Cơ sở lý thuyết ; Phân tích thực trạng ; Giải pháp hoàn thiện hoạt động marketing nội bộ tại Công ty VNPT Bình Dương

luôn đánh giá việc áp dụng các hình thức quản lý mới vào trong hoạt động kinh doanh là điều quan trọng và hết sức cần thiết.Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp Marketing nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

Mục lục

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục hình ảnh

Danh mục bảng biểu

PHẦN MỞ ĐẦU 1

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING NỘI BỘ 6

1.1 Cơ sở lý luận 6

1.1.1 Khái quát về Marketing nội bộ 6

1.1.2 Mô hình Marketing nội bộ 11

1.1.3 Quá trình Marketing nội bộ 16

1.1.4 Đối tượng và công cụ của marketing nội bộ 19

1.1.5 Các yếu tố tác động đến hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông 23

1.2 Cơ sở thực tiễn 24

1.2.1 Kinh nghiệm vận dụng marketing nội bộ 24

1.2.2 Gợi mở kinh nghiệm cho hoạt động marketing nội bộ của tập đoàn VNPT nói chung và VNPT Bình Dương nói riêng 25

Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ TẠI VNPT BÌNH DƯƠNG 28

2.1 Khảo sát khách hàng nội bộ về 5 yếu tố trong Marketing nội bộ của Công ty VNPT Bình Dương 28

2.1.1 Thiết kế nghiên cứu 28

2.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Conbrach’s Alpha 33

2.1.3 Kiểm định giá trị thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá EFA 36

2.1.4 Mô hình hồi quy 38

2.1.5 Ước lượng tham số thị trường 41

2.2 Đánh giá thực trạng hoạt động Marketing nội bộ của Công ty VNPT Bình Dương 41

2.2.1 Tên Doanh nghiệp 41

2.2.2 Cơ sở pháp lý của doanh nghiệp 41

2.2.3 Nhiệm vụ, chức năng của VTBD 42

2.2.4 Bộ máy tổ chức và nguồn nhân lực 43

2.2.5 Phân tích thực trạng Marketing nội bộ 46

2.3 Hạn chế và nguyên nhân trong hoạt động Marketing nội bộ của Công ty VNPT Bình Dương 60

Chương 3 GIẢI PHÁP MARKETING NỘI BỘ TẠI VNPT BÌNH DƯƠNG 64

3.1 Mục tiêu phát triển của VNPT nói chung và VNPT Bình Dương đến năm 2020 64

3.1.1 Định hướng phát triển của VNPT đến năm 2020 64

3.1.2 Định hướng phát triển của VNPT Bình Dương đến năm 2020 65

3.2 Yêu cầu đặt ra với VNPT Bình Dương 66

3.3 Cơ sở đề xuất giải pháp 66

3.4 Một số giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing nội bộ tại VNPT Bình Dương 66

3.4.1 Giải pháp về Sản phẩm 67

3.4.2 Giải pháp về Phân phối 72

3.4.3 Giải pháp về Giá 73

3.4.4 Giải pháp về Truyền Thông 76

3.5 Một số kiến nghị 81

KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

Danh mục hình ảnh

Hình 1.1: Sự liên kết giữa marketing nội bộ và marketing hướng ngoại

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng ngoại

Hình 1.3: Mô hình marketing nội bộ của Berry

Hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ của Gronroos

Hình 1.5: Mô hình marketing nội bộ liên kết

Hình 1.6: Quá trình marketing nội bộ

Hình 2.1 Mô hình lý thuyết

Hình 2.2: Quá trình nghiên cứu

Hình 2.3 Sơ đồ tổ chức VNPT Bình Dương

Hình 3.1 Các bước hoàn thiện hoạt động phân tích công việc

Hình 3.2 Quá trình hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc theo phương pháp phân tích định lượng

Danh mục các bảng

Bảng 2.1 Kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha

Bảng 2.2 Kiểm định KMO

Bảng 2.3 Kết quả phân tích nhân tố khám phá

Bảng 2.4 Mô hình hồi quy

Bảng 2.5 Kết quả kiểm định ANOVA

Bảng 2.6 Kết quả hệ số hồi quy trong mô hình

Bảng 2.7 Tình hình biến động lao động giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.9 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2010-2014 Bảng 2.10 Tỉ lệ nghỉ việc giai đoạn 2010-2014

Bảng 2.11 Tình hình trang cấp, bảo hộ lao động 2010-2014

Bảng 2.12 Kết quả BSC của VNPT Bình Dương

Bảng 2.13 Xây dựng quy trình nội bộ

Bảng 2.14 Tình hình công tác đào tạo tại VNPT Bình Dương

Bảng 2.15 Các hình thức tuyển dụng ứng viên từ nguồn bên ngoài

Bảng 2.16 Kết quả đáng giá yếu tố sản phẩm

Bảng 2.17 Bảng thu nhập bình quân đơn vị

Bảng 2.18 Kết quả đánh giá yếu tố giá

Bảng 2.19 Kết quả đánh giá yếu tố truyền thông

Bảng 2.20 Kết quả đánh giá yếu tố phân phối

Bảng 2.21 Kết quả đánh giá yếu tố thỏa mãn khách hàng nội bộ

Bảng 2.22 Bảng năng suất lao động

Bảng 2.23 Kết quả tỷ lệ khảo sát độ hài lòng khách hàng quý 3/2015

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Giới thiệu lý do chọn đề tài

Nhân viên không chỉ là tài sản của doanh nghiệp mà còn là khách hàng của doanh nghiệp Khách hàng bên ngoài là người đem lại doanh thu (tài chính) còn khách hàng nội bộ là nhân viên là những người tạo ra tình cảm trong doanh nghiệp Tình cảm giữa doanh nghiệp và nhân viên và giữa đồng nghiệp với nhau sẽ là nền tảng là bước đệm vững chắc trong việc làm hài lòng, thỏa mãn khách hàng bên ngoài nhằm đem lại doanh thu, xây dựng hình ảnh và hướng tới sự phát triển bền

vững cho doanh nghiệp Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp cần có cả “tài

sẽ làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tạo ra mối quan hệ có lợi với khách hàng, phục vụ khách hàng tốt hơn đồng thời nâng cao hình ảnh thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường

Ngành Viễn Thông tại Việt Nam đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt kể

từ sau khi Việt Nam cho phép các đơn vị trong và ngoài nước gia nhập ngành như: Tập đoàn Viễn Thông Quân Đội Việt Tel, Tổng Công ty Viễn thông Toàn cầu Gtel, Trong lĩnh vực dịch vụ như viễn thông, yếu tố chất lượng dịch vụ được đánh giá dựa trên cơ sở mức độ thỏa mãn của khách hàng khi tiếp xúc với nhân viên của các đơn vị Rất nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng việc thỏa mãn các “khách hàng nội bộ” – nhân viên của công ty – sẽ giúp thỏa mãn khách hàng bên ngoài tốt hơn

VNPT Bình Dương cũng không nằm ngoài cuộc chiến giành thị phần trên địa bàn tỉnh Bình Dương Chính vì vậy, trong những năm qua, VNPT Bình Dương

luôn đánh giá việc áp dụng các hình thức quản lý mới vào trong hoạt động kinh doanh là điều quan trọng và hết sức cần thiết.

Vì những lý do trên, tôi chọn đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Công

ty VNPT Bình Dương” làm luận văn thạc sỹ ngành Quản Trị Kinh Doanh, với

mong muốn góp phần làm sáng tỏ thêm lý luận về marketing nội bộ, phân tích hiện trạng và những tồn tại từ đó đề xuất giải pháp Marketing nội bộ cho VNPT Bình Dương

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát: Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận về marketing nội bộ, kinh nghiệm ứng dụng marketing nội bộ trong một số tập đoàn, doanh nghiệp trong

và ngoài nước

Mục tiêu cụ thể:

Từ cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ, thông qua đánh giá thực trạng các hoạt động nội bộ tại VNPT Bình Dương, chỉ rõ những tồn tại và nguyên nhân, từ đó đề xuất Giải pháp Marketing nội bộ tại VNPT Bình Dương áp dụng cho thời gian tới

3 Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động marketing nội bộ tại VNPT Bình Dương

Về thời gian: số liệu phân tích chủ yếu từ năm 2010 đến tháng 6 năm 2015

- Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính và định lượng trong việc tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng tại VNPT Bình Dương

- Hệ thống các chỉ tiêu nghiên cứu

Để đánh giá hiệu quả chung của công ty cần căn cứ vào nhiều yếu tố mà hoạt động marketing là một trong những yếu tố quan trọng Hiệu quả của marketing nội bộ gắn liền với hiệu quả marketing hướng ngoại, cũng giống sự phát triển của một cái cây nên đánh giá cả phần trên của thân cây và phần gốc rễ Các hoạt động hướng ngoại được đánh giá về mặt định lượng bằng các thông số có thể quan sát trực tiếp, các hoạt động hướng nội được đánh giá về mặt định tính bằng các thông

số thuộc về cảm nhận, cảm xúc và bằng lý lẽ của con tim

Về mặt định lượng, các chỉ số như năng suất lao động, lợi nhuận, doanh

số, chất lượng, tăng trưởng, thị phần, giá trị gia tăng…là các tiêu chí để đo hiệu quả của các chương trình marketing Đây là những chỉ số có thể quan sát được bằng mắt, hiệu quả của các chỉ số này được đem so sánh theo một nguyên tắc nào đó được công ty chọn Nói cách khác, những chỉ số này là những chỉ số thuộc về lý trí

và dễ quan sát nhất

Về mặt định tính, các chỉ số như sự thỏa mãn của nhân viên, đạo đức, động lực, tầm nhìn, cân bằng lợi ích các thành viên…là những tiêu chí để đo hiệu quả Nếu như về mặt định lượng có thể tăng giảm do sự tác động của thị trường hoặc của một quy luật kinh tế thì mặt định tính không được phép giảm theo thời gian Tuy nhiên, những chỉ số này khó có thể quan sát được bằng mắt mà chỉ có thể cảm nhận được bằng con tim

Việc đánh giá các chỉ số này được lượng hóa thông qua các thang điểm trong bảng hỏi Việc lượng hóa các chỉ tiêu định tính giúp người đọc dễ dàng nhìn thấy sự khác biệt, và tính hiệu quả khi thực hiện các biện pháp marketing nội bộ

4 Những đóng góp của luận văn

Về cơ sở khoa học:

Góp phần hệ thống hoá và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản về Marketing nội bộ trong kinh doanh

Về cơ sở thực tiễn:

- Mô tả tổng quan về kinh nghiệm thực tiễn vận dụng Marketing nội bộ tại một số tập đoàn, doanh nghiệp trong và ngoài nước và rút ra gợi mở cho VNPT Bình Dương

- Phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động nội bộ tại VNPT Bình Dương Chỉ ra được những tồn tại và nguyên nhân của những tồn tại đó

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm

và đề xuất giải pháp Marketing nội bộ phù hợp cho VNPT Bình Dương Các kiến nghị tập trung vào đề xuất giải pháp trực tiếp đối với nội bộ VNPT Bình Dương từ hoàn thiện về nhận thức đến tổ chức, nội dung và phương pháp vận dụng Marketing nội bộ tại đơn vị

Marketing nội bộ không còn là một vấn đề mới trên thế giới nhưng còn khá

mới mẻ ở Việt Nam, đề tài “Giải pháp Marketing nội bộ tại Công ty VNPT Bình Dương” được nghiên cứu để chứng minh hiệu quả của nó khi được ứng dụng ở

VNPT Bình Dương sẽ mang lại những kết quả tốt hơn Sự hiệu quả của việc ứng dụng marketing nội bộ không chỉ trên khía cạnh nội bộ mà là nền tảng để VNPT Bình Dương kinh doanh hiệu quả hơn

Giải pháp được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng tại đơn vị Với phương châm không có gì là hoàn hảo, sự hoàn hảo đang còn ở phía trước làm động lực để những thay đổi hoạt động nội bộ tại VNPT Bình Dương ngày càng phù hợp hơn với thực tiễn cuộc sống và tính cạnh tranh của thị trường

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 chương sau:

- Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về marketing nội bộ

Trong chương 1 sẽ hệ thống hoá và làm sáng tỏ một số vấn đề lý luận cơ bản

về Marketing nội bộ trong kinh doanh Trình bày tổng quan về kinh nghiệm thực tiễn vận dụng Marketing nội bộ tại một số tập đoàn, doanh nghiệp trong và ngoài

- Chương 3: Giải pháp Marketing nội bộ tại VNPT Bình Dương

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận văn xây dựng hệ thống các quan điểm

và đề xuất giải pháp Marketing nội bộ phù hợp cho VNPT Bình Dương Giải pháp được đưa ra trong luận văn sau khi đã cân nhắc tính khả thi để có thể vận dụng tại đơn vị

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ MARKETING NỘI BỘ1.1 Cơ sở lý luận

1.1.1 Khái quát về Marketing nội bộ

1.1.1.1 Khái quát về marketing nội bộ và quá trình phát triển

Marketing nội bộ được đề xuất lần đầu vào giữa những năm 70 (Sasser và Arbeit,1976) như một cách đạt được sự thống nhất chất lượng dịch vụ - một vấn đề chủ yếu trong lĩnh vực dịch vụ Tiền đề cơ bản cho việc thỏa mãn khách hàng đó là trước tiên doanh nghiệp phải làm thỏa mãn nhân viên của họ Theo đó, nhân viên cũng được đối xử như một khách hàng và ứng dụng các nguyên tắc marketing để thiết kế công việc, thúc đẩy nhân viên làm việc hiệu quả hơn Từ đó, khái niệm này phát triển mạnh mẽ, nó không còn bị giới hạn ở khu vực dịch vụ mà được ứng dụng trong giao dịch thương mại và sản xuất Điều này chỉ ra rằng, bất kỳ tổ chức nào cũng có thể sử dụng marketing nội bộ để tạo điều kiện thực hiện chiến lược markeing hướng ngoại Marketing nội bộ được định nghĩa như là một chương trình marketing thông qua việc thực hiện thúc đẩy động cơ nhân viên, thực hiện và tổ chức theo hướng kết hợp các chiến lược của tổ chức theo định hướng khách

hàng.(Pervaiz K.Ahmed &Mohammed Rafiq, 2002)

Theo khái niệm trên, một chương trình marketing nội bộ bao gồm 4 thành phần chủ yếu:

 Thỏa mãn và thúc đẩy nhân viên

 Thỏa mãn khách hàng và định hướng khách hàng

 Sự phối hợp liên chức năng (giữa các phòng ban với nhau)

 Triển khai thực hiện chiến lược công ty hoặc chiến lược chức năng

Quá trình phát triển của marketing nội bộ có thể được chia thành 3 giai đoạn chủ yếu như sau:

 Giai đoạn làm hài lòng của nhân viên

 Giai đoạn định hướng khách hàng

 Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược

Giai đoạn làm hài lòng và thúc đẩy nhân viên

Marketing nội bộ xuất hiện vào giữa những năm 1970 Tư tưởng chủ đạo về marketing nội bộ trong các bài viết trong thời kỳ này là để thỏa mãn khách hàng, công ty phải có những nhân viên hài lòng với công việc Tuy nhiên, quan điểm marketing nội bộ thực sự được chú ý khi Leonard Berry (1981) xuất bản bài báo về chủ đề này Berry chỉ ra rằng marketing nội bộ là coi nhân viên như khách hàng nội

bộ, coi công việc như sản phẩm nội bộ Thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của họ là một trong những mục tiêu của tổ chức Như vậy, tư tưởng của marketing nội bộ trong giai đoạn này là nỗ lực cải thiện dịch vụ nhằm thỏa mãn khách hàng thông qua công việc theo kiểu “lãnh đạo chăm sóc tốt nhân viên, nhân viên chăm sóc tốt khách hàng”

Giai đoạn định hướng khách hàng

Quan điểm về marketing nội bộ trong giai đoạn định hướng khách hàng được đưa ra bởi Christan Gronroos (1981,1982,1985) Ông đề cập đến sự tương tác giữa nhân viên với khách hàng và nhân viên phải thỏa mãn được nhu cầu khách hàng Ông chỉ ra rằng, sự tương tác giữa người mua và người bán không chỉ có tác động tới việc mua hàng và lặp lại quyết định mua mà quan trọng hơn sự tương tác này còn mang lại những cơ hội marketing cho tổ chức Để tận dụng được những cơ hội này, đòi hỏi phải định hướng kinh doanh theo khách hàng, nhân viên bán hàng phải

đi sâu vào suy nghĩ của khách hàng và phát triển những yếu tố có lợi cho tổ chức của họ Mặt khác, để dịch vụ có hiệu quả đòi hỏi phải phối hợp hiệu quả giữa nhân viên bán hàng và nhân viên hỗ trợ

Gronross cũng xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban với mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn

Cả hai phương pháp của Berry và Gronross đều nhấn mạnh tới việc thúc đẩy nhân viên và sử dụng các kỹ thuật nội bộ làm điều đó Tuy nhiên, có sự khác biệt quan trọng giữa các cách tiếp cận của Gronross với Berry Theo quan điểm của

Gronross nhân viên không được đối xử như khách hàng Ngoài ra, khái niệm của Gronross tập trung sự chú ý vào việc tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua quá trình ảnh hưởng của tổ chức Theo quan điểm của Berry, nhân viên được đối xử như khách hàng nội bộ.

Giai đoạn quản lý thực hiện chiến lược

Giai đoạn này đánh dấu sự nhận thức về marketing nội bộ như một phương tiện để thực hiện chiến lược thông qua việc rút kinh nghiệm từ một số khái niệm của các tác giả trước Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq là những người đầu tiên mang đến cho marketing nội bộ một vai trò nổi bật, marketing nội bộ được coi như một kỹ thuật quản lý nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức Pervaiz K.Ahmed

& Mohammed Rafiq (1993) nhấn mạnh rằng vai trò của marketing nội bộ chính là giáo dục và thúc đẩy nhân viên hướng tới mục tiêu của tổ chức Giúp nhân viên hiểu

và nhận ra mục tiêu tổ chức không chỉ mang lại giá trị cho công ty mà giá trị cá nhân cũng nằm trong đó

Sự phát triển của marketing nội bộ được hỗ trợ bởi niềm tin rằng marketing nội bộ có tiềm năng như một chức năng tích hợp với cơ chế của tổ chức Marketing nội bộ là một triết lý quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, nó như một quy trình quản lý toàn diện Vai trò của marketing nội bộ sau đó được diễn tả mạnh mẽ hơn trong việc kết hợp marketing và chức năng của nhân sự ở mức độ mà nhân viên trở thành một nguồn lực cho marketing

Trong giai đoạn này, vai trò của marketing nội bộ như một công cụ thực hiện chiến lược công ty Ban đầu, quan điểm này xuất hiện ở ngành dịch vụ Sau đó nó được Piercy & Morgan (1991) tổng quát cho bất kỳ loại chiến lược marketing nào, Piercy & Morgan cho rằng công cụ và kỹ thuật của marketing đối ngoại có thể áp dụng cho đối nội Mô hình có sự liên kết rõ ràng giữa marketing nội bộ và marketing hướng ngoại được Piercy & Morgan mô tả qua mô hình 1.1

Tầm nhìnMục tiêuChiến lược kiểm soátMarketingChiến thuật

Hình 1.1: Sự liên kết giữa marketing nội bộ và marketing hướng ngoại

Nguồn: Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing - The missing half of the

marketing programme.

Một phiên bản tổng quát hơn được Piercy & Morgan (1991) trình bày trong

hình 1.2 Mô hình này nói lên mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng

ngoại, marketing tương tác và marketing quan hệ

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa marketing nội bộ, marketing hướng ngoại

Nguồn: Piercy & Morgan (1991), Internal Marketing

1.1.1.2 Đặc trưng của marketing nội bộ

Marketing nội bộ tập trung vào giải quyết những vấn đề trong nội bộ và sáng tạo ra các giá trị mà chỉ doanh nghiệp mới có, từ đó nó có sức ảnh hưởng theo hệ thống, tạo ra các kết quả đối với các hoạt động bên ngoài Marketing nội bộ có những đặc trưng:

- Sáng tạo các giá trị văn hóa: Điều này được tạo ra khi nhân viên được trao quyền, kích thích sự sáng tạo, cho phép sự thay đổi và có khả năng chịu trách nhiệm cho các quyết định của họ, tạo ra các mối liên kết trong công ty, các cá nhân làm việc trên tinh thần hỗ trợ nhau để cùng phát triển

- Khuyến khích các nhân viên hiện tại của công ty tham gia vào quá trình tuyển chọn các nhân viên mới, giới thiệu người tài về với công ty

- Đảm bảo các nỗ lực của nhân viên được đánh giá và tặng thưởng xứng đáng: Việc kinh doanh của doanh nghiệp phải giúp đánh giá khả năng của nhân viên bằng các phần thưởng xứng đáng với thành tích của nhân viên

- Đối xử công bằng với các nhân viên khi đối mặt với thời gian khó khăn ngoài công việc Điều này có thể được thực hiện thông qua việc thiết lập một quỹ

dự phòng khẩn cấp

1.1.1.3 Lợi ích của marketing nội bộ

Marketing nội bộ có những lợi ích dưới đây:

- Khuyến khích nhân viên thực hiện công việc của mình một cách tốt hơn

- Làm tăng quyền lực của nhân viên cũng như cho phép họ tự chịu trách nhiệm với các quyết định của mình

- Tạo ra các giá trị hiểu biết căn bản về doanh nghiệp

- Khuyến khích các nhân viên cung cấp dịch vụ hoàn hảo cho các khách hàng thông qua việc đánh giá cao vai trò của các nhân viên trong sự thành công của doanh nghiệp

- Giúp cho các nhân viên không chuyên trong lĩnh vực marketing học hỏi và giúp họ có khả năng hoàn thành các công việc của họ với các kỹ năng marketing

- Gia tăng sự chú ý của khách hàng và phát triển cá nhân của từng nhân viên

- Hòa hợp các yếu tố của doanh nghiệp như: Văn hóa kinh doanh, cấu trúc doanh nghiệp, quản trị nguồn nhân lực, tầm nhìn và chiến lược với sự chuyên nghiệp của nhân viên và nhu cầu của xã hội.

- Tạo ra sự phối hợp hoàn hảo giữa các phòng ban của doanh nghiệp

1.1.2 Mô hình Marketing nội bộ

Có nhiều nghiên cứu về marketing nội bộ nhưng có hai mô hình được chú ý hơn cả là mô hình của Leonard Berry (1991) và Christan Gronroos (1981) Trong

mô hình của mình, Berry (1991) coi nhân viên như khách hàng Trong mô hình của Gronroos (1981) xem marketing nội bộ như một phương tiện tích hợp các chức năng hoạt động khác nhau, trong đó đề cao sự liên kết giữa các phòng ban, mục đích phục vụ khách hàng tốt hơn Gronroos (1981) không xem nhân viên như một khách hàng, ông tập trung tạo ra định hướng khách hàng trong các nhân viên thông qua một quá trình ảnh hưởng của tổ chức

Sự giống nhau của hai ông là cùng hướng tới việc cải tiến chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, sự khác nhau là phương pháp để đạt mục tiêu

1.1.2.1 Mô hình marketing nội bộ của Berry

Mô hình marketing nội bộ của Berry (1991) có các đặc điểm nổi bật trong như sau:

- Đối xử với nhân viên như khách hàng sẽ dẫn đến sự thay đổi trong thái độ của nhân viên đó là nhân viên trở nên có tâm hơn Điều này làm cho chất lượng dịch vụ tốt hơn và mang lại lợi thế cạnh tranh trên thị trường

- Những nhu cầu, mong muốn của nhân viên được công ty chú trọng và công

ty ngày càng tạo ra những chế độ làm việc tốt hơn để giữ chân họ ở lại

- Đối xử với công việc như sản phẩm là một cách thức tiếp cận mới của quản trị nguồn nhân lực, ứng dụng các kỹ thuật marketing nội bộ cả trong thu hút và giữ chân khách hàng

Hình 1.3: Mô hình marketing nội bộ của Berry

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing 1.1.2.2 Mô hình marketing nội bộ của Gronroos (1981)

Mô hình gốc của Gronroos dựa trên tiền đề rằng nhân viên phải nhận thức được nhu cầu của khách hàng và bán hàng, họ phải tận dụng cơ hội marketing tương tác, dẫn đến chất lượng dịch vụ tốt hơn, doanh thu cao hơn và cuối cùng là lợi nhuận cao hơn

- Nhân viên được hỗ trợ thực hành, đào tạo cần thiết, trong đó nhân viên được quyền quyết định một số công việc hoặc quá trình để tận dụng các kết quả tương tác giữa nhân viên với khách hàng Nhân viên được kiểm soát nhiều hơn đối với công việc của họ, ông hy vọng rằng việc làm hài lòng nhân viên hơn dẫn đến nhiều động lực và nhân viên có ý thức với khách hàng

- Nhân viên được thông báo về bất kỳ sự thay đổi chiến lược và chiến dịch marketing nào trước khi chúng được tung ra thị trường

- Được quản lý cấp cao hỗ trợ

Hình 1.4: Mô hình marketing nội bộ của Gronroos

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing

Trong khi các mục tiêu của các mô hình tương tự nhau, rõ ràng là cơ chế mà

họ sử dụng là khác nhau Tuy nhiên, cả hai mô hình này không đầy đủ Berry (1991) không chỉ ra cơ chế có thể được sử dụng để tạo động lực khác hơn là một phương pháp marketing - coi nhân viên như khách hàng Tương tự, ban đầu Gronroos (1981) bỏ qua một mô hình marketing như phương pháp tiếp cận marketing để tạo động lực cho nhân viên Để cung cấp một mô hình toàn diện hơn, hai cách tiếp cận trên cần được liên kết lại

1.1.2.3 Mô hình marketing nội bộ liên kết

Mô hình 1.5 kết hợp giữa mô hình của Berry & Gronroos Trong đó một số tính năng được bổ sung trong mô hình này là xây dựng mối quan hệ giữa sự thỏa mãn của khách hàng, lòng trung thành của khách hàng và tăng lợi nhuận Khi khách

hàng được thỏa mãn họ sẽ truyền miệng và điều này cũng làm gia tăng lợi nhuận trong tương lai.

Hình 1.5: Mô hình marketing nội bộ liên kết

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing

3 Mô hình chỉ ra cơ chế liên quan đến việc thực hiện của marketing nội bộ

4 Mô hình này phức tạp hơn các mô hình ban đầu, nó cung cấp một cái nhìn hoàn chỉnh hơn về marketing nội bộ

5 Mô hình liên kết chỉ ra chi tiết marketing nội bộ có thể được đưa vào thực hành như thế nào Quá trình thực nghiệm của mô hình đã chỉ ra như sau:

- Những người quản lý có kinh nghiệm là cơ sở cho thành công của marketing nội bộ, cho tất cả nhân viên biết sự quan trọng của marketing nội bộ, điều này làm cho phối hợp thực hiện liên chức năng thuận tiện.

- Nêu rõ sự quan trọng của chiến lược và mục tiêu truyền thông marketing tới nhân viên để họ hiểu vai trò của họ và cải tiến việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu marketing và mục tiêu của tổ chức.

- Coi công việc như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc với đặc trưng phù hợp với nhân viên.

- Bảo đảm nhân viên có động lực cao, định hướng khách hàng, chuyên tâm bán hàng Việc tuyển dụng ứng viên phải thận trọng, ứng viên được tuyển dụng được đào tạo thực hành và tự quản lý công việc của mình.

- Nêu rõ sự quan trọng của sử dụng công cụ marketing để tạo động lực nhân viên và phối hợp liên chức năng.

1.1.2.4 Những điểm nổi bật của các mô hình marketing nội bộ

Các mô hình đã nghiên cứu ở trên có những điểm nổi bật cần chú ý sau:

Sự thỏa mãn của nhân viên

Trong nghiên cứu về nhân viên của mình, nhóm nghiên cứu Jackson & Schuler (1995) chỉ ra rằng, nhân viên phải được quyền tự chủ, muốn được phản hồi

từ người khác, phản hồi từ việc thực hiện công việc, có một công việc rõ ràng, cấu trúc cấp bậc của công ty nhiều và hy vọng được đề cử cân nhắc lên vị trí mới Mặt khác, người quản lý phải liên lạc với nhân viên nhiều hơn để truyền kinh nghiệm giải quyết các xung đột để họ điều hòa được ranh giới giữa nhu cầu của khách hàng

và lợi ích của tổ chức Vai trò mơ hồ về công việc có thể giảm thiểu thông qua đào tạo một cách phù hợp, các tiêu chí được sử dụng trong việc tuyển chọn nhân viên ban đầu cũng phải rõ ràng

Sự liên kết chất lượng dịch vụ và hài lòng của khách hàng

Lực đẩy cơ bản của chất lượng dịch vụ là phải dẫn đến gia tăng sự thỏa mãn khách hàng và các đề xuất chất lượng dịch vụ phải xảy ra trước sự thỏa mãn của khách hàng Lòng trung thành bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như chất lượng dịch vụ,

sự nhạy cảm về giá, chi phí của việc thu hút khách hàng, kết quả của việc truyền miệng, danh tiếng công ty và các hoạt động của đối thủ cạnh tranh…Vì vậy, chất lượng dịch vụ là một trong những yếu tố làm nên sự hài lòng và lòng trung thành của khách hàng, các công ty phải quan tâm đặc biệt đến chất lượng các hoạt động dịch vụ và không ngừng tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ Khi những yêu cầu của khách hàng vượt quá chất lượng dịch vụ là lúc báo động và cần có sự thay đổi mạnh mẽ.

Sự thỏa mãn khách hàng, lòng trung thành và lợi nhuận

Sự thỏa mãn của khách hàng dẫn đến sự trung thành và thông qua sự trung thành của khách hàng để đạt lợi nhuận

Tuy nhiên, luôn tồn tại một điểm tối ưu của sự hài lòng khách hàng mà nếu đầu tư hơn vào đó, lợi nhuận của công ty sẽ bị sụt giảm do chi phí tăng

Ví dụ: Nếu lợi nhuận từ khách hàng A tối đa có được là 10đ, trong khi chi phí bạn đang bỏ ra là 2đ, nếu tiếp tục đầu tư vào A nhiều hơn 2đ thì lợi nhuận của bạn sẽ giảm do chi phí tăng

1.1.3 Quá trình Marketing nội bộ

Mặc dù, marketing hướng ngoại vẫn là nhiệm vụ quan trọng nhất nhưng marketing nội bộ sẽ làm cho hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn khi nhân viên hiểu và cam kết các đề xuất có giá trị của công ty Khi đó nhân viên trở thành những người hiểu biết về công ty, về sản phẩm nhất

Cũng giống như chương trình marketing hướng ngoại, chương trình marketing nội bộ bắt đầu từ việc am hiểu “khách hàng nội bộ”, phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, xác định mục tiêu của chương trình, khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ, chiến lược marketing nội bộ, tổ chức thực hiện, đánh giá hiệu quả Đây là một chu trình khép kín, bắt đầu từ hiểu “khách hàng” trải qua các bước đến cuối cùng là đánh giá hiệu quả, từ đánh giá hiệu quả này chúng ta lại có cơ sở để am hiểu hơn nữa về “khách hàng” của mình Quá trình marketing nội bộ được mô tả dưới mô hình 1.6

Hình 1.6: Quá trình marketing nội bộ

Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing

Am hiểu “khách hàng” nội bộ: Thông qua nghiên cứu, điều tra nội bộ,người

lãnh đạo có thể am hiểu về nhân viên của mình một cách rõ nhất Từ đó xác định nhu cầu, mong muốn của nhân viên và giám sát tác động của chính sách tới nhân viên

Phân đoạn thị trường: Là quá trình của các nhóm nhân viên với các điểm

tương đồng về tính cách, nhu cầu, mong muốn Nhân viên cần được phân đoạn theo đường động lực hơn là các phòng ban hoặc các cách thức truyền thống khác sử dụng trong quản lý nhân lực

Mục tiêu marketing nội bộ

- Nâng cao mức nhận thức của thương hiệu

- Đảm bảo thông điệp chính đưa ra được hiểu đúng

- Đánh giá thực trạng hoạt động marketing nội bộ hiện tại

- Khuyến khích nhân viên giới thiệu thương hiệu đến khách hàng

Khách hàng mục tiêu

Khách hàng mục tiêu của marketing nội bộ là các thành viên trong công ty, những người đang làm việc phục vụ cho quá trình phát triển của công ty Khác với marketing hướng ngoại có khách hàng là những người mua sản phẩm, dịch vụ của công ty, marketing nội bộ tập trung vào các hoạt động nội bộ làm cho các hoạt động hướng ngoại trở nên hiệu quả hơn

Chiến lược marketing nội bộ

Các yếu tố trong marketing nội bộ - mix bao gồm sản phẩm, giá, truyền

thông nội bộ, phân phối, tuy nhiên, quan trọng là các yếu tố này kết hợp với nhau

như thế nào để tạo nên hiệu quả cho chương trình marketing nội bộ nói riêng và hiệu quả công ty nói chung

- Các hoạt động cụ thể như vui chơi, giải trí được tổ chức ở đâu?

- Kế hoạch tài chính tổng thể và tài chính cho từng hoạt động như thế nào?

Đánh giá hiệu quả

Hoạt động đánh giá nội bộ cũng giống hoạt động đánh giá hướng ngoại, bắt đầu với sự so sánh các điểm mốc với kết quả sau một thời gian áp dụng các chương trình nội bộ và hướng ngoại, cũng như việc tác động của hoạt động nội bộ đối với hiệu quả của các hoạt động hướng ngoại

So sánh các kết quả hiện tại với các điểm mốc để biết hiệu quả của chương trình ra sao, các hoạt động nào hiệu quả thực sự, hoạt động nào còn phải cải tiến.

So sánh kết quả hiện tại với kế hoạch trước khi thực hiện để xem hiệu quả chương trình có đạt kế hoạch hay không Các nguyên nhân của việc không đạt kế hoạch là gì…

1.1.4 Đối tượng và công cụ của marketing nội bộ

Như đã đề cập ở trên, sử dụng marketing nội bộ như kỹ thuật để thúc đẩy nhân viên và các kỹ thuật được sử dụng là một trong các công cụ dưới đây của marketing nội bộ

1.1.4.1 Khách hàng nội bộ

Trong nội dung của marketing nội bộ, công việc được coi như sản phẩm, có nghĩa là thiết kế công việc với đặc trưng phù hợp với nhân viên, khuyến khích niềm yêu thích công việc từ các nhân viên Nếu nhân viên được đối xử như khách hàng

họ có thể làm được những điều phi thường cho tổ chức Tuy nhiên vì một hệ thống vững chắc đã được xây dựng nên việc giải quyết từng vấn đề với các cá nhân đơn lẻ

có thể không thực hiện được dẫn đến tình trạng nhân viên có thể không muốn “sản phẩm” đó hoặc “sản phẩm” đó không có lợi cho họ dẫn đến họ không muốn (ví dụ một phương pháp làm việc mới chẳng hạn) Một đơn vị thường được tổ chức theo một cấu trúc nào đó ổn định vì thế không tránh khỏi tình trạng trên, trong trường hợp tiêu cực nhân viên phải chấp nhận “sản phẩm” nếu không muốn bị kỷ luật và sa thải Tuy nhiên, khách hàng thực thụ của công ty không gặp phải những vấn đề như trên, họ là mục tiêu trong các hoạt động của công ty và không có họ công ty cũng không thể tồn tại Để hạn chế tình trạng này, trong các cuộc phỏng vấn, người phỏng vấn thường đưa ra câu hỏi “anh/chị có sẵn sàng luân chuyển công việc theo yêu cầu của công ty không?”

1.1.4.2 Tổ hợp Marketing nội bộ

Các nhân tố nội tại của marketing nội bộ hỗn hợp được đặt dưới sự kiểm soát quản lý, chúng được phối hợp với nhau để tạo ra sản phẩm từ những yêu cầu của thị trường mục tiêu Để phù hợp với các mô hình phối hợp sau này, được các tác giả đã

kiểm nghiệm, luận văn này xin đề cập đến marketing hỗn hợp sử dụng các yếu tố của 4P.

Sản phẩm

Ở cấp độ chiến lược, những gì được bán là giá trị và thái độ cần thiết của nhân viên thực hiện một kế hoạch làm việc Ở cấp độ chiến thuật, sản phẩm có thể bao gồm hiệu suất và cách thức mới để xử lý các vấn đề với khách hàng Sản phẩm cũng có thể được dùng để chỉ các dịch vụ và các khóa đào tạo nhân viên của bộ phận quản lý nguồn nhân lực Ở mức độ cơ bản hơn, sản phẩm là việc làm Coi công việc như sản phẩm có nghĩa là nhìn vào công việc không chỉ từ các thao tác nghiệp vụ mà còn từ quan điểm của nhân viên và những lợi ích mà họ tìm kiếm từ công việc Điều này có nghĩa là đưa ra xem xét không chỉ để trả thù lao tài chính mà còn với nhu cầu đào tạo, mức độ trách nhiệm và sự tham gia trong việc ra quyết định, cơ hội phát triển nghề nghiệp, môi trường làm việc, các yếu tố khác nữa tạo nên giá trị nhân viên Cách làm này linh hoạt sẽ duy trì được động lực của nhân viên

và cũng là một cách để thu hút được những nhân viên tốt nhất có thể

Trong thực tế quản trị Marketing nội bộ thì việc cung cấp một sản phẩm tốt

có nghĩa là doanh nghiệp xây dựng được bảng mô tả công việc hoàn chỉnh; mức độ hoàn chỉnh của bảng mô tả công việc được đánh giá qua mức độ chi tiết, cụ thể, dễ hiểu, sát với công việc thực tế Sản phẩm tốt còn thể hiện qua việc doanh nghiệp cung cấp môi trường, các điều kiện cần thiết (môi trường làm việc, trang thiết bị, quy trình, kiến thức chuyên môn) để khách hàng nội bộ sử dụng sản phẩm nội bộ đó xây dựng nên sản phẩm cung cấp cho khách hàng bên ngoài

Giá

Yếu tố của giá trong bối cảnh nội bộ của tổ chức có thể được xem như giá trị nhận được của người lao động từ tổ chức Ví dụ, bằng cách tạo ra sự thay đổi trong các chương trình của tổ chức có thể là nhân viên buộc phải thực hiện các hoạt động khó khăn hơn và khác biệt so với trước đây (chi phí hoặc giá thanh toán cho nhân viên sẽ thay đổi) Và điều này cho ta thấy rằng các nhân viên nhận được giá trị gì trong sự thay đổi này Có lẽ nhiệm vụ mới cung cấp một cơ hội để tăng lương hay

nhận phần thưởng hoặc cung cấp khả năng thăng tiến công việc trong tổ chức (Ahmed và Rafiq, 1995)

Khi xem xét một cách toàn diện, giá nên được xem là sự cân bằng giữa tiện ích/giá trị và chi phí cho cả doanh nghiệp và cá nhân Bằng cách này, giá sẽ không chỉ được xem là chi phí để nhân viên thực hiện những hành động cần thiết trong quá trình thay đổi mà còn là giá trị/tiện ích được bắt nguồn từ những thay đổi này cho nhân viên và tổ chức

Do đó, nhân tố giá xác định cả lợi ích và thiệt hại cho nhân viên tham gia vào quá trình thay đổi

Giá được hiểu đơn giản hơn đó là tiền lương và các chính sách liên quan đến lương (thưởng, chính sách phúc lợi, bảo hiểm) mà nhân viên nhận được, các chính sách về giá cần được cung cấp công khai, minh bạch, và điều quan trọng nhất là sự công bằng, phù hợp với mức giá nội bộ và cạnh tranh so với mức giá của thị trường công việc

Truyền thông

Truyền thông trong marketing nội bộ là việc sử dụng quảng cáo, các cách thức công khai, trao đổi cá nhân, khuyến khích để truyền thông điệp đến khách hàng tiềm năng về sản phẩm của doanh nghiệp Mục đích của truyền thông nội bộ là thúc đẩy nhân viên và ảnh hưởng tới thái độ của họ trong các hoạt động nội bộ và bên ngoài Người làm marketing nội bộ sử dụng kỹ thuật và phương tiện đa dạng để truyền thông tới nhân viên của mình Tuy nhiên, việc hiệu quả đó như thế nào phụ thuộc vào cơ chế phối hợp giữa các phương tiện truyền thông đó

Trao đổi cá nhân: Trao đổi cá nhân được cho là có tác động mạnh nhất đến

người khác và hơn bất cứ một phương pháp truyền thông nào khác

Khuyến khích: Sử dụng các khuyến khích như thưởng tiền mặt, thông qua

giải thưởng, cổ phiếu ưu đãi, các chứng nhận để khuyến khích họ nâng cao hiệu suất công việc

Quảng cáo: Việc sử dụng các công cụ quảng cáo đại chúng như báo chí,

truyền hình để truyền thông tới nhân viên là hiếm gặp Ngày nay, tổ chức có thể sử

dụng truyền hình trực tiếp nội bộ để giao tiếp với số lượng rất lớn nhân viên từ mọi nơi và đây được cho là một kênh quảng cáo hữu hiệu khi cần sự tác động đồng loạt tới các nhân viên.

Website cũng có thể là phương tiện tốt để duy trì marketing nội bộ giữa các vùng, các quốc gia và các bộ phận ở các nước khác nhau của doanh nghiệp Chức năng tự phục vụ của các trang web và khả năng truy cập bất cứ lúc nào cho phép các nhân viên nắm được các chương trình marketing nội bộ mà không làm ảnh hưởng đến vai trò chính của họ trong công việc Bên cạnh đó, trang web cho phép các nhân viên thiết lập một cộng đồng dựa trên những sở thích cá nhân của họ cũng như thành lập các phòng ban không chính thức Điều này tạo nên sự hiệu quả trong việc hiểu biết theo cả cách thức chính thức và không chính thức (thông qua văn hóa) giữa các cấp độ trong doanh nghiệp

Phân phối

Phân phối có thể được coi là những địa điểm và cách thức để đưa sản phẩm tới khách hàng Trong marketing nội bộ, những địa điểm này có thể là các cuộc họp, hội thảo, các buổi tọa đàm hay hội nghị Đây là những địa điểm để nhân viên có thể

tự do trao đổi, nói lên những nguyện vọng của mình và cũng là nơi lãnh đạo công ty thông báo các chính sách mới của công ty trong thời gian tới

Tại các cuộc họp, hội thảo nhân tố này có thể được dùng để lôi kéo sự chú ý vào sự khác biệt văn hóa và phản ứng nảy sinh từ những phần riêng biệt trong tổ chức vào chương trình marketing nội bộ Mục tiêu của nhân tố này là tạo lập một môi trường và không khí nội bộ phù hợp để đạt tới những mục tiêu đặc biệt Một môi trường nội bộ phù hợp tạo động lực cho nhân viên học hỏi lòng trung thành và gắn bó hơn nữa với tổ chức (Smirich, 1983 & Turner, 1986)

Phân phối cũng được hiểu là cách thức tạo động lực cho nhân viên thông qua việc lắng nghe tâm tư nguyện vọng, tuyên dương qua các hình thức động viên bằng tinh thần Việc doanh nghiệp sử dụng tốt yếu tố phân phối trong Marketing nội bộ

sẽ thúc đẩy nhân viên trong việc tạo ra các sản phẩm tốt như là một điều tất yếu xuất phát từ lòng trung thành và gắn bó giữa nhân viên và doanh nghiệp

1.1.5 Các yếu tố tác động đến hoạt động marketing nội bộ của doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông

1.1.5.1 Các yếu tố khách quan

Các yếu tố thuộc về cơ chế chính sách nhà nước

Các quy định về an toàn, chế độ đãi ngộ, thời gian làm việc đều ảnh hưởng đến tâm lý của người lao động Ở một đất nước có ít các quy định về chế độ nghỉ ngơi, trợ cấp của công ty với người lao động hơn sẽ có thể khiến người lao động dễ thỏa mãn, hài lòng hơn với một vài hành động nâng cao về chất lượng cuộc của người sử dụng lao động Ngược lại, ở các nước có các chế độ, quy định về điều kiện làm việc cao cho người lao động, khi đó, người sử dụng lao động sẽ phải sử dụng các biện pháp khác để tạo động lực khuyến khích cho nhân viên

Các yếu tố thuộc về nhân khẩu học

Độ tuổi trung bình của người dân trong nước sẽ ảnh hưởng đến độ tuổi của người lao động Mỗi một độ tuổi lao động có những nhu cầu, đòi hỏi khác nhau nên điều này cũng sẽ ảnh hưởng đến các quyết định về các chương trình Marketing nội

bộ cũng như tính hiệu quả của các chương trình marketing nội bộ

Mức độ cạnh tranh giữa các công ty viễn thông

Ngày nay, ngành viễn thông đang đứng trước nguy cơ thiếu nguồn nhân lực tài năng lớn Chính vì vậy, việc các công ty viễn thông thường xuyên có hành động chèo kéo, thu hút những nhân lực tài năng trở nên phổ biến Điều này tạo ảnh hưởng lớn đến hoạt động và tính hiệu quả của hoạt động marketing nội bộ của một công ty

1.1.5.2 Các yếu tố chủ quan

Chiến lược chính sách phát triển của tập đoàn VNPT

Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược đều có tác động lớn đến tính hiệu quả của các hoạt động marketing nội bộ Đặc biệt là chịu sự chi phối không nhỏ khi tập đoàn VNPT quyết định về đường lối phát triển trong tương lai Nếu các hoạt động marketing nội bộ không hỗ trợ và hướng đến mục tiêu chung của cả hệ thống thì chiến lược marketing nội bộ đó dù tốt đến mấy cũng không được gọi là hiệu quả

Quan hệ giữa VNPT và Người lao động:

Mức độ gắn kết với VNPT của các cán bộ - nhân viên: Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động đến gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức, và hầu như không có hoặc ít tác động đến gắn kết vì lợi ích Do đó, để có được đội ngũ nhân viên trong mơ cho sự phát triển của mình thì phải tập trung vào các thực tiễn làm tăng mức độ gắn kết vì tình cảm và gắn kết vì đạo đức Trong phạm vi của quản trị nguồn nhân lực thực tiễn để có thể tăng sự gắn kết của nhân viên doanh nghiệp

cần có các chính sách phù hợp

1.2 Cơ sở thực tiễn

1.2.1 Kinh nghiệm vận dụng marketing nội bộ

1.2.1.1 Tập đoàn Aydlotte & Cartwright: Bài học về khen thưởng và ghi nhận sự đóng góp của nhân viên

Tập đoàn Aydlotte & Cartwright (Mỹ) là một công ty chuyên cung cấp các dịch vụ quảng cáo, marketing và quan hệ công chúng được thành lập bởi William Aydlotte (chịu trách nhiệm phần sáng tạo) và Jeane Cartwright (chịu trách nhiệm phần kinh doanh và dịch vụ khách hàng) Với đầu tư cá nhân ban đầu là 8,000 đôla

nó đã nhanh chóng phát triển thành một công ty có giá hàng triệu đôla Kể từ khi công ty phát triển nhanh chóng, việc áp dụng marketing nội bộ thực sự phù hợp với công ty, và các ông muốn tìm cách để duy trì sự gần gũi với các nhân viên cũng như giúp đỡ các nhân viên mới và cũ hiểu biết lẫn nhau và xây dựng mối quan hệ Cartwright gợi ý rằng điểm mấu chốt trong một chính sách marketing nội bộ tốt là cho các nhân viên thấy rằng họ được đánh giá cao và được lắng nghe Điều này làm tăng sự khuyến khích và năng suất cho nhân viên Một điều nữa cần phải ghi nhớ là phải áp dụng các chương trình marketing nội bộ như thế này trước khi các nhân viên tức giận hay giảm năng suất và trước khi họ muốn rời công ty

Chính việc áp dụng hợp lý các chính sách marketing nội bộ mà công ty tạo được môi trường làm việc cạnh tranh nhưng gắn bó giữa các thành viên, từ đó chất lượng và năng suất lao động được tăng lên trong sự phấn đấu hết mình của nhân viên và ghi nhận công bằng của công ty

(Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing)

1.2.1.2 Ngân hàng Midland: Cải thiện dịch vụ khách hàng thông qua marketing nội bộ

Khu vực ngân hàng ngày càng đẩy mạnh việc cải thiện dịch vụ khách hàng với mong muốn là xác định vị trí của chính họ như là nhà cung cấp dịch vụ chất lượng cao Midland cũng không ở ngoài cuộc đua này, mặc dù, xét trên một khía cạnh nào đó Midland còn được coi là đi đầu trong lĩnh vực cải thiện dịch vụ khách hàng, họ cải thiện hình ảnh của mình bằng khẩu hiệu “ngân hàng lắng nghe” vào những năm 1990 Trong các thử nghiệm của mình, họ muốn cải thiện hình ảnh về một dịch vụ kém chất lượng của ngành ngân hàng vào cuối những năm 1980, ở đó marketing nội bộ được áp dụng một cách triệt để, các chương trình huấn luyện, đào tạo và chăm sóc khách hàng được khởi sướng thành công Theo một khảo sát khách hàng sau đó 2 năm, có 31% khách hàng tin rằng dịch vụ khách hàng của Midland có cải thiện đáng kể và chăm sóc khách hàng trở thành một chiến lược cấp bách đối với Midland Họ tạo ra cơ cấu ổn định trong hệ thống và áp dụng marketing nội bộ đối với từng bộ phận mà tất cả đều hướng đến mục tiêu phục vụ khách hàng tốt hơn, các hành vi ứng xử với khách hàng được coi là quan trọng nhất trong các hoạt động đào tạo, huấn luyện nhân viên Cũng theo đó, khi đào tạo xong họ yêu cầu phải làm bài kiểm tra và tất cả các nhân viên buộc phải vượt qua kỳ kiểm tra đó (40.000 nhân viên được đào tạo) Sau đó, Midland cho người khảo sát bí mật để kiểm tra và cải thiện kỹ năng của nhân viên phục vụ khách hàng

Năm 1995, có 85% khách hàng thỏa mãn với dịch vụ của Midland Năm

1996, con số này tăng lên 90%

(Nguồn: Pervaiz K.Ahmed & Mohammed Rafiq (2002), Internal Marketing)

1.2.2 Gợi mở kinh nghiệm cho hoạt động marketing nội bộ của tập đoàn VNPT nói chung và VNPT Bình Dương nói riêng

Từ những ứng dụng thành công của các tập đoàn trên thế giới và được đánh giá là mang lại hiệu quả cao cho hoạt động của tổ chức, có thể nói quá trình áp dụng marketing nội bộ ở Việt Nam dần trở thành tất yếu Marketing nội bộ có những đặc thù riêng có mà marketing hướng ngoại không có như mối quan hệ giữa những con

người với nhau trong công ty, mối quan hệ giữa các phòng ban trong doanh nghiệp,

sự cởi mở chia sẻ với nhau thông tin trong doanh nghiệp Những đặc điểm này củng

cố cho marketing hướng ngoại những tiêu chuẩn trong các hoạt động để mang về cho doanh nghiệp doanh số, thị phần Marketing nội bộ không phải điều gì cao siêu nhưng cũng như mọi điều mới mẻ khác nó cần thời gian để trở thành tất yếu ở Việt Nam

Việc áp dụng marketing nội bộ thực sự phù hợp với VNPT Bình Dương, và đơn vị luôn tìm cách để duy trì sự gần gũi với các nhân viên cũng như giúp đỡ các nhân viên mới và cũ hiểu biết lẫn nhau và xây dựng mối quan hệ Điểm mấu chốt trong một chính sách marketing nội bộ tốt là cho các nhân viên thấy rằng họ được đánh giá cao, được lắng nghe, đối xử công bằng trong việc ghi nhận sự cống hiến và trong các chính sách Điều này làm tăng sự khuyến khích và năng suất cho nhân viên Một điều nữa cần phải ghi nhớ là phải áp dụng các chương trình marketing nội

bộ như thế này trước khi các nhân viên có những biểu hiện phản ứng với các chính sách của đơn vị hay giảm năng suất và trước khi họ muốn rời đi

Ngoài việc hỗ trợ tiền phụ cấp và ngày nghỉ sinh nhật, VNPT Bình Dương cũng tiến hành chương trình khen thưởng cho các ý tưởng lớn Phần thưởng này được tặng cho các nhân viên mà ý tưởng của họ đã hay sẽ làm tăng hoạt động kinh doanh, góp phần nâng cao tính cộng đồng, hay “Nâng cao giá trị cuộc sống” Người được vinh danh trong các trương trình thi đua khen thưởng hàng năm sẽ được tưởng thưởng xứng đáng và được ghi nhận trên bảng tin nội bộ

Ngoài ra quy trình tuyển dụng, sa thải, thăng tiến, luân chuyển, cơ chế đào tạo minh bạch rõ ràng, sử dụng đúng người đúng việc cũng là yếu tố hết sức quan trọng trong việc giữ chân nhân tài, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên sẽ dẫn đến động lực cạnh tranh, cống hiến hết sức mình cho đơn vị, góp phần đưa đơn vị đi xa hơn kỳ vọng ban đầu Khi nhân viên có động lực trong công việc thì việc họ có những thành tựu thần kỳ cho đơn vị là điều trong tầm tay

Tóm tắt chương 1

Marketing nội bộ không còn là một khái niệm mới trên thế giới nhưng rất mới ở Việt Nam Marketing nội bộ đề cập tới sự liên kết nội bộ, tạo động lực cho nhân viên trong quá trình hoạt động để tạo ra hiệu quả cao cho tổ chức Từ những ứng dụng thành công của các tập đoàn trên thế giới và được đánh giá là mang lại hiệu quả cao cho hoạt động của tổ chức, có thể nói quá trình áp dụng marketing nội

bộ ở Việt Nam dần trở thành tất yếu Tất nhiên, với các tập đoàn lớn trong nước thì việc dần chuẩn hóa các tiêu chuẩn nội bộ sẽ dễ dàng hơn nhưng các doanh nghiệp nhỏ cũng cần phải từng bước chuẩn hóa để rút ngắn quá trình đạt tới mục tiêu của doanh nghiệp Marketing nội bộ có những đặc thù riêng mà marketing hướng ngoại không có như mối quan hệ giữa những con người với nhau trong công ty, mối quan

hệ giữa các phòng ban trong công ty, sự cởi mở chia sẻ với nhau thông tin trong công ty Những đặc điểm này củng cố cho marketing hướng ngoại những tiêu chuẩn trong các hoạt động để mang về cho doanh nghiệp doanh số, thị phần và lợi nhuận

Trong chương 1 tác giả đã trình bày một số lý thuyết về Marketing nội bộ, các mô hình và thành phần, từ những cơ sở lý thuyết này làm nền tảng cho việc phân tích và đề ra giải pháp trong chương 2 và 3

Chương 2THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING NỘI BỘ

TẠI VNPT BÌNH DƯƠNG 2.1 Khảo sát khách hàng nội bộ về 5 yếu tố trong Marketing nội bộ của Công ty VNPT Bình Dương

2.1.1 Thiết kế nghiên cứu

2.1.1.1 Mô hình lý thuyết

Từ những lý thuyết phân tích trong chương 1 về mối quan hệ giữa các yếu tố của Marketing nội bộ với mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ, từ mô hình quan

hệ của Piercy & Morgan (1991) hình 1.1 ta có thể mô hình hóa mô hình lý thuyết

trong đề tài này như sau

Hình 2.1 Mô hình lý thuyết

(Nguồn tác giả)

Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình lý thuyết:

H1: Yếu tố sản phẩm tốt có tác động cùng chiều và trực tiếp lên sự hài lòng của khách hàng nội bộ

H2: Yếu tố giá tốt có tác động cùng chiều và trực tiếp lên sự hài lòng của khách hàng nội bộ

+ + + +

H3: Yếu tố truyền thông tốt có tác động cùng chiều và trực tiếp lên sự hài lòng của khách hàng nội bộ

H4: Yếu tố phân phối tốt có tác động cùng chiều và trực tiếp lên sự hài lòng của khách hàng nội bộ

2.1.1.2 Thang đo lường các khái niệm

a) Thang đo lường về sản phẩm

Như đã thảo luận ở mục 1.1.4.2, sản phẩm được hiểu đơn giản là công việc và các điều kiện làm việc nhân viên được công ty cung cấp Dựa vào thang do lường sản phẩm (Luigi Dumitrescu và cộng sự, 2014) , thang đo lường sản phẩm bao gồm các biến quan sát sau:

SP1 Bảng mô tả công việc của anh/chị thể hiện rõ ràng trách nhiệm và nghĩa vụ

SP6 Anh/chị hài lòng với môi trường làm việc hiện tại (phòng ốc, bàn ghế, ánh

sáng, quang cảnh, không khí xung quanh,…)

SP7 Anh/chị được trang cấp đầy đủ dụng cụ làm việc và các tài nguyên khác để

hoàn thành công việc một cách hiệu quả

b) Thang đo lường về Giá

Như đã thảo luận ở mục 1.1.4.2, Giá được hiểu là chính sách về tiền lương và các chính sách phúc lợi khác, theo cách nhìn nhận này thì thang đo lường về Giá có các biến quan sát sau:

G1 Anh/chị luôn nhận được sự phản hồi về hiệu quả làm việc của mình (trực tiếp hay gián tiếp)

G2 Anh/chị tin rằng điểm thưởng và phần thưởng đột xuất sẽ tăng động lực làm việc

G3 Anh/chị được khen thưởng cho các thành tích xuất sắc

G4 Anh/chị tin rằng mình được trả công phù hợp với công việc hiện tại

G5 Anh/chị tin rằng mức lương của mình rất cạnh tranh so với thị trường lao động trong nước

G6 Anh/chị hài lòng với chính sách tăng lương và các chính sách phúc lợi khác (BHXH, BHYT, nghỉ phép, nghỉ lễ, thai sản, du lịch,…)

c) Thang đo lường về truyền thông

Như đã thảo luận ở mục 1.1.4.2, Truyền thông trong marketing nội bộ là việc

sử dụng quảng cáo, các cách thức công khai, trao đổi cá nhân, khuyến khích để truyền thông điệp đến khách hàng nội bộ, theo cách nhìn nhận này thì thang đo lường Truyền thông có các biến quan sát sau:

TT1 Anh/chị luôn được cung cấp thông tin kịp thời về các chính sách và chiến

lược của công ty

TT2 Anh/chị được thông báo đầy đủ về tình hình hoạt động của công ty

TT3 Hợp tác làm việc nhóm / bộ phận luôn được khuyến khích trong công ty

TT4 Khi nhận việc, anh/chị luôn được cấp trên cung cấp đầy đủ thông tin: mục

đích, mục tiêu, yêu cầu, thời gian hoàn thành,… của công việc

TT5 Trong công việc ý kiến của anh/chị được lắng nghe và tôn trọng

TT6 Anh/chị luôn được hỗ trợ và động viên khi cần thiết

d) Thang đo lường về phân phối

Như đã thảo luận ở mục 1.1.4.2, phân phối có thể được coi là những địa điểm

và cách thức để đưa sản phẩm tới khách hàng Trong marketing nội bộ, những địa điểm này có thể là các cuộc họp, hội thảo, các buổi tọa đàm hay hội nghị, thang đo lường về phân phối có các biến quan sát sau:

PP1 Công ty tổ chức thường xuyên các cuộc họp, đối thoại nội bộ với các cấp

lãnh đạo để đánh giá sự phát triển của nhân viên

PP2 Công ty tạo điều kiện để nhân viên đề đạt tâm tư, nguyện vọng của mình

qua các kênh phong phú( trực tiếp, hội nghị, Email,…)

PP3 Công ty cho anh/chị biết giá trị và sự quan trọng của mình trong đơn vị

PP4 Anh/chị có đầy đủ công cụ, hướng dẫn, quy định cần thiết để đánh giá kết

quả công việc của mình

e) Thang đo lường về sự hài lòng

Dựa vào thang do lường sự hài lòng (Luigi Dumitrescu và cộng sự, 2014), thang đo lường sự hài lòng bao gồm các biến quan sát sau:

NQ1 Anh/chị cảm thấy mình đạt được các thành quả cá nhân khi làm việc tại

công ty (kinh nghiệm, nâng cao chuyên môn, sự tôn trọng, kính nể,…) NQ2 Anh/chị hài lòng và tin tưởng vào sự lãnh đạo của công ty

NQ3 Anh/chị hài lòng với công việc hiện tại

NQ4 Anh/chị hài lòng với chính sách trả lương và các chính sách tưởng thưởng

khác của công ty

NQ5 Anh/chị hài lòng với việc đào tạo và phát triển nghề nghiệp tại công ty NQ6 Anh/ chị tự hào về công ty của mình

NQ7 Anh/chị sẽ tiếp tục gắn bó lâu dài với công ty

2.1.1.2 Thiết kế bảng hỏi điều tra

Trên cơ sở những thang đo được mô tả trên đây, bản thảo bảng câu hỏi cho chương trình điều tra sơ bộ được hình thành Để việc điều tra được tiến hành thuận lợi với bảng câu hỏi ngắn gọn và dễ đọc, bản thảo bảng câu hỏi được điều tra sơ bộ thông qua 30 nhân viên VNPT Bình Dương thuộc các lứa tuổi, giới tính và vị trí công việc Khoảng thời gian hoàn thành bảng câu hỏi điều tra được ghi nhận và những người tình nguyện này cũng được yêu cầu đưa ra những nhận xét góp ý cho cách phát biểu của từng câu hỏi trong bảng câu hỏi điều tra Cuối cùng bảng câu hỏi chính thức được hình thành để thực hiện cuộc nghiên cứu (Phụ lục 1)

2.1.1.3 Phương pháp nghiên cứu

a) Tổng quát về chương trình nghiên cứu

- Môi trường nội bộ được lựa chọn để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

- Khách thể nghiên cứu là nhân viên chính thức làm việc tại VNPT Bình Dương

- Phương pháp lấy mẫu thuận tiện có định mức theo thuộc tính giới tính, độ tuổi và vị trí công việc được ứng dụng để lựa chọn các phần tử của mẫu

- Cỡ mẫu:theo Bollen (1990) tỷ lệ mẫu trên mỗi biến quan sát phải đảm bảo tối thiểu là 5:1 Trong nghiên cứu, số lượng biến quan sát là 30, số mẫu tương ứng tối thiểu là 150 (30*5) Nghiên cứu tiến hành khảo sát số mẫu là 180

Phương pháp điều tra: Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng, được chia thành 5 nhóm yếu tố (sản phẩm, giá, truyền thông, phân phối, mức độ hài lòng) nhằm thu thập thông tin đánh giá của khách hàng nội bộ về các yếu tố này Nghiên cứu sử dụng thang đo Likert 5 điểm, đo lường các câu hỏi điều tra [1.Hoàn toàn không đồng ý; 2 Hơi không đồng ý; 3 Bình thường; 4 Hơi đồng ý; 5 Hoàn toàn đồng ý]

b) Quy trình nghiên cứu

Toàn bộ quá trình nghiên cứu được mô tả trong hình 2.2

Hình 2.2: Quá trình nghiên cứu

(Nguồn Cao Hào Thi, 2006)

2.1.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo Conbrach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha là một phép kiểm định thống kê dùng để kiểm tra sự chặt chẽ và tương quan giữa các biến quan sát Điều này liên quan đến hai khía cạnh

là tương quan giữa bản thân các biến và tương quan của các điểm số của từng biến với điểm số toàn bộ các biến của mỗi người trả lời Phương pháp này cho phép người phân tích loại bỏ những biến không phù hợp và hạn chế các biến rác trong mô hình nghiên cứu vì nếu không chúng ta không thể biết được chính xác độ biến thiên cũng như độ lỗi của các biến Theo đó, chỉ những biến có Hệ số tương quan tổng biến phù hợp (Corrected Item-Total Correlation) lớn hơn 0,3 và có Hệ số Alpha lớn hơn 0,6 mới được xem là chấp nhận được và thích hợp đưa vào phân tích những bước tiếp theo (Nunnally và BernStein, 1994) Cũng theo nhiều nhà nghiên cứu, nếu Cronbach’s alpha đạt từ 0,6 trở lên thì thang đo lường là tốt và mức độ tương quan

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Thang đo về sản phẩm

Biến

quan sát

Trung Bình Thang đo nếu loại biến

Phương sai thang đo nếu loại biến

Tương quan biến tổng

Cronbach's Alpha nếu loại biến Thang đo về sản phẩm