Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung

TÓM TẮT ĐỀ TÀI Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là nhằm tìm ra các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính t

ĐINH THỊ PHONG LAN

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ

DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

ĐINH THỊ PHONG LAN

TÁC ĐỘNG CỦA CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA VIÊN CHỨC TẠI CÁC TRƯỜNG CHÍNH TRỊ

DUYÊN HẢI MIỀN TRUNG

Ngành: Quản lý công

Mã số: 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS PHẠM QUỐC HÙNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung” là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu trong đề tài này được thu thập và sử dụng một cách trung thực Kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn nào và cũng chưa được trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

TP Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 10 năm 2016

Tác giả luận văn

Đinh Thị Phong Lan

Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, tôi đã tiếp thu được rất nhiều kiến thức bổ ích phục vụ cho thực tế công việc, các nghiên cứu hiện tại và tương lai

Lời đầu tiên xin chân thành cảm ơn sâu sắc đến TS Phạm Quốc Hùng, người đã dành nhiều thời gian quý báu để tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện Luận văn này

Xin chân thành cảm ơn Quý thầy cô Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy, truyền đạt nhiều kiến thức và những tình huống thực tế quý báu, đặc biệt là những kinh nghiệm quản lý công của các nước trên thế giới với mong muốn là sẽ được áp dụng tại Việt Nam

Xin chân thành cảm ơn đến tất cả các thành viên của lớp Cao học Quản lý công

2015 tại Bình Định, các bạn đã chia sẻ cùng tôi những khó khăn, kiến thức và tài liệu học tập trong suốt quá trình học, đặc biệt là những chuyến đi dã ngoại, học tập thực tế làm cho không khí học tập sôi nổi và lưu lại rất nhiều kỷ niệm đẹp

Xin chân thành cảm ơn đến các cấp lãnh đạo, viên chức trong đơn vị đã tạo điều kiện, tâm huyết và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu cho đề tài nghiên cứu này

Xin cảm ơn đến những người thân trong gia đình đã giúp đỡ rất nhiều trong suốt quá trình học tập

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn các quý thầy, cô trong Hội đồng bảo vệ Luận văn thạc sĩ đã đóng góp thêm ý kiến cho tôi hoàn thành tốt luận văn cuối khóa để có kết quả áp dụng vào thực tế tại đơn vị công tác./

Học viên thực hiện

Định Thị Phong Lan

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ……… 1

1.1 Cơ sở hình thành đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 2

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: 2

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 2

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

1.5.1 Ý nghĩa khoa học 3

1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn 3

1.6 Kết cấu của đề tài 4

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ………… 5

2.1 Động lực làm việc 5

2.1.1 Định nghĩa 5

2.1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc 7

2.1.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc 13

2.2 Quản trị nguồn nhân lực 17

2.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực 17

2.2.2 Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc 20

2.3 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu 21

2.3.1 Bản chất công việc 22

2.3.2 Điều kiện làm việc 23

2.3.3 Đào tạo và phát triển 24

2.3.4 Đánh giá kết quả công việc 26

2.3.5 Chính sách đãi ngộ 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU……… ………. 29

3.1 Đo lường biến 31

3.1.1 Biến độc lập 31

3.1.2 Biến phụ thuộc 33

3.2 Bảng khảo sát 33

3.2.1 Thiết kế bảng khảo sát 33

3.2.2 Điều tra thử 33

3.3 Tổng thể, kích thước mẫu và chọn mẫu 35

3.4 Quá trình thu thập dữ liệu 36

3.5 Phương pháp phân tích dữ liệu 36

3.5.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 36

3.5.2 Mô tả mẫu 37

3.5.3 Kiểm tra phân phối chuẩn 37

3.5.4 Kiểm tra độ tin cậy 38

3.5.5 Phân tích tương quan 38

3.5.6 Phân tích hồi quy 39

3.5.7 Phân tích T-test và ANOVA 39

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU……….40

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu: 40

4.2 Kết quả thống kê nhóm nhân tố trong mô hình và kiểm tra dữ liệu phân phối chuẩn 42

4.3 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 43

4.4 Phân tích nhân tố khám phá 46

4.5 Phân tích tương quan các biến 46

4.6 Tiến hành phân tích hồi quy 50

4.6.1 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 50

4.6.2 Kết quả chạy mô hình hồi quy 51

4.6.3 Kiểm tra đa cộng tuyến: 54

4.6.4 Kiểm định phân phối chuẩn của phần dư: 55

4.7 Phân tích ảnh hưởng của các biến định tính đến động lực làm việc bằng T-test và

ANOVA 56

4.7.1 Giới tính 56

4.7.2 Vị trí công tác: 57

4.7.3 Học vấn: 58

4.7.4 Độ tuổi: 59

4.7.5 Thâm niên công tác: 59

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ………62

5.1 Kết luận.………… 62

5.2 Một số kiến nghị 63

5.3 Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 69

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Bảng 3.1: Thang đo Bản chất công việc

Bảng 3.2: Thang đo Điều kiện làm việc

Bảng 3.3: Thang đo Đào tạo và phát triển

Bảng 3.4: Thang đo Đánh giá kết quả công việc

Bảng 3.5: Thang đo Chính sách đãi ngộ

Bảng 3.6: Thang đo Động lực làm việc

Bảng 3.7: Chuyên gia bên trong

Bảng 3.8: Chuyên gia bên ngoài

Bảng 3.9: Tổng hợp kết quả điều tra thử

Bảng 4.1: Thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát

Bảng 4.2: Thống kê các đối tượng khảo sát

Bảng 4.3: Thống kê kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát

Bảng 4.4: Thống kê các giá trị trung bình và độ lệch chuẩn

Bảng 4.5: Bảng hệ số Cronbach’s Alpha

Bảng 4.6: Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích Cronbach’s Alpha Bảng 4.7: Ma trận xoay nhân tố các biến độc lập

Bảng 4.8: Phân tích nhân tố khám phá EFA biến phụ thuộc

Bảng 4.9: kết quả phân tích nhân tố khám phá

Bảng 4.10: Tên và số biến các nhân tố ban đầu và mới

Bảng 4.11: Kết quả phân tích tương quan các biến

Bảng 4.12: Độ phù hợp của mô hình

Bảng 4.13: Phân tích phương sai

Bảng 4.14: Tổng hợp kết quả hồi quy

Bảng 4.15: Mức độ tác động các nhân tố

Bảng 4.16: Kiểm tra đa cộng tuyến

Bảng 4.17: Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

Bảng 4.18: Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau

Bảng 4.19: Kết quả kiểm định ANOVA theo vị trí công tác

Bảng 4.20: Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn

Bảng 4.21: Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi

Bảng 4.22: Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Abby Brooks (2007)

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của luận án Nguyễn Thùy Dung (2015) Hình 2.7 Mô hình nghiên cứu

Biểu đồ 4.1: Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%)

Biểu đồ 4.2: Tỷ lệ vị trí công tác (%)

Biểu đồ 4.3: Tỷ lệ trình độ học vấn (%)

Biểu đồ 4.4: Tỷ lệ độ tuổi (%)

Biểu đồ 4.5: Tỷ lệ thâm niên công tác (%)

Hình 4.1: Đồ thị Histogram của Bản chất công việc

Hình 4.2: Đồ thị Histogram của điều kiện làm việc

Hình 4.3: Đồ thị Histogram của Đào tạo và phát triển

Hình 4.4: Đồ thị Histogram của Đánh giá kết quả công việc

Hình 4.5: Đồ thị Histogram của Chính sách đãi ngộ

Hình 4.6: Đồ thị Histogram của Động lực làm việc

Hình 4.7: Biểu đồ Histogram tần số của phần dư chuẩn hóa

Sơ đồ 4.1: Mô hình hoàn chỉnh các yếu tố ảnh hưởng đến Động lực làm việc

TÓM TẮT ĐỀ TÀI

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là nhằm tìm ra các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung Mẫu điều tra được khảo sát đối với viên chức đang làm việc tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa Dựa trên các cơ sở lý thuyết có sẵn, kết quả nghiên cứu đã hình thành một mô hình nghiên cứu phản ánh mối quan hệ giữa các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ, cũng như mức độ tác động của từng nhân tố đó đến động lực làm việc của các viên chức trong công việc thực tế đang thực hiện tại vị trí việc làm của mình

Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhân tố bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ tác động đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung Các nhóm nhân tố này được đo lường thông qua 23 câu hỏi (biến quan sát) Việc phân tích các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của cán bộ, viên chức nhằm góp phần thiết thực cho việc hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai

Tuy nhiên, đề tài cũng còn một số hạn chế nhất định và đây cũng sẽ là cơ sở tiền đề cho các nghiên cứu tiếp sau./

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Cơ sở hình thành đề tài

Nguồn lực con người luôn đóng vai trò cực kì quan trọng trong hoạt động của các tổ chức Đó chính là nguồn lực quan trọng nhất của một tổ chức và luôn song hành cùng tổ chức đó trong quá trình tồn tại và phát triển Tổ chức có thể đạt được năng suất lao động cao khi có đội ngũ nhân viên có tinh thần chủ động làm việc và ý thức sáng tạo, có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hóa tổ chức Vì vậy, các tổ chức luôn nhận thức rằng con người là vốn quí giá nhất, có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Trong quá trình quản

lý nguồn nhân lực, các nhà quản lý luôn nghiên cứu, tìm kiếm những nhân tố tác động đến động lực làm việc của đội ngũ nhân viên trong tổ chức mình, qua đó đưa

ra các biện pháp phù hợp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ nhân viên

Hiện nay chưa có nhiều nghiên cứu về các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của đội ngũ viên chức các trường chính trị tỉnh Trường Chính trị tỉnh có vị trí rất quan trọng trong việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức trong hệ thống chính trị của tỉnh Chất lượng cán bộ, công chức, viên chức phụ thuộc rất lớn vào chất lượng đào tạo, bồi dưỡng của các trường chính trị tỉnh Trong những năm qua các trường chính trị tỉnh

đã hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được giao Tuy nhiên hiện nay chế độ, chính sách đối với cán bộ, giảng viên Trường chính trị tỉnh chưa thỏa đáng, còn nhiều vướng mắc và bất hợp lý do các quy định của Trung ương và Chính phủ; bộ phận cán bộ, nhân viên ở các phòng của trường chính trị tỉnh hiện nay không có bất cứ một chế độ phụ cấp nào khác ngoài lương trong khi vẫn phải thực hiện mọi nhiệm

vụ như một công chức bình thường ở các cơ quan khác Cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trường, đặc biệt ở khối phòng chức năng phải tự lo thêm cuộc sống phần nào cũng chi phối đến hiệu quả công tác

Bên cạnh đó, việc tuyển dụng nhân sự, đặc biệt nhân sự cho khối giảng dạy trong những năm qua có nhiều bất cập do vướng nhiều quy định Số định biên của

các trường được tỉnh giao rất ít so với khối lượng nhiệm vụ công việc ngày càng tăng Với khối lượng công việc khá lớn, đòi hỏi đội ngũ cán bộ, giảng viên phải thật

sự tâm huyết và tận tâm, nỗ lực trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, đề tài “Tác động của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung” được tiến hành nhằm mục đích tìm ra các

nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung, qua đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc của đội ngũ viên chức tại các trường Với những lý do trên, đề tài thực sự

là vấn đề cần thiết và có ý nghĩa thực tế

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

- Xác định các nhân tố trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung

- Đánh giá mức độ tác động của các nhân tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung Đối tượng khảo sát là viên chức đang làm việc tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung: Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu:

Về không gian: nghiên cứu tập trung khảo sát tại 05 trường chính trị duyên hải miền Trung gồm Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa

Về thời gian: Thời gian khảo sát và thu thập số liệu trong vòng 02 tháng từ tháng 7 đến tháng 8 năm 2016

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng,

cụ thể như sau:

- Nghiên cứu định tính: được sử dụng trong giai đoạn nghiên cứu sơ bộ, dựa vào kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp cùng với thảo luận nhóm một số cán bộ quản lý có kinh nghiệm trong ngành Căn cứ trên cơ sở lý thuyết, các nghiên cứu trước đây và đặc thù của trường đưa ra các thang đo phù hợp Dựa trên thang đo xây dựng bảng câu hỏi khảo sát, từ đó tiến hành khảo sát thử để thu thập thông tin và tiến hành hiệu chỉnh thang đo

- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện thông qua bảng khảo sát Mẫu điều tra gồm 170 viên chức của 05 trường chính trị duyên hải miền Trung gồm Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên và Khánh Hòa Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

1.5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

1.5.1 Ý nghĩa khoa học

Xác định được mô hình các yếu tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực tác động đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung Các yếu tố này bao gồm: (1) Bản chất công việc; (2) Điều kiện làm việc; (3) Đào tạo và phát triển; (4) Đánh giá kết quả công việc; (5) Chính sách đãi ngộ Đồng thời đánh giá được mức độ tác động của từng yếu tố này đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung

1.5.2 Ý nghĩa thực tiễn

Trên cơ sở đánh giá sự tác động của các yếu tố thuộc hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến động lực làm việc của viên chức tại các trường chính trị duyên hải miền Trung, có thể xác định được những yếu tố nào tác động chính để có phương pháp thúc đẩy động lực làm việc của đội ngũ viên chức và giúp cho lãnh đạo các

trường chính trị duyên hải miền Trung có kế hoạch phát triển phù hợp đối với đội

ngũ viên chức của trường

1.6 Kết cấu của đề tài

Luận văn gồm 5 chương

Chương 1: Tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Chương này sẽ trình bày cơ sở lý luận, các vấn đề về động lực làm việc, nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực, mối liên hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc; qua đó xác định các thành phần nghiên cứu, biến nghiên cứu, xây dựng mô hình nghiên cứu và xác định các giả thuyết nghiên cứu

Vào những năm đầu thập niên 60 của thế kỉ 20, các nghiên cứu động lực làm việc trong các tổ chức công bắt đầu xuất hiện Từ những năm 1960 đến 1980, các nghiên cứu về động lực có xu hướng tập trung vào người lao động ở các tổ chức công nghiệp và kinh doanh Những nghiên cứu về nhu cầu, động lực, động cơ ở một

số nơi làm việc như nhà nước, doanh nghiệp tư nhân… đã giải thích nguồn gốc về hành vi, các yếu tố thúc đẩy hành vi của con người trong những môi trường làm việc khác nhau

Thuật ngữ “motivation” (động lực) đã được các nhà khoa học nghiên cứu trong nhiều năm qua và nay đã trở thành một khái niệm khá phổ biến Hiện nay trên thế giới có khá nhiều định nghĩa khác nhau về động lực đã được các nhà nghiên cứu công bố

Theo Vroom (1964) - người đầu tiên đưa ra lý thuyết về động lực trong công việc, động lực được hiểu là một trạng thái được hình thành ở người lao động khi mà

họ kỳ vọng rằng họ sẽ nhận được những phần thưởng, những kết quả xứng đáng nếu

họ cố gắng làm việc

Theo Michell (1982), động lực được hiểu là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi hướng đến mục tiêu, là mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình

Theo Steers & Porter (1983), động lực chính là sự khát khao của người lao động hướng tới nỗ lực cố gắng trong thực hiện công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức, là sự kiên định, sự bền bỉ của người lao động trong quá trình thực hiện công việc

Theo Pinder (1998), động lực là một tập hợp các lực xuất phát từ các yếu tố bên trong và bên ngoài của một cá nhân, từ đó tạo nên, định hướng và duy trì những hành vi liên quan đến công việc của họ Theo định nghĩa này, động lực được xem như là nguồn sức mạnh tạo nên hành vi của cá nhân và chính động lực này ảnh hưởng tới hình thức, phương hướng, cường độ và khoảng thời gian tồn tại của hành

vi

Nhìn chung, tuy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực làm việc, đa số các nhà nghiên cứu đều cho rằng động lực làm việc là sự thúc đẩy từ bên trong chủ thể (người lao động), mang yếu tố cá nhân hoặc là sự tác động từ các yếu tố bên ngoài đến chủ thể người lao động, làm cho họ tự nguyện nỗ lực, phấn đấu hoàn thành công việc được giao một cách tốt nhất, qua đó góp phần nâng cao năng suất, hiệu quả, sự thành công của tổ chức

Theo Mohammad và các cộng sự (2011), động lực làm việc của nhân viên có liên quan mật thiết đến sự thịnh vượng và suy thoái của tổ chức Nhân viên có động lực làm việc cao sẽ giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu hơn đối thủ cạnh tranh Một số nhà khoa học khác như Woodman và các cộng sự (1993), Ford (1996, 1999) cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực nội tại đến các hoạt động sáng tạo tại nơi làm việc Các nhà khoa học cũng đã chứng minh rằng người lao động có

xu hướng sáng tạo hơn ở nơi làm việc khi công việc có liên quan đến sự yêu thích của cá nhân hoặc khi công việc đó hấp dẫn và mang lại cho họ sự hứng thú Vì vậy,

việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và đạt được các mục tiêu của tổ chức

2.1.2 Các lý thuyết về động lực làm việc

2.1.2.1 Lý thuyết tháp nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người Đây là lý thuyết về động lực làm việc được nhắc đến nhiều nhất, được xem là một trong những lý thuyết quan trọng ứng dụng trong quản trị nhân sự Lý thuyết của Maslow

về sự phát triển cá nhân và động lực được công bố vào năm 1943

Theo Maslow, về căn bản, nhu cầu của con người được chia làm hai nhóm chính: nhu cầu cơ bản (basic needs) và nhu cầu bậc cao (meta needs) Nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, được ngủ nghỉ Những nhu cầu cơ bản này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này, họ sẽ không tồn tại được nên họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống

Các nhu cầu cao hơn nhu cầu cơ bản trên được gọi là nhu cầu bậc cao Những nhu cầu này bao gồm nhiều nhân tố tinh thần như sự đòi hỏi công bằng, an tâm, an toàn, vui vẻ, địa vị xã hội, sự tôn trọng, vinh danh với một cá nhân v.v Maslow sắp xếp các nhu cầu của con người theo thứ tự tăng dần, từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao nhất Các nhu cầu được sắp xếp theo cấu trúc được Maslow đề xuất là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và cao nhất là nhu cầu hoàn thiện

Hình 2.1 Tháp nhu cầu của Maslow

Nguồn: Maslow (1943)

Nhu cầu sinh lý: nhu cầu liên quan đến các yếu tố cần thiết để tồn tại như

thức ăn, không khí, nhà ở, quần áo… Đây là nhu cầu cơ bản nhất, nguyên thủy nhất, lâu dài nhất, rộng rãi nhất của con người Nếu thiếu những nhu cầu cơ bản này con người sẽ không tồn tại được Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác của con người sẽ không thể tiến thêm nữa Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện chủ yếu ở tiền lương và các khoản phúc lợi

Nhu cầu an toàn : bao gồm an toàn về bản thân như không bị tấn công, chiến

tranh đe dọa, thiên tai; an toàn về tài chính như không bị khủng hoảng kinh tế, thất nghiệp; an toàn về sức khoẻ như không bị bệnh, tai nạn,…; có một môi trường có lợi cho sự phát triển liên tục và lành mạnh của con người Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở chỗ công việc an toàn, có bảo hộ lao động, công việc ổn định lâu dài,

có điều kiện để cá nhân cống hiến và phát triển năng lực…

Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn được thoả mãn thì

nhu cầu thứ ba cao hơn xuất hiện, đó là nhu cầu có được các mối quan hệ xã hội như bạn bè, gia đình, được tham gia vào cộng đồng xã hội, được yêu thương…, muốn có gia đình yên ấm, bạn bè thân hữu tin cậy Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở chỗ được đồng nghiệp quý mến, tin tưởng

Nhu cầu được tôn trọng: Mọi người đều có nhu cầu được tôn trọng và tự

trọng Sự tôn trọng thể hiện ở việc con người muốn được chấp nhận và quý trọng bởi người khác; có địa vị, có danh dự… Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện việc được tổ chức ghi nhận những đóng góp của nhân viên, được làm việc ở vị trí cao và tăng thêm trách nhiệm

Nhu cầu hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất và khó thoả mãn nhất trong bậc

thang nhu cầu của Maslow, bao gồm nhu cầu về nhận thức (học hỏi, hiểu biết, nghiên cứu,…) nhu cầu thẩm mỹ (cái đẹp, cái bi, cái hài,…), nhu cầu thực hiện mục đích của mình bằng khả năng của cá nhân Đây là nhu cầu được thể hiện cái “tôi” của mỗi người Ở bậc này, con người có nhu cầu được phát triển năng lực bản thân

và tự hoàn thiện Trong tổ chức, nhu cầu này thể hiện ở việc được đào tạo, huấn luyện, thăng tiến, được có cơ hội phát huy năng lực, óc sáng tạo

Lý thuyết nhu cầu của Maslow đã nhận được rất nhiều sự ủng hộ từ các nhà nghiên cứu cũng như từ những người thực hiện trong thực tế, đặc biệt từ những nhà quản trị và điều hành Đến nay nó vẫn là lý thuyết có giá trị Học thuyết này được các nhà quản lý đánh giá cao vì nó có ý nghĩa quan trọng – muốn động viên nhân viên thì cần phải biết người lao động của mình đang ở cấp độ nhu cầu nào để từ đó

có giải pháp thích hợp cho việc thỏa mãn nhu cầu người lao động, đồng thời vẫn đảm bảo mục tiêu của tổ chức Hệ thống nhu cầu thức bậc của Maslow đã được nhiều nhà quản lý sử dụng làm công cụ trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, lý thuyết của Maslow không cho thấy cách thức để hiểu được nhu cầu của con người, bởi trong cùng một thời điểm, con người có thể có nhiều nhu cầu khác nhau Bên cạnh đó, mối quan hệ giữa việc thỏa mãn nhu cầu và kết quả công việc cũng không được Maslow đề cập đến

2.1.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg (1959)

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng Năm 1959, Herzberg và các đồng nghiệp của mình đã tiến hành phỏng vấn

203 nhân viên kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau tại Mỹ Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Cuộc nghiên cứu đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích và từ đó ông đã xây dựng học thuyết hai nhân

– Nhóm nhân tố duy trì: là các nhân tố thuộc về môi trường làm việc của người lao động, các chính sách, chế độ quản trị của doanh nghiệp, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt sẽ ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Nội dung các nhân tố được mô tả theo bảng sau:

Bảng 2.1 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

7 Điều kiện làm việc

8 Mối quan hệ với cấp trên

9 Sự giám sát

10 Chính sách và quản trị của công ty

Ảnh hưởng của các nhân tố được thể hiện như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được

tăng cường

Không có sự bất mãn

Nếu được đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong công việc, ngược lại sẽ dẫn đến sự bất mãn Như vậy, Herzberg đã tách biệt tương đối hai nhóm nhân tố này và cho rằng chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không làm tốt nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của nhân viên

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra

sự bất mãn Vì vậy, không thể mong đợi có được sự thỏa mãn của người lao động chỉ bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng và đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả Tuy nhiên, học thuyết của Herzberg còn có một số hạn chế như phạm vi nghiên cứu hẹp, không đề cập đến sự khác biệt về cá nhân, không nói rõ quan hệ giữa sự thỏa mãn với tạo động lực Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa

sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất Để cho nghiên cứu này thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh

mẽ giữa sự thỏa mãn công việc và năng suất

2.1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964 )

Một cách tiếp cận khác để giải thích động cơ thúc đẩy lao động, giải thích xem con người được thúc đẩy bằng cách nào là lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Năm 1964, thuyết kỳ vọng của giáo sư, tiến sĩ khoa học Vroom thuộc trường đại học Michigan (Hoa Kỳ) đưa ra một lý thuyết tạo động cơ làm việc trong tổ chức, bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Maslow Khác với Maslow, Vroom không tập trung nhiều vào nghiên cứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Maslow nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và những nỗ lực nhằm thỏa mãn nhu cầu, còn Vroom lại nghiên cứu tách biệt giữa sự nỗ lực, hành động và kết quả Ông cho rằng, mỗi cá nhân trong tổ chức sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho

họ đạt được mục tiêu đó… Học thuyết đi vào lý giải việc người lao động muốn gì

mà thúc đẩy họ dồn hết nỗ lực để hoàn thành công việc

Để lý giải, Vroom chỉ ra ba vấn đề: quan niệm của mỗi người là làm việc chăm chỉ có thể mang lại những kết quả thực hiện khác nhau; với mức thực hiện khác nhau sẽ đạt được những kết quả và phần thưởng khác nhau; lượng giá trị khác nhau tương ứng với mỗi kết quả thực hiện công việc

Theo Vroom, động lực là chức năng kỳ vọng của mỗi cá nhân, với một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến một kết quả hoặc phần thưởng tương ứng

Vroom đã đưa ra công thức để xác định động lực cá nhân:

I: Phương tiện (xác suất mà cá nhân ấn định cho một mức thực hiện công việc

có thể đạt được để đem lại các kết quả tương ứng I có thể từ 1 (hoàn toàn chắc chắn

về quan hệ giữa thành tích với phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi có kết quả)

V: Giá trị (lượng giá trị mà cá nhân gắn với các kết quả khác nhau V có thể giao động từ -1 (kết quả hoàn toàn không mong muốn) đến +1 (kết quả hoàn toàn mong muốn)

Như vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải tìm hiểu quá trình suy nghĩ của cá nhân, từ đó tác động tích cực tới họ thông qua hành động cụ thể Tức là cần phải tối đa hóa E, I, V bằng cách làm cho người lao động hiểu mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực với thành tích, thành tích với kết quả và phần thưởng, và các phần thưởng đó phải hấp dẫn với bản thân họ

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom còn một số hạn chế Không phải bất kỳ

ai nỗ lực hết mình đều sẽ có thành tích tốt Thành tích tốt mà người lao động đạt được phụ thuộc vào nhiều yếu tố như trình độ, năng lực của bản thân người lao động, điều kiện làm việc của tổ chức…

2.1.3 Các nghiên cứu trong và ngoài nước về động lực làm việc

2.1.3.1 Nghiên cứu ngoài nước

Từ những học thuyết trên, các học giả trên thế giới đã có nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và cho ra những kết quả khác nhau

- Nghiên cứu của Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu các yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) Theo đó nhân tố tạo động lực được chia làm hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp

Mô hình nghiên cứu này được thể hiện như sau:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007)

Động lực làm việc

Kết quả phân tích tương quan giữa năm nhân tố đối với động lực làm việc đã cho thấy các nhân tố: bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến là có tương quan mạnh nhất tới động lực làm việc, các nhân tố như sự hỗ trợ của cấp trên và lương bổng thì có tương quan yếu đối với sự thỏa mãn công việc của các giảng viên

Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài các nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, đào tạo và thăng tiến, lương và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Thời gian công tác có ảnh hưởng đến động lực làm việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến động lực làm việc nói chung

- Nghiên cứu của Abby M Brooks (2007)

Abby M Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước Mỹ Tác giả đề xuất mô hình như sau:

Hình 2.3 Mô hình nghiên cứu của Abby Brooks (2007)

Nguồn: Abby Brooks (2007)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên Qua nghiên cứu đã xác định các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên gồm: đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên, đóng góp vào tổ chức Hạn chế của nghiên cứu là không xem xét đến quy mô, cấu trúc phân cấp của tổ chức; phần lớn người được phỏng vấn là người Mỹ gốc Âu; cấu trúc bảng câu hỏi và cách thức phỏng vấn còn nhiều hạn chế

- Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011)

Dựa trên thuyết hai nhân tố của Herzberg, Teck-Hong và Waheed (2011) đã

đề xuất mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc để tiến hành cuộc khảo sát với nhân viên bán hàng ở Malaysia Kết quả phân tích chứng minh rằng động lực quan trọng nhất là điều kiện làm việc, sự công nhận là yếu tố thứ hai, tiếp theo là chính sách công ty và các yếu tố tài chính Nghiên cứu cũng kết luận rằng các nhân tố duy trì hiệu quả hơn nhân tố động viên trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng

Hạn chế của nghiên cứu là đã sử dụng thang đo ngắn, ít biến quan sát để phân tích các nhân tố, vì vậy đã không phân tích đầy đủ các khía cạnh của nhân tố, nên kết quả nghiên cứu có thể không chính xác

Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed

Nguồn: Teck-Hong và Waheed (2011)

Động lực làm việc

Sự công

nhận

Bản chất công việc

Quan hệ với cấp trên

Công việc

ổn định

Điều kiện làm việc Thành đạt Thăng tiến

- Nghiên cứu của Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012)

Shaemi Barzoki và các cộng sự (2012) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên dựa trên thuyết của Herzberg Có 7 yếu tố được

đề xuất, gồm: an toàn nghề nghiệp, chính sách công ty, quan hệ với đồng nghiệp, quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, thu nhập và tiền lương

H7 H6 H5 H4 H3 H2 H1

Hình 2.5 Mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012)

Nguồn: Shaemi Barzoki (2012)

Kết quả cho thấy tiền lương và tiền công có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực làm việc của nhân viên, đời sống cá nhân có ảnh hưởng ít nhất đến động lực làm việc của nhân viên

2.1.3.2 Nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam đã có một số đề tài nghiên cứu liên quan đến động lực làm việc

của nhân viên, trong đó có nghiên cứu của Nguyễn Thùy Dung về “Các nhân tố tác

động đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội” năm

2015 Nghiên cứu đã tiến hành khảo sát 395 giảng viên thuộc 20 trường đại học tại

Hà Nội nhằm đánh giá tác động của đặc điểm công việc và các khía cạnh công bằng trong tổ chức đến động lực làm việc của giảng viên các trường đại học tại Hà Nội Luận án đã chứng minh được sự phù hợp của việc vận dụng lý thuyết công bằng và

mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldam (1980) trong đánh giá tác động

Chính sách công ty

Quan

hệ với cấp trên

Điều kiện làm việc

Đời sống cá nhân

Thu nhập

và tiền lương

Động lực làm việc

của các nhân tố đến động lực làm việc của giảng viên Thang đo nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của giảng viên gồm 4 thành phần chính là: (1) điều kiện làm việc, (2) sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, (3) sự công bằng trong phân phối thu

nhập và (4) sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên

Hình 2.6 Mô hình nghiên cứu của luận án Nguyễn Thùy Dung (2015)

Nguồn: Nguyễn Thùy Dung (2015)

Kết quả cho thấy điều kiện làm việc và một số khía cạnh công bằng trong tổ chức như sự công bằng của lãnh đạo trực tiếp, sự công bằng trong thái độ đối xử của sinh viên có tác động thuận chiều đến động lực làm việc của giảng viên, trong

đó yếu tố điều kiện làm việc có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của giảng viên

2.2 Quản trị nguồn nhân lực

2.2.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực

2.2.1.1 Nguồn nhân lực

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (Human resource) xuất hiện vào thập niên 80 của thế kỷ XX khi có sự thay đổi căn bản về phương thức quản lý, sử dụng con người trong kinh tế lao động Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình phát triển kinh tế-xã hội Khái niệm nguồn nhân lực được hiểu theo nhiều cách khác nhau

Điều kiện làm việc

Sự công bằng của lãnh đạo

trực tiếp

Sự công bằng trong phân

phối thu nhập

Sự công bằng trong thái độ

đối xử của sinh viên

Động lực làm việc

- Giới tính

- Thâm niên công tác

Theo Liên Hợp quốc thì nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của đất nước Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân Như vậy, ở đây nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên Theo Tổ chức Lao động quốc tế, nguồn nhân lực của một quốc gia là toàn bộ những người trong độ tuổi có khả năng tham gia lao động

Theo Wright và các cộng sự (1994), nguồn nhân lực là sự kết hợp giữa những

kỹ năng, kiến thức, các khả năng được đặt dưới sự kiểm soát của một tổ chức dưới dạng mối quan hệ lao động trực tiếp và sự biểu hiện của những khả năng đó dưới hình thức các hành vi của nhân viên sao cho phù hợp với mục tiêu của tổ chức Theo Stivastava (1997), nguồn nhân lực là toàn bộ vốn bao gồm cả thể lực và trí lực, kỹ năng nghề nghiệp mà mọi cá nhân sở hữu Vốn nhân lực được hiểu là con người dưới một dạng nguồn vốn, thậm chí là nguồn vốn quan trọng nhất đối với quá trình sản xuất, có khả năng sinh ra các nguồn thu nhập trong tương lai Nguồn vốn này là tập hợp những kỹ năng kiến thức kinh nghiệm có được nhờ vào quá trình lao động sản xuất

Nhìn chung, nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con người cho sự phát triển Do đó, nguồn nhân lực bao gồm toàn bộ dân

cư có thể phát triển bình thường Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là khả năng lao động của xã hội, là nguồn lực cho sự phát triển kinh tế - xã hội, bao gồm các nhóm dân cư trong độ tuổi lao động, có khả năng tham gia vào lao động, sản xuất xã hội, tức là toàn bộ các cá nhân cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể lực, trí lực của họ được huy động vào quá trình lao động

2.2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Quản trị là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể quản lý lên đối tượng và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng, các cơ

hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường Hay nói cách khác, quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác

Quản trị nguồn nhân lực là toàn bộ các hoạt động, chính sách và các quyết định quản lý có liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức và nhân viên của nó, về việc thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược và gắn với chiến lược hoạt động của tổ chức

Trên thế giới, khái niệm quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management - thường được viết tắt là HRM) đã được hình thành từ những năm nửa cuối thế kỷ 20 bởi Drucker (1954), Bakke (1958); sau đó được đưa vào các công trình nghiên cứu của Beer và nhóm các nhà nghiên cứu (1984), Schuler (1990), Lewin (1991) Các tác giả đã cho rằng cần phải coi người lao động là nguồn lực có giá trị trong tổ chức

Tuy có những định nghĩa khác nhau, nhưng ta có thể thấy được hai mục tiêu

cơ bản của quản trị nguồn nhân lực mà các định nghĩa đề cập tới là:

- Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, qua đó kích thích, động viên nhân viên, tạo nên và gia tăng động lực cho nhân viên hoàn thành công việc với hiệu quả, hiệu suất cao nhất

Những hoạt động của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc, trả công lao động, chế độ đãi ngộ Ngoài ra, tuỳ theo mục đích nghiên cứu, đặc trưng văn hóa của các vùng, ngành nghề, các nghiên cứu về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể bao gồm các thành phần khác tùy vào môi trường và đối tượng nghiên cứu khác nhau như phân tích công việc, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, chăm lo lợi ích tốt cho nhân viên v.v

Theo mô hình nghiên cứu của Singh (2004), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực

ở Ấn Độ gồm có bảy thành phần với những nội dung: xác định công việc, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân viên, hoạch định nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến, thu hút nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động, đãi ngộ về lương, thưởng

Theo mô hình nghiên cứu của Absar và cộng sự (2010) tại Bangladesh, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 4 thành phần: tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động

Theo mô hình nghiên cứu của A.Som (2008), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm 6 thành phần là vai trò của phòng quản lý nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả làm việc của nhân viên, trả công lao động, khen thưởng Theo Pfeffer (1998) quản trị nguồn nhân lực gồm 7 thành phần: bảo đảm ổn định trong công việc (nhân viên không bị mất việc); tuyển chọn nhân viên mới; đội tự quản và phi tập trung trong việc ra quyết định; mức đãi ngộ (lương thưởng) tương đối cao theo kết quả; mở rộng đào tạo; giảm khoảng cách về chức

vụ, và các rào cản như giảm khoảng cách về tiền lương; mở rộng việc chia sẻ thông tin và kết quả tài chính trong tổ chức

2.2.2 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhằm tăng cường đóng góp có hiệu quả của cá nhân cho tổ chức đồng thời đạt được mục tiêu xã hội, mục tiêu của tổ chức

và mục tiêu cá nhân Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô, nhằm giúp cho tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, sử dụng các kỹ năng và khả năng của lực lượng lao động một cách có hiệu quả, cung cấp cho tổ chức những người lao động được đào tạo tốt và có động

cơ mạnh mẽ, đồng thời đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với tổ chức

Nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của sự thành công

hay thất bại trong các hoạt động của tổ chức Vì vậy, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người Công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các

tổ chức khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của tổ chức Thực hiện tốt các hoạt động quản lý nguồn nhân lực sẽ tạo được động lực làm việc cho nhân viên, duy trì được một nguồn nhân lực có nhiệt tình, tâm huyết và làm việc hiệu quả cao

Để phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực, cần phải biết tuyển chọn được những người phù hợp với yêu cầu của tổ chức, biết sắp xếp và bố trí đúng người đúng việc, đồng thời có kế hoạch đào tạo phát triển đội ngũ lao động để họ có

đủ kỹ năng và kiến thức làm việc, làm chủ công nghệ hiện đại, đáp ứng yêu cầu của

tổ chức trong hiện tại và trong tương lai Mặt khác, việc tìm ra các cách thức tốt nhất để đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách trả lương, đãi ngộ một cách hiệu quả cũng là một trong những yếu tố quan trọng để tạo động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên

2.3 Giả thuyết và mô hình nghiên cứu

Trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước, theo kết quả trao đổi, thảo luận với một số cán bộ phụ trách nhân sự của các trường chính trị về tình hình quản trị nguồn nhân lực tại các trường chính trị duyên hải miền Trung, từ thực tiễn công tác, tác giả tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu áp dụng cho luận văn này với biến phụ thuộc là động lực làm việc

của viên chức đang làm việc tại các trường chính trị duyên hải miền Trung và 5 biến độc lập thuộc thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các trường chính trị duyên hải miền Trung, có chỉnh sửa một số từ ngữ để phù hợp với tình hình thực tế: bản chất công việc, điều kiện làm việc, đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả công việc và chính sách đãi ngộ Các biến này được lấy từ mô hình của Boeve (2007), Teck-Hong & Waheed (2011)

2.3.1 Bản chất công việc

Bản chất công việc bao gồm tất cả các khía cạnh của công việc như tính chất công việc, thiết kế công việc, vị trí, tầm quan trọng và khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc, cơ hội thăng tiến của công việc… có tác động đến thái độ, nhận thức và nỗ lực của nhân viên

Bản chất công việc luôn có ảnh hưởng đáng kể đến động lực làm việc của nhân viên Theo nghiên cứu của Boeve (2007), bản chất công việc có tương quan mạnh nhất tới động lực làm việc

Theo Hackman & Oldham (1974), bản chất công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc Mô hình đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974) có 5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi, những đặc điểm cốt lõi này tác động lên

3 trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả công việc Nhân viên sẽ cảm thấy thích thú cũng như sẽ hăng say làm việc hơn nếu công việc được thiết kế đảm bảo các yếu tố: nhiều kỹ năng, dễ dàng cho nhân viên hiểu và nắm bắt công việc, công việc có tầm quan trọng, có cơ hội được học tập và phát triển cá nhân, được trao quyền quyết định trong công việc, được nhận thông tin phản hồi từ công việc

Theo Bellingham (2004) để tạo nên sự hài lòng đối với công việc thì công việc phải đảm bảo phù hợp với khả năng Theo Lindner (1998) công việc thú vị là một trong những yếu tố tạo nên động lực làm việc đối với nhân viên

Theo Homlles (1968), bản chất công việc như là một vị thuốc tạo nên động lực cho nhân viên chạy đua với công việc, bới chính nó sẽ có sự tương ứng với mỗi người lao động trong chính bản thân họ, hay nói cách khác, bản chất công việc phần nào sẽ giúp họ phát huy được tinh thần làm việc để vươn đến vị trí tốt hơn, cả về kinh nghiệm và tài chính mà họ nhận được

Có hay không sự tác động của bản chất công việc đến động lực làm việc là điều cần phải nghiên cứu Theo Jack Mason (2001), bản chất công việc thực sự tác động đến động lực làm việc bởi vai trò và ý nghĩa của bản chất công việc đối với tổ chức, nó như là một thước đo và cầu thang để cho nhân viên của tổ chức phát huy được tài năng nhiều hơn Vì thế, bản chất công việc thực sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Chính vì vậy, việc nghiên cứu và phân tích động lực làm việc của nhân viên cần phải xem xét đến yếu tố bản chất công việc

Giả thiết H1: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến động lực làm

việc của nhân viên

2.3.2 Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một khái niệm rộng bao gồm tất cả những gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động, sự phát triển và nâng cao năng lực làm việc của người lao động Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Môi trường làm việc tốt là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến

sự phát triển của cán bộ, công chức, viên chức… cũng như quyết định đến chất lượng, hiệu quả hoạt động của cơ quan, tổ chức, đơn vị

Thực tế cho thấy không ít cơ quan, tổ chức, đơn vị có môi trường làm việc không tốt dẫn đến những hậu quả có thể nhìn thấy được như: chất lượng, hiệu quả làm việc kém, mất đoàn kết, thậm chí cán bộ, công chức, viên chức có trình độ, năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác…

Theo Barzoki (2012) thì điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực nơi làm việc Beebe et al (2009) đã chỉ ra rằng điều

kiện làm việc có ý nghĩa đặc biệt trong việc ảnh hưởng đến nỗ lực làm việc của nhân viên Theo Teck-hong & Waeed (2011) thì điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng nhất trong việc ảnh hưởng đến động lực tại nơi làm việc

Môi trường làm việc luôn được người lao động quan tâm bởi nó là nhân tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ Người lao động không thích những môi trường làm việc nguy hiểm, bất lợi và không thuận tiện Khi làm việc trong môi trường không an toàn, người lao động sẽ không chú tâm làm công việc, dẫn đến không hoàn thành nhiệm vụ Vì vậy cần thiết phải có một môi trường làm việc an toàn, vệ sinh, hợp lý, nhiệt độ, ánh sáng, tiếng ồn và các yếu tố môi trường khác phải phù hợp, phục vụ đầy đủ bảo đảm cho người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ Hơn nữa, nhiều người lao động thích làm việc gần nhà, với các phương tiện làm việc sạch sẽ, hiện đại, và các trang thiết bị phù hợp

Theo Bimal Rath (2014), điều kiện làm việc bao hàm tất cả những điều kiện bên trong và bên ngoài của nơi làm việc, nó có vai trò trang trí và tô đậm thêm nét sinh động trong công việc của chính người lao động Vì thế, nó tạo một động lực thúc đẩy tinh thần nâng cao năng suất, hiệu quả công việc của chính mỗi bản thân

lực để người lao động say mê với nghề của mình nhiều hơn bao giờ hết

Chính vì vậy, việc nghiên cứu và phân tích động lực làm việc của nhân viên cần phải xem xét đến yếu tố điều kiện làm việc

Giả thiết H2: Điều kiện làm việc có tác động cùng chiều đến động lực làm

việc của nhân viên

2.3.3 Đào tạo và phát triển

Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể Phát triển là việc chuyển lên vị trí làm việc có trách nhiệm cao hơn

trong tổ chức Tổ chức muốn thành công phải tìm cách tạo ra một bầu không khí làm việc hài hòa và kích thích nhân viên làm việc chăm chỉ bằng cách cung cấp cho

họ cơ hội để học hỏi và phát triển (Heijden, 2003) Các nghiên cứu về động lực làm việc đã chỉ ra rằng những nhân viên được đào tạo, có cơ hội thăng tiến sẽ có động lực làm việc cao hơn những người khác (Thomson, Dunleavy và Bruce, 2002) Theo Drafke và Kossen (2002), động lực làm việc sẽ tăng khi tổ chức tạo nên sự công bằng trong cơ hội thăng tiến đối với đội ngũ nhân viên Theo nghiên cứu của Boeve (2007), đào tạo và thăng tiến có tương quan mạnh tới động lực làm việc Đầu tư cho hoạt động đào tạo có thể cải thiện tình hình hoạt động của tổ chức Hiệu suất làm việc kém thường là kết quả từ việc nhân viên không biết chính xác những gì họ đang phải làm, không biết phải làm như thế nào để thực hiện công việc của họ Vì vậy, chương trình đào tạo có thể giúp họ giải quyết các vấn đề nâng cao

hiệu suất công việc bằng cách giải thích các chi tiết của công việc cần thực hiện

Đào tạo sẽ giúp cho người lao động thực hiện công việc hiệu quả hơn Đào tạo

là một yếu tố động lực trong đó tăng cường sự hiểu biết của người lao động đối với công việc để nhân viên trở nên thành thạo hơn trong công việc của họ và họ có thể cho kết quả thực hiện công việc tốt hơn Ngoài ra, theo Zahid (2013), đào tạo được xem như là một phương tiện hữu ích để đối phó với những thay đổi được thúc đẩy bởi sự đổi mới, cạnh tranh thị trường, cơ cấu tổ chức và quan trọng nhất là nó đóng một vai trò quan trọng để nâng cao hiệu suất lao động

Đào tạo là một yếu tố quan trọng để cải thiện hiệu suất làm việc, có thể làm tăng mức độ tự tin cá nhân và năng lực tổ chức Đào tạo nắm giữ chìa khóa để mở khóa sự tăng trưởng và phát triển, tạo ra những cơ hội tiềm năng để đạt được lợi thế trong cạnh tranh Chương trình đào tạo giúp người lao động nhanh chóng làm quen với những công nghệ hiện đại, tiên tiến hơn, đạt được năng lực và kỹ năng cần thiết

để thực hiện các chức năng cơ bản và sử dụng các trang thiết bị kỹ thuật mới Theo Acton và Golden (2002), đào tạo sẽ tạo thêm nhiều thuận lợi cho việc cập nhật các

kỹ năng làm việc và tăng động lực làm việc

Bên cạnh nhu cầu đào tạo, các nhân viên khi đi làm còn có nhu cầu được phát triển và thăng tiến, luôn mong muốn có một địa vị cao hơn trong tập thể Khi tổ chức tạo cho họ cơ hội phát triển, thăng tiến, họ sẽ nỗ lực hết mình trong thực hiện nhiệm vụ để đạt được vị trí đó Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng sự thăng tiến hợp lý chính là việc dùng sự thăng tiến để kích thích, thúc đẩy, nâng cao tính tích cực làm việc của người lao động

Chính vì vậy, yếu tố đào tạo và phát triển là một trong những nhân tố quan trọng trong việc phân tích và đánh giá động lực làm việc của nhân viên Đào tạo và phát triển hiệu quả thực sự là một sự đầu tư khôn ngoan trong phát triển nguồn nhân lực của một tổ chức, với lợi nhuận trước mắt và dài hạn

Giả thiết H3: Đào tạo và phát triển có tác động cùng chiều đến động lực làm

việc của nhân viên

2.3.4 Đánh giá kết quả công việc

Để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức phải thường xuyên cải tiến hiệu quả hoạt động thể hiện qua kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân và của toàn tổ chức Việc đo lường kết quả hoàn thành công việc của từng cá nhân và của toàn tổ chức sẽ cho phép nhà quản lý kiểm tra được mức độ phù hợp của các mục tiêu hoạt động của tổ chức Trong ngắn hạn, kết quả đánh giá công việc sẽ cho phép nhà quản

lý chắc chắn về tính hợp lý của việc tồn tại các vị trí công việc hiện hữu, những phẩm chất cần thiết của người lao động, các chương trình đào tạo và phần thưởng, động viên nhằm thực hiện được mục tiêu của tổ chức Thông qua đánh giá kết quả công việc, nhà quản lý có thể đánh giá một cách khách quan mức độ đóng góp của mỗi nhân viên vào kết quả hoạt động của tổ chức

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá

đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện công việc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức Hệ thống điểm đánh giá kết quả công việc đầu tiên được phát triển vào những năm 1920, và

các hiệp hội sử dụng lao động đã góp phần rất lớn vào việc hoàn thiện nó để thúc đẩy tinh thần làm việc đối với người lao động

Fey et al (2009) đã chứng minh rằng các hoạt động quản lý nhân sự bao gồm đánh giá hiệu quả công việc là đòn bẩy thông qua đó kích thích nhân viên làm việc Theo Lindner (1998), đánh giá đầy đủ thực hiện công việc là yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

Kết quả đánh giá công việc càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động, vì thế tạo động lực cho người lao động nâng cao năng suất làm việc, hiệu quả lao động Ảnh hưởng của việc đánh giá kết quả công việc đến động lực làm việc đã được chứng minh bởi các nghiên cứu cụ thể Nhiều tổ chức đã sử dụng việc đánh giá kết quả công việc vào việc thúc đẩy động lực việc làm tại đơn vị của mình

Đánh giá thực hiện công việc thực sự là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn luôn được thực hiện trong tất cả các tổ chức, không chỉ phục vụ nhiều mục tiêu quản lý nhân sự mà còn trực tiếp cải thiện sự thực hiện công việc của người lao động Nó là chiếc cầu nối giữa nhà quản lý và người lao động, vừa gắn bó mật thiết với lợi ích cá nhân v, vừa là cơ sở để nhà quản lý đưa ra các chính sách lương, thưởng, đào tạo phát triển, sự thăng tiến cho nhân viên của mình Nếu được thực hiện một cách công bằng, minh bạch sẽ giúp tổ chức vừa đạt kết quả cao trong hoạt động, vừa có được đội ngũ nhân viên trung thành và muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, nhiệt tình, tận tâm hết lòng với công việc

Chính vì vậy, trong việc nghiên cứu và phân tích động lực làm việc của nhân viên cần phải xem xét đến yếu tố đánh giá kết quả công việc

Giả thiết H4: Đánh giá kết quả công việc có tác động cùng chiều đến động

lực làm việc của nhân viên

2.3.5 Chính sách đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ trong phạm vi nghiên cứu này gồm tiền lương và phúc lợi Tiền lương là một khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi người lao động hoàn thành một công việc nhất định Tiền lương trong nghiên cứu

này được hiểu là tất cả các khoản thu nhập bao gồm lương cơ bản, phụ cấp, tiền thưởng…

Tiền lương và phúc lợi thể hiện ở nhu cầu sinh lý và an toàn trong thuyết nhu cầu của Maslow (1943), là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong các nghiên cứu của Simons & Enz (1995) tại Mỹ, Canada và nghiên cứu của Charles & Marshall (1992) tại Caribean Theo nghiên cứu của Taylor và Vest (1992), động lực làm việc của nhân viên bị ảnh hưởng bởi mức độ trả lương Trong nghiên cứu của Lindner (1998) tại đại học Ohio – Mỹ đã xếp tiền lương là yếu tố quan trọng thứ hai trong mô hình gồm 10 yếu tố tạo động lực cho nhân viên

Phúc lợi là những lợi ích mà người lao động có được từ công ty của mình ngoài khoản tiền mà họ kiếm được Theo nghiên cứu của Artz (2008), phúc lợi có

vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc Marko Kukanja

(2012) tiến hành nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của các nhân viên trong ngành dịch vụ du lịch tại khu vực Piran của Slovenia đã cho thấy rằng yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc

Theo Abhishek Mittal (2014), các tổ chức cần phải chú trọng hơn đến những chính sách đãi ngộ toàn diện, từ lương, các khoản phúc lợi đến các cơ hội phát triển nghề nghiệp, chế độ làm việc theo thời gian linh hoạt… Bên cạnh đó, cần phải tiếp tục xây dựng các chính sách động viên khác như khen thưởng những nhân viên đạt thành tích xuất sắc, cung cấp các chương trình bảo hiểm y tế toàn diện, chế độ nghỉ dưỡng bổ sung, xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp lành mạnh… nhằm giúp người lao động cân bằng giữa công việc và cuộc sống gia đình, để góp phần thúc đẩy tinh thần làm việc cho nhân viên

Đối với cấp quản lý, chính sách đãi ngộ mà các tổ chức đang áp dụng thường bao gồm ba phần là lương cơ bản, các khoản khuyến khích ngắn hạn và các khoản khuyến khích dài hạn, trong đó các khoản khuyến khích dài hạn đang được áp dụng khá phổ biến nhằm gắn trách nhiệm của các cấp điều hành đối với các mục tiêu trung hạn và hướng đến sự tăng trưởng bền vững dài hạn của tổ chức, tất cả những

điều này góp phần tạo thêm sự gắn bó sâu sắc giữa nhân viên với tổ chức mà họ công tác để nâng cao hiệu quả làm việc nhiều hơn

Đãi ngộ có thể tạo động lực cho người lao động có hiệu quả hơn, nhưng không phải nhất thiết phải được hoàn trả tương ứng Đãi ngộ cũng có thể là lời khen ngợi hoặc công nhận Tuy nhiên, đãi ngộ có thể có hiệu quả trong việc tạo động lực lâu dài và nâng cao năng suất công việc, chẳng hạn như tăng lương hay thăng chức Tuy nhiên, Kihara (2011) cảnh báo không để lạm dụng đãi ngộ như một động lực

liên hoàn

Chính vì vậy, cần thiết phải nghiên cứu nhân tố chính sách đãi ngộ khi phân tích động lực làm việc của nhân viên

Giả thiết H5: Chính sách đãi ngộ có tác động cùng chiều đến động lực làm

việc của nhân viên

Các giả thuyết nghiên cứu trên được tổng hợp trong mô hình nghiên cứu sau:

2 Điều kiện làm việc

3 Đào tạo và phát triển

4 Đánh giá kết quả công việc

5 Chính sách đãi ngộ

Động lực làm việc

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 đã trình bày được các vấn đề lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực và động lực làm việc Dựa trên các nghiên cứu trước đây về động lực làm việc của một số tác giả, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu, với 5 thành phần của thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực là 5 yếu tố có mối quan hệ tương quan dương đến động lực làm việc: (1) Bản chất công việc (H1); (2) Điều kiện làm việc (H2); (3) Đào tạo và phát triển (H3); (4) Đánh giá kết quả công việc (H4); (5) Chế độ đãi ngộ (H5)