Đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp theo bốn khía cạnh của thẻ điểm cân bằng tại công ty cổ phần rượu Bình Tây

Những thước đo truyền thống trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp – chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh

-

LÊ TUẤN ANH

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

DOANH NGHIỆP THEO BỐN KHÍA CẠNH

CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN RƢỢU BÌNH TÂY

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

-

LÊ TUẤN ANH

ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

DOANH NGHIỆP THEO BỐN KHÍA CẠNH

CỦA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU BÌNH TÂY

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng cá nhân tôi, chưa từng được công bố hay bảo vệ trước đây Các phân tích, số liệu và kết quả trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Lê Tuấn Anh

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

TÓM TẮT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 3

6 Kết cấu luận văn 3

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 4

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng (BSC) 4

1.1.2 Sự cần thiết của BSC 5

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược 7

1.2.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 8

1.2.2.1 Khía cạnh tài chính 8

1.2.2.2 Khía cạnh khách hàng 9

1.2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ 10

1.2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển 11

1.2.3 Bản đồ chiến lược 14

1.2.4 Thước đo đánh giá kết quả hoạt động 16

1.3 Điều kiện triển khai Thẻ điểm cân bằng 17

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN RƯỢU BÌNH TÂY 20

2.1 Tổng quan về công ty 20

2.1.1 Giới thiệu về công ty 20

2.1.2 Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Bình Tây 22

2.1.2.1 Môi trường vĩ mô 22

2.1.2.2 Môi trường vi mô 25

2.2 Thực trạng kết quả hoạt động của Công ty CP Rượu Bình Tây theo 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng 27

2.2.1 Về khía cạnh tài chính 27

2.2.1.1 Thực trạng hoạt động tài chính của công ty 27

2.2.1.2 Đánh giá hoạt động tài chính của công ty 30

2.2.2 Về khía cạnh khách hàng 31

2.2.2.1 Thực trạng hoạt động Marketing của công ty 31

2.2.2.2 Đánh giá hoạt động Marketing của công ty 33

2.2.3 Về khía cạnh quy trình nội bộ 34

2.2.3.1 Thực trạng hoạt động nội bộ của công ty 34

2.2.3.2 Đánh giá hoạt động nội bộ của công ty 36

2.2.4 Về khía cạnh học hỏi và phát triển tổ chức 38

2.2.4.1 Thực trạng học hỏi và phát triển tổ chức của công ty 38

2.2.4.2 Đánh giá khía cạnh học hỏi và phát triển của công ty 40

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 41

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN RƯỢU BÌNH TÂY 42

3.1 Sứ mạng, mục tiêu và định hướng của công ty đến năm 2017 42

3.1.1 Sứ mạng của công ty 42

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển 42

3.1.2.1 Định hướng 42

3.1.2.2 Mục tiêu phát triển 43

3.2 Xây dựng bản đồ chiến lược cho CTCP Rượu Bình Tây 43

3.3 Căn cứ đề xuất giải pháp 46

3.4 Các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây 47

3.4.1 Giải pháp về khía cạnh tài chính 47

3.4.1.1 Cải thiện các khoản chi phí 47

3.4.1.2 Cải thiện công tác quản lý nợ phải thu 48

3.4.1.3 Cải thiện công tác quản lý hàng tồn kho 49

3.4.2 Giải pháp về khía cạnh khách hàng 49

3.4.2.1 Giải pháp Thu hút khách hàng mới và làm hài lòng khách hàng hiện tại 49

3.4.2.2 Giải pháp gia tăng thị phần 50

3.4.3 Giải pháp về quy trình nội bộ 50

3.4.3.1 Thay đổi chức năng các phòng ban 51

3.4.3.2 Đổi mới dây chuyền, hệ thống sản xuất 51

3.4.3.3 Áp dụng thêm các hệ thống quản lý chất lượng mới 52

3.4.4 Giải pháp về học hỏi và phát triển của công ty 52

3.4.4.1 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực 52

3.4.4.2 Nâng cao năng lực công nghệ thông tin 53

3.4.4.3 Cải thiện môi trường làm việc, phát triển văn hóa doanh nghiệp 53

3.5 Dự kiến tính khả thi của các giải pháp 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 58

KẾT LUẬN 59 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu, từ viết tắt Chữ viết đầy đủ

BSC Balanced Scorecard – Thẻ điểm cân bằng

KRI Key Result Indicator – chỉ số kết quả chủ yếu KPI Key Performance Indicator - chỉ số hiệu quả chính

ROE Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu

ROA Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản

ROS Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu

ROI Tỷ suất sinh lợi trên vốn đầu tƣ

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1 Cấu trúc bảng BSC 4

Hình 1.2 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược 7

Hình 1.3 Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng 10

Hình 1.4 Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển 12

Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter 13

Hình 1.6 Bản đồ chiến lược 15

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Rượu Bình Tây 21

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Công ty CP Rượu Bình Tây ……….44

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Rƣợu Bình Tây từ năm 2010-2013 28Bảng 2.2 Tỷ trọng các chi phí/ Doanh thu của CTCP Rƣợu Bình Tây từ năm 2010-

2013 29Bảng 3.1 Danh sách các chuyên gia đƣợc phỏng vấn 54Bảng 3.2 Kết quả khảo sát tính khả thi của các giải pháp 55

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài tập trung nghiên cứu kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây từ năm 2010 đến nay Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đưa ra các giải pháp nhằm ứng dụng Thẻ điểm cân bằng trong việc nâng cao kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây

Nội dung chương 1 của luận văn sẽ hướng đến việc khái quát hóa các lý thuyết về kết quả hoạt động và mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) để làm cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của công ty trong chương 2

Trong chương 2, luận văn đã ứng dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để phân tích, đánh giá kết quả hoạt động của công ty theo 4 khía cạnh của mô hình đó là: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Những phân tích đánh giá này là cơ

sở đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của công ty trong chương 3 Trên cơ sở phân tích thực trạng kết quả hoạt động tại Công ty cổ phần Rượu Bình Tây, luận văn đã đưa ra các giải pháp trong chương 3 nhằm nâng cao kết quả hoạt động cho công ty Các giải pháp được đưa ra dựa trên 4 khía cạnh của mô hình thẻ điểm cân bằng Để đánh giá tình khả thi của giải pháp, tác giả tiến hành khảo sát và phỏng vấn đối với 8 chuyên gia đã và đang là những cán bộ chủ chốt của công ty, kết quả này sẽ

chỉ ra những giải pháp nào khả thi nhất, phù hợp với tiềm lực hiện tại của công ty

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xu hướng toàn cầu hóa đã và đang tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng Nhiều cơ hội phát triển mở ra nhưng cũng đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp nước ta Để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp phải nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh của mình Trong bối cảnh đó, vấn đề lựa chọn giải pháp, chiến lược để tồn tại và phát triển đối với các doanh nghiệp là một vấn đề khó Nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động lại là vấn đề khó hơn và khó nhất là việc đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp để khẳng định con đường mà doanh nghiệp đang đi không bị chệch hướng Những thước đo truyền thống trong đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp – chủ yếu là các thông tin tài chính trong quá khứ - đã trở nên lạc hậu, không còn phù hợp với thời kỳ cạnh tranh thông tin khi mà hoạt động tạo ra giá trị của

tổ chức hiện đang chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất

Để đáp ứng nhu cầu đó, hệ thống Thẻ điểm cân bằng (BSC) ra đời giúp cho các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược của mình thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống xoay quanh bốn phương diện tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức Công ty cổ phần Rượu Bình Tây tiền thân là Hãng Rượu Bình Tây là doanh nghiệp lâu đời trong ngành Bia – Rượu – Nước giải khát Tuy nhiên, vị thế công ty hiện nay chưa được tương xứng với lịch sử hình thành và phát triển, hơn nữa, trong những năm gần đây, do áp lực cạnh tranh gay gắt từ đối thủ cạnh tranh và những khó khăn về kinh tế, thị phần doanh thu của công ty giảm đáng kể Vì vậy, công ty cần phải

có những biện pháp trên mọi lĩnh vực để có thể cải thiện tình hình hiện tại, đáp ứng yêu cầu tăng quy mô sản xuất, mở rộng thị trường Xuất phát từ bối cảnh đó, học viên chọn

đề tài “Đánh giá kết quả hoạt động doanh nghiệp theo bốn khía cạnh của thẻ điểm

cân bằng tại Công ty cổ phần Rượu Bình Tây”

2 Mục tiêu đề tài

Mục tiêu tổng quát của nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nhằm ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong việc nâng cao kết quả hoạt động của Công ty cổ phần Rượu Bình Tây Nghiên cứu có các mục tiêu cụ thể như sau:

- Phân tích kết quả hoạt động của công ty theo bốn khía cạnh trong mô hình Thẻ điểm cân bằng

- Đề xuất những giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động của công ty CP Rượu Bình Tây

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của Công ty CP Rượu Bình Tây

 Phạm vi nghiên cứu

 Phạm vi không gian: đề tài chỉ thực hiện phân tích và đưa ra các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động cho Công ty CP Rượu Bình Tây, có so sánh số liệu tài chính với đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty CP Cồn Rượu Hà Nội (Halico)

 Phạm vi thời gian: đề tài tiến hành phân tích là đánh giá kết quả hoạt động của Công ty CP Rượu Bình Tây từ năm 2010 đến nay

4 Phương pháp nghiên cứu

 Để phân tích, đánh giá thực trạng kết quả hoạt động của công ty CP Rượu Bình Tây, đề tài sử dụng phương pháp khảo sát thực tế, thu thập số liệu từ nội bộ công ty sau đó thống kê, so sánh, phân tích xem xét vấn đề một cách logic, có cơ sở khoa học dựa trên kiến thức các môn học thuộc chuyên ngành quản trị kinh doanh

 Từ đó, đề tài đưa ra những giải pháp dựa trên mô hình Thẻ điểm cân bằng một cách phù hợp và có giá trị thực tiễn với mục tiêu giúp công ty giải quyết những khó khăn đang gặp phải

 Tiếp theo, tác giả thực hiện khảo sát và phỏng vấn các chuyên gia để xác định tính khả thi của các giải pháp được đề ra

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có thể được vận dụng trong việc xây dựng các giải pháp nhằm nâng cao kết quả hoạt động cho công ty, có thể hỗ trợ công ty đạt được kết quả hoạt động bền vững trong tương lai

6 Kết cấu luận văn

- Mở đầu

- Chương 1: Cơ sở lý luận chung về Thẻ điểm cân bằng

- Chương 2: Thực trạng kết quả hoạt động của Công ty CP rượu Bình Tây

- Chương 3: Các giải pháp nâng cao kết quả hoạt động của công ty

- Kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng

1.1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm cân bằng (BSC)

Balanced Scorecard (BSC) được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Harvard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ Thông tin khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990 Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều

tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn

Balanced Scorecard là một hệ thống nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để

đo lường kết quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển được minh họa qua sơ đồ hình 1.1

Hình 1.1 Cấu trúc bảng BSC

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996)

BSC là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức Ban đầu BSC được thiết kế là một công cụ đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp Sau đó được phát triển thành công cụ đánh giá hiệu quả chiến lược

và hiện tại là mô hình quản lý chiến lược Công cụ này được xây dựng dựa trên hai sản phẩm chính là bản đồ chiến lược và thẻ điểm Trong đó, Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân- quả giữa các mục tiêu trong bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Còn Thẻ điểm triển khai trên cấu trúc thống nhất với bản đồ chiến lược thể hiện các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến/ hành động Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho Thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình

1.1.2 Sự cần thiết của BSC

Thẻ điểm cân bằng từ khi được đưa vào ứng dụng trong thực tế đã phát huy mạnh

mẽ tác dụng của nó đối với mọi tổ chức Việc ngày càng nhiều các tổ chức trên thế giới

áp dụng thẻ điểm cân bằng do những lợi ích to lớn mà nó đem lại và cũng một phần vì những hạn chế vốn có của các hệ thống kiểm soát tài chính truyền thống Có ba nguyên nhân chính dẫn đến sự cần thiết phải sử dụng thẻ điểm cân bằng đó là:

- Hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống

- Sự gia tăng của tài sản vô hình

- Những rào cản trong việc thực thi chiến lược

Đối với hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, chúng ta nhận thấy một điều rằng: việc sử dụng các chỉ số tài chính truyền thống như doanh thu, chi phí, ROE, ROI,… để đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại

phát triển hiện nay Điều này có thể được lý giải bởi những nguyên nhân chủ yếu sau đây (Niven, 2006):

- Thứ nhất, thước đo tài chính không cung cấp đủ thông tin để đo lường và đánh giá kết quả hoạt động, đặc biệt là những kết quả hoạt động liên quan đến từng bộ phận trong doanh nghiệp

- Thứ hai, việc quá tập trung vào các thước đo tài chính khiến các nhà quản lý sẵn sàng hy sinh lợi ích trong dài hạn đề hoàn thành các mục tiêu tài chính ngắn hạn và phục vụ cho lợi ích của mình

- Thứ ba, các thước đo tài chính có thể bị bóp méo để phục vụ cho mục tiêu ngắn hạn của nhà quản lý

- Thứ tư, việc sử dụng các thước đo tài chính không tiên liệu được những yếu tố định hướng cho sự thành công trong tương lai

- Thứ năm, không cung cấp thông tin kịp thời cho nhiều cấp độ trong tổ chức Cuối thế kỷ XX, các doanh nghiệp nhận ra việc tạo ra giá trị cho doanh nghiệp không phải chỉ thông qua các tài sản vật chất và tài sản tài chính mà còn phụ thuộc vào các tài sản vô hình vủa họ Trong cuốn sách viết về Thẻ điểm cân bằng của mình, Paul

R.Niven đã đưa ra kết luận: “Chúng ta thực hiện chuyển đổi nền kinh tế từ việc dựa trên tài sản hữu hình sang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào tài sản trí tuệ” (Niven,

2006, tr.31) và ông đưa ra một nghiên cứu của Viện Brookings về sự sụt giảm giá trị

của tài sản hữu hình: “Nếu bạn chỉ nhìn vào tài sản hữu hình của các Công ty – những thứ mà bạn có thể đo lường được bằng các nghiệp vụ kế toán thông thường – thì giờ đây, những tài sản này chiếm không quá ¼ giá trị của khối doanh nghiệp Nói cách khác, những thứ chiếm khoảng 75% nguồn giá trị trong các doanh nghiệp đang không được đo lường hoặc báo cáo trong sổ sách của họ” (Niven, 2006, trang 32)

Trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệt thì việc thiết lập được một chiến lược phù hợp ngày càng trở thành một vấn đề sống còn đối với các tổ

chức Tuy nhiên, có một thực tế là vấn đề quan trọng hơn cả không phải là việc hình

thành chiến lược mà là vấn đề thực hiện hay ứng dụng chiến lược “Nghiên cứu do tạp chí Fortune thực hiện cho thấy 70% sự thất bại của các giám đốc điều hành vào năm

1999 không phải là kết quả của chiến lược yếu kém mà do họ không có khả năng quản

lý sự thực thi” (Niven, 2006, trang 35) Theo Robert S.Kaplan và David P.Norton thì

vấn đề nằm ở bốn rào cản cần phải vượt qua khi thực hiên chiến lược là rào cản tầm nhìn, rào cản con người, rào cản quản lý và rào cản tài nguyên

Hình 1.2 Các rào cản đối với việc thực thi chiến lược

(Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 36)

1.2 Các nội dung chủ yếu của Thẻ điểm cân bằng

1.2.1 Tầm nhìn, chiến lược

Tầm nhìn là bản chỉ dẫn lộ trình doanh nghiệp dự định phát triển và tăng cường hoạt động kinh doanh của mình, vẽ ra kết quả muốn đạt được và cung cấp sự chỉ dẫn

hợp lý để đạt được mục tiêu Mục đích tầm nhìn tập trung sáng tỏ phương hướng tương lai của doanh nghiệp (thay đổi về sản phẩm, khách hàng, thị trường, công nghệ…) nên cần ngắn gọn, súc tích, dễ hiểu, nhất quán với sứ mạng và giá trị, khả thi và truyền được cảm hứng

Chiến lược là cách mà tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm bắt những cơ hội của thị trường để đạt được các mục tiêu của tổ chức Một công ty nếu muốn phát triển Thẻ điểm cần bằng dựa trên chiến lược thì phải hiểu rõ chiến lược của mình là gì? (Kaplan et al, 2012)

Một chiến lược tốt sẽ có hai thành phần quan trọng như sau:

- Sự xác định rõ ràng về lợi thế của công ty trong thị trường cạnh tranh

- Phạm vi chiến lược, nơi mà công ty có ý định cạnh tranh một cách tích cực nhất

1.2.2 Bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

1.2.2.1 Khía cạnh tài chính

Những thước đo tài chính chuyển những kết quả kinh doanh mà tổ chức đã thực hiện và tập trung vào những thước đo liên quan đến lợi nhuận mà các bên liên quan của

tổ chức có thể xem xét lợi nhuận đầu tư của họ Vì thế, về khía cạnh tài chính, các nhà

quản lý được yêu cầu phải tạo ra những thước đo để trả lời cho câu hỏi: “Để thành công về khía cạnh tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước đối tác?” (Kaplan &

Norton, 1996, trang 25) Kaplan và Norton cũng đã nhận thức được sự cần thiết của các

dữ liệu tài chính truyền thống Sự cung cấp chính xác và kịp thời của các dữ liệu tài chính cho đúng người trong tổ chức sẽ giúp ích trong quá trình ra quyết định đúng vào những thời điểm thích hợp

Thước đo của khía cạnh tài chính: tổ chức phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập Thước đo phù hợp với mục tiêu

là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị chệch hướng hay không Đây cũng chính là vấn đề kiểm soát tài chính Kiểm soát tài chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính toán những khác biệt giữa hoạt động được đo lường với mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động nếu cần thiết Một số phương pháp chung nhất để kiểm soát tài chính đó là doanh thu cần đạt được bao nhiêu, phát triển chủ yếu qua sản phẩm/ dịch vụ hoặc kênh phân phối nào, lợi nhuận cần đạt được là bao nhiêu, để đạt được lợi nhuân như vậy thì chi phí phải giữ ở mức bao nhiêu…(Kaplan & Norton, 1996)

1.2.2.2 Khía cạnh khách hàng

Khía cạnh khách hàng nên được coi là trung tâm của bất kỳ chiến lược kinh doanh nào mà cung cấp hỗn hợp sản phẩm, giá, mối quan hệ và hình ảnh mà công ty cung cấp cho khách hàng của mình Trong khía cạnh này, các tổ chức cần chứng tỏ mình khác biệt như thế nào với các đối thủ cạnh tranh bằng cách duy trì, thu hút và phát triển bền vững những mối quan hệ với khách hàng mục tiêu của mình Vì thế, về khía cạnh khách hàng, các nhà quản lý được yêu cầu phải tạo ra những thước đo để trả

lời cho câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta nên xuất hiện trước khách hàng như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25)

Mục tiêu khách hàng được cụ thể hóa từ tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của khía cạnh tài chính trong mối quan hệ nhân quả Mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhưng nhìn chung thì các tổ chức đều hướng đến một số mục tiêu sau: gia tăng thị phần, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng, tăng cường thu hút khách hàng mới, cố gắng duy trì khách hàng hiện hữu, tăng lợi nhuận từ khách hàng (Niven, 2006)

Thước đo khía cạnh khách hàng: một số thước đo chính được các tổ chức sử dụng như thị phần, mức độ hài lòng của khách hàng qua khảo sát, số lượng khách hàng mới,

duy trì khách hàng hiện hữu, khiếu nại của khách hàng và lợi nhuận từ khách hàng được minh họa thông qua sơ đồ hình 1.3

Hình 1.3 Mối quan hệ các thước đo của khía cạnh khách hàng

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 103)

1.2.2.3 Khía cạnh quy trình nội bộ

Khía cạnh này hình thành để trả lời cho câu hỏi: “Để đạt được mục tiêu tài chính

và làm hài lòng khách hàng, tổ chức cần phải vượt trội so với đối thủ cạnh tranh ở những quy trình hoạt động nội bộ nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Chủ đề

trung tâm của khía cạnh này là kết quả của các quá trình kinh doanh nội bộ dẫn đến thành công tài chính làm khách hàng hài lòng Trong một tổ chức, quy trình nội bộ gồm ba chu trình:

 Chu trình cải tiến: xác định nhu cầu của khách hàng hiện tại, tương lai và đưa

ra giải pháp đáp ứng nhu cầu này

 Chu trình hoạt động: tiến hành sản xuất và chuyển giao SP/DV theo giải pháp

đã được đưa ra ở chu trình trên

 Chu trình hậu mãi: cung cấp dịch vụ sau khi bàn hàng nhằm làm tăng giá trị cho khách hàng khi sử dụng SP/DV của tổ chức

Thước đo quy trình hoạt động nội bộ: trong chu trình cải tiến, ta có thể sử dụng một số thước đo sau: % doanh thu từ các SP/DV mới, thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo, số lượng SP/DV mới được giới thiệu đến khách hàng, thời gian hoàn vốn đo lường từ lúc bắt đầu việc thiết kế sản phẩm đến khi sản phẩm được tung ra giới thiệu trên thị trường và thu hồi đủ vốn cho việc phát triển sản phẩm Thước đo được sử dụng trong chu trình hoạt động: hiệu quả chu kỳ sản xuất, tỷ lệ sản phẩm hỏng, số lượng sản phẩm bị trả lại, số tiền đền bù cho khách hàng do SP/DV không đạt chất lượng, chi phí theo mức độ hoạt động Thước đo trong chu trình hậu mãi: thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng, chi phí bảo hành, sửa chữa, đổi trả SP/DV cho khách hàng

1.2.2.4 Khía cạnh học hỏi và phát triển

Về khía cạnh này, các nhà quản lý phải xác định những thước đo để trả lời cho

câu hỏi: “Để đạt được tầm nhìn, chúng ta duy trì khả năng thay đổi và cải tiến như thế nào?” (Kaplan & Norton, 1996, trang 25) Khía cạnh này là nền tảng mà tổ chức cần

xây dựng để đạt được sự phát triển trong dài hạn Nó bao gồm ba nội dung chính là: năng lực của nhân viên, năng lực hệ thống thông tin, động lực và phân quyền

Mục tiêu của khía cạnh học hỏi và phát triển:

- Nâng cao năng lực của nhân viên

- Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

- Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ chức

Thước đo đo lường khía cạnh học hỏi và phát triển: sự hài lòng của nhân viên thông qua khảo sát, tốc độ thay thế nhân viên chủ chốt, thời gian bình quan một nhân viên làm việc trong tổ chức, số lượng sáng kiến của mỗi nhân viên, số lượng sáng kiến được áp dụng vào thực tế công việc Mối quan hệ giữa các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển được mình họa trong sơ đổ hình 1.4

Hình 1.4 Mối quan hệ của các thước đo trong khía cạnh học hỏi và phát triển

(Nguồn: Kaplan & Norton, 1996, trang 181)

Theo Kaplan và Norton, bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có hiệu quả trong rất nhiều công ty và các ngành nghề khác nhau Nhưng bốn khía cạnh này nên được coi như một mô hình mẫu chứ không phải là một sự áp dụng nghiêm ngặt Tùy theo ngành

và chiến lược của đơn vị kinh doanh, có thể người ta sử dụng thêm một hay vài khía cạnh nữa Thẻ điểm cân bằng rõ ràng thừa nhận những lợi ích của các cổ đông và khách hàng, nhưng nó chưa kết hợp được những lợi ích của các bên liên quan quan trọng khác như nhân viên, nhà cung cấp, cộng đồng và môi trường… Do đó khi tất cả

lợi ích của những bên liên quan cần thiết cho thành công của chiến lược của đơn vị kinh doanh, thì chúng ta có thể được tích hợp trong một Thẻ điểm cân bằng Tuy nhiên, không nên gắn những mục tiêu của các bên liên quan vào Thẻ điểm thông qua một tập hợp các thước đo rời rạc, mà những thước đo xuất hiện trên Thẻ điểm cần bằng cần phải được tích hợp đầy đủ trong chuỗi liên kết các sự kiện nhân quả

Đến nay, cùng với sự phát triển của xã hội, nhu cầu xã hội và các chiến lược kinh doanh, chiến lược thu hút nhân tài của các tổ chức, David Parmenter (2007) đã phát triển 4 thẻ điểm của Kaplan và Norton thành 6 thẻ điểm, trong đó bổ sung thêm 2 thẻ điểm là: mục tiêu hài lòng của nhân viên (khía cạnh này phản ánh động lực then chốt đối với đóng góp của nhân viên vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược) và mục tiêu trách nhiệm với cộng đồng và môi trường (đánh giá sự liên kết dài hạn giữa tổ chức với cộng đồng, gắn vấn đề kinh doanh với trách nhiệm xã hội, từ đó tác động tích cực đến nhìn nhận của khách hàng gián tiếp làm tăng kết quả tài chính

Tài chính

Tính hữu dụng của tài sản, tối

ưu hóa nguồn vốn lưu động

Khách hàng

Làm tăng sự hài lòng của khách hàng, nhắm vào đối tượng khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất

Môi trường/cộng đồng

Hỗ trợ các đơn vị kinh doanh địa phương, tạo quan hệ với nhân viên trong tương lai

Quy trình nội bộ

Giao hàng đầy đủ, đúng thời

gian, tối ưu hóa công nghệ,

có các mối quan hệ hiệu quả

với các bên liên quan

Sự hài lòng của nhân viên

Văn hóa tích cực, duy trì những nhân viên chủ chốt, trân trọng đóng góp của họ

Học hỏi và phát triển

Trao quyền, tăng khả năng chuyên môn và thích ứng

Hình 1.5 Thẻ điểm cân bằng với 6 khía cạnh của Parmenter

(Nguồn: Parmenter, 2007, trang 48)

Ngoài ra, trong Thẻ điểm cân bằng còn có các nội dung khác như sau:

- Mục tiêu: mục tiêu phải được thiết lập cho mỗi khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Nếu một mục tiêu không hỗ trợ và liên kết với chiến lược kinh doanh, nó nên được loại bỏ hoặc chiến lược nên được thay đổi để nó bao trùm các mục tiêu

- Các thước đo: các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo lường

sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra

- Chỉ tiêu: là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo

- Sáng kiến/hành động: là các chương trình hành động nhằm thực hiện những tiêu chí đề ra để thực hiên được các mục tiêu

1.2.3 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược là một sơ đồ mô tả cách thức một tổ chức sáng tạo ra giá trị bằng việc kết nối các mục tiêu chiến lược trong mối quan hệ nguyên nhân và kết quả với mỗi yếu tố trong bốn khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng Thông thường tất cả thông tin được trình bày trong một trang, cho phép truyền đạt chiến lược một cách dễ dàng Mỗi công ty điều chỉnh Bản đồ chiến lược theo các mục tiêu chiến lược cụ thể của công ty (Kaplan & Norton, 2003)

Bản đồ chiến lược cũng có thể được hiểu giống như một trang giấy đồ họa đại diện cho những gì mà chúng ta cần phải làm tốt trong mỗi khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng để thực hiện thành công chiến lược Bản đồ chiến lược liên kết các mục tiêu với nhau trong mối quan hệ nhân quả, từ các nguồn lực trong khía cạnh học hỏi và phát triển thông qua các tiến trình hoạt động trong khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ và khía cạnh khách hàng đến các kết quả đạt được trong khía cạnh tài chính cho phép diễn

tả chiến lược theo một các thuyết phục để các nhân viên dễ dàng hiểu được và đón nhận (Niven, 2006)

Hình 1.6 Bản đồ chiến lược

(Nguồn: Kaplan & Norton, 2003, trang 32)

Bản đồ chiến lược được phát triển theo một tiến trình logic Đầu tiên, xác định các mục tiêu dài hạn, đích đến cuối cùng của chiến lược Sau đó, trong khía cạnh khách hàng, lựa chọn các khách hàng mục tiêu mà sẽ tạo ra doanh thu cho chiến lược mới và các mục tiêu cho các giải pháp có giá trị được cung cấp để thu hút, duy trì và phát triển kinh doanh với các khách hàng này Trong khía cạnh quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ, lựa chọn các mục tiêu để tạo ra và cung cấp các giải pháp có giá trị cho khách hàng và cũng có thể nâng cao năng suất và hiệu qu quả để cải thiện các thước đo kết suất tài chính Cuối cùng, xác định các kỹ năng của nhân viên, các thông tin cần thiết, văn hóa và sự liên kết của công ty để cải thiện trong các quy trình quan trọng (Kaplan

et al, 2012)

1.2.4 Thước đo đánh giá kết quả hoạt động

Thước đo là các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để truyền đạt và đánh giá kết quả thực hiện so với kết quả mong đợi Việc lựa chọn các thước đo có ý nghĩa quyết định đến việc thực thi chiến lược Một thước đo hoàn hảo phải mang tính đại diện, nhắm đến yếu tố cốt lõi của mỗi mục tiêu Ngoài ra, để đo lường chính xác và tạo cách hiểu thống nhất trong toàn công ty, cần phải mô tả hành động đi kèm với thước đo một cách rõ ràng, cụ thể

Ta phân biệt ba chỉ số đo lường hiệu suất sau (David Parmenter, 2007):

 Chỉ số kết quả chủ yếu (KRI – Key Result Indicator): cho biết bạn đã đạt được những gì của từng hoạt động Thước đo này cho tháy tổ chức có đạt được mục tiêu hay không, tổ chức cần phải làm gì để đạt được mục tiêu đó Ví dụ như: doanh thu, thị phần…

 Chỉ số hiệu suất chính yếu (KPI – Key Performance Indicator): cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất lên một cách đáng kể Nó cho biết sự tương quan giữa kết quả với nguồn lực sử dụng Thước đo này cho tổ chức nhận thấy được những nhân tố ảnh hưởng đến kết quả hoạt động, tổ chức phải làm gì để tác động đến các nhân tố đó nhằm nâng cao kết quả hoạt động Ví dụ: chi phí trên một đồng doanh thu, doanh thu trên 1 nhân viên…

 Chỉ số hiệu suất (Performance Indicator – PI): cho biết mức độ thực hiện, tình hình thực hiện của một hoạt động Thước đo này cho tổ chức nhận thức được tiến độ, trách nhiệm của từng cá nhân, bộ phận, tổ chức về một hoạt động Ví dụ: mức độ hoàn thành công việc được giao, tiến độ thực hiện quy trình kinh doanh…

Như vậy, chỉ số KPI hướng tới tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mục tiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn Một cách khác để phân biệt KPI với các thước đo khác đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra là mang tính chiến lược hay vận hành Với KPI, ưu tiên không phải là để tiến gần với đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược Do đó, trong khi

các chỉ số đo lường kết quả hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khác, ngày này qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thường xuyên, KPI lại không thay đổi nhiều

Thứ hai, KPI có thể định lượng được nhưng lại không nhất thiết phải được trình bày dưới dạng tiền tệ Nghĩa là, có loại chỉ số KPI tài chính và phi tài chính Thời gian gần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuôn khổ thẻ điểm cân bằng đang dần trở nên phổ biến Cách tiếp cận này kết hợp giữa những thước đo nhìn về quá khứ truyền thống với các thông tin về những việc đang diễn ra trong kinh doanh, thông thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phi tiền tệ

Kaplan và Norton (1996) đề xuất quy tắc 20/80/20, nghĩa là: không quá 20 chỉ số KRI, 80 chỉ số PI và 20 chỉ số KPI, trong đó Parmenter (2007) đề xuất quy tắc 10/80/10 với điều kiện đơn vị kinh doanh này phải đủ lớn để có thể áp dụng chỉ số thực hiện cốt yếu của riêng nó Do đó, tuy theo quy mô, đặc thù sản xuất kinh doanh, chiến lược của mình mà mỗi doanh nghiệp xác định các chỉ số đo lường thực hiện phù hợp

1.3 Điều kiện triển khai Thẻ điểm cân bằng

Một chiến lược cụ thể, rõ ràng của công ty là điều kiện tiên quyết nhất để có thể triển khai thẻ điểm cân bằng Thứ hai, sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao tổ chức là điều kiện quan trọng để có thể triển khai thẻ điểm cân bằng Lãnh đạo của tổ chức cần phải hiểu rõ cả lợi ích và thách thức trong việc ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng Điều kiện thứ ba là tổ chức phải đảm bảo tính sẵn có của dữ liệu Cuối cùng là kiến thức về thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo, các trưởng bộ phận và toàn thể nhân viên trong tổ chức để có thể hiệu chỉnh và/hoặc áp dụng hệ thống thẻ điểm cân bằng

Tổ chức cần xây dựng thêm hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI Hệ thống theo dõi có thể xây dựng để cập nhật dữ liệu một cách thủ công, đơn giản, bán thủ công

Có thể xây dựng bảng theo dõi (dashboard) thể hiện những kết quả chỉ tiêu chính yếu nhất dưới hình thức đồ thị, hình ảnh trực quan Bảng theo dõi có thể xây dựng một các thủ công nhưng một hệ thống bảng theo dõi dựa trên phần mềm tính toán tự động

sẽ hữu ích và tạo động lực tốt hơn cho cán bộ quản lý và nhân viên các bộ phận

Xác định được các chương trình đầu tư và hành động cũng như kế hoạch phân bổ nguồn lực cần thiết Tích hợp toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược với quá trình xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động, lập kế hoạch ngân sách cùng nhau để đảm bảo các mục tiêu có thể thực hiện

Một hệ thống đãi ngộ (lương, thưởng) dựa trên thành tích là nhân tố quan trọng

để triển khai thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng trong công ty Việc ứng dụng thành công hệ thống thẻ điểm cân bằng đều gắn kết quy trình quản trị thành tích với hệ thống thẻ điểm cân bằng Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các mục tiêu của các tổ đội và cá nhân, đặc biệt là của đội ngũ quản lý, phải bao gồm hoặc gắn kết với các mục tiêu trong hệ thống thẻ điểm cân bằng Cơ chế lương, thưởng được điều chỉnh theo hướng việc tăng lương, phân bổ tiền thưởng dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu

cá nhân và tổ đội Một hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ vô cùng quan trọng để hướng sự nỗ lực của các tổ đội và nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu của hệ thống thẻ điểm cân bằng

và là công cụ trao đổi thông tin Được đánh giá là một trong những ý tưởng xuất sắc nhất của thế kỷ 20 BSC nổi bật nhờ tính cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa các thước đo kết quả và thước đo giúp định hướng hoạt động mối quan

hệ nhân quả trong các mục tiêu và thước đo ở cả bốn khía cạnh nói trên Chiến lược, sự cam kết và quyết tâm đến cùng của lãnh đạo cấp cao công ty, tính sẵn có của dữ liệu, kiến thức về thẻ điểm cân bằng của ban lãnh đạo công ty, các trưởng bộ phận và toàn thể nhân viên trong công ty là những điều kiện tiên quyết để triển khai hệ thống BSC Chương 2 tác giả phân tích thực trạng kết quả hoạt động dựa trên 4 khía cạnh của BSC tại công ty CP Rượu Bình Tây

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY

CỔ PHẨN RƯỢU BÌNH TÂY

2.1 Tổng quan về công ty

2.1.1 Giới thiệu về công ty

Công ty cổ phần rượu Bình Tây tiền thân là Hãng Rượu Bình Tây do Tập Đoàn Soccíeté Francaise des Distilleries de Indochine (SFDIC) của Cộng Hoà Pháp Hãng được chính thức khởi công xây dựng từ năm 1900 và đi vào hoạt động năm 1902 Ngành nghề kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Bình Tây là sản xuất mua bán sản phẩm cồn, rượu, bia, Nước giải khát (không gây ô nhiễm môi trường), bao bì các loại (trừ tái chế phế thải) Mua bán vật tư, nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ sản xuất ngành cồn, rượu, bia, nước giải khát Chế biến nông sản phục vụ sản xuất ngành cồn, rượu, bia, nước giải khát Kinh doanh nhà, môi giới bất động sản, cho thuê kho bãi, đầu tư xây dựng hạ tầng khu công nghiệp, dân cư

Trụ sở chính của Công ty: số 621 Phạm Văn Chí Phường 7, Quận 6, TP Hồ Chí Minh

Số lượng lao động: 202 người

Sơ đồ tổ chức của Công ty được thể hiện qua hình 2.1

Chức năng, nhiệm vụ:

Đứng đầu công ty là Chủ tịch hội đồng quản trị

Ban giám đốc công ty gồm có Tổng Giám đốc, Phó Tổng giảm đốc kinh doanh, Phó Tổng giám đốc sản xuất: điều hành mọi hoạt động của công ty

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty CP Rượu Bình Tây Các phòng ban trực thuộc:

 Phòng hành chính nhân sự (HCNS): xây dựng và tổ chức thực hiện các quy

định quản trị nội bộ công ty, quản lý nhân sự, tiền lương…

 Phòng tài chính – kế toán (TC-KT): quản lý, điều hành hoạt động lĩnh vực tài chính – kế toán – thống kê

 Phòng dịch vụ kho bãi: kinh doanh kho bãi, thanh lý, xử lý, nhượng bán tài sản tồn kho ứ động, kém phẩm chất

 Phòng cung ứng: cung cấp vật tư, nguyên vật liệu

 Phòng quản lý chất lượng (QLCL): kiểm soát chất lượng theo tiêu chuẩn định mức, lưu trữ mẫu sản phẩm

 Phòng kinh doanh: xây dựng kế hoạch bán hàng, kế hoạch kinh doanh toàn

công ty, thu thập thông tin thị trường, nghiên cứu đề xuất giải pháp nhằm phát triển thị trường, tổ chức thực hiện việc bán hàng đúng kế hoạch Thực hiện nghiệp vụ bán rượu

vào hệ thống các siêu thị và toàn bộ nghiệp vụ xuất – nhập khẩu Xử lý khiếu nại của khách hàng, thanh lý hợp đồng mua bán hàng hóa tồn đọng chưa xử lý dứt điểm

 Chi nhánh tại Hà Nội: tiêu thụ sản phẩm, xây dựng và phát triển thương hiệu tại khu vực miền Bắc

 Phòng kỹ thuật – đầu tư: quản lý, điều hành lĩnh vực kỹ thuật – công nghệ, thiết bị máy móc, nghiên cứu sản phẩm, kế hoạch sản xuất

 Phòng nghiệp vụ tổng hợp (NVTH): quản lý hành chính, y tế, bảo vệ, phòng cháy chữa cháy, quản lý hệ thống thông tin

2.1.2 Môi trường kinh doanh của Công ty cổ phần rượu Bình Tây

Tuy nhiên, trong bối cảnh khó khăn đó, doanh số bán của các sản phẩm Bia – Rượu – Nước giải khát ở Việt Nam vẫn tăng mạnh Theo quy hoạch phát triển ngành Bia – Rượu – Nước giải khát của Bộ Công Thương, mục tiêu tăng trưởng toàn ngành giai đoạn 2011-2015 đạt 13%/năm, giai đoạn 2016 – 2025 đạt 8%/năm Riêng với các sản phẩm Rượu, mức tăng thấp hơn so với toàn ngành, theo Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam (VBL), năm 2013, rượu sản xuất công nghiệp của các doanh nghiệp thuộc hiệp hội đạt 66,8 triệu lít, tăng 4,4%, tiêu thụ 67,9 triệu lít, tăng 6,9% so với năm 2012

 Các yếu tố văn hóa, xã hội

Dân số Việt Nam năm 2013 khoảng 90 triệu người, trong đó khoảng 2/3 số người trong độ tuổi lao động ( từ 15 đến 64 tuổi), là độ tuổi có mức độ tiêu thụ các sản phẩm rượu cao nhất

Chất lượng cuộc sống của người dân ngày càng dc cải thiện, GDP bình quân đầu người của Việt Nam năm 2013 là 1960 USD/người/năm, tăng khá nhiều so với mức 1540USD của năm 2012, điều này thúc đẩy nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm từ rượu tăng cao

Việt Nam là đất nước Á Đông, coi trọng lễ nghi, hội họp, do đó những sản phẩm

từ rượu là không thể thiếu trong các dịp lễ tết

 Các yếu tố chính trị - pháp luật

Bia rượu là các sản phẩm thuộc diện chịu thuế tiêu thụ đặc biệt, do đó các công ty sản xuất bia, rượu chịu ảnh hướng lớn trong sự thay đổi chính sách thuế của Nhà nước Theo Luật thuế Tiêu thụ đặc biệt số 27/2008/QH12 của Quốc hội ban hành ngày 14/11/2008, sản phẩm rượu có nồng độ cồn 20 độ trở lên chịu mức thuế suất 50% từ ngày 1/1/2013 Dự kiến mức thuế suất đối với những sản phẩm rượu này sẽ tăng lên 65% từ ngày 1/7/2015

Vấn đề chất lượng, vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường cũng được các

cơ quan chức năng quan tâm sâu sắc Các công ty sản xuất bia rượu ngoài việc phải chú trọng triển khai các hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải hiện đại, đồng thời phải nghiêm túc chấp hành các quy định của pháp luật về vệ sinh an toàn thực phẩm, bảo vệ môi trường

Đối với đặc thù sản phẩm rượu thì theo quy định của Nhà nước, các công ty cũng không được quảng cáo rộng rãi trên các phương tiện truyền thông, điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

 Các yếu tố công nghệ

Đối với ngành sản xuất rượu – bia – nước giải khát, yếu tố công nghệ đóng một vai trò quan trọng, quyết định lợi thế cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Các dây chuyền công nghệ sản xuất hiện đại liên tục được áp dụng giúp doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phầm, rút ngắn quy trình và tăng năng suất , tiết kiệm chi phí Đặc biệt, công nghệ còn giúp cho nhà sản xuất tạo ra bí quyết riêng của mình, làm nên hương vị đặc trưng cho sản phẩm của mình Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học công nghệ cũng buộc các nhà sản xuất phải bỏ ra những khoản chi phí lớn để mua sắm, thay mới các dây chuyền sản xuất hiện đại, đầu tư các dự án nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đào tạo lại nhân viên đủ trình độ vận hành những thiết bị đó để có thể cạnh tranh trên thị trường

 Các yếu tố môi trường tự nhiên

Vấn đề biến đổi khí hậu toàn cầu đang tác động xấu đến sản xuất nông nghiệp, gây ra sự khan hiếm và làm gia tăng nguyên liệu sản xuất, tăng chi phí năng lượng…

Vấn đề ô nhiễm môi trường hiện nay cũng đòi hỏi các công ty phải áp dụng các phương pháp sản xuất sạch hơn, an toàn hơn, phải đầu tư xây dựng các hệ thống xử lý nước thải hiện đại nhằm hạn chế tác động xấu đến môi trường

2.1.2.2 Môi trường vi mô

 Khách hàng

Nhóm khách hàng tiêu thụ cồn của công ty tập trung ở Hà Nội và chủ yếu là khách hàng mua cồn tinh bột để sản xuất rượu Vodka (rượu Hà Nội, Men…), có thể kể đến là công ty cổ phần Cồn Rượu Hà Nội, Công ty cổ phần rượu bia nước giải khát Aroma…, rủi ro tiềm ẩn ở đây đó là các khách hàng trên cũng chính là các đối thủ cạnh tranh của công ty

Người tiêu dùng rượu: là đối tượng khách hàng tiêu thụ trực tiếp sản phẩm của công ty Họ quan tâm đến vấn đề giá cả, chất lượng của sản phẩm Hiện nay, công ty phục vụ chủ yếu cho người tiêu dùng ở khu vực phía nam, bên cạnh đó, công ty đã bắt đầu có những cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở các tỉnh thành phía bắc Nhóm khách hàng tiêu thụ rượu của công ty nữa là Siêu thị Metro và Saigon Coop (chiếm 30% doanh thu rượu); khách hàng nước ngoài Hàn Quốc chiếm 30% doanh thu

Chủ trương của công ty xem khách hàng là thượng đế, do đó công ty luôn cố gắng thực hiện giao hàng đến khách hàng nhanh nhất sau khi có đơn hàng Công ty đã

có những quy định, quy trình cụ thể cho từng bộ phận trong công ty từ khi tiếp nhận đợn hàng, thực hiện đơn hàng đến giao hàng và chăm sóc sau bán hàng Tất cả các khiếu nại của khách hàng đều được phòng kinh doanh lập hồ sơ và báo cáo lại cho ban giám đốc công ty để kịp thời có sự chấn chỉnh

Công ty thành lập bộ phận giải đáp thắc mắc cho khách hàng và bước đầu đã đáp ứng được nhu cầu thông tin của khách hàng Tuy nhiên, việc chăm sóc và quan tâm đến khách hàng chưa thật sự có hiệu quả, chưa thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, chính sách hậu mãi hầu như chưa được quan tâm, chưa sâu sát khách hàng để tìm hiểu thông

tin sản phẩm từ chính khách hàng cung cấp Các thắc mắc của khách hàng chưa được giải đáp thỏa đáng hay giải đáp quá chậm

 Nhà cung cấp

Cồn thô: chủ yếu là cồn mật rỉ từ Công ty lương thực thực phẩm SABECO với giá cao, khi kết hợp với hệ thống thiết bị của chi nhánh ở Bình Dương thường cho kết quả cồn luyện tinh mật rỉ với giá thành rất cao

Gạo: nhập từ các nhà buôn gạo từ Lục tỉnh Miền Tây, không phải là nhà sản xuất trực tiếp, đồng thời chưa nghiên cứu tiêu chuẩn gạo nên chưa tận dụng được nguồn nguyên liệu giá rẻ

Men: nhập từ Pháp có giá thành tương đối cao

Cốt rượu: nhập từ Pháp nên phải cộng thuế nhập khẩu và thuế tiêu thụ đặc biệt vì thế, mặc dù có chất lượng rất tốt nhưng sản phẩm có giá thành cao

Chai thủy tinh: thu mua từ Hải Phòng nên giá thành cao do công vận chuyển vào miền Nam và tiêu thụ tại miền Bắc; mẫu mã thường phải ăn theo đối thủ, chưa tạo ra

sự khác biệt

 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp và chủ lực nhất về mặt sản phẩm từ trước đến nay với Công ty cổ phần Rượu Bình Tây là Công ty cổ phần Cồn Rượu Hà Nội (Halico), sản lượng tiêu thụ lớn hơn khá nhiều so với rượu Bình Tây Rượu Hà Nội hiện có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước với 7 chi nhánh trực thuộc Sản phẩm của Rượu Hà Nội có giá bán rất cạnh tranh

 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm cồn: trên thị trường có rất nhiểu sản phẩm có thể thay thế: cồn mật rỉ (các tiêu chuẩn), cồn sắn giá rất cạnh tranh, cồn gạo cùng tiêu chuẩn của Hà Nội, Huy Việt, Aroma giá rất cạnh tranh

Sản phẩm rượu: trên thị trường có rất nhiều sản phầm rượu có thể thay thế rượu Bình Tây: rượu tự nấu, rượu ngâm động vật, ngâm thảo dược, rượu ngoại, rượu vang…

 Rào cản ngành

Hiện nay, việc cấp phép sản xuất trong ngành khá thông thoáng, dẫn đến có khá nhiều doanh nghiệp sản xuất rượu ra đời, chủ yếu là tư nhân Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nước ngoài với tiềm lực về vốn và công nghệ cũng đã đầu tư vào Việt Nam, do

đó, việc cạnh tranh của công ty sẽ càng khó khăn hơn trong thời gian tới

(Nguồn: “Định hướng kế hoạch 5 năm 2013-2017” của Công ty CP Rượu Bình Tây)

2.2 Thực trạng kết quả hoạt động của Công ty CP Rượu Bình Tây theo 4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Hiện tại, Công ty CP Rượu Bình Tây chưa áp dụng Thẻ điểm cân bằng để đánh giá kết quả hoạt động của mình Sau đây tác giả xem xét thực trạng kết quả hoạt động của công ty qua việc phân tích theo bốn khía cạnh của BSC

2.2.1 Về khía cạnh tài chính

2.2.1.1 Thực trạng hoạt động tài chính của công ty

Tài chính luôn là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh của tổ chức Với tình hình cạnh tranh cao như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển, việc luôn phải tìm kiếm, đa dạng và nâng cao kết quả hoạt động kinh doanh luôn là mối quan tâm hàng đầu của công ty Bảng 2.1 thể hiện một số chỉ tiêu tài chính của công ty từ năm 2010 đến năm 2013 và của đối thủ cạnh tranh trực tiếp là Công ty

CP Cồn Rượu Hà Nội (Halico) năm 2013 (Xem phụ lục 2.1: Tính toán các chỉ tiêu tài chính)

Qua bảng 2.1, ta thấy doanh thu của công ty sau khi tăng lên mức 192.324 tỷ đồng năm 2011 thì liên tục giảm và chỉ còn 120.085 tỷ đồng năm 2013 Lợi nhuận sau thuế tăng củng mạnh từ nằm 2010 đến năm 2011 ở mức 26.346 tỷ đồng nhưng lại giảm nhanh chóng trong hai năm 2012, 2013 xuống chỉ còn 5.586 tỷ động năm 2013 Các chỉ số ROA, ROE cũng tăng đến năm 2011 và giảm liên tục hơn 50% trong các năm

2012, 2013, chỉ số ROS cũng giảm mạnh trong 2 năm 2012, 2013, các chỉ số này xấp

xỉ bằng so với đối thủ Halico

Vòng quay tổng tài sản tăng lên trong năm 2011 và giảm trong 2 năm tiếp theo Vòng quay tổng tài sản năm 2013 là 0.441, thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh Halico (0.616)

Bảng 2.1 Các chỉ tiêu tài chính của Công ty CP Rƣợu Bình Tây từ năm

2010-2013

Chỉ tiêu ĐVT 2010 2011 2012 2013 Halico(2013) Doanh thu tỷ đồng 146.220 192.324 143.789 120.085 640.379

LN sau thuế tỷ đồng 9.72 26.346 11.991 5.586 29.511 TTS bình quân tỷ đồng 287.828 297.178 288.652 272.318 1038.238 VCSH bình quân tỷ đồng 122.341 126.272 153.803 180.983 859.419 ROS % 6.648 13.699 8.339 4.652 4.608 ROE % 7.945 20.864 7.796 3.086 3.434 ROA % 3.377 8.865 4.154 2.051 2.842 Vòng quay TTS Vòng/năm 0.508 0.647 0.498 0.441 0.616 Vòng quay HTK Vòng/năm 2.318 2.417 1.949 1.548 1.034 Vòng quay KPT Vòng/năm 5.236 6.1 4.539 3.77 21.099

Số nhân VCSH 2.353 2.353 1.877 1.505 1.208

Hệ số nợ % 136.6 102.8 73.4 32.5 12.7

(Nguồn: tự tính từ số liệu Báo cáo tài chính hợp nhất của CTCP Rượu Bình Tây

các năm 2010, 2011, 2012, 2013)

Vòng quay khoản phải thu giảm từ năm 2011 và giảm xuống còn 3.77 trong năm

2013, ở mức thấp hơn nhiều so với đối thủ cạnh tranh Vòng quay hàng tồn kho của