo nên sự gắn bó trong tổ chức Môi trường làm việc lý tưởng sẽ thu hút và giữ được nhân tài cũng như tạo ra động lực nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Môi trường làm việc có thể tác động đến tổ chức theo hai hướng chính sau:

+ Hướng thuận lợi khi nó tạo cơ hội và điều kiện cho hoạt động của tổ chức (cơ quan) và công chức

+ Hướng không thuận lợi sẽ gây ảnh hưởng hoặc gây thiệt hại đối với tổ chức (cơ quan) và công chức

Như vậy, môi trường làm việc theo hướng tích cực làm cho mọi người không chỉ tin tưởng vào tính tất yếu của sự tồn tại của tổ chức mà còn thấy được những định hướng, chiến lược phát triển của tổ chức Ngược lại, nếu môi trường làm việc không thuận lợi thì hậu quả sẽ dẫn đến nguy cơ trì trệ và kém hiệu quả trong hoạt động của tổ chức

(2) “Môi trường và tạo môi trường làm việc trong khu vực công”, truy cập ngày 05/02/2016 tại địa chỉ: http://hoangkim.net.vn/chi-tiet-tin/3691/moI-truong-va-tao-moi-truong-lam-vIec-trong-khu-vuc-cong.html

Đối với công chức, môi trường làm việc tạo động lực thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến thực hiện những ước mơ, nguyện vọng của công chức; tạo niềm tin, cơ hội và sự hài lòng của công chức đối với tổ chức; thúc đẩy công chức tích cực làm việc; môi trường làm việc tác động vào khả năng của mỗi cá nhân để họ làm việc một cách an toàn, thành thạo và phù hợp với mục tiêu của tổ chức

Tóm lại, môi trường làm việc có vai trò quan trọng, tác động mạnh đến hiệu quả hoạt động của tổ chức và tính tích cực làm việc của công chức trong các cơ quan hành chính nhà nước Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H 1 được phát biểu như sau:

H 1 : M ôi trường làm việc có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức

2.4 Cơ hội thăng tiến (Promotion opportunities)

2.4 1 Định nghĩa

Thăng tiến là việc thay đổi trách nhiệm công việc và tiến lên bậc cao hơn

hiện tại Sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, trách nhiệm nhiều hơn và địa vị xã hội cao hơn Những cơ hội đào tạo và thăng tiến mà tổ chức tạo ra cho

người lao động của mình có tác dụng động viên cao độ trong điều kiện hiện nay (Lê Văn Nhanh, 2011) Đây là một trong những nhân tố mà khi thảo luận nhóm được nhiều người đánh giá là rất quan trọng trong sự thỏa mãn của người lao động (Lê Văn Nhanh, 2011)

Cơ hội thăng tiến là những cơ hội được tiến bộ về chuyên môn, cấp bậc, địa

vị trong nghề nghiệp của mỗi cá nhân người lao động Trong nghiên cứu này, sự công bằng về cơ hội thăng tiến được hiểu là cơ hội được bổ nhiệm vào các vị trí là như nhau đối với các công chức, viên chức có năng lực tương đương; việc bổ nhiệm

dựa trên năng lực; quy trình bổ nhiệm công khai, minh bạch dựa trên những thông tin chính xác và phù hợp với chuẩn mực đạo đức của xã hội (Nguyễn Thùy Dung, 2015)

2.4 2 Vai trò của cơ hội thăng tiến đối với sự gắn bó

Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) cho rằng những công việc với

những cơ hội, thành tựu, công nhận và sự tiến bộ ảnh hưởng đến sự gắn bó đối với công việc, việc thiếu những cơ hội cho việc thăng tiến là một trong những yếu tố

có mối quan hệ tiêu cực trực tiếp đến sự hài lòng đối với công việc của một cá nhân

Khao khát cho sự thay đổi trong nghề nghiệp, có được sự thăng tiến trong nghề nghiệp là một trong những động cơ thúc đẩy trong công việc của nhân viên trẻ (Sinclair, 2008) Sharma và Jyoti (2010) cũng chỉ ra rằng cơ hội để học tập, phát triển chuyên môn, cơ hội có được địa vị trong nghề nghiệp là nhân tố tiếp theo

sau công việc tác động mạnh đến sự gắn bó đối với tổ chức của nhân viên George và Sabapathy (2011) cũng đã chỉ rõ trong nghiên cứu của mình về mối liên hệ giữa sự gắn bó với tổ chức của nhân viên và cơ hội có được sự tiến bộ cũng như địa vị trong công việc của họ Nếu nhân viên nhìn thấy được cơ hội trong công

việc họ sẽ gắn bó với tổ chức hơn, sẽ có trách nhiệm hơn với tổ chức của mình Nghiên cứu của Lohman và Margaret (2006) cũng cho thấy các nhân viên yêu nghề,

có trách nhiệm với nghề nghiệp, mong muốn phát triển nghề nghiệp của mình sẽ có động cơ thúc đẩy trong công việc cao hơn

Greenberg (1987), Folger và Konovsky (1989) và nhiều tác giả khác cho

rằng cơ hội thăng tiến luôn được xem xét đến trong các vấn đề liên quan đến sự

Sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của công chức Chính sách về sự thăng

tiến có ý nghĩa trong việc hoàn thiện cá nhân, tăng sự gắn bó cho cá nhân công

chức, viên chức đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc cho cơ quan hành chính nhà nước (Lê Thanh Nam, 2015)

Từ đó, ta có giả thuyết nghiên cứu H2được phát biểu như sau:

H 2 : C ơ hội thăng tiến có ảnh hưởng cùng chiều đến s ự gắn bó của công

ch ức, viên chức đối với tổ chức

2.5 Mối quan hệ với cấp trên (Relationships with superiors)

2.5 1 Định nghĩa

Cấp trên là người có vị trí cao hơn trong cùng một tổ chức, đây là người

quản lý trực tiếp nhân viên Mối quan hệ với cấp trên bao gồm: sự giao tiếp, sự quan tâm, cách đối xử của cấp trên Sự thỏa mãn công việc mang lại từ những yếu

tố mối quan hệ giữa cấp trên với cấp dưới của mình (Lê Văn Nhanh, 2011)

2.5 2 Vai trò của mối quan hệ với cấp trên đối với sự gắn bó

Người lãnh đạo là người tạo ra tinh thần làm việc chung cho những người dưới quyền và cũng chính là người phát động, là nhân tố chủ chốt quyết định hiệu

suất làm việc của cả nhóm và của công ty (Tracy, 2007) Khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ gắn bó của họ với tổ chức cao hơn

mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn (Eisenberger, 1990) Sự thỏa mãn của người lao động tăng lên khi người lãnh đạo

của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người lao động thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâm đến lợi ích của người lao động (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr 111, 112) Chính vì

vậy, khi nhân viên cảm thấy họ được cấp trên quan tâm thì không những mức độ

gắn bó của họ với tổ chức cao hơn mà ý thức trách nhiệm, sự quan tâm và sáng tạo trong công việc cũng cao hơn (Eisenberger, 1990)

Người lãnh đạo (cấp trên) là người (hoặc tập thể) thuộc chủ thể quản trị, giữ

vị trí vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống (Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Ngọc Huyền, 2011) Lãnh đạo trực tiếp của các đơn vị được hiểu trong nghiên cứu này là những người làm ở vị trí Thủ trưởng cơ quan, trưởng các phòng, ban Sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp được hiểu là sự là nhất quán, khách quan, chính xác, không thiên vị, thể hiện sự đối xử tôn trọng và thân thiện của lãnh đạo đối với nhân viên qua các quyết định quản lý, sự phân công công

việc và phân phối các lợi ích khác trong đơn vị

Phỏng vấn đối với các nhân viên đã rời bỏ công việc, họ cho rằng tình trạng không hài lòng với công việc tăng lên khi họ làm việc dưới sự lãnh đạo của những người không có đủ khả năng, những người lãnh đạo lãnh cảm, không biết quan tâm đến người khác Những người lãnh đạo theo phong cách dân chủ, nhân viên cảm

thấy hài lòng với công việc nhiều hơn so với những người lãnh đạo độc đoán, chuyên quyền Phong cách lãnh đạo khác nhau sẽ dẫn đến sự khác nhau về sự gắn

bó của nhân viên Người lãnh đạo theo phong cách hỗ trợ, hợp tác tác động tích cực, làm tăng cường đáng kể động lực nội tại của nhân viên và làm giảm đi tình trạng căng thẳng và mệt mỏi trong công việc của họ (Eyal và Roth, 2011) Hành vi, đặc biệt là tầm nhìn của lãnh đạo có tác dụng khuyến khích nhân viên nâng cao chuyên môn, khả năng của họ trong công việc, làm cho họ luôn cố gắng vì

mục tiêu chung (Barnett và Cormick, 2003; Nguyễn Thị Thu Thủy, 2011) Kết quả nghiên cứu cho thấy sự công bằng của người lãnh đạo trực tiếp có tác động đáng kể đến sự gắn bó đối với tổ chức của nhân viên

Sự gắn bó đối với tổ chức mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003), sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley và Muthuswamy, 2008) và sự quan tâm của

cấp trên (Bellingham, 2004), sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden và Maslyn,

1998, được trích bởi Dionne, 2000), năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công

việc của cấp dưới (Weiss, 1967), ghi nhận đóng góp của nhân viên, đối xứ công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Vì vậy, giả thuyết nghiên cứu H3được phát biểu như sau:

H 3 : M ối quan hệ với cấp trên có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó của công ch ức, viên chức đối với tổ chức

2.6 Mối quan hệ với đồng nghiệp (Relationships with colleagues)

2.6 1 Định nghĩa

Đồng nghiệp được hiểu là những người lao động cùng làm việc tại một tổ

chức (ở đây là phòng/cơ quan) Trong phạm vi của nghiên cứu này, mối quan hệ với

các đồng nghiệp được hiểu là sự tôn trọng, quan tâm, sự đối xử ân cần, chân thành

và thân thiện của công chức, viên chức với nhau

Mối quan hệ với đồng nghiệp là cách đối xử giữa những cá nhân với nhau trong cùng tổ chức Đồng nghiệp là người bạn làm việc cùng với nhau (Lê Văn Nhanh, 2011) Con người nhận được từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có

tiền và các thành tựu thấy được Đối với phần lớn người lao động, công việc cũng

thỏa mãn nhu cầu tương tác Vì vậy sẽ là không ngạc nhiên khi có những người

cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc (trích dẫn từ Nguyễn

Hữu Lam, 2011, tr 111)

2.6 2 Vai trò của mối quan hệ với đồng nghiệp của tổ chức đối với sự gắn bó

Người lao động cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng

thời, người lao động phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp phải là người đáng tin cậy (Chami và Fullenkamp, 2002)

Mối quan hệ đồng nghiệp là một cấu thành không thể thiếu trong cuộc sống hàng ngày của hầu hết mọi người Theo lý thuyết về quyền tự quyết (Deci và Ryan,

1985, 2002), con người tìm kiếm mối quan hệ bên ngoài để thỏa mãn cả mục tiêu thiết thực (ví dụ như tri thức) lẫn nhu cầu tâm lý (quan hệ thân thiết) Khi những

mối quan hệ này tích cực, người lao động thấy được thỏa mãn nhu cầu của họ và

cảm thấy được tạo động lực và sẽ cam kết gắn bó đối với tổ chức của họ Khi mối quan hệ này tiêu cực, nhu cầu không được thỏa mãn, người lao động cảm thấy không có động lực và tìm kiếm sự lựa chọn trong công việc khác

Cảm nhận về mối quan hệ xã hội với đồng nghiệp không tốt có liên quan đến hành vi tiêu cực trong công việc, liên quan đến thái độ đối xử không tốt đối với các nhân viên, đặc biệt đối với nhân viên có năng lực làm việc còn thấp (Hùng, Chí

và Lu, 2009) Nghiên cứu của Forret và Love (2007), Basford và Offermann (2012) cho thấy mối quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó với tổ chức và ý định ở

lại làm việc trong tổ chức của người lao động Nghiên cứu của Akhtar và các cộng

sự (2010) đã ủng hộ lý thuyết của Litwin và Stringer (1969) khi cho rằng môi trường làm việc, bầu không khí làm việc tích cực (ở đây là mối quan hệ của các đồng nghiệp) có ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên Ngoài ra, Forret và Love (2007) cũng cho thấy rằng cảm nhận về các khía cạnh công bằng trong tổ

chức có tác động một cách tích cực đến niềm tin vào đồng nghiệp và tinh thần làm

việc của họ

Khi đi làm nhân viên thường được mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung (2009), “Quản trị nguồn nhân lực”, tr 365-366) Như vậy, tương tự mối quan hệ với cấp trên, nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái, thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên

phải tìm thấy ở đồng nghiệp của mình sự tận tâm với công việc để đạt được kết quả

tốt nhất (Billingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami và Fullenkamp, 2002)

Mahfuzur và Ali (2013) đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó

của nhân viên trong đó đồng nghiệp có vai trò quan trọng Ngoài ra, sự tin cậy

giữa đồng nghiệp sẽ ảnh hưởng tích cực đến nơi làm việc (Chami và Fullenkamp, 2002) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp có sự tận tâm, nhiệt tình

với công việc để đạt được kết quả công việc tốt (Bellingham, 2004)

Vậy, giả thuyết nghiên cứu H4 được phát biểu như sau:

H 4 : M ối quan hệ với đồng nghiệp có ảnh hưởng cùng chiều đến sự gắn bó

c ủa công chức, viên chức đối với tổ chức

Các các nghiên c ứu trước và giả thiết lập luận ở trên được tổng hợp trong mô hình dưới đây:

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự ảnh hưởng của các yếu tố đến sự gắn bó

của công chức, viên chức đối với tổ chức

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương này đề cập đến tầm quan trọng của việc duy trì nhân viên trong một tổ

chức, đồng thời cũng trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan đến sự hài lòng, mức độ thỏa mãn của con người và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức nơi họ làm việc

Ngoài ra, tác giả cũng đã tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công

chức, viên chức đối với tổ chức từ các nghiên cứu trước có liên quan Trong chương này tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết mô hình nghiên cứu Có

4 giả thuyết tương ứng với các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của công chức, viên chức đối với tổ chức được đưa ra làm cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra

Môi trường làm việc

CHƯƠNG 3 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 3.1 Thang đo các biến

Bảng 3.1 Thang đo các biến

MTLV1 Trong công việc của tôi, tôi phải đối phó

với vấn đề mà tôi đã không gặp trước

Chew (2004) và Kaptijn (2009)

MTLV2 Trong công việc của tôi, tôi phải đối phó

với vấn đề rất khó giải quyết

MTLV3 Công việc của tôi cung cấp cho tôi

những cơ hội để làm những điều tôi giỏi

MTLV4 Trong công việc của tôi, tôi phải lặp lại

cùng nhiệm vụ hơn và hơn nữa

CHTT2 Tôi hài lòng với các bước trong quy trình

đề bạt của cơ quan

CHTT3 Tôi đã ở cùng một vị trí trong một thời

MQHCT2 Cấp trên của tôi cho thấy rất ít sự quan

tâm cho tôi

MQHCT3

Cấp trên của tôi khuyến khích tôi nói về

những điều liên quan đến công việc của tôi

MQHCT4 Cấp trên của tôi sẵn sàng giúp đỡ tôi khi

tôi cần

- Môi trường làm việc được đo bằng 4 biến Nội dung 4 biến của thang đo này được phát triển theo thời gian bởi Chew (2004) và Kaptijn (2009)

- Cơ hội thăng tiến được đo bằng 3 biến Nội dung 3 biến của thang đo này được phát triển bởi Tuwei, Matelong, Boit, Tallam (2013)

- Mối quan hệ với cấp trên được đo bằng 5 biến Sự hỗ trợ từ cấp trên được định nghĩa là mức độ quan tâm được thể hiện từ một nhân viên ở vị trí cao hơn đối với

một nhân viên ở vị trí thấp hơn trong tổ chức (Currivan, 1999); Kaptijn (2009) và Felin, Foss, Heimeriks, Madsen (2012)

MQHCT5

Cấp trên của tôi cho phép tôi có ý kiến

về những thay đổi trong cơ quan

MQHDN2 Đồng nghiệp của tôi xem tôi như những

người bạn thân

MQHDN3 Các đồng nghiệp trong cơ quan là người

bạn tốt nhất của tôi trong cuộc sống

MQHDN4 Làm cái gì thêm cho một đồng nghiệp là

Tôi thực sự cảm thấy như thể các vấn đề

của cơ quan này là của riêng tôi

Allen và Meyer (1990), Kaptijn (2009)

SGB2 Cơ quan này có rất nhiều ý nghĩa đối với

cá nhân tôi SGB3 Tôi cảm thấy thoải mái tại cơ quan này

SGB4 Tôi cảm thấy gắn liền với cơ quan này

SGB5 Tôi tự hào để làm việc cho cơ quan này

SGB6 Tôi cảm thấy tôi có thể thành công trong

công việc của tôi