Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại Công ty cổ phần Trường Xuân Việt

HCM --- TRẦN LÊ QUANG DANH HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG XUÂN VIỆT Chuyên ngành: Quản trị ki

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

TRẦN LÊ QUANG DANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ

MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG XUÂN VIỆT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh- Năm 2016

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HCM

-

TRẦN LÊ QUANG DANH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG

VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG XUÂN VIỆT

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ( Hướng ứng dụng )

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS HUỲNH THANH TÚ

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi Tất cả các số liệu và kết quả trong quá trình nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và chưa từng được công bố tại bất kỳ tài liệu nào khác

TP HCM, Ngày 31 tháng 10 năm 2016

Tác giả

Trần Lê Quang Danh

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục từ viết tắt

Danh mục bảng biểu

Danh mục các hình

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

7 Kết cấu nội dung nghiên cứu 5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC 6

1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 6

1.2 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc 7

1.3 Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc 8

1.3.1 Xác định các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá 8

1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 10

1.3.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên 10

1.3.2.2 Phương pháp so sánh cặp 10

1.3.2.3 Phương pháp bảng điểm 11

1.3.2.4 Phương pháp lưu giữ 11

1.3.2.5 Phương pháp quan sát hành vi 12

1.3.2.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu 12

1.3.2.7 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu ( KPI ) 14

1.3.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 19

1.3.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá 20

1.3.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 21

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG XUÂN VIỆT 22

2.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt 22

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp 22

2.1.2 Các sản phẩm của doanh nghiệp 23

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp 24

2.1.4 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt 25

2.2 Phân tích thực trạng hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc 29

2.2.1 Phân tích định tính 29

2.2.1.1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá 29

2.2.1.2 Phân tích phương pháp đánh giá 32

2.2.1.3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 32

2.2.1.4 Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên 33

2.2.1.5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu

mới cho nhân viên 33

2.2.2 Phân tích định lượng 35

2.2.2.1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá 42

2.2.2.2 Phân tích phương pháp đánh giá 42

2.2.2.3 Phân tích người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 43

2.2.2.4 Phân tích hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên 44

2.2.2.5 Phân tích việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 44

2.3 Đánh giá thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty Cổ phần Trường Xuân Việt 45

2.3.1 Các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá 45

2.3.2 Phương pháp đánh giá 46

2.3.3 Người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

46

2.3.4 Hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân viên 46

2.3.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 47

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 48

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG XUÂN VIỆT 49

3.1 Mục tiêu, định hướng phát triển của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

49

3.2 Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty Cổ phần Trường Xuân Việt 50

3.2.1 Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá, phương pháp đánh giá 50

3.2.2 Hoàn thiện phương pháp đánh giá 54

3.2.3 Hoàn thiện người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 59 3.2.4 Hoàn thiện các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá, phương pháp đánh giá 64 3.2.5 Hoàn thiện việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 63

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 65 KẾT LUẬN 66 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BHXH: Bảo hiểm xã hội

BHYT: Bảo hiểm y tế

ĐVT: Đơn vị tính

NXB TH: Nhà xuất bản Tổng hợp

HC – NS: Hành chính – Nhân sự

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp 11

Bảng 1.2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên theo phương pháp bảng điểm 12

Bảng 1.3: Mục tiêu và cách đo lường kết quả đào tạo 16

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính 26

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2016 27

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa 28

Bảng 2.4: Mục tiêu doanh thu công ty qua các năm 29

Bảng 2.5: Kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu qua các năm 30

Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành công việc của bộ phận Marketing qua các năm 30

Bảng 2.7: So sánh giữa số lượng công việc với số lượng tiêu chí đánh giá 30

Bảng 2.8: Theo dõi hao hụt và mức độ hư hỏng hàng hóa tại các cửa hàng 30

Bảng 2.9: Theo dõi tỷ lệ khiếu nại, than phiền của khách hàng 31

Bảng 2.10: Tỷ lệ sử dụng ngân sách cho hoạt động Marketing 31

Bảng 2.11: Kết quả đánh giá trung bình của nhân viên qua các năm 32

Bảng 2.12: Thống kê khóa học đào tạo kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 33

Bảng 2.13: Thống kê lương và tỷ lệ tăng lương của nhân viên bán hàng 34

Bảng 2.14: Thống kê lương và tỷ lệ tăng lương của nhân viên Marketing 34

Bảng 2.15: Ngân sách tuyển dụng cho vị trí cửa hàng trưởng 35

Bảng 2.16: Thang đo và mã hóa thang đo 36

Bảng 2.17: Kết quả phân tích nhân tố phụ lục 3 Bảng 2.18: Kiểm định Cronbach „s Alpha phụ lục 3 Bảng 2.19: Thống kê các tiêu chí, mục tiêu đánh giá 42

Bảng 2.20: Thống kê phương pháp đánh giá 42

Bảng 2.21: Thống kê người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc 43

Bảng 2.22: Thống kê hoạt động thông báo nội dung, phạm vi đánh giá cho nhân

viên 44

Bảng 2.23: Thống kê việc thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 44

Bảng 2.24: Đánh giá chung của nhân viên về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc 45

Bảng 3.1: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên bán hàng 53

Bảng 3.2: Tiêu chí đánh giá ban đầu của nhân viên Marketing 53

Bảng 3.3: Thời gian đánh giá kết quả thực hiện công việc 58

Bảng 3.4: Thang điểm hoàn thành công việc của nhân viên bán hàng phụ lục 3 Bảng 3.5: Đánh giá công việc cá nhân của nhân viên bán hàng phụ lục 3 Bảng 3.6: Thang điểm hoàn thành công việc của nhân viên Marketing phụ lục 3 Bảng 3.7: Đánh giá công việc cá nhân của nhân viên Marketing phụ lục 3 DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu 13

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt 25

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức có sức ảnh hưởng cũng như vai trò rất quan trọng trong việc cấu thành năng lực cạnh tranh của tổ chức, giúp bộ máy tổ chức vận hành tốt hơn Một trong những công cụ trong quản trị nguồn nhân lực là hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Đây là một công cụ không những giúp nhà quản trị thực hiện được những mục tiêu nhân sự mà còn giúp theo dõi và cải thiện quá trình thực hiện công việc của nhân viên Thông qua hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc, nhà quản trị sẽ đánh giá được năng lực/ thành tích hiện tại của nhân viên so với yêu cầu năng lực tiêu chuẩn của vị trí mà người nhân viên đang nắm, từ đó có các kế hoạch đào tạo nâng cao năng lực nhân viên, xây dựng các chương trình phát triển nhân tài, đội ngũ kế nhiệm cũng như chính sách khen thưởng cho các cá nhân có đóng góp cho tổ chức Khi đánh giá đúng về kết quả thực hiện công việc, hoạch định nhân sự sẽ chính xác hơn, phân công công việc sẽ rõ ràng hơn, thực hiện công việc sẽ đạt năng suất cao hơn Thông qua kết quả đánh giá, doanh nghiệp có cái nhìn nhận chi tiết hơn về năng lực nhân viên, cũng như chất lượng nguồn nhân lực hiện hữu Từ đó phân bổ ngân sách đào tạo nhân lực, ngân sách khen thưởng, khích lệ nhân viên, để nhân viên phát huy hết năng lực của mình, làm việc hăng say hơn, cảm thấy xứng đáng vì những cống hiến

đã được doanh nghiệp công nhận và hậu đãi

Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt là doanh nghiệp kinh doanh mỹ phẩm theo hình thức nhượng quyền thương hiệu, với nhiều thương hiệu mỹ phẩm nổi tiếng, được hiệp hội Doanh nhân sáng tạo trao tặng danh hiệu “Nhà phân phối và kinh doanh mỹ phẩm uy tín- an toàn- chất lượng năm 2015” Với đặc thù của ngành nhượng quyền thương hiệu, nhân viên bán hàng và Marketing đóng một vai trò cực

kỳ quan trọng trong hoạt động quảng bá hình ảnh thương hiệu, là đội ngũ chủ chốt mang lại doanh thu cho doanh nghiệp Do đó, công tác theo dõi, đánh giá kết quả thực hiện công việc nhân viên bán hàng và Marketing rất quan trọng Nhận thấy

hiệu suất và kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing tại công ty Trường Xuân Việt còn kém hiệu quả và kém chất lượng, trải qua thời gian dài cũng chưa có những cải thiện và tiến bộ Do đó ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Hơn nữa, hệ thống không đánh giá được năng lực thực sự của nhân viên, không sử dụng để làm kết quả xét lương thưởng, khích lệ nhân viên, cũng như chuẩn bị cho kế hoạch đào tạo, bổ nhiệm nhân sự trong tương lai Chính vì vậy để cải tiến chất lượng, hiệu suất làm việc của nhân viên, cần phải có sự theo dõi chặt chẽ cũng như đánh giá tỉ mỉ các quá trình thực hiện công việc của nhân viên, đồng thời làm tiền đề cho sự phát triển đội ngũ nhân

sự để đạt được những mục tiêu tăng trưởng kinh doanh trong tương lai Để giúp cho ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt có cái nhìn cụ thể thực trạng về hoạt động đánh giá của nhân viên bán hàng và marketing tại doanh nghiệp, từ đó đề xuất giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing Đây sẽ là cơ sở, nền tảng để chuẩn bị những kế hoạch cải tiến hệ thống đánh giá đối với đội ngũ doanh nghiệp, định hướng các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực trong tương lai Kết quả nghiên cứu sẽ đóng góp vào sự hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực của tổ chức, cải tiến chất lượng, hiệu suất làm

việc của nhân viên Tôi xin chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chung: đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt

Mục tiêu cụ thể:

Phân tích, đánh giá thực trạng vấn đề của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt

Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt

Nâng cao hiệu suất, chất lượng làm việc của nhân viên bán hàng và Marketing thông qua kết quả đánh giá Cải tiến chế độ lương thưởng thông qua kết quả đánh giá Chuẩn bị các kế hoạch, đào tạo, bổ nhiệm nhân sự cho tương lai

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt

Đối tượng khảo sát: cán bộ quản lý phòng ban, phòng nhân sự, nhân viên bán hàng và nhân viên Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt

4 Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong nhân viên bán hàng

và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt Dữ liệu khảo sát lấy từ nhân viên bán hàng và Marketing tại văn phòng và các cửa hàng của Công ty CP Trường Xuân Việt

Về thời gian: dữ liệu thứ cấp nghiên cứu từ năm 2012 đến năm 2015

Dữ liệu khảo sát được hiện trong thời gian từ tháng 07 đến tháng 09 năm 2016

Thời gian ứng dụng: đến năm 2018

5 Phương pháp nghiên cứu

Phân tích định tính: thông qua dữ liệu nội bộ công ty, dựa vào số liệu các báo cáo về thống kê quả thực hiện công việc của nhân viên, đối chiếu với mục tiêu đề ra cho nhân viên bán hàng và Marketing, thực hiện phỏng vấn sơ bộ về cảm nhận của nhân viên về hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc, từ đó phân tích thực trạng trên cơ sở lý thuyết ban đầu

Phân tích định lượng: dùng kỹ thuật thu thập thông tin trực tiếp bằng cách sử dụng phiếu khảo sát tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc Bảng câu hỏi khảo sát thực hiện dựa trên thang đo Likert 5 bậc, với mỗi tiêu chí khảo sát

từ 5-7 câu hỏi Sau khi khảo sát xong, sử dụng phần mềm Excel để xử lý, phân tích,

so sánh mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đối với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, sử dụng phần mềm SPSS thực hiện phân tích khám phá nhân tố EFA, kiểm định độ tin cậy, độ lệch chuẩn của các nhân tố

Tổng hợp kết quả từ phân tích định tính và phân tích định lượng Từ

đó đánh giá tình hình, thực trạng đang diễn ra tại doanh nghiệp, đánh giá ưu điểm, nhược điểm, và đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại công ty CP Trường Xuân Việt

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Những đề tài nghiên cứu đã thực hiện có liên quan về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Hồ Thành Long (2015), Hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế Đề tài đề cập đến việc phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp

để hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thương

Nguyễn Thị Bích Thủy (2014), Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh

giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synova,

luận văn Thạc sĩ Kinh tế Đề tài đề cập đến việc phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp để hoàn thiện hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc tại công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Synova

Đỗ Thị Thu Hằng (2007), Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực

hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực II, luận văn

Thạc sĩ Kinh tế Đề tài đề cập đến việc phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp

để xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại trung tâm thông tin di động khu vực II

Mỗi đề tài nghiên cứu của các tác giả trên đều nêu lên được thực trạng, các giải pháp hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc và là đặc trưng riêng ở mỗi công ty, do đó với đề tài có thể ứng dụng vào thực tiễn tại công ty, tác

giả tiến hành phân tích thực trạng và đưa ra các giải pháp thiết thực nhằm giúp Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing

7 Kết cấu nội dung nghiên cứu

Luận văn có kết cấu gồm 3 chương chính:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC

1.1 Khái niệm hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Công việc: Là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi cùng một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006)

Đánh giá: Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó (Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân, 2006)

Đánh giá nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, phân tích và so sánh giữa tiêu chuẩn đã đề ra với kết quả công việc thực hiện của nhân viên trong một thời gian nhất định Việc đánh giá năng lực nhân viên nằm trong các chuỗi hoạt động nhằm thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực được bao gồm trong một hệ thống quản lý và phát triển nguồn nhân lực dài hơi Hệ thống này cần phải được xây dựng thật chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình và văn hóa của doanh nghiệp mới đảm bảo tính hiệu quả Nhờ nó mà người làm công tác quản lý tránh được các vấn đề như nguồn nhân lực cạn kiệt, tinh thần sa sút, sắp xếp nhân sự không hợp

lý dẫn đến năng suất thấp, chi phí cao, chất lượng sản phẩm kém (Hà Văn Hội,2007)

Theo Trần Kim Dung (2015), kết quả thực hiện công việc của cá nhân cán

bộ nhân viên là khối lượng công việc được hoàn thành tương ứng với chất lượng công việc và thời gian thực hiện cụ thể

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là xác định mức độ hoàn thành công việc của nhân viên so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với nhân viên khác cùng thực hiện công việc

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình xác định mục tiêu, cách thức cần đạt được mục tiêu và quản lý cá nhân, tập thể tham dự nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu của tổ chức

Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc là quá trình liên tục bao gồm

cả thiết lập mục tiêu, làm sáng tỏ những mong đợi của đối tượng tham dự, chú trọng sự hỗ trợ và huấn luyện của cán bộ quản lý cấp trên nhằm thực hiện mục tiêu

của tổ chức và giúp cấp dưới phát triển

1.2 Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới (Hà Văn Hội, 2007)

Theo Trần Kim Dung (2015), Các chương trình quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp bắt buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện các mục tiêu, yêu cầu trong công việc Quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức được sử dụng trong nhiều mục đích khác nhau:

Xác định mục tiêu công việc rõ ràng: để nhân viên biết họ cần phải làm gì và đạt được kết quả cụ thể nào

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác Từ

đó, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa sai lầm nếu có trong quá trình làm việc

Kích thích, động viên nhân viên có những ý tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, và thúc đẩy nỗ lực thực hiện công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nguồn nhân lực như: đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp

Truyền thông, giao tiếp: làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và cấp dưới về vấn đề liên quan đến công việc Thông qua sự tương tác và quá trình phản hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn

Tuân thủ quy định pháp luật: là cơ sở khách quan, công bằng cho việc thăng cấp, khen thưởng

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp: các thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác nhau như tuyển dụng, định hướng tuyển chọn, định hướng công việc, đào tạo, trả công

1.3 Nội dung, trình tự thực hiện quản lý đánh giá kết quả thực hiện công

việc

Các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thực hiện đánh giá theo trình tự sau:

1.3.1 Xác định các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và các yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào Các mục tiêu đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

Cụ thể, chi tiết (S) Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công tốt và người thực hiện công việc không tốt

Đo lường được (M) Các tiêu chí phải đo lường được và không qua khó khăn trong việc thu thập dữ liệu Phù hợp thực tiễn (A) Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý

Có thể tin cậy được (R) Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Thời gian thực hiện, hoàn thành công việc (T) Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và tiêu chuẩn hành

vi Ví dụ, Trưởng phòng Kinh doanh của một công ty có thể sẽ được đánh giá theo mục tiêu sau:

o Doanh số sản phẩm mới/ Tổng doanh số (…%)

o Mức độ hài lòng của khách hàng (…% khách hàng hài lòng)

o Phát triển mạng lưới đại lý, cửa hàng (tăng thêm… đại lý cấp 1)

o Bảo đảm nhân viên trong phòng có năng lực cần thiết thực hiện công việc (…% nhân viên đáp ứng yêu cầu năng lực)

o Phát triển bản thân (hoàn thành khóa đào tạo…)

5 Quy định hành vi

o Đảm bảo ngày công

o Tuân thủ nội quy (Không vi phạm nội quy, kỷ luật)

1.3.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi

tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng những phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành

chính,v.v… Theo Trần Kim Dung (2015), có các phương pháp đánh giá sau:

1.3.2.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

Đây là phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản và được áp dụng rộng rãi trong doanh nghiệp nhỏ Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tăng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất Trong những doanh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì khó áp dụng phương pháp này

1.3.2.2 Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ phân loại hay xếp hạng hay sẽ chính xác hơn Từng cặp nhân viên lần lượt được so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4 điểm, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0

điểm, người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3 điểm, người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 điểm, nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho

2 điểm trong bảng so sánh Khi tổng hợp sẽ chọn ra được người có điểm từ cao nhất đến thấp nhất (Xem bảng 1.1)

BẢNG 1.1: Đánh giá nhân viên theo phương pháp so sánh cặp

đánh giá chung về kết quả công việc của nhân viên đó

1.3.2.4 Phương pháp lưu giữ

Lãnh đạo ghi lại những sai lầm, trục trặc lớn hay những kết quả rất tốt trong việc thực hiện công việc của nhân viên Những kết quả bình thường sẽ không được ghi lại Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ được đánh giá riêng Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, lãnh đạo

sẽ lưu ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục được chưa Phương pháp lưu giữ sẽ nhắc nhở các lãnh đạo nhớ về các điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và

có biện pháp giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh bớt sai lầm trong việc thực hiện công việc

PHIẾU ĐÁNH GIÁ NHÂN VIÊN

Họ, tên của nhân viên: Công việc:

Bộ phận:

Khối lượng công việc

1.3.2.6 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc định lượng

Quá trình thực hiện quản trị theo mục tiêu được thể hiện trong hình 1.1

HÌNH 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu

Ưu điểm của quản trị mục tiêu:

Chương trình quản trị mục tiêu đề ra các mục tiêu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

Nhân viên có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc,

tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Nhược điểm của quản trị theo mục tiêu

Khi lãnh đạo đề ra các mục tiêu không phù hợp, chương trình quản trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian

Quản trị theo mục tiêu thường chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu

đo lường được, do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong công việc

Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành

1.3.2.7 Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện theo các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (KPI)

Theo David Parmenter – KPI – các chỉ số đo lường hiệu suất – NXB TH TPHCM 2009, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất như sau:

1 Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết bạn đã làm được những gì với một chỉ tiêu

2 Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải làm gì

3 Chỉ số hiệu suất cốt yếu cho biết bạn phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể

Theo Trần Kim Dung (2015), việc đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc thông qua các chỉ số thực hiện công việc chủ yếu (Key Performance Indicators-KPI) ngày càng được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức trên thế giới

Các chỉ số này cho phép đo lường kết quả hoạt động theo toàn bộ các quá trình

và chức năng thực hiện Các số liệu này rất hữu ích khi cần so sánh với mức chuẩn của công ty, ngành, khu vực,v.v… hoặc so sánh với kết quả năm trước nhằm xác định vị trí của công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống Với mỗi KPI, cần phải định nghĩa rõ ràng, có phương pháp đo lường cụ thể để đảm bảo tính chính xác và khách quan Thí dụ đối với tiêu chí Tổng số hồ sơ tuyển dụng cần xác định rõ: hồ đạt yêu cầu sơ tuyển hay hồ sơ nộp, có tính hồ sơ của ứng viên là cán bộ nhân viên từ bộ phận khác trong nội bộ tổ chức không; Tiêu chí tổng chi phí đào tạo có bao gồm chi phí lương trả cho cán bộ khác nhau, tổ chức có thể có những quy định khác nhau, nhưng phải nhất quán trong đo lường,

sử dụng Thông thường, nên có hồ sơ các Kpi (KPI profile) được sử dụng trong

tổ chức, doanh nghiệp, trong đó có các quy định về:

Tên KPI

Người sở hữu (chịu trách nhiệm) về KPI này

Mô tả KPI Công thức tính KPI Đơn vị đo lường Tần suất đo lường

Số liệu năm hiện tại Chỉ tiêu kế hoạch Các chương trình hành động để đạt chỉ tiêu kế hoạch Trình tự thực hiện phương pháp này như sau:

Bước 1: Xác định được các mục tiêu chủ yếu trong đánh giá thực hiện công việc

Để có thể đánh giá, đo lường mức độ hoàn thành công việc theo KPI tổ chức doanh nghiệp cần giao mục tiêu trong thực hiện công việc thay vì chỉ giao nhiệm

vụ Một nhiệm vụ có thể có thể nhiều mục tiêu khác nhau, tương ứng có nhiều cách

đo lường khác nhau Ví dụ nhiệm vụ đào tạo có thể có các mục tiêu và cách đo lường, đánh giá tương ứng khác nhau Xem bảng 1.3

BẢNG 1.3: Mục tiêu và cách đo lường kết quả đào tạo

Số lượt người/ khóa đào tạo Số lượt người/ khóa/ giờ đào tạo

Kết quả đào tạo ( kiểm tra ) Kết quả điểm số của học viên

Sự thích thú của người đọc Phiếu khảo sát mức độ thỏa mãn của

học viên Thay đổi nhận thực, hành vi Quan sát, ghi nhận sự thay đổi của học

viên lúc trước và sau đào tạo Gia tăng năng suất, chất lượng Năng suất, hiệu quả của học viên lúc

trước và sau đào tạo Giảm tổn thất do sai sót

Từ mục tiêu chiến lược công ty, xác định mục tiêu công ty trong năm tiếp theo Từ mục tiêu công ty và chức năng nhiệm vụ phòng ban để xác định mục tiêu phòng ban Từ mục tiêu phòng ban chức năng, xác định mục tiêu cá nhân

Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn mục tiêu khi thực hiện công việc Mỗi mục tiêu cần quy định rõ chỉ tiêu cụ thể, ví dụ: mức độ thỏa mãn của CBCNV tăng 10%, doanh thu tăng 20%, chi phí/doanh nghiệp giảm 5%,v.v… mới

có thể đo lường, đánh giá cụ thể, tránh kiểu giao mục tiêu chung chung như khẩu hiệu kiểu: nâng cao hiệu suất máy móc thiết bị, đảm bảo đời sống CBNV, hoặc bảo đảm nguồn hàng ổn định ,v.v…

Thông thường, mỗi mục tiêu được phân thành 5 mức độ: xuất sắc, vượt trội, đạt yêu cầu, chưa đạt và quá thấp theo yêu cầu Lưu ý: Mức độ đạt yêu cầu (3 điểm)

là hoàn thành 100% mục tiêu Về nguyên tắc, khi thực hiện đúng chức năng nhiệm

vụ, công việc không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố không kiểm soát như báo cáo đúng hạn, không sai sót; v.v… chỉ đạt mức độ cao nhất là 100% Tuy nhiên, trong thực tế,

để bảo đảm tính khả thi trong thực hiện, các doanh nghiệp có thể du di chút ít, ví dụ: cho phép đạt mục tiêu là 100% khi phòng ban chỉ bị phàn nàn 1 lần trong 1 năm vì

thiếu phối hợp Mức độ kém (1 điểm) là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ việc hoặc phải chuyển sang thực hiện công việc khác Mức độ kém chỉ xảy ra khi nhân viên có lỗi do chủ quan (thiếu trách nhiệm, thiếu năng lực, vô ý, v.v…) Mức

độ chưa đạt có thể xảy ra khi nhân viên có lỗi do chủ quan (thiếu trách nhiệm, thiếu năng lực, vô ý, v.v…) và cũng có thể xảy ra khi nhân viên đã cố gắng nhưng thiếu may mắn do tác động bên ngoài (không đạt doanh số, nợ quá hạn cao, v.v ) Mức

độ xuất sắc thể hiện nhân viên đạt kết quả vượt xa ngoài mong đợi (điểm 5) Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên Ví dụ mức độ chấm điểm kết quả thực hiện công việc đối với nhân viên bán hàng …

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm mục tiêu đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Một nhân sự có thể được đánh giá rất tốt về một số chỉ tiêu (Ví dụ: “Mức độ đáp ứng kịp thời nhu cầu dòng tiền cho hoạt động kinh doanh” hoặc “số lỗi vi phạm quy trình” nhưng có thể lại bị đánh giá thấp về một số chỉ tiêu khác (Ví dụ:

Nợ quá hạn/ tổng nợ) Các mục tiêu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc của chức danh, điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số của từng mục tiêu Có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định trọng số của mỗi mục tiêu:

 Áp đặt tỷ lệ phần trăm trực tiếp cho mỗi mục tiêu

 Sắp xếp thứ tự và cho điểm

 So sánh cặp và cho điểm Bước 4: Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

 Ki: Trọng số của mục tiêu i

 Gi: Điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức đô phân loại- thang điểm- trong bước 2

Kết quả cuối cùng về đánh giá kết quả thực hiện công việc của một nhân viên dựa theo vào điểm số Gt/b hoặc tỷ lệ phân loại phần trăm nhân viên hoàn thành mục tiêu như sau:

 Xuất sắc: Nếu Gt/b ≥ 4 hoặc 5%-10% nhân viên, có điểm tổng hợp trung bình cao nhất

 Vượt trội: Nếu 3.10 ≤ Gt/b< 4 hoặc 15%-20% nhân viên, có điểm tổng hợp trung bình cao tiếp theo

 Đạt yêu cầu: Nếu 3.0 ≤ Gt/b < 3.10, khoảng 50-70% nhân viên, có điểm tổn hợp trung bình cao hơn 3

 Chưa đạt: Nếu 2.0≤ Điểm tổng hợp trung bình Gt/b<3.0

 Quá thấp so với yêu cầu: Điểm tổng hợp trung bình Gt/b<2.0

Lưu ý: Với cùng một chức danh công việc, tại các đơn vị, doanh nghiệp

khác nhau, có thể sẽ có sự khác nhau về số lượng, nội dung KPI, chỉ tiêu và trọng số của các KPI

Phương pháp đánh giá kết quả công việc theo KPI có ưu điểm:

 Tạo áp lực công việc cho nhân viên, giúp nhân viên hiểu rõ ràng, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên

 Kết nối mục tiêu cá nhân với mục tiêu doanh nghiệp

 Định lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên giúp cho các doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại, và có chế độ đãi ngộ phù hợp

 Giúp cho nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh, cố gắng rèn luyện phấn đấu tốt hơn

Nhược điểm: tốn thời gian và đòi hỏi cán bộ quản lý phải hiểu công việc của cấp dưới

Để giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ về năng lực cá nhân và có sự chuẩn bị cho các cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, doanh nghiệp nên thực hiện đánh giá năng lực nhân viên

1.3.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc

Theo Hà Văn Hội ( 2007 ), sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về kỹ năng này

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và nhân viên cấp dưới Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau ( Trần Kim Dung, 2015)

Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc ) và cán bộ quản

lý cấp trên hai bậc Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực cho trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng

Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá Những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong một tổ/ đội hoặc đồng nghiệp ngang chức

vụ thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp tác trong công việc

Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc

Đánh giá của nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao

Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tuỵ với khách hàng Sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức ( đối với các bộ phận hành chính, nhân sự )

Tự đánh giá Người lao động tự đánh giá bản thân theo các tiêu chí quy định

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác Do đó, những người làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá

1.3.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Thông thường, khi giao công viêc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị cần

thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên ( Trần Kim Dung, 2015 )

1.3.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

Theo Trần Kim Dung ( 2015 ), cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt và những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong việc thực hiện công việc của nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thực hiện công việc là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo các tiêu chí này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên

có các chương trình hành động cụ thể nào trong từ khoảng thời gian nhất định Thời gian cho trao đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động cho kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 khái quát hóa các cơ sở lý luận về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, bao gồm mục tiêu, tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, kỹ năng của người đánh giá Dựa trên nền tảng cơ sở lý thuyết được tổng hợp, tác giả

sử dụng để phân tích thực trạng tại doanh nghiệp cũng như đưa ra những giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc

Chương 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BÁN HÀNG VÀ MARKETING TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TRƯỜNG XUÂN VIỆT

2.1 Giới thiệu về Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển doanh nghiệp

- Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt do bà Lê Hoài Anh làm Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc

- Văn phòng chính: Lầu 8 Parkson Paragon, số 3 Nguyễn Lương Bằng, P.Tân Phú, Quận 7, TP HCM

- Năm 1994, công ty cổ phần Cổ phần Trường Xuân Việt được thành lập do

bà Lê Hoài Anh làm Tổng giám đốc - bà được biết là một trong những doanh nhân tiên phong khai thác thị trường mỹ phẩm cao cấp nhập khẩu

- Năm 1997, đánh dấu một bước ngoặc quan trọng trên chặng đường khẳng định vị thế của mình trên thị trường chăm sóc sắc đẹp khi công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt chính thức được chọn là nhà phân phối độc quyền mỹ phẩm Shiseido của Nhật Bản tại Việt Nam Trải qua hơn mười năm không ngừng xây dựng thương hiệu,Công ty Trường Xuân Việt đã xây dựng được một hệ thống phân phối gồm 68 cửa hàng trên toàn quốc Cũng từ đây mỹ phẩm Shiseido dần đứng vững và chiếm được lòng tin của khách hàng Việt Nam với doanh thu năm 2008 đạt khoảng 14-15 triệu đô

- Cuối năm 2008, sau khi Việt Nam gia nhập WTO và mở cửa thị trường, đối tác của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt - Công ty TNHH Mỹ phẩm Shiseido được quyền bán sỉ và mở một cửa hàng bán lẻ Chính điều này cùng với lý do cho rằng doanh thu và thị trường ở Việt Nam đã đủ lớn nên vào khoảng quý III-2008 Shiseido đặt vấn đề mua lại quyền nhập khẩu, phân phối, bán sỉ đồng thời mua lại

cổ phần của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt trong các cửa hàng bán lẻ Từ đây,

việc kinh doanh của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt gặp khó khăn khi Shiseido ngừng cung cấp hàng

- Năm 2012, tình hình kinh doanh của công ty Cổ phần Trường Xuân Việt thực sự đi vào ngõ cụt khi dính vào vụ kiện với chính đối tác của mình- Công ty TNHH Mỹ phẩm Shiseido Bà đã phải bán cổ phần của Cổ phần Trường Xuân Việt trong các cửa hàng bán lẻ cho công ty sản xuất mỹ phẩm Shiseido

2.1.2 Các sản phẩm của doanh nghiệp

Cho đến nay, sau hơn 4 năm gầy dựng lại và phát triển, công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt đã vượt qua khó khăn và đứng vững trên thị trường chăm sóc sắc đẹp với 11 công ty con chuyên phân phối và bán lẻ các dòng mỹ phẩm cao cấp trong các trung tâm thương mại như Clarins, L‟occitane, BVLgari , đồng thời phát triển hệ thống chuỗi Spa đạt chuẩn 5 sao (Anna Spa)

 Danh sách các nhãn hàng công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt phân phối:

 Thời trang Calliope & Terranova

 Bên cạnh đó, Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt còn đầu tư xây dựng và phát triển chuỗi Spa 5 sao mang tên Anna Sanctuary Wellness Spa- Số 4 Phan Văn Chương, Phường Tân Phú, Quận 7, TP HCM

 Ngoài ra, bà Lê Hoài Anh còn hợp tác với ông Hoàng Khải (Khải Silk) xây dựng dự án cao ốc văn phòng- khu thương mại Paragon trị giá 35 triệu đô

la Mỹ

2.1.3 Sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

 Với nhân viên, công ty luôn quan tâm và mang lại lợi ích cho người lao động, không chỉ bằng các chính sách, chế độ lương bổng thỏa đáng, mà còn là điều kiện phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, gắn bó bền vững cùng công ty

Giá trị cốt lõi

 Luôn đặt lợi ích khách hàng lên hàng đầu

 Liên tục mang đến những sản phẩm cải tiến để phục vụ khách hàng

 Bền vững: mang đến một loại mỹ phẩm để khách hàng sử dụng chỉ là bước khởi đầu Giúp khách hàng duy trì nét đẹp bằng chất lượng sản phẩm cũng như sự tư vấn tận tình của nhân viên là điều cốt lõi mà doanh nghiệp mang đến khách hàng

 Phát triển con người để phục vụ khách hàng tốt nhất

2.1.4 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt

(Nguồn: Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

HÌNH 2.1: Cơ cấu tổ chức công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt

Chức năng, nhiệm vụ chính các bộ phận

Tổng giám đốc: có quyền quyết định cao nhất Phòng Tài chính – Kế toán: Trách nhiệm kiểm tra, kiểm soát thu, chi, mua bán, thanh toán, phản ánh hoạt động sản xuất kinh doanh Phân tích số liệu kế toán, thông tin, đề xuất giải pháp cho bộ phận quản trị Quản trị các hoạt động tài chính do công ty đầu tư, quản lý cổ phần, cổ phiếu

Phòng Xuất khẩu: Trách nhiệm tìm kiếm, phát triển, xây dựng mạng lưới khách hàng, thực hiện dịch vụ ủy thác, tham mưu

- Giải quyết các chế độ chính sách đối với người lao động

- Tiếp nhận và quản lý nhân sự thực tập

- Tiếp nhận xử lý quản lý thông tin (trao đổi trực tiếp, email, điện thoại)

- Phát hành và lưu chuyển các công văn đến và đi

- Quản lý thực hiện các hồ sơ pháp lý

- Quản lý sử dụng con dấu theo quy định

- Mua và quản lý văn phòng phẩm, thiết bị văn phòng

Phòng Nhãn: Mỗi nhãn có công ty phân phối riêng chịu trách nhiệm

về tình hình kinh doanh của riêng nhãn đó Có nhân viên bán hàng riêng, nhân viên Marketing riêng và quản lý riêng

Anna spa: là spa do đầu tư và phát triển, có quản lý riêng, marketing riêng… chịu trách nhiệm về việc kinh doanh của spa

Kho: chịu trách nhiệm kiểm hàng khi hàng nhập kho, dán nhãn mác, phân phối cho các nhãn

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân sự theo giới tính

Qua bảng thống kê, có thể thấy lực lượng lao động nữ chiếm phần lớn, trong hầu hết tất cả các vị trí nhân viên bán hàng đều sử dụng lao động nữ không tuyển lao động nam, lao động nam chủ yếu nằm trong các vị trí nhân viên IT hay bảo trì xuất nhập khẩu số lượng cũng giới hạn Vì tính chất đặc thù tư vấn và bán mỹ phẩm, thời trang kinh doanh chủ yếu thiên về dịch vụ và chăm sóc sắc đẹp nên cần lực lượng lao động nữ là chủ yếu Trên quan điểm lao động nữ dễ tiếp xúc với mỹ phẩm, thời trang hơn, có sự yêu thích sẵn với dịch vụ làm đẹp cộng thêm lao động

nữ sẽ dễ đồng cảm hơn với chị em phụ nữ (khách hàng chủ yếu cũng là phụ nữ) Vì quan điểm này vị trí nhân viên bán hàng trong, lao động nam hầu như không có cơ hội để thử sức mình

Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi năm 2016

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Qua bảng cơ cấu tuổi ta có thể dễ dàng nhận thấy, đội ngũ lao động trẻ chiếm phần lớn trong Công ty Cổ phần Trường Xuân Việt Tuy nhiên lực lượng lao động trẻ nằm chủ yếu trong các vị trí nhân viên bán hàng, còn các vị trí khác thiên về hành chính trong các phòng ban chủ trương của công ty chỉ ưu tiên những lao động lớn tuổi và dày dặn kinh nghiệm Ngoài ra những vị trí quản lí cấp trung và cấp cao

đa phần là lực lượng lao động có thâm niên lâu năm Vì quan niệm đó, nhân viên trẻ tuổi khó có cơ hội thăng tiến hay phát triển trong môi trường này Còn về lực lượng lao động trẻ ở vị trí nhân viên bán hàng tuy không có chính sách phải tuyển nhưng người trẻ tuổi, nhưng người tuyển dụng xét thấy về thời gian làm việc của vị trí nhân viên bán hàng không thuận lợi, tiền lương và các chính sách khó có thể thu hút lao động, nên đa phần khi tuyển dụng chỉ nhắm đến những lao động có tuổi đời thấp

thiếu kinh nghiệm như lao động phổ thông, sinh viên mới ra trường Lực lượng lao động này sẽ dễ dàng chấp nhận mức lương cũng như chính sách hoa hồng chi trả hiện nay Trên thực tế, sản phẩm của công ty là những sản phẩm đắt tiền, khách hàng chủ yếu thuộc tầng lớp thượng lưu, lực lượng nhân viên bán hàng là người tiếp xúc trực tiếp đối tượng khách hàng trên Với lực lượng lao động trẻ thiếu kinh nghiệm như trên quá trình tư vấn và thuyết phục khách hàng theo hướng khách quan

sẽ gặp rất nhiều khó khăn Nhưng với chính sách lương thương như hiện nay thì khó

có thể thu hút được lực lượng lao động có kinh nghiệm và kỹ năng giỏi Nhân viên

tư vấn tốt sẽ đem lại cơ hội đạt doanh thu cao hơn, muốn có nhân viên giỏi thì phải

có chính sách tận dụng người tài hấp dẫn hơn

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo trình độ văn hóa

(Nguồn: Phòng Nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Qua biểu đồ cơ cấu theo trình độ văn hóa, ta có thấy lực lượng lao động trung học phổ thông chiếm chủ yếu trong đó nhân viên bán hàng chiếm đa số Lực lượng nhân viên trình độ trung học phổ thông cao chiếm đa số trong công ty tạo ra những khó khăn riêng như dễ nghĩ việc, không ổn định Ngoài ra sự chênh lệch giữa trình độ giữa quản lý với nhân viên lớn sẽ dễ dàng xuất hiện sự phân cấp bậc, dễ mất sự gắn bó trong quá trình làm việc Quá trình đối xử của quản lý với nhân viên bán hàng phải khéo léo, thân thiện tránh thái độ xem thường và luôn đặt mình vào

vị trí họ để dễ dàng thấu hiểu nhau hơn Lực lượng lao động phổ thông sẽ có những

đặc thù nhất định, kiến thức và trình độ nhận thức sẽ khác so với nhân viên hành chính Vì thế đòi hỏi người quản lý phải có sự nhạy bén riêng khi làm việc với họ

2.2 Phân tích thực trang hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.2.1 Phân tích định tính

2.2.1.1 Phân tích các tiêu chí, mục tiêu cần đánh giá

Mục tiêu của việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên bán hàng và Marketing tại Công ty CP Trường Xuân Việt nhằm định hướng các mục tiêu, hoạt động của doanh nghiệp cho nhân viên, giúp nhân viên nắm rõ các chính sách đánh giá năng lực của nhân viên, qua đó có các chế độ, chính sách khen thưởng, đề bạt thăng tiến cho nhân viên để thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc cũng như có động lực để nhân viên phấn đấu Theo thống kê công ty qua từ năm 2014-2016, hoạt động đánh giá nhân viên được diễn ra 1 lần trong năm, vào các dịp cuối năm Tuy nhiên, doanh nghiệp chưa có những lần đánh giá định kỳ theo quý, hay bán niên Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc không diễn

ra thường xuyên định kỳ để theo dõi liên tục kết quả thực hiện của nhân viên Hơn nữa, bảng các tiêu chí, mục tiêu đánh giá vẫn giữ nguyên trong suốt giai đoạn 2014-

2016, trong khi đó mục tiêu kinh doanh cũng như hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đã có nhiều thay đổi

Bảng 2.4: Mục tiêu doanh thu công ty qua các năm

Bảng 2.5: Kết quả hoàn thành chỉ tiêu doanh thu qua các năm

Chỉ tiêu bán hàng ( tỷ VNĐ ) 264,5 296,34 318,57

Doanh thu đạt được ( tỷ VNĐ ) 170,35 190,8 213,64

(Nguồn: Phòng kế toán - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.6: Mức độ hoàn thành công việc của bộ phận Marketing qua các

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.7: So sánh giữa số lƣợng công việc với số lƣợng tiêu chí đánh giá

Số lượng công việc trên bảng mô

Số lượng tiêu chí đánh giá trên

(Nguồn: Phòng nhân sự - Công Ty Cổ phần Trường Xuân Việt)

Bảng 2.8: Theo dõi hao hụt và mức độ hƣ hỏng hàng hóa tại các cửa