Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020

Phạm vi nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre.. Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thu

TRƯƠNG MINH PHƯỚC

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN

BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015

TRƯƠNG MINH PHƯỚC

GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN

BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS TS BÙI THỊ THANH

TP HỔ CHÍ MINH – NĂM 2015

nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020” là công trình

nghiên cứu của riêng tôi dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Bùi Thị Thanh

Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn này là trung thực, thực tế khách

quan

Tp.HCM, ngày tháng năm 2015

Tác giả luận văn

Trương Minh Phước

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4 Phương pháp nghiên cứu 3

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu 4

1.6 Kết cấu luận văn 4

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 5

2.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

2.2 Bản chất của động lực làm việc 5

2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc 6

2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943) 6

2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985) 8

2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972) 9

2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 9

2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) 10

2.3.6 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963) 11

2.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc 12

2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) 12

2.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach 13

2.4.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 15

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 20

3.1 Quy trình nghiên cứu 20

3.2 Nghiên cứu định tính 21

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 21

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 21

3.3 Nghiên cứu định lượng 25

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi 25

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 25

Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE 28

4.1 Giới thiệu về Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 28

4.1.1 Lịch sử hình thành 28

4.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy 28

Cơ cấu tổ chức của bệnh viện gồm có: 30

4.1.3 Chức năng, nhiệm vụ 30

Tiếp nhận mọi trường hợp người bệnh thuộc chuyên khoa của bệnh viện để khám bệnh, chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú 30

4.1.4 Kết quả hoạt động của bệnh viện 31

4.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 32

4.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 32

4.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 32

4.2.1.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 34

4.2.1.3 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 34

4.2.1.4 Thống kê mô tả 34

4.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 35

4.2.2.1 Yếu tố “Công việc thú vị” 35

4.2.2.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 36

4.2.2.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 39

4.2.2.4 Yếu tố “Lãnh đạo” 41

4.2.2.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” 42

4.2.2.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” 43

4.2.2.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” 44

4.3 Đánh giá chung về thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 47

4.3.1 Yếu tố “Công việc thú vị” 47

4.3.2 Yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 47

4.3.3 Yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 48

4.3.4 Yếu tố “Lãnh đạo” 49

4.3.5 Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” 49

4.3.6 Yếu tố “Đồng nghiệp” 50

4.3.7 Yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” 50

Chương 5: MỘT SỐ GIẢI PHÁP THÚC ĐẨY ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ TRUYỀN BẾN TRE 52

5.1 Phương hướng, mục tiêu của Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020 52

5.2 Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre 52

5.2.1 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Công việc thú vị” 52 5.2.2 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” 53 5.2.3 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 54 5.2.4 Giải pháp thúc đẩy ĐLLV của nhân viên thông qua yếu tố “Lãnh đạo” 55 5.2.5 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố

“Thương hiệu và văn hóa bệnh viện” 56 5.2.6 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Đồng nghiệp” 57 5.2.7 Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên thông qua yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” 58 5.3 Kết luận 60

TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo 24

Bảng 4.1: Kết quả hoạt động của bệnh viện qua các năm 31

Bảng 4.2: Mô tả mẫu khảo sát 33

Bảng 4.3: Kết quả thống kê mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 35

Bảng 4.5: Số lượng các đề tài, sáng kiến khoa học qua các năm 36

Bảng 4.6: Số lượng CBVC tham gia các khóa đào tạo dài hạn qua các năm 39

Bảng 4.7: Số lượng CBVC tham gia các khóa đào tạo về chính trị qua các năm 40

Bảng 4.8: Tình hình bổ nhiệm CBVC qua các năm 40

Bảng 4.9: Tình hình khen thưởng qua các năm 44

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow 7Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 20Hinh 4.1: Sơ đồ cơ cấu bộ máy Bệnh viện y học Cổ truyền Bến Tre 29

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1.1 Lý do chọn đề tài

Khu vực công là khu vực dễ nảy sinh sự trì trệ, quan liêu và tâm lý ỷ lại ở nhóm đối tượng là cán bộ, công chức, viên chức Mặt khác, khu vực công đa phần hoạt động bằng ngân sách nhà nước nên các khoản chi cho con người, các qui trình

về đào tạo, khen thưởng, bổ nhiệm, … đều phải tuân thủ theo những qui định của nhà nước, ràng buộc chặt chẽ về thứ bậc, quyền hạn Từ nghiên cứu của Duke (1999) thực hiện tại 4 thành phố là Budapest, Prague, Warsaw, Krakow cho thấy do thu nhập thấp nên các CBVC thường phải đa dạng hóa nguồn thu nhập của gia đình bằng công việc phụ thứ hai, thậm chí thứ ba Theo Tuyết Mai (2013) từ báo cáo tình hình Thanh niên năm 2012 của Viện nghiên cứu Thanh niên cho thấy, có khoảng 50% thanh niên - những người đang là cán bộ công chức viên chức nhà nước, cho rằng môi trường làm việc tại cơ quan không phù hợp, thiếu điều kiện tạo động lực phát triển khiến thanh niên lo lắng Vì vậy, các nhà lãnh đạo luôn phải đối mặt với thách thức tìm kiếm động lực thúc đẩy để nhân viên làm việc hăng say, phát huy hết năng lực của bản thân, đồng thời không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ

Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Bến Tre là đơn vị sự nghiệp có thu – thu một phần viện phí Các khoản thu nhập của nhân viên gồm: tiền lương, các khoản phụ cấp, tiền thưởng, thu nhập tăng thêm Trong đó, thu nhập tăng thêm được nhân viên quan tâm nhiều nhất Có thể nói thu nhập tăng thêm ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của hầu hết nhân viên trong bệnh viện Năm 2014, theo qui chế chi tiêu nội bộ, thu nhập tăng thêm mỗi tháng của một nhân viên được tính như sau: Thu nhập tăng thêm của nhân viên A = 40% x (lương hệ số + phụ cấp chức vụ + phụ cấp thâm niên vượt khung)

Tuy nhiên, theo Nghị định 43/2006/NĐ-CP hướng dẫn trích lập các quỹ tại các đơn vị sự nghiệp có thu, bệnh viện không đủ nguồn để đảm bảo thực hiện mức chi thu nhập tăng thêm theo qui chế chi tiêu nội bộ năm 2014 Cụ thể, quí 4 năm

2014 nhân viên không được nhận phần thu nhập tăng thêm Điều này gây cho nhân

viên có tâm lý chán nản, xao lãng công việc, làm việc không hiệu quả Giờ đây họ chỉ quan tâm đến phần thu nhập mà họ bị “mất đi” và lo lắng chi tiêu ngân sách gia đình như thế nào

Bên cạnh đó, tháng 01 năm 2015, Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật Bảo hiểm Y tế bắt đầu có hiệu lực, theo đó, bệnh nhân khám chữa bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre không đúng tuyến sẽ chi trả 100% viện phí, theo qui định cũ bệnh nhân chi trả 50% viện phí Phần lớn (90%) bệnh nhân đến khám chữa bệnh tại bệnh viện đều sử dụng thẻ bảo hiểm y tế và điều trị những bệnh mãn tính (đau nhức xương khớp, phục hồi chức năng sau tai biến,…) nên cần phải điều trị dài ngày, chi phí điều trị cao Đến năm 2015, đối với những bệnh nhân khám chữa bệnh trái tuyến sẽ không được hưởng quyền lợi bảo hiểm Theo đó, lượng bệnh nhân đến khám và điều trị tại bệnh viện sẽ giảm (tháng 01/2015, ước tính lượng bệnh nhân đến khám chữa bệnh ngoại trú giảm khoảng 30% so với cùng kỳ năm trước), và nguồn thu viện phí sẽ giảm, kéo theo quỹ thu nhập tăng thêm cũng giảm Nhìn thấy viễn cảnh bị giảm thu nhập tăng thêm, động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện bị ảnh hưởng

Về phía lãnh đạo bệnh viện, tháng 11/2015 Giám đốc bệnh viện sẽ về hưu theo qui định Thông tin này cũng làm xao động về tinh thần của nhân viên, họ lo lắng Giám đốc mới sẽ là người như thế nào, có sắp xếp lại nhân sự làm ảnh hưởng đến công việc hiện tại của họ không? Các cuộc họp giao ban mỗi ngày tẻ nhạt, khi bàn bạc về một vấn đề nào đó, mỗi người một ý, ban lãnh đạo cũng không đưa ra quyết định rõ ràng

Nói chung, tinh thần làm việc của nhân viên đang sa sút, không tập trung vào chuyên môn, không quan tâm nhiều đến hiệu quả công việc

Vì vậy, với mong muốn tìm ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện góp phần nâng cao năng suất làm việc cũng như hạn chế những tổn thất không đáng có trong công tác quản trị nguồn nhân lực, tác giả chọn đề tài

“Giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre đến năm 2020”

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu nhằm đạt được các mục tiêu cơ bản sau:

- Xác định thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học

Cổ truyền Bến Tre

- Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên

- Đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

- Đề xuất một số giải pháp nhằm thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên

Phạm vi nghiên cứu: Động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

Đối tượng khảo sát: Tất cả nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định lượng kết hợp với phương pháp phân tích, so sánh dữ liệu thứ cấp

Phương pháp nghiên cứu định tính: sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên và thang đo các yếu tố này cho phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là Bệnh viện Y học

Cổ truyền Bến Tre Dựa vào kết quả thảo luận nhóm, tác giả điều chỉnh thang đo theo sự thống nhất của nhóm và tiến hành phỏng vấn thử 10 nhân viên tại bệnh viện

để điều chỉnh câu từ cho dễ hiểu trước khi phỏng vấn chính thức

Sau khi nghiên cứu định tính và bảng câu hỏi chính thức được hình thành, tác giả tiến hành khảo sát các nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre Mẫu được chọn bằng phương pháp toàn bộ Dữ liệu thu thập sẽ được thực hiện phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá (EFA),

thống kê mô tả để tính giá trị thực trạng của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện

Bên cạnh dữ liệu sơ cấp, các dữ liệu thứ cấp cũng được tác giả thu thập và dùng phương pháp so sánh, tổng hợp,… để phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện

1.5 Ý nghĩa nghiên cứu

Kết quả nghiên cứu sẽ giúp cho các nhà quản trị bệnh viện hiểu được những yếu tố nào ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện, từ đó hoạch định các giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

1.6 Kết cấu luận văn

Kết cấu luận văn gồm:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

Chương 5: Một số giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh việc Y học Cổ truyền Bến Tre

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CỦA NHÂN VIÊN

Chương 1 tác giả đã giới thiệu khái quát về mục tiêu, ý nghĩa và phương pháp nghiên cứu của đề tài Trong chương 2 này, tác giả sẽ trình bày cơ sở lý thuyết

về động lực làm việc của nhân viên và một số nghiên cứu trước liên quan đến động lực làm việc của nhân viên

2.1 Khái niệm về động lực làm việc

Có nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, tuy nhiên trong giới hạn bài viết này, tác giả nêu ra một số khái niệm sau:

Động lực làm việc là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ (Robbin, 1998)

Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Văn Điềm

và Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động (Bùi Anh Tuấn, 2003)

Như vậy, tựu trung lại, động lực là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động, và mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức

2.2 Bản chất của động lực làm việc

Từ những quan điểm về động lực làm việc nêu trên, có thể nhận thấy:

- Động lực làm việc được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Điều này

có nghĩa không có động lực làm việc chung cho mọi lao động Động lực làm việc được gắn liền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể

- Động lực làm việc không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính

cách cá nhân, nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

- Động lực làm việc mang tính tự nguyện, phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Khi được làm việc một cách chủ động, tự nguyện thì họ có thể đạt được năng suất lao động tốt nhất

Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động, không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động, bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

2.3 Các lý thuyết về động lực làm việc

Thuyết động lực theo nội dung (các lý thuyết nhu cầu): tập trung vào các nhân tố bên trong con người, chúng tăng cường, điều khiển, duy trì và ngăn chặn hành vi Thuyết động lực theo nội dung gồm các thuyết như sau:

- Thuyết bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

- Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985)

- Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

- Thuyết hai nhân tố của Frederich Herzberg (1959)

Thuyết động lực theo qui trình (thuyết nhận thức): mô tả và phân tích hành vi được thôi thúc, điều khiển, duy trì và ngăn chặn bởi các nhân tố bên ngoài; bao gồm các thuyết như sau:

- Thuyết mong đợi của Victor Vroom (1964)

- Thuyết về sự công bằng của Jonh Stacy Adams (1963)

2.3.1 Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 – 1970) phát triển trên cơ sở nghiên cứu hành vi trong tương quan nhu cầu con người Hành vi con người phụ thuộc mức độ thỏa mãn nhu cầu của họ

“Nhu cầu là một số tình trạng bên trong mà những tình trạng này làm cho

những kết cục nào đó thể hiện là hấp dẫn Nhu cầu chưa được thỏa mãn tạo nên sự căng thẳng, sự căng thẳng tạo ra các áp lực hoặc các động lực thúc đẩy trong các cá nhân Những áp lực này tạo ra việc tìm kiếm các hành vi để tìm đến những mục tiêu

cụ thể mà nếu đạt tới các mục tiêu cụ thể này sẽ dẫn đến giảm sự căng thẳng” (Nguyễn Hữu Lam, 2011)

Nhu cầu con người đa dạng nhưng được xếp vào theo 5 bậc chủ yếu theo trình tự Nhu cầu được thỏa mãn theo thứ tự từ thấp lên cao Tại mỗi thời điểm con người chủ động đến một nhu cầu nổi trội Nhu cầu bậc thấp có giới hạn và thỏa mãn

từ bên ngoài, nhu cầu bậc cao không giới hạn và thỏa mãn từ bên trong

Hệ thống cấp bậc của Maslow thường được hiển thị trong một mẫu hình kim

tự tháp, nhu cầu cơ bản ở phía dưới và nhu cầu cao hơn ở phía trên Mô hình thể hiện tầm quan trọng của từng loại nhu cầu của con người, trong đó quan trọng nhất

và rộng nhất là nhu cầu sinh lý cơ bản (nhu cầu sinh học)

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Organization Behaviour, 2007)

Những nhu cầu cơ bản hay nhu cầu sinh lý là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại như: ăn, uống, mặc, tồn tại, phát triển nòi giống và các nhu cầu

Dựa trên lý thuyết này, các nhà quản lý muốn tác động thúc đẩy động lực làm việc cho nhân viên thì cần phải biết nhân viên của họ đang ở thang bậc nhu cầu nào

Sự nhận biết đó sẽ giúp các nhà quản trị đưa ra các giải pháp thúc đẩy phù hợp để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời bảo đảm đạt đến các mục tiêu của tổ chức

2.3.2 Thuyết nhu cầu của David McClelland (1985)

Do David McClelland phát triển cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản và tương quan với nhau:

- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức, những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

- Nhu cầu liên minh: tạo ra mối quan hệ xã hội thân thiện, giống nhu cầu tình yêu xã hội của A.Maslow - được chấp nhận, tình yêu, bạn bè,… Người lao động có

nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực: nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị

2.3.3 Thuyết E.R.G của Clayton Alderfer (1972)

Do Clayton Alderfer xây dựng trên cơ sở đánh giá lại các yếu tố của bậc thang nhu cầu Maslow, ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 3 nhu cầu chính:

- Nhu cầu tồn tại: nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh

lý và nhu cầu an toàn của Maslow

- Nhu cầu quan hệ/giao tiếp: Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về những quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân, nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ bên ngoài (được tôn trọng)

- Nhu cầu phát triển: nhu cầu phát triển là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng, tức là phần nhu cầu tự trọng được thỏa mãn từ nội tại (tự trọng và tôn trọng người khác)

Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A.Maslow

2.3.4 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederich Herzberg (1923 – 2000) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối ngược

với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại, tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn F.Herzberg chỉ ra rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với sự thỏa mãn không phải là sự bất mãn

mà là không thỏa mãn Các yếu tố liên quan tới sự thỏa mãn đối với công tác còn được gọi là yếu tố động viên; còn các yếu tố liên quan tới sự bất mãn còn được gọi

- Yếu tố duy trì: đối với các yếu tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra

sự bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn

Thuyết hai nhân tố của F.Herzberg có những ẩn ý quan trọng đối với các nhà quản trị:

Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

Việc động viên người lao động đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm yếu tố duy trì và động viên

2.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)

Victor Vroom xây dựng trên quan niệm động cơ của con người được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai

Động lực thúc đẩy người lao động làm việc sẽ hình thành khi họ mong đợi (kỳ vọng), phụ thuộc vào các nhân tố:

- Khả năng giải quyết công việc của cá nhân

- Phần thưởng đối với họ là hấp dẫn

- Niềm tin vào sự đền đáp của tổ chức

Động viên = Công việc hiện thực x Giá trị phần thưởng x Sự cam kết của tổ chức

Victor Vroom nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Ông cho rằng nhân viên chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của họ về ba nhân tố là tích cực, nên có thể xảy ra trường hợp là cùng làm ở một tổ chức và cùng một vị trí như nhau nhưng một người có động lực làm việc còn người kia thì không Nói cách khác khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

2.3.6 Thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams (1963)

Người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng:

- Công bằng cá nhân: so sánh những đóng góp cống hiến của mình với những đãi ngộ và phần thưởng nhận được

- Công bằng xã hội: so sánh đóng góp, cống hiến, đãi ngộ và phần thưởng của mình với những người khác

Khi so sánh, đánh giá đóng góp, cống hiến với những đãi ngộ và phần thưởng của mình có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng là không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng của họ và thậm chí họ sẽ ngừng việc

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ

là tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Song trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng, không coi trọng phần thưởng

và do đó về lâu về dài phần thưởng sẽ không còn ý nghĩa khuyến khích

Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi rơi vào tình trạng bị đối xử không công bằng thì họ có xu thế tự thiết lập sự công

bằng cho mình

Chúng ta hiểu rằng sẽ không có một sự công bằng tuyệt đối Công bằng ở đây không phải là người lao động nhận được bao nhiêu mà là công bằng được nhận thức Nói khác đi đó là nhận thức của người về sự công bằng Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng

2.4 Một số nghiên cứu về động lực làm việc

2.4.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)

Mô hình mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S Kovach (1987), bao gồm các yếu tố như sau:

(1) Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận của lãnh đạo đối với nhân viên khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty

(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra những sáng kiến

(4) Công việc ổn định: thể hiện người lao động có công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc giữ việc làm

(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện nhân viên có những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề an toàn, vệ sinh và thời gian làm việc

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được tôn trọng và

tin cậy, là một thành viên quan trọng của công ty

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự tế nhị khéo léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên

2.4.2 Các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach

* Simons và Enz (1995) nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên làm việc tại khách sạn ở Mỹ và Canada Nghiên cứu đã sử dụng

10 yếu tố động viên của Kovach làm công cụ điều tra ban đầu Nghiên cứu tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của 10 khách sạn khác nhau tại Mỹ và Canada Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên khách sạn được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) Lương cao; (2) Công việc ổn định; (3) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (4) Điều kiện làm việc tốt; (5) Công việc thú vị; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (8) Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo,

tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân

* Wong, Siu và Tsang (1999) thực hiện nghiên cứu các yếu tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên khách sạn tại Hồng Kông Nghiên cứu cũng sử dụng mười yếu tố động viên của Kovach (1987) làm công cụ và cũng yêu cầu người trả lời sắp xếp các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ 01 đến 10 Kết quả nghiên cứu như sau: (1) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (2) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; (3) Lương cao; (4) Công việc ổn định; (5) Điều kiện làm việc tốt; (6) Được công nhận đầy đủ thành tích công việc; (7) Công việc thú vị; (8) Cảm giác được tham gia; (9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị; (10) Sự hỗ trợ của quản

lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề cá nhân, là những yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

* Lê Thị Thùy Uyên (2007) nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho

nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố động viên của Kovach và thông qua việc sử

dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA), phân tích nhân tố khẳng định (CFA) với mẫu khảo sát với 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả nghiên cứu như sau: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài; (3) Điều kiện làm việc tốt; (4) Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; (5) Công việc thú vị; (6) Được tự chủ trong công việc; (7) Được công nhận đầy đủ trong công việc; (8) Lãnh đạo công ty, là các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến động lực làm việc của nhân viên

* Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM dựa trên

mô hình mười yếu tố động viên của Kovach Nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy với mẫu khảo sát gồm 247 nhân viên đang làm việc tại các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh để xác định và đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ Kết quả nghiên cứu có 5 yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên gồm: (1) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển, (2) Đồng nghiệp, (3) Thương hiệu, (4) Chính sách khen thưởng và công nhận, (5) Công việc ổn định Trong đó, yếu tố ‘Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển” được gộp lại từ các yếu tố là lãnh đạo trực tiếp, cơ hội đào tạo và thăng tiến,

và công việc thú vị

Như vậy, điểm qua các nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên, ta có thể thấy mô hình mười yếu tố động viên của Kovach (1987) đã được các nhà nghiên cứu sử dụng khá phổ biến trong việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Đó chính là các yếu tố: cảm giác được tham gia, sự hỗ trợ của quản lý trực tiếp trong việc giải quyết các vấn đề

cá nhân, công việc thú vị, sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt

2.4.3 Đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre là đơn vị sự nghiệp nhà nước, cung cấp cho xã hội dịch vụ khám chữa bệnh bằng phương pháp Đông y Ngày nay, việc sử dụng thuốc từ thảo dược để điều trị cho bệnh nhân nhằm giảm thiểu phản ứng phụ đang được nhiều người tin dùng nên đội ngũ nhân viên của bệnh viện cần phải không ngừng nghiên cứu khám phá ra những phương thuốc thảo dược để công tác điều trị bằng Đông y ngày càng phổ biến hơn Bên cạnh đó, người thầy thuốc còn phải gánh trên vai trách nhiệm chăm lo sức khỏe và tinh thần cho người bệnh, bởi tinh thần có lạc quan, thoải mái mới mau lành bệnh Để nhân viên đóng góp toàn bộ tâm huyết và tình cảm của họ vào công việc chung của bệnh viện, chúng ta cần phải xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để từ đó tìm ra giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của họ Vì vậy, tác giả đã kế thừa mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) và nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) để đề xuất 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, gồm:

Phúc lợi là phần hỗ trợ thêm nhằm đảm bảo đời sống cho người lao động và tạo điều kiện để tái sản xuất sức lao động Ở Việt Nam, các khoản phúc lợi mà nhân

viên được hưởng bao gồm bảo hiểm xã hội, y tế, thất nghiệp, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp theo luật định; phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên làm việc

và gắn bó với doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2011)

(3) Cơ hội đào tạo, thăng tiến

Cơ hội được đào tạo và thăng tiến góp phần kích thích nhân viên nỗ lực hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng để đạt được mục tiêu trong thăng tiến Trần Kim Dung (2009) cho rằng cơ hội đào tạo thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên Được trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn, muốn được trao những nhiệm vụ

có tính thách thức cao hơn để có nhiều cơ hội thăng tiến hơn Theo thuyết Maslow thì yếu tố này nằm trong nhu cầu được tôn trọng và khẳng định mình, theo thuyết 2 nhóm yếu tố của Herzberg thì các yếu tố này thuộc nhóm các yếu tố về môi trường

có khả năng gây ra sự không thỏa mãn, trong khi nghiên cứu của Wong, Siu và Tsang (1999) thì yếu tố này quan trọng nhất đối với nhân viên khách sạn ở Hồng Kông Tổ chức mà ở đó nhân viên có cơ hội phát triển thăng tiến rõ ràng, công bằng

sẽ tạo được động lực cao cho nhân viên

(3) Lãnh đạo

Sự thỏa mãn công việc mang lại từ yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấp dưới của mình bao gồm sự giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003); sự hỗ trợ khi cần thiết (Wesley và Muthuswamy, 2008); sự quan tâm của cấp trên (Bellingham, 2004); sự bảo vệ nhân viên khi cần thiết (Linden và Maslyn, 1998); năng lực của cấp trên, sự tự do thực hiện công việc của cấp dưới (Weiss và cộng sự, 1967); sự ghi nhận sự đóng góp của nhân viên, sự đối xử công bằng đối với cấp dưới (Warren, 2008)

Động lực thúc đẩy tinh thần làm việc thường nảy sinh một cách tự nhiên khi nhân viên có một người lãnh đạo giỏi mà họ nể trọng Một công ty có thể có môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi hay chính sách đãi ngộ tốt cho nhân viên, nhưng một người lãnh đạo kém cỏi có thể vô hiệu hóa những ưu điểm

này và làm mất đi động lực thúc đẩy cấp dưới

(5) Công việc ổn định

Công việc ổn định thể hiện mức độ mà người lao động tin rằng họ có một vị trí bảo đảm trong công việc Theo Pearce (1998), đó là một trạng thái tâm lý mà người lao động kỳ vọng về công việc của họ được liên tục lâu dài trong tương lai trong một doanh nghiệp Công việc ổn định bảo vệ người lao động khỏi sự sa thải

và sự linh hoạt biên chế, duy trì công việc ổn định cho họ và họ sẽ sẵn lòng đáp lại những lợi ích như vậy bằng cách tăng sự đóng góp của họ cho doanh nghiệp thông qua các hành vi như tăng hiệu suất công việc; ngược lại, những nhân viên có sự ổn định công việc thấp có thể không tin rằng họ sẽ được hưởng lợi cá nhân từ sự linh hoạt biên chế tạm thời, vì vậy họ có thể không cảm thấy có động lực để đáp lại sự khích lệ động viên từ tổ chức (Rousseau và McLean Park, 1993)

(6) Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp

Thương hiệu là một lời cam kết để thỏa mãn những mong đợi của khách hàng Doanh nghiệp có thương hiệu tốt sẽ tạo ảnh hưởng tích cực đối với việc thu hút và khuyến khích động viên đội ngũ nhân viên Nhân viên cảm nhận được niềm

tự hào và có niềm tin về một tương lai tốt đẹp hơn, tin tưởng về các sản phẩm, dịch

vụ chất lượng mà doanh nghiệp tạo ra, điều này giúp nhân viên yêu thích thương hiệu doanh nghiệp hơn Đây là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng lòng trung thành và tăng động lực làm việc cho nhân viên (Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan

Vy, 2010)

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chi phối tình cảm và hành vi của mọi thành viên để theo đuổi và thực hiện các mục đích của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt với các doanh nghiệp khác Chất lượng của thương hiệu, tự thân nó còn có cả chất lượng văn hóa kết tinh vào hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (Đỗ Thị Phi Hoài, 2009)

(7) Đồng nghiệp

Đồng nghiệp có thể hiểu là những người cùng làm việc với nhân viên trong

tổ chức Một môi trường làm việc mà ở đó các đồng nghiệp cởi mở, thân thiện, sẵn sàng giúp đỡ, chia sẻ kinh nghiệm, phối hợp làm việc sẽ ảnh hưởng rất nhiều đến động lực làm việc của nhân viên và ngược lại (Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2010) Nhân viên cần có được sự hỗ trợ giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, tìm thấy sự thoải mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp (Hill, 2008) Đồng thời, nhân viên phải tìm thấy đồng nghiệp của mình tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất (Bellingham, 2004) Cuối cùng, đồng nghiệp cần phải là người đáng tin cậy (Chami

và Fullenkamp, 2002)

(8) Chính sách khen thưởng và công nhận

Các chính sách khen thưởng có tác dụng rất lớn trong việc thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên, góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên, ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết sẽ có tác động ngược gây nên sự không tin tưởng của nhân viên dẫn đến mất động lực làm việc của họ

Công nhận thành tích thể hiện khi nhân viên hoàn thành tốt công việc, tổ chức ghi nhận sự đóng góp của họ vào thành công của công ty và họ được đánh giá cao về năng lực, điều này có thể được tạo ra từ chính bản thân nhân viên đó hoặc từ

sự đánh giá của cấp trên, của mọi người Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty thừa nhận kết quả làm việc của họ Khi nhân viên được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc Lời khen và sự công nhận thành tích làm tăng hiệu suất và lòng tự trọng của nhân viên Yếu tố này thể hiện trong thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)

và thuyết mong đợi của Adam (1963), khi nhân viên nỗ lực làm việc họ đặt kỳ vọng rất cao về sự ghi nhận và khen thưởng xứng đáng, nếu tổ chức đáp ứng đầy đủ những kỳ vọng của họ điều này tạo một động lực làm việc rất cao

Tóm tắt chương 2:

Chương 2 tác giả đã nêu ra một số khái niệm về động lực làm việc, các lý thuyết về động lực làm việc, mô hình mười yếu tố động viên của Kovach và các

nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach Từ các nghiên cứu ứng dụng mô hình mười yếu tố động viên của Kovach của các tác giả trước, tác giả đề xuất 08 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên để nghiên cứu tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre, gồm: (1) Công việc thú vị, (2) Thu nhập và phúc lợi, (3) Cơ hội đào tạo và thăng tiến, (4) Lãnh đạo trực tiếp, (5) Công việc ổn định, (6) Thương hiệu và văn hóa công ty, (7) Đồng nghiệp, (8) Chính sách khen thưởng và công nhận Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ trình bày phương pháp nghiên cứu

Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Trong chương 2 đã trình bày cơ sở lý thuyết về động lực làm việc và đề xuất các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Trong chương này, tác giả

sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được thực hiện

3.1 Quy trình nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện theo quy trình sau:

Mục tiêu

nghiên cứu

Phỏng vấn thử (n = 10)

Cơ sở lý thuyết

Nghiên cứu định tính (thảo luận nhóm)

Thang đo nháp 2

Nghiên cứu định lượng (n=228)

Phân tích Cronbach’s Alpha

Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

- Thống kê mô tả

- Phân tích thực trạng Đề xuất giải pháp

Thang đo nháp 1

Thang đo chính thức

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung

với 02 nhóm: nhóm 1 gồm 07 nhà quản trị (chủ yếu là các lãnh đạo của bệnh viện), nhóm 2 gồm 09 nhân viên đang làm việc tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

Đầu tiên, tác giả thảo luận nhóm với 07 nhà quản trị và 09 nhân viên của bệnh viện nhằm điều chỉnh, bổ sung các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và thang

đo cho phù hợp với thực tế tại bệnh viện; bên cạnh đó cũng để điều chỉnh mức độ rõ ràng của từ ngữ, khả năng diễn đạt và sự trùng lắp nội dung (nếu có) của các phát biểu trong thang đo Kết quả thảo luận nhóm sau khi điều chỉnh, bổ sung sẽ hình thành nên thang đo nháp 2 Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn thử 10 nhân viên hiện đang làm việc tại bệnh viện bằng bảng câu hỏi đã được chỉnh sửa theo ý kiến của nhóm thảo luận nhằm kiểm tra một lần nữa về mức độ rõ ràng, dễ hiểu của từ ngữ Sau khi phỏng vấn thử, thang đo chính thức được hình thành và tác giả sẽ tiến hành thực hiện khảo sát với mẫu lớn

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Kết quả thảo luận nhóm, những người tham gia đều hiểu những nội dung của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre Mọi người tham gia đều thống nhất giữ lại 07 yếu tố gồm công việc thú vị, thu nhập và phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp, đồng nghiệp, chính sách khen thưởng và công nhận; bên cạnh đó, nhóm thảo luận cũng thống nhất loại bỏ yếu tố công việc ổn định vì nhóm cho rằng CBVC nhà nước thì thường gắn bó nhiều hơn với tổ chức, không lo bị mất việc, yên tâm làm việc suốt đời, vì thế yếu tố này sẽ không ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên Tiếp theo, các thành viên trong nhóm tiến hành thảo luận về các biến quan sát được dùng để đo lường các yếu tố này

- Đối với yếu tố “Công việc thú vị” các thành viên trong nhóm đều thống nhất

giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, đa số các thành viên đều góp ý chỉnh sửa biến quan sát “Anh/chị luôn được khuyến khích để nâng cao hiệu quả công việc” thành

“Anh/chị luôn được bệnh viện khuyến khích nghiên cứu tìm ra những phương pháp khám chữa bệnh hiệu quả” để phù hợp với đặc thù của bệnh viện

- Đối với yếu tố “Thu nhập và phúc lợi” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Tiền lương ở công ty được trả công bằng, hợp lý” chỉnh sửa thành “Thu nhập tăng thêm được trả công bằng” Lý do tất cả các thành viên trong nhóm thống nhất điều chỉnh biến quan sát này là vì Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre là đơn vị sự nghiệp của Nhà nước nên tiền lương sẽ được trả theo thang bảng lương do Nhà nước qui định Riêng phần “Thu nhập tăng thêm” sẽ được chi trả từ nguồn thu của bệnh viện nên sẽ do bệnh viện qui định

- Đối với yếu tố “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 5 biến quan sát và không góp ý chỉnh sửa thang đo này

- Đối với yếu tố “Lãnh đạo” các thành viên trong nhóm đều đồng ý giữ nguyên

4 biến quan sát Tuy nhiên, phần lớn các thành viên trong nhóm góp ý chỉnh sửa biến quan sát “Anh/chị có thể trao đổi bất kỳ vấn đề gì với lãnh đạo của mình” thành “Anh/ chị có thể mạnh dạn nêu ý kiến với lãnh đạo bất kỳ vấn đề gì” để dễ hiểu hơn

- Đối với yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” các thành viên thống nhất bỏ biến quan sát “Công ty có chiến lược phát triển rõ ràng và bền vững” vì không phù hợp với bệnh viện, như vậy còn 4 biến quan sát Tuy nhiên, đa số các thành viên đều góp ý chỉnh sửa biến quan sát “Anh/chị tự hào về thương hiệu công ty” thành

“Anh/chị tự hào khi làm việc tại bệnh viện”; chỉnh sửa biến quan sát “Công ty luôn tạo

ra sản phẩm/dịch vụ có chất lượng cao” thành “Chất lượng điều trị tại bệnh viện ngày càng được nâng cao”; chỉnh sửa biến quan sát “Trong công ty, mọi người ngại đụng chạm trong việc phê bình” thành “Anh/chị thực hiện tốt 12 điều y đức, 9 điều y huấn cách ngôn đối với bệnh nhân” và chỉnh sửa biến quan sát “Trong công ty, mọi người ngại thay đổi, đổi mới” thành “Anh/chị thích sự thay đổi, đổi mới trong công việc”

- Đối với yếu tố “Đồng nghiệp” tất cả thành viên trong nhóm thống nhất giữ nguyên 3 biến quan sát, nhưng chỉnh sửa biến quan sát “Đồng nghiệp của anh/chị cởi

mở và thân thiện” thành “Đồng nghiệp của anh/chị thân thiện, đoàn kết và tôn trọng lẫn nhau” cho đầy đủ hơn và phù hợp với qui tắc ứng xử của bệnh viện; chỉnh sửa biến quan sát “Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp làm việc tốt với nhau” thành “Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp tốt trong công việc” để dễ hiểu hơn

- Đối với yếu tố “Chính sách khen thưởng và công nhận” đa số thành viên trong nhóm đều đồng ý giữ nguyên 4 biến quan sát và không chỉnh sửa các thang đo

Như vậy, sau khi thảo luận nhóm, thang đo được chỉnh sửa hoàn thiện và được trình bày trong bảng dưới đây:

Bảng 3.1: Thang đo và mã hóa thang đo

Công việc thú vị (04 biến quan sát)

2 Sự phân công công việc trong bệnh viện hợp lý CVTV2

3 Công việc phù hợp với tính cách, năng lực của anh/chị CVTV3

4 Anh/chị luôn được bệnh viện khuyến khích nghiên cứu tìm ra những phương

pháp khám chữa bệnh hiệu quả

CVTV4

Thu nhập và phúc lợi (04 biến quan sát)

5 Tiền lương tương xứng với kết quả thực hiện công việc của anh/chị TNPL1

7 Anh chị hài lòng với chế độ phúc lợi của bệnh viện TNPL3

8 Chính sách phúc lợi của bệnh viện đầy đủ, công bằng, thể hiện sự quan tâm đến

nhân viên

TNPL4

Cơ hội đào tạo và thăng tiến (05 biến quan sát)

9 Anh/chị luôn được khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ DTTT1

10 Anh/chị có nhiều cơ hội thăng tiến trong bệnh viện DTTT2

11 Anh/chị tham gia nhiều khóa đào tạo về chính trị DTTT3

12 Chính sách thăng tiến của bệnh viện công bằng DTTT4

13 Bệnh viện tạo nhiều cơ hội cho anh/chị trong học tập, đào tạo DTTT5

Lãnh đạo (04 biến quan sát)

14 Anh/chị được lãnh đạo tin cậy và tôn trọng trong công việc LDTT1

15 Anh/chị có thể mạnh dạn nêu ý kiến với lãnh đạo bất kỳ vấn đề gì LDTT2

16 Anh/chị luôn nhận được sự giúp đỡ của lãnh đạo khi cần thiết LDTT3

17 Lãnh đạo bảo vệ quyền lợi hợp pháp cho anh/chị LDTT4

Thương hiệu và văn hóa công ty (04 biến quan sát)

18 Chất lượng điều trị tại bệnh viện ngày càng được nâng cao THBV1

19 Anh/chị thực hiện tốt 12 điều y đức, 9 điều y huấn cách ngôn đối với bệnh nhân THBV2

20 Anh/chị thích sự thay đổi, đổi mới trong công việc THBV3

21 Anh/chị tự hào khi làm việc tại bệnh viện THBV4

Đồng nghiệp (03 biến quan sát)

22 Đồng nghiệp của anh/chị thân thiện, đoàn kết và tôn trọng lẫn nhau DNCQ1

23 Đồng nghiệp của anh/chị phối hợp tốt trong công việc DNCQ2

24 Đồng nghiệp của anh/chị thường sẵn sàng chia sẻ kinh nghiệm, giúp đỡ lẫn

nhau

DNCQ3

Chính sách khen thưởng và công nhận (04 biến quan sát)

25 Mọi người ghi nhận đóng góp của anh/chị vào sự phát triển của bệnh viện CSKT1

26 Lãnh đạo đánh giá đúng năng lực của anh/chị CSKT2

27 Mức khen thưởng kích thích anh/chị cố gắng hơn trong công việc CSKT3

28 Chính sách khen thưởng kịp thời, rõ ràng, công bằng, công khai CSKT4

(Nguồn: Kết quả nghiên cứu định tính của tác giả)

3.3 Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên các thành phần và thuộc tính đo lường sau khi nghiên cứu định tính Nghiên cứu sử dụng thang Likert với 5 mức đo lường từ hoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý để đánh giá mức độ đồng ý/không đồng ý của nhân viên tại bệnh viện, cụ thể như sau:

(1) Hoàn toàn không đồng ý

3.3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Sau khi thu thập dữ liệu, các bảng câu hỏi khảo sát được kiểm tra lại và loại bỏ những bảng câu hỏi không hợp lệ Sau đó mã hóa các câu hỏi và câu trả lời rồi nhập liệu vào phần mềm SPSS 16.0 để phân tích theo các bước sau:

Bước 1: Đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị biến thiên trong khoảng [0, 1] Nếu một biến

đo lường có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) lớn hơn 0.30 là biến

đó đạt yêu cầu (Nunnally và Berntein, 1994) Một thang đo có độ tin cậy tốt khi nó

biến thiên trong khoảng [0.70-0.80] Nếu Cronbach’s Alpha bằng hoặc lớn hơn 0.60 là

thang đo có thể chấp nhận được về mặt độ tin cậy (Nunnally và Berntein, 1994)

Hệ số Cronbach’s Alpha nhằm tìm ra những mục câu hỏi cần giữ lại và những

mục câu hỏi cần bỏ đi trong các mục đưa vào kiểm tra (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn

Mộng Ngọc, 2008) hay nói cách khác là giúp loại đi những biến quan sát và thang đo

không phù hợp

Bước 2: Phân tích nhân tố khám phá (Exploratory Factor Analysis)

Sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo bằng phân tích Cronbach’s Alpha, vấn đề tiếp theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó Hai giá trị quan trọng của thang

đo là giá trị hội tụ và giá trị phân biệt Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) giúp đánh giá hai giá trị này (Nguyễn Đình Thọ, 2011) Một số các chỉ số quan trọng trong phân tích nhân tố khám phá (EFA) bao gồm:

(1) Kiểm định KMO (Kaiser-Meyer-Olkin measure of sampling adequacy): là chỉ số dùng để so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa hai biến Xi và Xj với độ lớn của hệ số tương quan riêng phần của chúng (Norusis, 1994) KMO càng lớn càng tốt

vì phần chung giữa các biến càng lớn Để sử dụng EFA, KMO phải lớn hơn 0.50 Kaiser (1974) đề nghị KMO bằng hoặc lớn hơn 0.90: rất tốt; KMO bằng hoặc lớn hơn 0.80: tốt; KMO bằng hoặc lớn hơn 0.70: được; KMO bằng hoặc lớn hơn 0.60: tạm được; KMO bằng hoặc lớn hơn 0.50: xấu; và KMO nhỏ hơn 0.50: không thể chấp nhận được

(2) Kiểm định Bartlett xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig <0.05) thì các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)

(3) Hệ số tải nhân tố (factor loadings): là hệ số tương quan đơn giữa các biến và

các nhân tố, hệ số này lớn hơn 0.5 (Hair và ctg,1998) Factor loadings là chỉ tiêu để

đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Factor loadings > 0.3 được xem là mức tối thiểu; > 0.4 được xem là quan trọng và >=0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

(4) Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing

và Anderson, 1988) Phương pháp trích “Principal Component Analysis” với phép

quay “Varimax” được sử dụng trong phân tích nhân tố thang đo các thành phần

(5) Tiêu chí Eigenvalue (đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi

nhân tố) sử dụng trong xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA Với tiêu chí

này, số lượng nhân tố được xác định ở nhân tố có eigenvalue tối thiểu bằng 1 Chỉ có những nhân tố nào có hệ số Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích Nếu nhỏ hơn 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt

Bước 3: Phân tích thống kê mô tả

Sau khi kiểm tra độ tin cậy, giá trị hội tụ và phân biệt của thang đo, tiếp tục tính giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố nhằm đánh giá cảm nhận của nhân viên về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

Cùng với việc phân tích dữ liệu sơ cấp, tác giả cũng thu thập dữ liệu thứ cấp từ các khoa/phòng, các Hội đồng, các đoàn thể trong bệnh viện để tiếp tục phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại bệnh viện, từ đó

đề xuất giải pháp thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên tại Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

Chương 4: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI BỆNH VIỆN Y HỌC CỔ

TRUYỀN BẾN TRE 4.1 Giới thiệu về Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre

4.1.1 Lịch sử hình thành

Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre được thành lập ngày 05 tháng 3 năm 1984, tại dưỡng đường Thánh Thất Cao Đài Ban Chỉnh Bến Tre (đường Trương Định, xã Bình Nguyên, Thị xã Bến Tre), cuối năm 1989 Bệnh viện được dời về Khu Láng trại công trình Bệnh viện Đa khoa tỉnh, năm 1993 bệnh viện được xây dựng mới tại số 44 Đoàn Hoàng Minh, Phường 6, Thành phố Bến Tre, tỉnh Bến Tre

Từ một bệnh viện nhỏ với 20 giường bệnh, đến nay đã trở thành bệnh viện hạng

II với qui mô 300 giường bệnh nội trú, đáp ứng được nhu cầu khám chữa bệnh của nhân dân trong tỉnh bằng y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại

Khi mới thành lập bệnh viện (1984) có 15 cán bộ viên chức, chỉ có 01 bác sĩ; đến nay 2015, Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre có 269 cán bộ viên chức, gồm sau đại học là 25 người, đại học 52 người, trung học 166 người, sơ cấp 24 người, cán bộ khác 2 người

4.1.2 Mô hình tổ chức bộ máy

Cơ cấu tổ chức của bệnh viện gồm có:

- Ban giám đốc: gồm 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc

- Các phòng chức năng: có 04 phòng, gồm phòng Kế hoạch Tổng hợp, phòng Điều dưỡng, phòng Hành chính Tổ chức, phòng Tài chính kế toán

- Các khoa chuyên môn: có 11 khoa, gồm khoa Điều dưỡng và Điều trị cán bộ, khoa Châm cứu, khoa Nội – Nhi, khoa Vật lý trị liệu - Phục hồi chức năng, khoa Ngoại phụ, khoa Ngũ quan, khoa Khám, khoa Cận lâm sàng, khoa Kiểm soát nhiễm khuẩn, khoa Dinh dưỡng, và khoa Dược

4.1.3 Chức năng, nhiệm vụ

Bệnh viện Y học Cổ truyền Bến Tre là bệnh viện chuyên khoa hạng II, chuyên ngành về y học cổ truyền dân tộc, là đơn vị sự nghiệp trực thuộc Sở Y tế Bến Tre, có chức năng khám và chữa bệnh cho cán bộ và nhân dân bằng phương pháp y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại trong những trường hợp cần thiết, chú trọng phương pháp không dùng thuốc: châm cứu, vật lý trị liệu, kéo cột sống, trung tần, từ trường, đắp sáp, chiếu laser bán dẫn, chiếu hồng ngoại, tập dưỡng sinh, xoa bóp, bấm huyệt để phục vụ sức khỏe nhân dân địa phương

Tiếp nhận mọi trường hợp người bệnh thuộc chuyên khoa của bệnh viện để khám bệnh, chữa bệnh nội trú hoặc ngoại trú

Bệnh viện là cơ sở thực hành để đào tạo cán bộ y tế chuyên khoa y học cổ truyền của Trường Trung cấp Y tế Bến Tre, đồng thời tham gia giảng dạy chuyên khoa

y học cổ truyền của trường

Tổ chức thực hiện các đề tài nghiên cứu khoa học và ứng dụng tiến bộ khoa học

kỹ thuật về chuyên khoa y học cổ truyền, chú trọng nghiên cứu y học cổ truyền kết hợp với y học hiện đại và các phương pháp chữa bệnh không dùng thuốc

Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện việc chỉ đạo chuyên khoa y học cổ truyền tuyến dưới

Kết hợp với các cơ sở y tế thực hiện chương trình chăm sóc sức khỏe ban đầu và