Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

TÀI LIỆU THAM KHẢO Phụ lục 1: Các thước đo tài chính mẫu Phụ lục 2: Các thước đo khách hàng mẫu Phụ lục 3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội tại mẫu Phụ lục 4: Các thước đo học tập v

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG ANH KIỆT

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

DƯƠNG ANH KIỆT

ÁP DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ HOÀN THIỆN

HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016

Tôi tên là Dương Anh Kiệt, học viên cao học Khóa 24, ngành Quản trị kinh doanh (hướng nghề nghiệp), trường Đại học Kinh tế Tp.Hồ Chí Minh

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Quang Huân Cơ sở lý thuyết được tham khảo từ sách báo và các nghiên cứu trước đây như được nêu ra trong mục tài liệu tham khảo Các số liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng và chính xác Kết quả trình bày trong luận văn là đánh giá của riêng tôi, chưa từng được ai công bố trước đây Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung và tính trung thực của luận văn này

Tp.Hồ Chí Minh, ngày … tháng … năm …

Tác giả

Dương Anh Kiệt

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 4

1.1 Tổng quan về BSC 4

1.1.1 Nguồn gốc của BSC 4

1.1.2 Khái niệm về BSC 5

1.1.3 Các khía cạnh của BSC 6

1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective) 6

1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective) 6

1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective) 7

1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective) 7

1.1.4 Vai trò của BSC 9

1.1.5 Điều kiện để áp dụng BSC 10

1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC 10

1.1.7 Bản đồ chiến lược 12

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất 13

1.2.2 Các loại thước đo kết quả thực hiện của BSC 14

1.2.3 Những thước đo mẫu trong bốn khía cạnh BSC 16

1.2.3.1 Khía cạnh tài chính 16

1.2.3.2 Khía cạnh khách hàng 17

1.2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại 19

1.2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng 20

1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC 21

1.3.1 Kinh nghiệm trên thế giới 21

1.3.2 Kinh nghiệm ở Việt Nam 22

Tóm tắt chương 1 23

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH 24

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định 24

2.1.1 Thông tin pháp nhân 24

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 24

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 25

2.1.4 Cơ cấu tổ chức 25

2.2 Đánh giá hoạt động của công ty theo các khía cạnh của BSC 26

2.2.1 Khía cạnh tài chính 26

2.2.2 Khía cạnh khách hàng 34

2.2.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại 38

2.2.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng 40

2.3 Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại của công ty 45

Tóm tắt chương 2 47

HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH 48

3.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu và chiến lược của công ty đến năm 2020 48

3.2 Điều kiện để áp dụng BSC 48

3.3 Các bước xây dựng BSC 49

3.3.1 Thiết lập các mục tiêu 50

3.3.1.1 Đề xuất các mục tiêu 50

3.3.1.2 Lấy ý kiến của ban quản trị 51

3.3.2 Phác thảo bản đồ chiến lược 55

3.3.3 Thiết lập các thước đo 56

3.3.3.1 Đề xuất các thước đo 56

3.3.3.2 Giải thích các thước đo 58

3.3.3.3 Lấy ý kiến của ban quản trị 60

3.3.4 Tính tỷ trọng các thước đo 64

3.3.5 Cách chấm điểm của BSC 66

3.4 Lộ trình triển khai BSC 66

3.5 Những lợi ích khi áp dụng BSC 67

3.6 Một số giải pháp giúp áp dụng BSC thành công 69

3.6.1 Truyền đạt chiến lược và BSC 69

3.6.2 Liên kết BSC tới các mục tiêu cá nhân 70

3.6.3 Thiết lập các quy định về BSC 71

3.6.4 Kết nối BSC với hệ thống khen thưởng 72

3.6.5 Nâng cấp hệ thống quản lý thông tin 73

3.6.6 Sử dụng các nhà tư vấn cho BSC 74

Tóm tắt chương 3 75

PHẦN KẾT LUẬN 76

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Phụ lục 1: Các thước đo tài chính mẫu

Phụ lục 2: Các thước đo khách hàng mẫu

Phụ lục 3: Các thước đo quy trình kinh doanh nội tại mẫu

Phụ lục 4: Các thước đo học tập và tăng trưởng mẫu

Phụ lục 5: Bảng Kết quả hoạt động kinh doanh, Bảng Cân đối kế toán và Bảng Lưu chuyển tiền tệ của SGGĐ

Phụ lục 6: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ

Phụ lục 7: Kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng và phân tích độ tin cậy thang

đo

Phụ lục 8: Bảng câu hỏi khảo sát sự hài lòng của nhân viên SGGĐ

Phụ lục 9: Kết quả khảo sát sự hài lòng của nhân viên và phân tích độ tin cậy thang đo Phụ lục 10: Danh sách thành viên ban quản trị tham gia khảo sát theo phương pháp Delphi

Phụ lục 11: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 1)

Phụ lục 12: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 2)

Phụ lục 13: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 1)

Phụ lục 14: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 2)

Phụ lục 15: Bảng câu hỏi khảo sát đánh giá mức độ quan trọng các thước đo trong thẻ điểm cân bằng (Vòng 3)

BSC: Thẻ điểm cân bằng (Balanced scorecard)

EBIT: Lợi nhuận trước thuế và lãi vay

EBITDA: Lợi nhuận trước thuế, lãi vay và khấu hao

GSP: Good storage practices

GTTB: Giá trị trung bình

ISO: International Organization for Standardization

MBO: Quản lý theo mục tiêu

ROE: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên vốn chủ sở hữu

ROA: Tỷ suất lợi nhuận sau thuế trên tổng tài sản

SGGĐ: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

Bảng 1-1: Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo sau 15

Bảng 1-2: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược 17

Bảng 2-1: Tóm tắt tình hình tài chính của SGGĐ 27

Bảng 2-2: Số lượng khách hàng và doanh thu theo khách hàng của SGGĐ 35

Bảng 2-3: Tóm tắt kết quả khảo sát sự hài lòng của khách hàng của SGGĐ 37

Bảng 2-4: Mô tả đội ngũ nhân viên của SGGĐ 41

Bảng 2-5: Tóm tắt kết quả khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên SGGĐ 43

Bảng 2-6: Năng suất của nhân viên SGGĐ 44

Bảng 3-1: Đề xuất các mục tiêu trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ 50

Bảng 3-2: Nguyên tắc phân tích theo phương pháp Delphi 52

Bảng 3-3: Kết quả khảo sát đánh giá các mục tiêu của SGGĐ 54

Bảng 3-4: Đề xuất các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ 57

Bảng 3-5: Kết quả khảo sát đánh giá các thước đo trong thẻ điểm cân bằng của SGGĐ 62

Bảng 3-6: Thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh của SGGĐ 64

Bảng 3-7: Lộ trình triển khai thẻ điểm cân bằng tại SGGĐ 67

Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 8

Hình 1-2: Thẻ điểm cân bằng diễn giải sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược 11

Hình 1-3: Thí dụ về bản đồ chiến lược của một tổ chức 13

Hình 1-4: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng 18

Hình 1-5: Khía cạnh quá trình nội tại – mô hình chuỗi giá trị chung 19

Hình 1-6: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trường 21

Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của SGGĐ 26

Hình 2-2: Doanh thu thuần và tốc độ tăng trưởng doanh thu của SGGĐ 29

Hình 2-3: Khả năng sinh lời của SGGĐ 30

Hình 2-4: Doanh thu thuần và tổng tài sản của SGGĐ 32

Hình 3-1: Bản đồ chiến lược của SGGĐ 56

ty từ khi công ty mới thành lập và trải qua rất nhiều khó khăn cùng với công ty Chủ tịch công ty dự báo công ty sẽ còn tiếp tục phát triển trong một vài năm tới với khả năng hiện tại của công ty Tuy nhiên, để công ty có thể phát triển trong thời gian dài hơn nữa thì ông vẫn còn băn khoăn không biết cần phải chú trọng và làm tốt những hoạt động nào của công ty

Hàng năm, ban điều hành công ty đều đặt mục tiêu và lên kế hoạch kinh doanh cho công ty, nhưng chủ yếu là về mặt tài chính Còn các khía cạnh hoạt động khác như khách hàng, quy trình nội bộ và nguồn nhân lực thì công ty không thiết lập một chỉ tiêu

cụ thể nào Do đó, vào cuối năm công ty chỉ đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty dựa trên khía cạnh tài chính, còn các khía cạnh khác không được đánh giá Đôi khi các khía cạnh khác được đánh giá, nhưng chỉ là những đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của ban điều hành công ty Có thể nói công ty chưa có được một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động toàn diện công ty

Theo Kaplan và Norton (1996), những chỉ số tài chính chỉ cho ta biết hiệu quả hoạt động ngắn hạn và những gì đã xảy ra, không cho ta biết hay đảm bảo kết quả dài hạn trong tương lai Để tạo ra được những nhân tố thúc đẩy các kết quả trong tương lai,

chúng ta cần phải quan tâm đến tất cả các hoạt động trong các khía cạnh như khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Từ đó, hai ông phát triển lý thuyết về thẻ điểm cân bằng để mở rộng tập hợp các mục tiêu của công ty ra bên ngoài các chỉ tiêu tài chính Thẻ điểm cân bằng quan tâm đến cả bốn góc nhìn (một sự cân bằng): tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Thẻ điểm đưa ra các mục tiêu cần đạt được trên cả bốn khía cạnh mà những mục tiêu này bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lược dài hạn của một công ty Từ đó, thẻ điểm là một hệ thống đo lường hiệu quả toàn diện công

ty dựa trên việc đánh giá các mục tiêu đã được thiết lập trên thẻ điểm

Tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng có thể giúp ích cho Công ty Sài Gòn Gia Định nên tác giả mong muốn hỗ trợ ban quản trị công ty xây dựng một thẻ điểm cân bằng Nếu công ty áp dụng thẻ điểm cân bằng thì công ty vừa có một hệ thống tốt giúp

đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong ngắn hạn, vừa có thể tạo ra những nhân

tố giúp công ty nâng cao năng lực quản lý dẫn đến đạt được sự hiệu quả trong dài hạn Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định cũng chính là đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp này

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn là sử dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể như sau:

- Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

- Xây dựng thẻ điểm cân bằng cho Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

 Phạm vi nghiên cứu: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định trong thời gian từ 2013 đến tháng 9/2016

4 Phương pháp nghiên cứu

 Phương pháp nghiên cứu:

Bài nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp định tính Phương pháp thu thập

dữ liệu là điều tra khảo sát và phương pháp Delphi Phương pháp xử lý dữ liệu là thống

kê mô tả bằng phần mềm Excel và SPSS

5 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm các phần và chương như sau:

Phần mở đầu: Có 5 mục là lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu và kết cấu luận văn

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Đánh giá hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

Chương 3: Áp dụng thẻ điểm cân bằng để hoàn thiện hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động tại Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) 1.1 Tổng quan về BSC

1.1.1 Nguồn gốc của BSC

Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành

kế toán thuộc Đại học Harvard, và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các doanh nghiệp kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa Nhóm nghiên cứu đã thảo luận về nhiều giải pháp khả thi và cuối cùng đã chốt lại với ý tưởng về thẻ điểm cân bằng – công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được các hoạt động xuyên suốt tổ chức: các vấn đề về khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên và cả mối quan tâm của các cổ đông

Bốn năm sau, nhiều tổ chức đã áp dụng thẻ điểm cân bằng và đạt được những kết quả tức thời Kaplan và Norton phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đo được chọn cho thẻ điểm cân bằng của mình Đến khi thẻ điểm giành được sự quan tâm của các tổ chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan và Norton đã tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được xuất bản năm 1996 của mình, Thẻ điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động

Kế từ đó, phương pháp thẻ điểm cân bằng đã được nhiều công ty dù lớn hay nhỏ ứng dụng (ở Mỹ đã có đến hơn một nửa doanh nghiệp trong Fortune 1000 áp dụng) Vì vậy, thẻ điểm cân bằng đã được chấp nhận rộng rãi và có hiệu quả tới mức được tạp chí Havard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có ảnh hưởng nhất của thế kỉ 20

1.1.2 Khái niệm về BSC

Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của một tổ chức thành một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động, các thước đo này cung cấp một khung làm việc cho hệ thống quản lý và đo lường chiến lược

Theo Niven - một nhà tư vấn lâu năm (2006), thẻ điểm cân bằng là tập hợp các thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu

tố dẫn dắt việc thực hiện mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn khía cạnh khác nhau là tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, và học tập và tăng trưởng Thẻ điểm cung cấp một cơ cấu tổ chức, một ngôn ngữ để truyền đạt sứ mệnh và chiến lược; nó sử dụng việc đo lường để thông báo đến các nhân viên về những nhân tố dẫn dắt thành công hiện tại và trong tương lai Bằng việc nói rõ các kết quả tổ chức mong muốn đạt được và các nhân tố thúc đẩy có được những kết quả đó, lãnh đạo công ty mong muốn hướng những sức mạnh, khả năng

và những hiểu biết cụ thể của mọi người trong toàn tổ chức vào việc giành được những mục tiêu dài hạn

Những mục tiêu và thước đo cho thẻ điểm cân bằng không chỉ là một tập hợp ngẫu nhiên của các thước đo hiệu suất tài chính và phi tài chính; chúng được xây dựng theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và chiến lược của đơn vị kinh doanh Những thước đo này thể hiện một sự cân bằng giữa những thước đo ngoại

vi đối với các cổ đông, khách hàng và những thước đo nội tại của các quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới, việc học tập và tăng trưởng Các thước đo này được cân

bằng giữa những thước đo kết quả, là kết quả cụ thể từ những nỗ lực trước đây, và những thước đo dẫn dắt hiệu suất trong tương lai Và thẻ điểm này được cân bằng giữa các thước đo kết quả khách quan, định lượng đơn giản và những yếu tố có phần chủ quan, phán xét thúc đẩy hiệu suất của các thước đo kết quả nói trên

1.1.3 Các khía cạnh của BSC

Bốn khía cạnh hay bốn góc nhìn của thẻ điểm cho phép một sự cân bằng giữa những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan, khó khăn và những thước đo đơn giản hơn, chủ quan hơn Tuy số lượng khá nhiều các thước đo trên thẻ điểm cân bằng có vẻ dễ gây bối rối, nhưng chúng ta sẽ thấy nếu thẻ điểm được xây dựng và cấu trúc hợp lý, chúng sẽ chứa đựng một mục đích thống nhất; bởi tất cả các thước đo đều được hướng đến việc giành được một chiến lược hợp nhất 1.1.3.1 Khía cạnh tài chính (Financial perspective)

Thẻ điểm cân bằng giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn

có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của một công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không Những mục tiêu tài chính nhìn chung thường liên quan đến khả năng sinh lời, chúng được đo bằng thu nhập hoạt động, lợi nhuận vốn sử dụng, hay gần đây hơn là giá trị kinh tế gia tăng Những mục tiêu tài chính khác có thể là việc tăng trưởng doanh thu nhanh chóng, hay sự phát sinh của dòng tiền mặt

1.1.3.2 Khía cạnh khách hàng (Customer perspective)

Ở khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh và những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Những thước đo cốt lõi gồm có việc làm thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách

hàng, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần ở những phân khúc mục tiêu Nhưng khía cạnh khách hàng cũng nên bao gồm những thước đo cụ thể về tập hợp các giá trị mà công ty đó sẽ mang đến cho khách hàng trong những phân khúc thị trường mục tiêu Khía cạnh khách hàng cho phép các nhà quản lý của đơn vị kinh doanh kết nối được chiến lược dựa trên khách hàng và thị trường, cái sẽ mang lại cho họ những kết quả cao về tài chính trong tương lai

1.1.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại (Internal process perspective)

Trong khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại, lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất Những quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh: cung cấp những tập hợp sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hàng ở những phân khúc thị trường mục tiêu và làm thỏa mãn kỳ vọng của

cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất Các thước đo của quá trình kinh doanh nội tại tập trung vào những quá trình nội tại nào có ảnh hưởng lớn nhất đến việc làm thỏa mãn khách hàng và đạt được những mục tiêu tài chính của một tổ chức

1.1.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng (Learning and growth perspective)

Khía cạnh học tập và tăng trưởng xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển dài hạn Việc học tập và tăng trưởng của tổ chức xuất phát

từ ba nguồn chủ yếu: con người, hệ thống và khả năng liên kết trong tổ chức Các mục tiêu ở các khía cạnh tài chính, khách hàng và quá trình kinh doanh nội tại trên thẻ điểm cân bằng điển hình sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa khả năng hiện thời của nhân viên, hệ thống và sự liên kết với những thứ cần có để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá Để thu hẹp những khoảng cách này, các đơn vị sẽ phải đầu tư vào việc đào tạo nhân viên, tăng cường công nghệ thông tin, kết nối các công việc thường nhật và các quy trình tổ chức Cũng như trong khía cạnh khách hàng, các thước đo dựa trên nhân viên bao gồm những thước đo kết quả chung: làm thỏa mãn, giữ chân, đào tạo nhân viên

và những kỹ năng đặc biệt cần thiết cho môi trường cạnh tranh mới

Bốn góc nhìn hay khía cạnh này tạo thành khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng, xem Hình 1.1

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

Hình 1-1: Bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Trong một thẻ điểm cân bằng chỉ có bốn khía cạnh như trên đã đủ chưa? Bốn khía cạnh này có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau Nhưng bốn khía cạnh này nên được coi như một hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt Tùy theo ngành và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể sử dụng thêm một hoặc vài khía cạnh nữa về các bên liên quan quan trọng khác như là nhà cung cấp và cộng đồng Khi tất cả lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh thì chúng có thể được tích hợp trong một thẻ điểm cân bằng

1.1.4 Vai trò của BSC

Một là, thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp với chiến lược thông qua bản đồ chiến lược: Bản đồ chiến lược là một bản mô tả bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn cảnh nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Chúng ta không thực hiện bất kì phép đo nào trong bản đồ chiến lược Thay vào đó, chúng ta truyền đạt tới tất cả khán giả, cả trong lẫn ngoài tổ chức, những điều cần làm để đạt những mục tiêu của tổ chức Do vậy, bản đồ chiến lược được mô tả như là một công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra nên hy vọng giải quyết được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược (Chúng ta sẽ biết rõ hơn về bản đồ chiến lược trong mục 1.1.7)

Hai là, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường: Làm sao chúng ta nhận biết được hoạt động kinh doanh là đang thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với sự thành công của tổ chức? Câu trả lời cho tình huống khó khăn này nằm ở việc phát triển các thước đo trong từng viễn cảnh riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích là tài chính, khách hàng, các quy trình nội bộ, học tập và tăng trưởng của tổ chức Chúng ta có thể hiểu bản

đồ chiến lược truyền đạt đích đến của chiến lược; trong khi những thước đo hiệu suất bên trong thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho biết chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng

Ba là, thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty Thực hiện được điều này, thẻ điểm cân bằng đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiện chiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

Phạm vi tổ chức: Đơn vị kinh doanh được chọn áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng phải giống như công ty, có nghĩa là cũng phải có chiến lược, khách hàng được xác định, các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý

Dữ liệu: Tổ chức phải có khả năng thu thập được những dữ liệu cần thiết thì mới

có thể tiến hành đo lường hiệu quả hoạt động bằng các thước đo

Nguồn lực: Không thể xây dựng thẻ điểm cân bằng chỉ bằng một hai người, mà phải có đủ một nhóm những cá nhân đồng lòng hướng tới một mục tiêu chung

1.1.6 Mối liên hệ giữa sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn, chiến lược với BSC

Chúng ta phải xác định xem liệu thẻ điểm cân bằng vừa phát triển có thực sự nhất quán với sứ mệnh, các giá trị, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức hay không

Sứ mệnh xác định mục đích cốt lõi của tổ chức – tại sao nó tồn tại Sứ mệnh thu hút sự đóng góp và giá trị mà một tổ chức muốn tạo ra cho xã hội, là ngôi sao dẫn đường cho tổ chức trong thế giới hỗn loạn này Thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức diễn

giải sứ mệnh của mình thành những mục tiêu cụ thể, thống nhất tất cả nhân viên Để tạo

ra một định hướng hiệu quả, các thước đo trên một thẻ điểm cân bằng phải phản ánh những khát vọng được biểu thị trong tuyên bố sứ mệnh

Tầm nhìn biểu thị sự chuyển đổi của chúng ta từ sứ mệnh và các giá trị trường tồn thành một chiến lược năng động Tầm nhìn cung cấp một bức tranh rõ ràng về hình ảnh tương lai mà tổ chức muốn hướng đến Về bản chất, thẻ điểm là một thiết bị diễn giải tầm nhìn thành hiện thực thông qua việc thể hiện tầm nhìn và chiến lược bằng lời Tôn chỉ của thẻ điểm là sự cân bằng, chính xác hơn là sử dụng các thước đo để nắm bắt

sự cân bằng đúng đắn của các kỹ năng, quy trình và các yêu cầu của khách hàng – những yếu tố sẽ dẫn tới tương lai tài chính mà chúng ta mong muốn và phản ánh trong tầm nhìn

Sứ mệnh Tại sao chúng

ta tồn tại?

Dẫn dắt các nguyên lý Các giá trị Tầm nhìn Bức tranh bằng

lời của tương lai Phân biệt các

hoạt động Chiến lược

Thẻ

điểm

cân

bằng

Có nhiều định nghĩa chiến lược khác nhau Một số người cảm thấy chiến lược được đại diện bởi các kế hoạch quản lý ở cấp độ cao để dẫn dắt tổ chức đi tới tương lai Những người khác lại cho rằng chiến lược nằm ở các hành động cụ thể và chi tiết mà bạn thực hiện để đạt được tương lai mong muốn của mình Dù chiến lược được định nghĩa như thế nào thì việc sử dụng thẻ điểm cân bằng cần đem lại cho các tổ chức một

cơ hội lớn nhằm xóa bỏ sự xung đột trong việc thực thi hiệu quả bẳng cách diễn giải chiến lược thành những thành phần xuất hiện trong cả bốn viễn cảnh Chiến lược sẽ trở nên sáng tỏ khi các nhân viên từ khắp tổ chức tập trung vào các thành phần chiến lược

mà họ có thể ảnh hưởng tới

1.1.7 Bản đồ chiến lược

Như chúng ta đã biết, một trong vai trò của thẻ điểm cân bằng là khả năng truyền tải chiến lược một cách rõ ràng và ngắn gọn tới tất cả cổ đông của tổ chức thông qua việc lập nên một bản đồ chiến lược Theo Niven (2006), chúng ta có thể định nghĩa bản đồ chiến lược như việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều bạn phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình Điều bạn phải làm tốt thường được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố súc tích thường bắt đầu xuất hiện của một động từ trong từng khía cảnh Ví dụ trong khía cạnh tài chính, chúng ta có thể có những mục tiêu như “tăng doanh thu”, “cải thiện việc sử dụng tài sản” và “chi phí thấp hơn”

Tại sao bản đồ chiến lược lại là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu suất của bất kỳ tổ chức nào? Bởi vì bản đồ chiến lược hoạt động như một lăng kính, giúp chuyển đổi những lời giải thích dài dòng, rắc rối trong các kế hoạch chiến lược thành những mục tiêu cụ thể rõ ràng dễ hiểu như được trình bày trong Hình 1-3 Khi những mục tiêu này được cấu trúc hợp lý thì những hoạt động mà tổ chức phải thực hiện để mong thành công cũng như làm khác biệt mình so với các đối thủ cạnh tranh

có thể được trình bày bằng ngôn ngữ thực sự dễ hiểu và đơn giản

Nguồn: Niven, 2006

Hình 1-3: Thí dụ về bản đồ chiến lược của một tổ chức Trên thực tế, các bản đồ chiến lược hoạt động phối hợp với các thước đo của thẻ điểm cân bằng để làm sáng tỏ, giải quyết và hạn chế được các vấn đề khó khăn Bản đồ hoạt động như hệ thống cảnh báo sớm về chiến lược của tổ chức, báo hiệu khi các chỉ số cho thấy có vấn đề với bất cứ yếu tố nào của kế hoạch mà đã được thiết kế để giúp phát triển tổ chức tốt hơn

1.2 Các thước đo của BSC

1.2.1 Khái niệm về hiệu quả và hiệu suất

Hiệu quả (Effectiveness) đo lường về sự thích hợp của các mục tiêu được

Xây dựng những mối quan hệ lâu dài

Nâng cao giao tiếp cả trong lẫn ngoài

Tạo ra các sản phẩm và dịch

vụ mới

Đảm bảo luôn

có sự kiểm soát nội bộ hiệu quả

Hiểu khách hàng của mình

Tối ưu các quy

trình tiếp xúc với khách hàng

Nghiên cứu và đánh giá các xu hướng

Giám sát, đánh giá, sự tuân thủ các quy định Điều hành Quản lý khách hàng Sự đổi mới Công dân tốt

Tạo sự trung thành thông qua sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm

Cải thiện việc

chọn và mức độ chúng được thực hiện Hiệu quả trong quản trị trước hết cần hiểu chính là làm đúng việc bởi vì làm đúng việc sẽ đưa tổ chức đi đúng hướng Hay nói cách khác các tổ chức sẽ đạt được hiệu quả cao hơn khi các nhà quản trị chọn được mục tiêu đúng và đạt được chúng

Từ đó, chúng ta có khái niệm: Hiệu quả là phép so sánh giữa kết quả đạt được với mục tiêu đã đặt ra

Hiệu quả =Kết quả đạt được

Mục tiêuHiệu suất (Efficiency) đo lường các nguồn lực được sử dụng như thế nào để đạt mục tiêu Chúng ta có thể khái niệm: Hiệu suất chính là sự so sánh giữa kết quả đạt được với chi phí bỏ ra trong quá trình thực hiện một mục tiêu nào đó Hiệu suất càng cao khi tỷ lệ giữa kết quả đạt được trên chi phí bỏ ra càng lớn

Hiệu suất = Kết quả đạt được

Chi phíHiệu suất có được khi ta làm việc đúng cách, đúng phương pháp Khi đứng trước nhiều phương án, nhà quản trị phải so sánh lợi ích và chi phí của từng phương

án, cân nhắc kỹ để chọn cách thức giải quyết đạt được kết quả cao mà phí tổn thấp 1.2.2 Các loại thước đo kết quả thực hiện của BSC

Chúng ta biết rằng mục tiêu thực hiện là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc

cụ thể mà chúng ta cần thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lược một cách thành công Nhưng làm sao biết được liệu chúng ta có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Chúng ta sử dụng các thước đo việc thực hiện công việc (performance measures) Theo Niven (2006), chúng ta có thể định nghĩa các thước đo như là các tiêu chuẩn định lượng (thường là vậy chứ không nhất thiết phải như vậy) được sử dụng để đánh giá và truyền đạt việc thực hiện so với các kết quả được mong đợi

Trong thẻ điểm cân bằng, có hai loại thước đo chủ yếu là: các chỉ số dẫn dắt

(leading indicators) và các chỉ số theo sau (lagging indicators) Các chỉ số theo sau

đo lường các kết quả của các hành động đã được thực hiện trước đó, trong khi các chỉ số dẫn dắt là thước đo các hành động cần được thực hiện để dẫn đến các kết quả cần đạt được trong các chỉ số dẫn dắt Để dễ hiểu, chúng ta có thể hình dung như sau: nếu doanh thu là một kết quả được đo bởi chỉ số theo sau, thì thời gian dành cho khách hàng (nhằm đạt được mức doanh thu mong muốn) có thể được xem là một chỉ số dẫn dắt Hai loại thước đo này được so sánh trong Bảng 1-1

Bảng 1-1: Các chỉ số dẫn dắt và các chỉ số theo sau

Định

nghĩa

Chỉ số dẫn dắt + Các thước đo định hướng hoặc dẫn hướng tới kết quả của phép đo theo sau

+ Thường đo lường các quy trình

và hoạt động trung gian

Chỉ số theo sau + Các thước đo tập trung vào các kết quả khi kết thúc một khoảng thời gian

+ Thường biểu thị kết quả của công việc cần thực hiện

Các ví

dụ

+ Thời gian dành cho khách hàng

+ Các tuyên bố được đưa ra

+ Thường dễ xác định và dễ nắm bắt

1.2.3 Những thước đo mẫu trong bốn khía cạnh BSC

1.2.3.1 Khía cạnh tài chính

Khi bắt đầu phát triển khía cạnh tài chính cho thẻ điểm cân bằng, các lãnh đạo của đơn vị kinh doanh cần phải xác định được các thước đo tài chính thích hợp cho chiến lược của mình Những mục tiêu và thước đo tài chính phải đóng một vai trò kép là vừa xác định được hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược, vừa đóng vai trò mục đích cuối cùng cho các mục tiêu và thước đo về tất cả các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng Đối với hầu hết các tổ chức, các chủ đề tài chính về tăng doanh thu, cải thiện chi phí và năng suất, tăng cường khả năng sử dụng tài sản và giảm rủi ro tài chính có thể cung cấp các mối liên kết cần thiết xuyên suốt bốn khía cạnh của thẻ điểm

Theo Kaplan và Norton (1996), những mục tiêu tài chính có thể khác biệt đáng kể ở mỗi giai đoạn của một chu trình kinh doanh Để đơn giản, họ chỉ phân biệt thành ba giai đoạn kinh doanh như sau:

Tăng trưởng: Công ty có những sản phẩm, dịch vụ với tiềm năng phát triển nổi bật Để tận dụng được tiềm năng này, công ty phải đầu tư mở rộng sản xuất, kênh phân phối và mối quan hệ với khách hàng

Duy trì: Những đơn vị kinh doanh đòi hỏi phải duy trì thị phần hiện có, tăng cường cải tiến liên tục, có thể thu hút tái đầu tư nhưng đòi hỏi phải mang lại những khoản lợi nhuận trên vốn đầu tư lớn

Thu hoạch: Đây là giai đoạn chín muồi trong chu trình kinh doanh Những đơn vị kinh doanh không nhận được sự đầu tư lớn nữa, mà chỉ đủ để duy trì các trang thiết bị và hoạt động hiện tại, không mở rộng hay tạo ra những khả năng mới

Đối với mỗi giai đoạn kinh doanh thì công ty có thể có các chủ đề tài chính thúc đẩy chiến lược kinh doanh tương ứng là: tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm; giảm chi phí và cải thiện năng suất; và sử dụng tài sản (xem Bảng 1-2)

Bảng 1-2: Đo lường các chủ đề tài chính chiến lược

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh

thu, tập hợp sản phẩm

Cắt giảm chi phí, cải thiện năng suất

- Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh thu)

- Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm

so với doanh thu)

- Tỷ lệ giảm chi phí

- Những chi phí gián tiếp

(Tỷ lệ so với doanh thu)

- Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt)

- Tỷ suất lợi nhuận xét theo các loại tài sản chính

- Tỷ lệ sử dụng tài sản

ra, từng giao dịch)

- Thu hồi vốn

- Số lượng vật liệu đầu vào

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

Trên đây là các thước đo trong khía cạnh tài chính được đề xuất bởi Kaplan

và Norton Ngoài ra, chúng ta có thể tham khảo một số thước đo tài chính đang được

áp dụng trong nhiều tổ chức mà Paul R Niven – một nhà tư vấn lâu năm về áp dụng thẻ điểm cân bằng đã thống kê trong Phụ lục 1

1.2.3.2 Khía cạnh khách hàng

Trong khía cạnh khách hàng của thẻ điểm cân bằng, các công ty nhận diện rõ

khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mục tiêu tài chính của công ty Theo Kaplan và Norton (1996), có 5 nhóm thước đo quan trọng trong khía cạnh khách hàng:

Thị phần: Phản ánh” miếng bánh kinh doanh” trên một thị trường sẵn có mà một đơn vị kinh doanh phục vụ

Giữ chân khách hàng: Tỷ lệ mà một đơn vị kinh doanh giữ chân hoặc duy trì được mối quan hệ với khách hàng hiện có của mình

Thu hút khách hàng mới: Tỷ lệ mà đơn vị kinh doanh thu hút hay giành được khách hàng mới hay các công việc kinh doanh mới

Làm hài lòng (thỏa mãn) khách hàng: Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo những tiêu chí hiệu quả hoạt động cụ thể trong tập hợp giá trị

Khả năng sinh lời từ khách hàng: Lãi ròng từ một khách hàng hay một phân khúc sau khi tính tới các khoản chi tiêu riêng biệt cần thiết để hỗ trợ khách hàng đó

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

Hình 1-4: Khía cạnh khách hàng – những thước đo quan trọng

Năm thước đo này có vẻ là chung nhất cho tất cả các loại hình tổ chức Tuy nhiên, để đạt được ảnh hưởng tối đa, các thước đo này cần phải được điều chỉnh

Khả năng sinh lời

Thỏa mãn khách hàng

theo các nhóm khách hàng mục tiêu mà đơn vị kinh doanh mong đợi sẽ là những người đem lại sự tăng trưởng và khả năng sinh lời lớn nhất

Qua nhiều năm tư vấn thực hiện thẻ điểm cân bằng, Paul Niven cũng đã thống

kê được các thước đo về khách hàng mà nhiều tổ chức và công ty đã áp dụng Chúng

ta có thể tham khảo các thước đo mẫu trong Phụ lục 2

1.2.3.3 Khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại

Trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội tại, các nhà quản lý xác định các quá trình quan trọng mà họ phải làm tốt hơn nữa nếu họ muốn đạt được các mục tiêu của các cổ đông và các phân khúc khách hàng mục tiêu Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Tuy nhiên, theo Kaplan và Norton (1996), có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty khi xây dựng quá trình kinh doanh nội tại của mình, gồm ba quá trình kinh doanh chính: đổi mới, hoạt động và dịch vụ sau bán hàng (xem Hình 1-5)

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

Hình 1-5: Khía cạnh quá trình nội tại – mô hình chuỗi giá trị chung

Chuỗi này bắt đầu với quá trình đổi mới nhằm nhận diện nhu cầu của khách hàng hiện tại và trong tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp mới cho những

nhu cầu này Tiếp tục thông qua quá trình hoạt động để phân phối các sản phẩm và dịch vụ hiện có cho các khách hàng hiện tại Cuối cùng sẽ kết thúc với dịch vụ sau bán hàng để tăng thêm giá trị cho khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty

Ngoài Kaplan và Norton, nhà tư vấn Niven cũng đã đưa ra một số thước đo thường được sử dụng trong quy trình kinh doanh nội tại như được liệt kê trong Phụ lục 3

1.2.3.4 Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Trên hết, khả năng đáp ứng được các mục tiêu đầy tham vọng về mặt tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phụ thuộc vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức Theo Kaplan và Norton (1996), những nhân tố tạo điều kiện cho học tập và tăng trưởng chủ yếu xuất phát từ ba nguồn: năng lực đội ngũ nhân viên, các hệ thống thông tin và khả năng liên kết trong tổ chức Các chiến lược nhắm tới hiệu quả hoạt động cao thường yêu cầu phải đầu tư lớn vào con người, các hệ thống và quá trình cấu thành năng lực tổ chức Hệ quả là, các mục tiêu và thước đo đánh giá các nhân tố tạo điều kiện nói trên, giúp có được hiệu quả cao trong tương lai, cần phải trở thành một bộ phận cấu thành thẻ điểm cân bằng của bất

cứ tổ chức nào

Một nhóm cơ bản gồm ba thước đo đánh giá dựa trên nhân viên bao gồm mức

độ hài lòng của nhân viên, năng suất của nhân viên và khả năng giữ chân nhân viên (xem Hình 1-6)

Trong phạm vi của cơ sở nền tảng này, mục tiêu tạo ra sự hài lòng của nhân viên thường được coi là động lực thúc đẩy dẫn tới các thước đo còn lại là khả năng giữ chân nhân viên và năng suất của nhân viên Để biết thêm về các thước đo học tập và tăng trưởng, chúng ta có thể tham khảo những thước đo mẫu trong Phụ lục 4

do Paul Niven đưa ra

Nguồn: Kaplan và Norton, 1996

Hình 1-6: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và tăng trường

1.3 Kinh nghiệm áp dụng BSC

1.3.1 Kinh nghiệm trên thế giới

Để tránh khỏi những thất bại không đáng có trong việc xây dựng thẻ điểm cân bằng, Niven (2006) – một nhà tư vấn lâu năm và đã tư vấn rất nhiều công ty trên thế giới áp dụng thẻ điểm cân bằng cho rằng có 10 vấn đề hàng đầu như sau mà chúng ta nên tránh khi xây dựng thẻ điểm:

Không có sự bảo trợ từ ban điều hành Thiếu sự bảo trợ này, những nỗ lực phát triển thẻ điểm cân bằng sẽ sớm tàn lụi

Thiếu các hoạt động truyền đạt và đào tạo áp dụng thẻ điểm cân bằng Cái giá phải trả cho quyết định này chính là những thẻ điểm được thiết kế kém, ít được

sử dụng và sự nhất quán yếu ớt trong tổ chức

Không có chiến lược Thiếu chiến lược, không có gì dẫn dắt tất cả các hành động và quyết định, đảm bảo sự nhất quán từ trên xuống dưới trong thẻ điểm cân bằng

Kết quả

Khả năng giữ chân nhân viên

Năng suất của nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên

Cở sở hạ tầng

về công nghệ

Điều kiện làm việc

Năng lực của nhân viên Các thước đo cơ bản

Các yếu tố tạo điều kiện

Không có lý do căn bản cho chương trình thẻ điểm cân bằng Nếu không trả lời được câu hỏi thẻ điểm sẽ giải quyết vấn đề gì của tổ chức thì thẻ điểm có thể bị cảm thấy như là một gánh nặng và có thể làm trì trệ tổ chức

Không báo cáo các kết quả của thẻ điểm cân bằng Không thường xuyên báo cáo các kết quả của thẻ điểm cho khắp tổ chức, chúng ta không biết “con thuyền” thẻ điểm đang trôi về đâu

Những cách thức quản lý mâu thuẫn Thí dụ, tổ chức muốn cân bằng cả bốn khía cạnh của thẻ điểm, nhưng thực tế chỉ quan tâm đến đo lường khía cạnh tài chính, thì sự mâu thuẫn này làm cho thẻ điểm giảm bớt ý nghĩa

Không có các thước đo mới Việc lấy ra một nhóm các thước đo có sẵn và đặt chúng vào những viễn cảnh được xác định trước không phải là cách tạo ra một thẻ điểm cân bằng hiệu quả

Hoạt động phát triển nhóm không hiệu quả Trong thực tế, thẻ điểm sẽ phát triển mạnh mẽ trong một môi trường mà có được những quan điểm khác nhau và những góc nhìn khác nhau của những con người khác nhau từ các cấp bậc khác nhau trong tổ chức Do đó, cần phải làm tốt hoạt động nhóm

Thiếu các hoạt động phân tầng Một tổ chức có quy mô đáng kể cần phân tầng thẻ điểm từ trên xuống dưới nếu họ hy vọng dành được những lợi thế mà hệ thống này mang lại

Những mối quan hệ thiếu vững chắc với những quy trình quản lý Nếu không gắn kết thẻ điểm với các quy trình quản lý như dự đoán ngân sách, chế độ đãi ngộ

và kiểm soát doanh nghiệp thì có thể làm giảm đáng kể đà thành công của thẻ điểm 1.3.2 Kinh nghiệm ở Việt Nam

Trên đây là những sai lầm thường gặp phải khi áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các công ty trên thế giới Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khi áp dụng thẻ điểm cân bằng cũng thường mắt phải một trong các sai lầm này Ngô Quý Nhâm (2011)

– một nhà tư vấn quản lý ở Việt Nam cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam khi triển khai thẻ điểm cân bằng thường mắc phải những lỗi sau: thiếu sự cam kết và hỗ trợ của ban lãnh đạo, không có chiến lược kinh doanh, thiếu sự phân bổ ngân lực cần thiết, đưa quá nhiều mục tiêu và chỉ tiêu vào thẻ điểm, không có hệ thống theo dõi kết quả thực hiện

Theo Đào Hải Anh dẫn theo Lê Quân (2016) cũng cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam thường mắc phải những sai lầm như thiếu chiến lược kinh doanh, nhằm lẫn giữa kế hoạch kinh doanh và các chỉ số đo lường, không truyền đạt được thẻ điểm đến các cấp bậc nhân viên có liên quan, thiếu kiên trì và quyết liệt khi triển khai thẻ điểm cân bằng, thiếu hệ thống thu thập thông tin, thiếu sự phân cấp trong hoạt động

Nếu các doanh nghiệp có thể tránh được các sai lầm này thì sẽ làm tăng khả năng thành công áp dụng thẻ điểm cân bằng

hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

CHƯƠNG 2: ĐÁNH GIÁ HỆ THỐNG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT

ĐỘNG CỦA CÔNG TY TNHH SÀI GÒN GIA ĐỊNH 2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

2.1.1 Thông tin pháp nhân

 Tên công ty bằng tiếng Việt: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

 Tên công ty bằng tiếng Anh: Sai Gon Gia Dinh Co., Ltd

 Tên công ty viết tắt: SGGD Co., Ltd

 Giấy chứng nhận đăng ký doanh nghiệp số 0302768750, do Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 07/11/2002, thay đổi lần thứ sáu ngày 26/04/2016

 Địa chỉ trụ sở chính: 266/10 Vườn Lài, Khu phố 2, Phường An Phú Đông, Quận 12, Tp.Hồ Chí Minh, Việt Nam

 Văn phòng giao dịch: B14, Đường 19, Khu phố 2, Phường Bình An, Quận 2, Tp.Hồ Chí Minh

 Điện thoại: (08) 62541155 Fax: (08) 62544244

 Email: sggdtrade@gmail.com Website: www.saigongiadinh.com.vn

 Vốn điều lệ: 10.000.000.000 đồng

 Người đại diện theo pháp luật: Ông Trương Toàn Chân

 Chức danh: Chủ tịch Hội đồng thành viên kiêm Giám đốc công ty

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định được thành lập vào năm 2002 bởi ông Trương Toàn Chân và bà Lê Huỳnh Lan Khi mới thành lập, số vốn điều lệ của công

ty chỉ là 200 triệu đồng và công ty hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ du lịch

Đến năm 2008, chủ sở hữu công ty thấy có cơ hội kinh doanh trong lĩnh vực thức ăn chăn nuôi nên đã bắt đầu bước chân vào ngành này Doanh thu vào năm

2008 của công ty chỉ mới đạt được khoảng 6 tỷ đồng, trong đó khoảng 3 tỷ đồng là doanh thu từ mảng du lịch, còn lại 3 tỷ đồng là doanh thu từ mảng kinh doanh các loại vitamin để chế biến thức ăn chăn nuôi

Đến năm 2010, ban quản trị công ty nhận thấy mảng kinh doanh du lịch không còn tiềm năng nên đã quyết định ngừng mảng kinh doanh này và chỉ tập trung vào mảng kinh doanh nguyên liệu cho thức ăn chăn nuôi Từ năm 2010 đến nay, công

ty đã phát triển tốt Doanh thu trung bình trong giai đoạn 2010 - 2015 của công ty đạt gần 50 tỷ đồng/năm

Vào tháng 4/2016, các chủ sở hữu của công ty đã quyết định tăng vốn điều lệ của công ty lên 10 tỷ đồng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng kinh doanh của công ty trong thời gian tới

Tất cả sản phẩm của công ty đều được nhập khẩu trực tiếp từ các nước Châu

Âu, Trung Quốc và Ấn Độ Sau đó, công ty bán lại cho các nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi trong nước Nhà sản xuất thức ăn chăn nuôi là đối tượng khách hàng chính yếu của công ty

2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Hiện tại, công ty có 11 nhân viên làm việc trong 3 phòng ban chính là kinh doanh, nhập khẩu và kế toán Để đáp ứng nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh trong thời gian tới, công ty đang có kế hoạch tăng thêm số lượng nhân viên và các

phòng ban Cơ cấu tổ chức của công ty như Hình 2-1

Nguồn: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định

Hình 2-1: Cơ cấu tổ chức của SGGĐ Hội đồng thành viên: Có thẩm quyền quyết định cao nhất của công ty

Giám đốc: Điều hành hoạt động kinh doanh hàng ngày của toàn công ty Phòng Kinh doanh: Chịu trách nhiệm tìm kiếm khách hàng và bán hàng Phòng Nhập khẩu: Mua hàng và dự trữ hàng

Phòng Kế toán: Thực hiện công việc hạch toán và quản lý tài chính

Phòng Chăm sóc khách hàng (sẽ được thành lập trong thời gian tới): Thực hiện các dịch vụ hỗ trợ khách hàng

Phòng IT (sẽ được thành lập trong thời gian tới): Quản lý hệ thống thông tin

và thực hiện marketing online cho công ty

2.2 Đánh giá hoạt động của công ty theo các khía cạnh của BSC

2.2.1 Khía cạnh tài chính

Tình hình tài chính của Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định được tóm tắt trong Bảng 2-1

Phòng Nhập khẩu

Phòng Chăm sóc khách hàng

Giám đốc

Phòng Kế toán

Hội đồng thành viên

Bảng 2-1: Tóm tắt tình hình tài chính của SGGĐ Mục 2015 2014 2013 2012 2011 Tóm tắt kết quả kinh doanh

và tài sản (triệu đồng)

Doanh thu thuần 48,134 44,252 56,318 44,033 54,578 Lợi nhuận sau thuế 1,144 -896 346 -1,986 153 Tổng tài sản (cuối năm) 36,543 14,806 10,860 8,730 10,672 Tài sản ngắn hạn 28,847 10,572 10,768 8,622 10,551 Tài sản dài hạn 7,696 4,234 92 108 121 Vốn chủ sở hữu và nợ phải

trả 36,543 14,806 10,860 8,730 10,672

Nợ phải trả 35,545 15,211 10,240 8,431 8,339

Nợ ngắn hạn 22,994 5,227 6,331 6,161 4,906

Nợ dài hạn 12,551 9,984 3,909 2,270 3,433 Vốn chủ sở hữu 998 -405 620 299 2,333 Vốn điều lệ 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 Lợi nhuận giữ lại -1,002 -2,405 -1,380 -1,701 333 Đánh giá khả năng sinh lợi

Tỷ suất lợi nhuận gộp 11.20% 6.25% 6.38% 2.96% 12.32%

Tỷ suất lợi nhuận ròng 2.38% -2.02% 0.61% -4.51% 0.28% Sức sinh lợi cơ bản 7.68% -2.45% 9.00% -16.93% 11.02% ROE 114.63% 221.23% 55.81% -664.21% 6.56% ROA 3.13% -6.05% 3.19% -22.75% 1.43% Đánh giá thanh khoản

Khả năng thanh toán nợ

ngắn hạn 125.45% 202.26% 170.08% 139.94% 215.06% Khả năng thanh toán

nhanh 63.56% 159.00% 128.29% 62.62% 145.35% Đánh giá quản lý tài sản

Chu kỳ tiền mặt (ngày) 87 50 38 32 48

Số ngày khoản phải thu 48 59 49 28 42

Đánh giá quản lý nợ

Tổng nợ/Tổng tài sản 97.27% 102.74% 94.29% 96.58% 78.14% Khả năng thanh toán lãi

vay [EBIT / Lãi vay] 231.03% -73.04% 169.62% -290.94% 195.02% Khả năng trả nợ [EBITDA

/ (Lãi vay + Nợ dài hạn đến

hạn trả)]

149.15% -31.19% 169.62% -290.94% 195.02% Nguồn: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định và tác giả tính toán

Ghi chú: Trong các bảng số liệu, phần mềm Excel theo hệ số tiếng Anh nên

số thập phân được phân cách bằng dấu chấm, còn số phần ngàn được phân cách bằng dấu phẩy

 Tăng trưởng doanh thu

Doanh thu thuần của công ty đạt gần 54,6 tỷ đồng vào năm 2011, tăng trưởng đến 69% so với năm 2010 Sau đó, doanh thu đã có sự sụt giảm 19% vào năm 2012 Năm 2013, doanh thu của công ty phục hồi lên 56,3 tỷ đồng, nhưng lại sụt giảm 21% vào năm 2014 Vào năm 2015, doanh thu tăng nhẹ 9% so với năm 2014 lên 48,1 tỷ đồng

Ban quản trị công ty cho biết nguyên nhân có sự trồi sụt của doanh thu giữa các năm là do năng lực cạnh tranh của công ty Trong lĩnh vực thương mại, cạnh tranh về giá là chủ yếu Nếu năm nào công ty có thể dự đoán xu hướng giá cả sản phẩm đúng thì công ty có thể dự trữ nhiều hàng giá thấp, từ đó làm nâng cao tính cạnh tranh sản phẩm của công ty Nếu công ty có thể chào bán sản phẩm với giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh thì công ty có thể bán được nhiều hàng hơn, từ đó làm tăng doanh thu của công ty

Trong năm 2016, công ty dự báo doanh thu của công ty sẽ tăng rất nhiều bởi

vì công ty đã dự đoán xu hướng, dự trữ hàng và bán được nhiều hàng hơn Chỉ mới quý 1/2016, doanh thu của công ty đã đạt gần 51 tỷ đồng

Nguồn: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định và tác giả tính toán

Hình 2-2: Doanh thu thuần và tốc độ tăng trưởng doanh thu của SGGĐ

 Khả năng sinh lời

Vì Công ty Sài Gòn Gia Định hoạt động trong ngành thương mại nên tỷ suất lợi nhuận của công ty rất thấp, có những năm công ty còn bị lỗ nếu giá cả sản phẩm biến động ngoài dự đoán Trong năm 2015, tỷ suất lợi nhuận của công ty có cải thiện, tỷ suất lợi nhuận gộp là 11,2%, tỷ suất lợi nhuận sau thuế là 2,4% Nhờ có sự

dự đoán chính xác giá cả thị trường mà doanh thu và lợi nhuận của công ty đều tăng trong năm 2015

Chúng ta thấy rằng mặc dù doanh thu lớn nhưng vốn chủ sở hữu của công ty rất thấp bởi vì mô hình kinh doanh của công ty là thương mại, xoay vòng vốn rất nhanh Trong giai đoạn 2011 - 2015, vốn điều lệ của công ty chỉ là 2 tỷ đồng, còn vốn chủ sở hữu thì thấp hơn (trừ năm 2011) do bị lỗ lũy kế Trong năm 2015, vốn chủ sở hữu của công ty là 998 triệu đồng, trong khi đó lợi nhuận sau thuế của công

ty đạt lên đến 1,14 tỷ đồng; điều này làm cho tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ROE của công ty khá cao, đạt 115% trong năm này Nếu chỉ tính tỷ suất lợi nhuận

Doanh thu thuần và tốc độ tăng trưởng doanh thu

của Sài Gòn Gia Định

sau thuế trên vốn điều lệ thì ROE cũng đạt lên đến 57% trong năm 2015 Đây là một

tỷ suất sinh lời đáng được kỳ vọng của nhiều chủ doanh nghiệp

Năm 2014, ROE là 221%, nhưng chúng ta không đánh giá ROE năm này là cao vì ROE năm này không phản ánh chính xác khả năng sinh lời của công ty Trong năm này, công ty bị lỗ 896 triệu đồng, mà vốn chủ sở hữu cũng bị âm 405 triệu đồng, nên khi lấy lợi nhuận sau thuế là một số âm chia cho vốn chủ sở hữu cũng là một số âm thì ra ROE dương đến 221%

Nguồn: Công ty TNHH Sài Gòn Gia Định và tác giả tính toán

Hình 2-3: Khả năng sinh lời của SGGĐ

 Khả năng thanh khoản

Tỷ số khả năng thanh toán nợ ngắn hạn trong giai đoạn 2011 – 2015 đều lớn hơn 1, cho thấy công ty có khả năng thanh toán nợ ngắn hạn tốt Trong năm 2015,

tỷ số này giảm xuống còn 125% là do tốc độ tăng trưởng nợ ngắn hạn nhanh hơn tốc độ tăng trưởng tài sản ngắn hạn

Tỷ số khả năng thanh toán nhanh trong các năm 2011, 2013 và 2014 cũng đều lớn hơn 1; chỉ có 2 năm 2012 và 2015 là nhỏ hơn 1 bởi vì trong 2 năm này giá