Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty Kinh tế Kỹ thuật Công nghiệp Quốc phòng

ẩn những yếu tố không vững chắc trong chiếm lĩnh thị trường về khách hàng, việc đánh giá kết quả kinh doanh còn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính, kết quả hoạt động của từng bộ phậ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS NGÔ QUANG HUÂN

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt

động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” là kết

quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS Ngô Quang Huân Các

số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của

đề tài nghiên cứu này

Tác giả

Khúc Thanh Hương

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 5

1.1 Khái quát về hiệu quả kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh 5

1.1.2 Bản chất của hiệu quả kinh doanh 5

1.1.3 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh 6

1.1.4 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh 7

1.1.5 Ý nghĩa phân tích hoạt động kinh doanh 7

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình Thẻ điểm cân bằng 9

1.2.1 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng 9

1.2.2 Nội dung mô hình BSC 11

1.2.3 Vai trò của mô hình BSC 11

1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp 12

1.2.4.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống 12

1.2.4.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình 14

1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) 15

1.3.1 Khái niệm về KPI 15

1.3.2 Phân loại các KPI 15

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI) 15

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI) 16

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI 16

1.3.3 Trọng số KPI 16

1.4 Ứng dụng KPI, BSC trong phân tích hiệu quả kinh doanh 19

1.4.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính 19

1.4.2 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng 23

1.4.3 Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình nội bộ 25

1.4.4 Mục tiêu và thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển 27

1.5 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hiệu quả kinh doanh ……… 29

1.5.1 Môi trường vĩ mô 29

1.5.2 Môi trường vi mô 30

1.5.3 Môi trường cạnh tranh quốc tế 31

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG 34 2.1 Khái quát về Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng 34

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Lĩnh vực kinh doanh 36

2.1.4 Sản phẩm kinh doanh 37

2.1.5 Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty 38

2.1.5.1 Môi trường vĩ mô 38

2.1.5.2 Môi trường vi mô 40

2.1.5.3 Môi trường cạnh tranh quốc tế 42

2.2 Phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của GAET 42

2.2.1 Phương diện tài chính 42

2.2.2 Phương diện khách hàng 47

2.2.3 Phương diện quy trình nội bộ 50

2.2.4 Phương diện học hỏi phát triển 54

2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của GAET 57

2.3.1 Phương diện tài chính 57

2.3.2 Phương diện khách hàng 58

2.3.3 Phương diện quy trình nội bộ 59

2.3.4 Phương diện học hỏi phát triển 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG 63

3.1 Định hướng phát triển chung của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng 63

3.2 Mục tiêu phát triển chung của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng 63

3.3 Tổng hợp các mục tiêu công ty hướng tới theo bốn phương diện của BSC65 3.4 Xác định các thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện 65

3.4.1 Phương diện tài chính 65

3.4.2 Phương diện khách hàng 67

3.4.3 Phương diện quy trình nội bộ 70

3.4.4 Phương diện học hỏi và phát triển 73

3.5 Một số kiến nghị 79

3.3.1 Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước 79

3.3.2 Kiến nghị với Tổng cục công nghiệp quốc phòng 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 81

KẾT LUẬN 82 TÀI LIỆU THAM KHẢO

EBIT Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế và lãi vay

GAET Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng GVHB Gía vốn hàng bán

HQKD Hiệu quả kinh doanh

NI Tổng lợi nhuận sau thuế

NOI Lợi nhuận hoạt động ròng

ROA Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

TNDN Thu nhập doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính 20

Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của GAET giai đoạn 2012-2014 43

Bảng 2.2: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của GAET giai đoạn 2012-2014 44

Bảng 2.3: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của GAET giai đoạn 2012-2014 45

Bảng 2.4: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của GAET giai đoạn 2012-2014 46

Bảng 2.5: Tỷ lệ chi phí trên doanh thu của GAET giai đoạn 2012-2014 47

Bảng 2.6 : Tình hình bán hàng và thu nợ của GAET giai đoạn 2012 – 2014 53

Bảng 2.7: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại GAET từ năm 2012-2014 54

Bảng 2.8 : Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của GAET giai đoạn 2012-2014 57

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) ……… 10

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính ………19

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức GAET ………35

Hình 2.2: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2012-2014 ……… 44

Hình 2.3: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2012-2014 ……… 45

Hình 2.4: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2012-2014 ……… 46

Hình 2.5: Số lượng than phiền của khách hàng ……… 49

Hình 2.6: Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp ……… 51

Hình 2.7: Số ngày tồn kho ……… 52

Hình 2.8: Số ngày thu tiền bình quân ……… 45

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp phải luôn gắn mình với thị trường, nhất là trong cơ chế thị trường hiện nay đặt các doanh nghiệp trong sự cạnh tranh gay gắt lẫn nhau Do đó để tồn tại được trong cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoạt động một cách có hiệu quả hơn

Kinh tế Việt Nam hoà nhập vào nền kinh tế chung thế giới, đây là cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam tiếp xúc với nền công nghiệp tiên tiến trên thế giới, học tập những kinh nghiệm quản lý kinh doanh, thu hút được nguồn vốn đầu tư nước ngoài Bên cạnh những cơ hội, doanh nghiệp còn phải đối mặt với nhiều thách thức như sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài Trong quá trình cạnh tranh quy luật đào thải luôn diễn ra một cách khắc nghiệt nếu các doanh nghiệp không kiểm tra tình hình nội lực để kịp thời chấn chỉnh những mặt yếu kém, phát huy những mặt mạnh sẽ khó tồn tại trên thương trường Do đó doanh nghiệp phải tiến hành phân tích, đánh giá, xem xét hiệu quả các hoạt động kinh doanh đang diễn

ra trong doanh nghiệp Đồng thời đánh giá các mục tiêu đạt đến đâu, tồn tại những hạn chế nào tìm hướng khắc phục góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Điều này giúp nhà quản trị có thể chỉ đạo những hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai một cách nhanh chóng, hợp lý, theo dõi kịp thời các diễn biến bất hợp lý Tóm lại việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong các doanh nghiệp là điều cần thiết, nó gắn liền với quá trình hoạt động kinh doanh,

là cơ sở cho nhiều quyết định quan trọng và chỉ ra hướng phát triển cho doanh nghiệp

Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý hết sức chặt chẽ của Nhà nước Trong những năm qua công ty đã nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, dần dần thay đổi cơ cấu kinh doanh thích hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra song thực tế hiện nay hoạt động kinh doanh của công ty vẫn còn tồn tại khá nhiều bất cập, nhiều chỉ tiêu chưa đạt được như kế hoạch đề ra Nguyên nhân là do chất lượng kinh doanh chưa cao, tiềm

ẩn những yếu tố không vững chắc trong chiếm lĩnh thị trường về khách hàng, việc đánh giá kết quả kinh doanh còn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính, kết quả hoạt động của từng bộ phận chưa được nâng cao, chưa phát huy tối đa nguồn lực, chưa có sự hợp tác giữa các phòng ban nên chưa tạo được động lực mạnh mẽ để mở rộng kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh chưa cao, chưa bền vững so với khả năng và dẫn đến mục tiêu chung của công ty chưa đạt được Để tồn tại và phát triển bền vững Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng cần xác định các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty một cách trung thực, khoa học, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất

để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty

Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao

hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần khắc phục trong hoạt động kinh doanh của công ty

 Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đưa ra thang đo, chỉ tiêu và những giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật

công nghiệp quốc phòng

Phạm vi nghiên cứu:

Thời gian nghiên cứu từ năm 2012 đến 2014 của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật

công nghiệp quốc phòng

Không gian nghiên cứu:

Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp định tính dựa trên các số liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp

Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, sách, tạp chí, internet, website và các báo cáo nội bộ của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng Dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, so sánh và phân tích bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC ) để đánh giá hiệu quả hoạt động của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát và phỏng vấn chuyên gia Sử dụng phương pháp chuyên gia để thu thập ý kiến chuyên gia tìm sự đồng thuận khi xác định các thước đo cho từng mục tiêu để đo lường đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi nhân viên và ban giám đốc nhằm tìm hiểu nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức thành 3 chương sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh, mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC

Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

Chương 3: Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đề xuất giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đối với Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng, để tiếp tục phát triển bền vững, nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương trường,

công ty cần có hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh mang tính tổng thể, dài hạn

Nghiên cứu về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải

là một vấn đề mới Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu về hiệu quả kinh doanh trong các doanh nghiệp quốc phòng vẫn còn rất khiêm tốn Các công trình gần đây hoặc tập trung tiếp cận về chiến lược cạnh tranh, kế toán bán hàng, công tác tuyển dụng, quản trị rủi ro trong thanh toán xuất nhập khẩu, hoặc đối tượng nghiên cứu là hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh

Luận văn: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng

công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” đi sâu vào phân tích, đánh giá

hiệu quả hoạt động kinh doanh để đề xuất một số giải pháp giúp công ty hoạt động

kinh doanh hiệu quả trong tình hình mới

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH

1.1 Khái quát về hiệu quả kinh doanh

1.1.1 Khái niệm về hiệu quả kinh doanh

Hiệu quả kinh doanh (HQKD) là chỉ tiêu so sánh giữa mục tiêu hoàn thành

và nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả (Nguyễn Văn Tạo, 2004) Theo quan điểm này HQKD phải gắn liền với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả là doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu đặt ra

Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời

kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn

Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không ảnh hưởng đến hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp

Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định Nói đến mục tiêu người ta luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực

Hiệu quả kinh doanh là một vấn đề được các nhà kinh tế và quản lý kinh tế rất quan tâm Mọi hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều hướng tới mục tiêu hiệu quả Các doanh nghiệp đều có mục đích chung là làm thế nào để một đồng vốn bỏ vào kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất, khả năng sinh lời nhiều nhất

1.1.2 Bản chất của hiệu quả kinh doanh

Bản chất của HQKD là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực kinh doanh để đạt được mục tiêu bao trùm và lâu dài của mọi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận Trình độ sử dụng nguồn lực kinh doanh càng cao chứng tỏ các doanh nghiệp càng có khả năng tạo ra

kết quả cao trong cùng một nguồn lực đầu vào hoặc kết quả tăng với tốc độ lớn hơn tốc độ tăng của chi phí sử dụng các nguồn lực kinh doanh

Việc đánh giá HQKD giúp doanh nghiệp nhận biết được mức độ sử dụng các nguồn lực đầu vào, đồng thời phân tích tìm ra nguyên nhân để đưa ra các biện pháp thích hợp nhằm nâng cao HQKD Như vậy, thông qua HQKD ta có thể đánh giá được mục tiêu của doanh nghiệp đạt được đến đâu Trong nhiều trường hợp người

ta sử dụng chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt được và trong nhiều trường hợp khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết khả năng tiến đến mục tiêu cần đạt Như vậy HQKD vừa là mục tiêu vừa là phương tiện của kinh doanh (Nguyễn Ngọc Quang, 2011)

1.1.3 Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh

Đối với nền kinh tế quốc dân, việc các doanh nghiệp nâng cao HQKD có ý nghĩa hết sức quan trọng vì nó góp phần phân bổ nguồn lực quốc gia một cách hợp

lý, tránh lãng phí trong khi các nguồn lực xã hội là có hạn

Đối với doanh nghiệp, HQKD là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển.Trong nền kinh tế thị trường luôn biến động, các doanh nghiệp phải chịu sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị trường, khách hàng…muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng nắm bắt được tình hình kinh doanh, HQKD của chính doanh nghiệp mình để

có biện pháp nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp giúp doanh nghiệp thích ứng với những biến động của thị trường

Đối với người lao động, HQKD cũng có ý nghĩa to lớn vì một doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả sẽ có điều kiện tốt để chăm lo cho người lao động về các mặt như: chế độ lương, thưởng thỏa đáng, điều kiện làm việc tốt, các chính sách cho người lao động phù hợp…góp phần tạo động lực làm việc và cống hiến cho người lao động

Như vậy, để đạt được HQKD và nâng cao HQKD luôn là vấn đề quan tâm hàng đầu và trở thành vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp

1.1.4 Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh

Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm

rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ

sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm Văn Được - Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

1.1.5 Ý nghĩa phân tích hoạt động kinh doanh

- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải tiến quản lý trong kinh doanh

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các quyết định kinh doanh

- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng xảy ra (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)

Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…

Phương pháp thường được sử dụng phổ biến trong phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài

chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản

vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô

Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục

đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí

để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó

là BSC đã ra đời

Sử dụng thẻ điểm cân bằng để phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình

hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, sẽ mang lại một cái nhìn cân bằng hơn về toàn

bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành

và hiệu quả của các mục tiêu đề ra

1.2 Lý thuyết và nội dung về mô hình Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Khái quát về Thẻ điểm cân bằng

Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp thông tin về kết quả hoạt động trong tương lai Để giải quyết vấn đề này, Robert Kaplan thuộc trường Kinh doanh Havard và David Norton đã nghiên cứu một công

cụ nhằm đề cao các thước đo về hiệu suất, về các vấn đề liên quan đến khách hàng, quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông Đến năm 1992, Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ này là Thẻ điểm cân bằng (BSC) và đã tổng kết nghiên cứu này trên tạp chí Harvard Business Review (Robert

S Kaplan and David P Norton, 1992)

Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm - BSC đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và phát triển Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh giá cho hoạt động trong tương lai Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin Sự thay đổi này kéo theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình Những hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính Những hoạt động của doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải

được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong thời đại ngày nay nữa Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt động sao cho phù hợp Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới,

mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn

BSC được sử dụng như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, và học hỏi và phát triển (Robert S Kaplan and David P Norton, 1996) BSC đã được tạp chí Business Havard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất thế kỷ XX (Darrel Rigby and Barbara Bilodeau, 2009)

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard)

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)

1.2.2 Nội dung mô hình BSC

Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh hay phương diện bao gồm: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển Trong mỗi phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá, truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược

Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:

- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính?

- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra giá trị

Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn

- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng

và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển

- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả trong thực tế (quá khứ)

- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan (Kaplan và Norton, 1996)

1.2.3 Vai trò của mô hình BSC

BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:

- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn giải

và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao

- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của một

- BSC giúp doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra một

hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả

1.2.4 Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp

1.2.4.1 Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin

Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá kết quả hoạt động Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động

Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong

thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton BSC đã được áp dụng thành công ở nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho tới nay Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD Phú Mỹ Hưng Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần

viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho

cổ đông

+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai Sử dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một doanh nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai

1.2.4.2 Sự gia tăng của tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động

và triển khai tài sản vô hình Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy

đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới

- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng

- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng

- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc

- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu Ngày nay nhiều tổ chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các tài sản này

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản

lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức (Paul R.Niven, 2006)

1.3 Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)

Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh nghiệp (David Paramenter, 2009)

1.3.1 Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là

chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc (David Paramenter, 2009)

KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được Những thước đo này đã được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường được)

1.3.2 Phân loại các KPI:

Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:

- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)

- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance Indecator)

- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator)

1.3.2.1 Chỉ số kết quả chính (KRI)

Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng hướng hay không Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý Các chỉ số này

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian

để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không Tuy nhiên, các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt được (David Paramenter, 2009)

Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng; Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên tham gia vào kế hoạch …

1.3.2.2 Chỉ số hiệu suất (PI)

Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo

và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động của tổ chức (David Paramenter, 2009)

Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển

1.3.2.3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:

Chỉ số hiệu suất cốt yếu là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực (David Paramenter, 2009)

Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh của BSC

1.3.3 Trọng số KPI

Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định Bản thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu

chiến lược Tuy nhiên, mỗi KPI lại có mức độ ảnh hưởng hay tầm quan trọng của chúng đến mục tiêu chiến lược sẽ khác nhau khi so sánh giữa các KPI, nói cách khác là KPI phải có trọng số khác nhau

Trọng số của KPI được xây dựng dựa trên ý kiến đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của KPI đối với các mục tiêu chiến lược theo một thang điểm quy ước từ ít quan trọng đến rất quan trọng Mức độ quan trọng ở đây được hiểu trong mối tương quan giữa các KPI, bởi vì bản thân các KPI đã được chọn lọc

từ những PI ở giai đoạn trước Mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI được tính bằng trung bình cộng mức đánh giá của các chuyên gia

 Tính mức độ quan trọng bình quân của mỗi KPI theo số điểm đánh giá của các chuyên gia theo công thức:

=n

Trong đó:

: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k

: Mức độ quan trọng của KPI thứ k do chuyên gia đánh giá

n: Số chuyên gia được khảo sát ý kiến

 Trong từng mục tiêu chiến lược, tính trọng số KPI nội bộ nhóm theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân của các KPI thành phần với tổng mức quan trọng của các nhóm KPI đo lường mục tiêu đó (David Paramenter, 2009)

 Ứng với từng mục tiêu chiến lược, tính mức quan trọng trung bình của cả nhóm KPI theo trọng số nội bộ nhóm của KPI thành phần Có thể hiểu là mức quan trọng bình quân của KRI đại diện nhóm KPI tương ứng

=

Trong đó:

: Trọng số của KPI thứ k trọng nội bộ nhóm i

: Mức độ quan trọng bình quân của KPI thứ k nhóm i

: Mức độ quan trọng bình quân của KRI đo mục tiêu i

p: Số lượng KPI trong nhóm KPI đo lường

 Tính trọng số của các KRI (hay trọng số của các mục tiêu chiến lược) theo tỷ trọng mức quan trọng bình quân mỗi KRI trên tổng mức quan trọng bình quân của các KRI (David Paramenter, 2009)

=

Trong đó:

: Trọng số của KRI thứ i (tương ứng với mục tiêu i)

: Mức quan trọng bình quân của KRI thứ i

: Tổng mức quan trọng bình quân của các KRI

m: Số lượng KRI (bằng số mục tiêu chiến lược)

 Trọng số của từng khía cạnh BSC tính bằng tổng trọng số của các KRI đo các mục tiêu chiến lược có trong khía cạnh đó

=

: Trọng số của khía cạnh thứ j của BSC

: Tổng trọng số của các KRI thuộc khía cạnh j

nh: Số lượng KRI trong khía cạnh j của BSC (bằng số mục tiêu chiến lược trong khía cạnh j)

Theo cách tính này, Các KRI có trọng số thể hiện mức độ quan trọng đóng góp của mỗi mục tiêu chiến lược vào kết quả tổng thể chiến lược Đồng thời, các KRI còn đánh giá mức độ thực hiện của từng khía cạnh BSC Trường hợp các mục tiêu chiến lược chỉ có duy nhất một KPI đo lường cũng có nghĩa là KRI của mục tiêu chiến lược bằng đúng KPI duy nhất đó Như vậy, muốn đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu chiến lược, ta phải tính các KRI Muốn vậy, trước hết phải đo lường các KPI trong nhóm KRI và tính KRI theo KPI với trọng số KPI nội bộ nhóm (David Paramenter, 2009)

1.4 Ứng dụng KPI, BSC trong phân tích hiệu quả kinh doanh

1.4.1 Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính

Tuỳ thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mục tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn Đối với doanh nghiệp tồn tại vì mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu tài chính là trọng tâm cho các mục tiêu và thước đo trong các khía cạnh khác của BSC Phương diện tài chính thường tập trung vào:

- Tăng trưởng doanh thu

- Giảm chi phí và cải thiện năng suất

- Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư

Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 2006)

Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Những thước đo kết quả hoạt động tài chính là những thước đo kết quả, phản ánh lợi ích mà cổ đông sẽ nhận được từ doanh nghiệp, được thúc đẩy từ những thước đo của phương diện khách hàng và phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ

Nhằm thực thi các chiến lược tài chính, một số chỉ tiêu chính trong lĩnh vực này được được tập hợp và minh họa trong bảng 1.1

Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính

Chủ đề chiến lược Tăng trưởng doanh

- Tỷ lệ % chi phí R&D so với doanh số bán hàng

- Thị phần khách hàng

mục tiêu - Tỷ lệ giảm chi phí

- Thời gian thu hồi vốn (chu trình tiền mặt)

- Tỷ lệ doanh thu từ các

ứng dụng mới

- Tỷ lệ chi phí gián tiếp so với doanh thu

- Số lượng vật liệu đầu vào

- Khả năng sinh lợi của

khách hàng và dòng sản

phẩm

- Chi phí đơn vị trên từng sản phẩm đầu ra

(Nguồn: Robert S Kaplan and David P Norton, 1996)

Nhìn chung, doanh nghiệp có thể thực thi riêng lẻ hay phối hợp từng chiến

lược riêng lẻ và tùy vào đặc điểm từng công ty có thể áp dụng vừa đủ các chỉ tiêu

đo lường trên

Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện tài chính của các doanh nghiệp (Phụ lục 4) và các mục tiêu tài chính của công ty năm 2016 (Phụ lục 3), tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia về việc đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET như sau:

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Tăng trưởng doanh thu, lợi

nhuận

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu Thị phần

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Cắt giảm chi phí Tỷ lệ chi phí trên doanh thu

 Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ Tỷ lệ này nhỏ hơn không đồng nghĩa với tăng trưởng âm Trường hợp doanh thu của một trong số các kỳ trước kỳ hiện tại bằng không thì tỷ lệ tăng trưởng doanh thu là không xác định (thường chỉ xảy ra nếu kỳ báo cáo là quý, hoặc trong năm hoạt động đầu tiên của doanh nghiệp) (Ngô Kim Phượng, 2003)

Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu =Doanh thu năm sau − Doanh thu năm trước

Doanh thu năm trước

Doanh nghiệp có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng hoặc đang mở rộng kinh doanh sang các thị

trường hoặc lĩnh vực mới Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao không nhất thiết đi kèm với tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận cao

 Thị phần

Thị phần phản ảnh tỷ lệ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thị trường nào đó, có thể tính bằng số khách hàng, số tiền hoặc số lượng bán ra Với bộ phận khách hàng mục tiêu, thước đo này thể hiện khả năng thâm nhập thị trường mục tiêu của doanh nghiệp

 Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản đo lường hiệu quả hoạt động của công ty trong việc sử dụng tài sản để tạo ra lợi nhuận sau khi đã trừ thuế Chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả hoạt động đầu tư của công ty (Ngô Kim Phượng, 2003)

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) = Lợi nhuận hoạt động ròng

Tổng tài sản bình quân

 Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu là chỉ tiêu phản ánh một đồng vốn đầu

tư của chủ sở hữu vào công ty đem lại cho chủ sở hữu bao nhiêu đồng lợi nhuận sau khi đã trừ thuế thu nhập doanh nghiệp (Ngô Kim Phượng, 2003)

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROE) =Tổng lợi nhuận sau thuế(NI)

Vốn chủ sở hữu bình quân

Mức độ biến động của ROE phụ thuộc vào hai tác động chính:

- Tác động trực tiếp của thay đổi ROA

- Tác động của nợ, trong đó tác động của nợ lại phụ thuộc vào mức độ sử dụng

nợ và hiệu quả sử dụng nợ

 Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư là chỉ tiêu cho biết có bao nhiêu lợi nhuận đã được tạo

ra so với giá trị nguồn lực đầu tư Giá trị của chỉ tiêu này càng cao càng thể hiện vốn đầu tư càng hiệu quả (Ngô Kim Phượng, 2003)

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI)=Tổng lợi nhuận trước thuế và lãi vay

Tổng vốn bình quân

 Tỷ lệ chi phí trên doanh thu:

Chỉ số này cho ta thấy để tạo ra một đồng doanh thu công ty đã bỏ ra bao nhiêu đồng chi phí (Ngô Kim Phượng, 2003)

Chỉ tiêu này được xác định như sau:

Tỷ lệ chi phí trên doanh thu = Tổng chi phí / Doanh thu thuần

Công ty cố gắng duy trì tỷ lệ này ở mức hợp lý hoặc giảm thông qua các chương trình cải tiến và tiết kiệm nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh Mục tiêu cắt giảm chi phí luôn được các công ty quan tâm

1.4.2 Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng đối với các tổ chức hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận

là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt được mục tiêu tài chính Nếu khách hàng không hài lòng, họ sẽ tìm những nhà cung cấp khác có khả năng đáp ứng nhu cầu Các mục tiêu trong viễn cảnh khách hàng tập trung vào đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và đo lường giá trị cung cấp cho khách hàng Đây là các yếu tố quan trọng đóng góp vào kết quả tài chính vượt trội của một doanh nghiệp Những thành công trong khía cạnh Khách hàng sẽ dẫn đến

sự thay đổi về mặt doanh thu và lợi nhuận trong các mục tiêu của khía cạnh Tài chính (Niven, 2008)

Khi lựa chọn những chỉ số đo lường cho phương diện khách hàng của mô hình BSC, các tổ chức cần phải trả lời các câu hỏi chủ yếu:

 Khách hàng mục tiêu của chúng ta là ai?

 Phương châm hoạt động của chúng ta là gì?

 Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

Phương diện khách hàng thường gồm nhiều thước đo để đo lường kết quả như: sự hài lòng của khách hàng, sự trung thành của khách hàng, sự tăng trưởng khách hàng, khả năng sinh lợi từ khách hàng, thị phần…

Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện khách hàng của các doanh nghiệp (Phụ lục 5) và các mục tiêu khách hàng của công ty năm 2016 (Phụ lục 3), tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia về việc đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET như sau:

PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG

Gia tăng sự thỏa mãn

của khách hàng

Tỷ lệ trả hàng của khách hàng

Tỷ lệ giao hàng đúng hạn Mức độ hài lòng trung bình của khách hàng Thu hút khách hàng

mới

Số lượng khách hàng mới

Tỷ lệ % doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu

Nâng cao uy tín của

doanh nghiệp

Số lượng than phiền của khách hàng

Tỷ lệ lần khắc phục sự cố, giải quyết khiếu nại vượt quá chỉ tiêu quy định

Số lần xuất hiện trên phương tiện truyền thông đại chúng

 Tỷ lệ trả hàng của khách hàng

Tỷ lệ trả hàng của khách hàng phản ánh mức độ hàng hóa không đạt chất lượng nhưng lại chuyển tới tay của khách hàng và làm khách hàng không hài lòng

và không tin tưởng vào chất lượng ổn định của công ty Do đó, Công ty nên duy trì

tỷ lệ này càng thấp càng tốt Tỷ lệ trả hàng của khách hàng được xác định theo công

thức sau:

Tỷ lệ trả hàng của khách hàng = Số lượng hàng bị trả lại

Tổng số lượng hàng bán trong kỳ

 Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn

Phản ánh sự đúng hẹn của của công ty trong việc giao hàng cho khách hàng Ngày nay, khi khuynh hướng sản xuất linh hoạt, rút ngắn thời gian tồn trữ nhằm cắt giảm chi phí liên quan đến hàng tồn kho Chính vì vậy, tỷ lệ hàng giao đúng hạn cực kỳ quan trọng và được xác định thông qua số hàng được giao đúng hạn trên tổng số chuyến hàng giao trong kỳ (Nguyễn Thành Hiếu, 2015)

Tỷ lệ giao hàng đúng hẹn = Số chuyến hàng được giao đúng hạn

Tổng số lượng chuyến hàng giao

1.4.3 Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình nội bộ

Phương diện này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Những quy trình hoạt động nào chúng ta phải vượt trội để đáp ứng các nhu cầu khách hàng trong điều kiện giới hạn về ngân sách?” (Niven, 2008, trang 35) Các quy trình nội bộ được xem là hoạt động hiệu quả và vượt trội nếu nó giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân khách hàng, thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về lợi nhuận tài chính

Trong doanh nghiệp, qui trình hoạt động nội bộ gồm ba chu trình:

 Chu trình cải tiến: Trong quy trình cải tiến doanh nghiệp nghiên cứu

các nhu cầu mới của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm - dịch vụ đáp ứng nhu cầu đó Mục tiêu trong chu trình cải tiến là cung cấp các thông tin đáng tin cậy

về qui mô thị trường, sở thích khách hàng, nghiên cứu phát triển được sản phẩm dịch vụ mới, phát triển công nghệ sản xuất

 Chu trình hoạt động: Quy trình này là nơi mà các sản phẩm - dịch vụ

hiện có được sản xuất và giao cho khách hàng Quy trình hoạt động bắt đầu bằng việc nhận được đơn đặt hàng và kết thúc khi hàng hóa dịch vụ được chuyển giao cho khách hàng Mục tiêu của chu trình này là rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn hàng của khách hàng đến lúc nhu cầu của khách hàng được thỏa mãn, tăng chất lượng sản phẩm, giảm chi phí hoạt động

 Chu trình hậu mãi: bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa,

xử lý khuyết tật và hàng bán bị trả lại Mục tiêu của chu trình hậu mãi là rút ngắn

thời gian giải quyết các vấn đề, giảm thiểu chi phí cho quá trình hậu mãi

Các thước đo chủ yếu trong phương diện này bao gồm: Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp; Tỷ lệ chi phí cho hoạt động mua hàng trên tổng giá mua;

Số ngày hàng tồn kho; Số ngày phải thu, Năng suất nhân viên…

Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện quy trình nội bộ của các doanh nghiệp (Phụ lục 6) và các mục tiêu quy trình nội bộ của công ty năm 2016 (Phụ lục 3), tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia về việc đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET như sau:

PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH NỘI BỘ

Nâng cao chất lượng nhà cung cấp Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp

Nâng cao hiệu quả quản trị tồn kho,

Số ngày tồn kho = 365:Gía vốn hàng bán (GVHB)

Hàng tồn kho bình quân

 Kỳ thu tiền bình quân

Kỳ thu tiền bình quân là một tỷ số tài chính đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Tỷ số này cho biết doanh nghiệp mất bình quân là bao nhiêu ngày để thu hồi các khoản phải thu của mình (Ngô Kim Phượng, 2003) Dựa vào kỳ thu tiền bình quân, có thể nhận ra chính sách bán trả chậm của doanh nghiệp, chất lượng công tác theo dõi thu hồi nợ của doanh nghiệp Theo quy tắc chung, kỳ thu tiền bình quân không được dài hơn (1 + 1/3) kỳ hạn thanh toán Còn nếu phương thức thanh toán của doanh nghiệp có ấn định kỳ hạn được hưởng chiết khấu thì kỳ thu tiền bình quân không được dài hơn (1 + 1/3) số ngày của kỳ hạn được hưởng chiết khấu

Kỳ thu tiền bình quân = 365: Doanh thu bán hàng

Phải thu khách hàng bình quân

1.4.4 Mục tiêu và thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu trong khía cạnh này cung cấp nền tảng để đạt được 3 khía cạnh Tài chính, Khách hàng và Hoạt động nội bộ Phương diện học hỏi và phát triển gồm

ba nguồn chính: năng lực nhân viên, năng lực của hệ thống thông tin và môi trường làm việc Doanh nghiệp phải nhận diện được các mục tiêu cho con người, cho hệ thống và sự liên kết của người lao động trong công ty để phát triển và tiến bộ về lâu dài Tương tự yếu tố khách hàng, yếu tố về nhân viên cũng đưa ra những chỉ tiêu đánh giá như sự thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, việc giữ chân các nhân viên giỏi, chế độ khen thưởng… tạo điều kiện cạnh tranh trong môi trường làm việc Hệ thống thông tin yêu cầu tính chính xác, kịp thời, cung cấp thông tin để ra quyết định Hệ thống công nghệ thông tin có thể đo lường bằng mức độ sẵn có của các thông tin chính xác về khách hàng và quy trình nội bộ dành cho nhân viên

Trong một tổ chức nếu có đội ngũ nhân viên năng động, có kiến thức, kỹ năng làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và được tin tưởng trao quyền sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động ngày càng vững mạnh

Dựa trên cơ sở tham khảo KPIs phương diện học hỏi và phát triển của các doanh nghiệp (Phụ lục 7 ) và các mục tiêu học hỏi và phát triển của công ty năm

2016 (Phụ lục 3), tác giả đề xuất một số thước đo để xin ý kiến chuyên gia về việc đánh giá hoạt động kinh doanh của GAET như sau:

PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI PHÁT TRIỂN

Nâng cao chất lượng CBCNV

và cán bộ quản lý

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo so với kế hoạch

Tỷ lệ cán bộ quản lý đạt chuẩn năng lực Nâng cao sự hài lòng của nhân

viên Mức độ hài lòng trung bình của nhân viên

Giữ chân nhân viên, đặc biệt là

người tài, người giỏi

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên chủ chốt Nâng cao ý thức của nhân viên

về văn hóa công ty

Mức độ hiểu biết của nhân viên về văn hóa công ty Nhân viên đi làm đúng giờ, hoàn thành công việc đúng thời hạn, hợp tác hỗ trợ trong công việc

 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo nhân viên của công ty so với kế hoạch đặt ra và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

Tỷ lệ nhân viên được đào tạo so với kế hoạch = Số nhân viên tham gia đào tạo

Tổng số nhân viên phải tham gia

 Tỷ lệ cán bộ quản lý được đào tạo so với kế hoạch

Chỉ tiêu này đánh giá hoạt động đào tạo cán bộ quản lý của công ty so với kế hoạch đặt ra và cũng là chỉ tiêu có thể đánh giá hiệu quả của nguồn nhân lực

Tỷ lệ CBQL được đào tạo so với kế hoạch = Số CBQL tham gia đào tạo

Tổng số CBQL phải tham gia

 Sự hài lòng của nhân viên

Sự hài lòng nhân viên là nền tảng để nâng cao năng suất và giữ chân nhân viên Sự hài lòng nhân viên được đo lường thông qua cuộc khảo sát hàng năm hoặc chọn mẫu ngẫu nhiên để khảo sát hàng tháng

 Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên

Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên phản ánh sự biến động của nguồn nhân lực của công ty Tỷ lệ nghỉ việc cao chứng tỏ sự bất ổn trong nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự phát triển lâu dài và bền vững của công ty (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012)

Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc =Số nhân viên nghỉ việc

Tổng số nhân viên

 Mức độ hiểu biết của nhân viên về văn hóa công ty

Chỉ tiêu này phản ánh mức độ hiểu biết của nhân viên về văn hóa doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp (Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Văn Điềm, 2012) Chỉ tiêu này được đo lường thông qua cuộc khảo sát hoặc phỏng vấn trực tiếp

1.2.5 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hiệu quả kinh doanh

1.2.5.1 Môi trường vĩ mô

 Môi trường kinh tế

Các chính sách kinh tế vĩ mô như tốc độ tăng trưởng nền kinh tế quốc dân, tốc độ lạm phát, thu nhập bình quân trên đầu người, chính sách đầu tư ưu đãi, chính sách phát triển… sẽ tạo ra sự ưu tiên hay kìm hãm sự phát triển của từng ngành, từng lĩnh vực cụ thể do đó tác động trực tiếp đến kết quả và HQKD của các doanh nghiệp trong từng ngành, từng lĩnh vực nhất định

Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh, các cơ quan quản lí nhà nước

về kinh tế làm tốt công tác dự báo để điều tiết đúng đắn các hoạt động đầu tư, không

để ngành hay lĩnh vực kinh tế nào phát triển theo xu hướng cung vượt cầu, việc thực hiện tốt sự hạn chế của độc quyền kiểm soát độc quyền tạo ra môi trường cạnh tranh

bình đẳng việc tạo ra các chính sách vĩ mô hợp lý như chính sách thuế phù hợp với trình độ kinh tế, loại hình doanh nghiệp sẽ tác động mạnh mẽ đến kết quả và HQKD của các doanh nghiệp khác

 Môi trường chính trị - pháp luật

Các xu hướng chính trị trên thế giới, các chính sách bảo hộ và mở cửa của các nước trên thế giới, tình hình chiến tranh, sự mất ổn định chính trị, tình hình phát triển kinh tế của các nước trên thế giới ảnh hưởng trực tiếp tới các hoạt động mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm cũng như việc lựa chọn và sử dụng các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp Do vậy mà nó tác động trực tiếp tới HQKD của các doanh nghiệp

Pháp luật quy định các doanh nghiệp phải chấp hành các quy định, thực hiện các nghĩa vụ của mình với nhà nước, với xã hội và với người lao động như: nghĩa

vụ nộp thuế, trách nhiệm đảm bảo vệ sinh môi trường, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp Luật pháp là nhân tố kìm hãm hoặc khuyến khích sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, do đó ảnh hưởng trực tiếp tới các kết quả cũng như hiệu quả của các hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

 Môi trường công nghệ

Những vấn đề cần quan tâm phân tích: xu hướng phát triển công nghệ, tốc độ phát triển công nghệ, khả năng chuyển giao công nghệ, chính sách hỗ trợ công nghệ của chính phủ nước xuất khẩu…Tình hình phát triển khoa học kỹ thuật công nghệ trên thế giới cũng như trong nước ảnh hưởng tới trình độ và khả năng đổi mới kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng hàng hóa, năng suất lao động Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh, tăng lợi nhuận đảm bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng tức là ảnh hưởng tới HQKD của doanh nghiệp

1.2.5.2 Môi trường vi mô

Môi trường vi mô gồm nhiều yếu tố, ảnh hưởng trực tiếp đến các hoạt động của từng tổ chức trong ngành theo các mức độ khác nhau Môi trường vi mô, theo

Michael Porter, bao gồm 5 áp lực cạnh tranh chính là các đối thủ cạnh tranh hiện

tại, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế

 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đây là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp các doanh nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe doạ về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành với nhau ảnh hưởng trực tiếp tới lượng cung cầu sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, ảnh hưởng tới giá bán, tốc độ tiêu thụ sản phẩm Do vậy ảnh hưởng tới HQKD của doanh nghiệp

 Khách hàng

Khách hàng được xem là sự đe dọa với doanh nghiệp khi họ đẩy giá cả xuốnghoặc khi họ yêu cầu chất lượng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá và kiếm nhiều lợi nhuận hơn

 Nhà cung cấp

Nhà cung cấp được xem là sự đe dọa đối với doanh nghiệp khi họ có thể đẩy mức giá hàng cung cấp cho doanh nghiệp lên hoặc giảm chất lượng sản phẩm cung cấp, thay đổi điều kiện thanh toán, điều kiện giao hàng ảnh hưởng đến giá thành, đến chất lượng sản phẩm do đó ảnh hưởng đến mức lợi nhuận của doanh nghiệp

 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh trong ngành đó Đối thủ mới tham gia trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới và mong muốn giành được một phần thị trường

Vì vậy, những doanh nghiệp đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ

tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ

 Sản phẩm thay thế

Hầu hết các sản phẩm của doanh nghiệp đều có sản phẩm thay thế, số lượng chất lượng, giá cả, mẫu mã bao bì của sản phẩm thay thế, các chính sách tiêu thụ