Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công Thương Việt Nam đến năm 2018

Có nhiều quan điểm về văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp, tác giả Đỗ Thị Phi Hoài 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BÙI THẢO NGUYÊN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

BÙI THẢO NGUYÊN

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN

CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS TS BÙI THỊ THANH

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan luận văn này là do tác giả tự nghiên cứu và thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của Phó Giáo sư Tiến sĩ Bùi Thị Thanh Các số liệu, kết quả được thực hiện trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất cứ công trình nghiên cứu nào trước đây

Tác giả hoàn toàn chịu trách nghiệm về tính pháp lý trong quá trình nghiên cứu khoa học của luận văn này

TP Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2015

Tác giả luận văn Bùi Thảo Nguyên

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU 1

1.1.Lý do chọn đề tài 1

1.2.Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 3

1.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

1.4.Phương pháp nghiên cứu 3

1.5.Kết cấu luận văn 4

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 5

2.1 Khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp 5

2.1.1 Khái niệm về văn hóa 5

2.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 6

2.1.3 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp 7

2.1.3.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình 7

2.1.3.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố 9

2.1.3.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định 10

2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 12

2.3 Các thành phần đo lường văn hóa doanh nghiệp 13

2.3.1 Nghiên cứu của O’Reilly và cộng sự (1991) 13

2.3.2 Nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2003) 14

2.3.3 Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995) 15

2.3.4 Nghiên cứu của Recardo và Jolly (2003) 17

2.4 Đề xuất các thành phần văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 22

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 23

3.1 Quy trình nghiên cứu 23

3.2 Nghiên cứu định tính 24

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 24

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính 24

3.3 Nghiên cứu định lượng 28

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng 28

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu 29

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu 29

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 31

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM 32

4.1 Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam (VietinBank) 32 4.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 32

4.1.2 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 33

4.1.2.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình 33

4.1.2.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố 42

4.1.2.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định 42

4.1.3 Lĩnh vực kinh doanh chính 44

4.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của VietinBank 46

4.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh của VietinBank giai đoạn 2011-2014 48

4.2 Đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 51

4.2.1 Kết quả khảo sát các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 51

4.2.1.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 51

4.2.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo các yếu tố văn hóa doanh nghiệp 52

4.2.2 Phân tích thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 55

4.2.3 Đánh giá chung về thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 69

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 74

CHƯƠNG 5 : GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM (VIETINBANK) 75

5.1 Định hướng và mục tiêu của VietinBank đến năm 2018 75

5.2 Một số giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank 77

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

KMO Hệ số Kaiser - Mayer - Olkin

(Key performance indicator)

(Statistical Package for the Social Sciences)

Nam

Bảng 3.2: Thang đo về Đào tạo và phát triển (TRAIN) 26

Bảng 3.3: Thang đo về Phần thưởng và sự công nhận (REWARD) 26

Bảng 3.4: Thang đo về Hiệu quả trong việc ra quyết định (DECI) 27

Bảng 3.5: Thang đo về Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (RISK) 27

Bảng 3.6: Thang đo về Định hướng về Kế hoạch tương lai (PLAN) 27

Bảng 3.7: Thang đo về Làm việc nhóm (TEAM) 28

Bảng 3.8: Thang đo về Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (FAIR) .28

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu tài chính cơ bản của VietinBank 49

Bảng 4.2: Tổng số lao động của VietinBank đến thời điểm 31/12/2014 50

Bảng 4.3: Mô tả mẫu nghiên cứu 52

Bảng 4.4: Giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của VietinBank 55

Bảng 4.5: Tóm tắt một số công cụ trong giao tiếp tại VietinBank 57

Bảng 4.6: Một số khóa đào tạo do VietinBank tổ chức 59

Bảng 4.7: Một số bậc lương tại chi nhánh hạng 2 của VietinBank 62

Bảng 4.8: Một số bậc lương và mức lương của VietinBank 63

Bảng 4.9: Một số chương trình thi đua và giải thưởng của VietinBank dành cho người lao động trong hệ thống 64

Bảng 4.10: Số lượng quy trình, quy định điều chỉnh trong năm 65

Bảng 4.11: Một số chương trình, hệ thống cải tiến tại VietinBank 66

Bảng 4.12: Dự tính kế hoạch kinh doanh đến năm 2018 67

Bảng 5.1: Chỉ tiêu phấn đấu đến năm 2018 của VietinBank 76

Bảng 5.2: Đề xuất mức khen thưởng cho cá nhân và tập thể phòng/ban có tăng trưởng dư nợ/nguồn vốn 79

Bảng 5.3: Đề xuất các chế độ đãi ngộ khác các cá nhân hoàn thành vượt chỉ tiêu kế hoạch năm 80

Hình 4.1: Logo hiện tại của VietinBank 35 Hình 4.2: Cơ cấu bộ máy quản lý 46

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay khi Việt Nam đã mở cửa hội nhập với nền kinh tế quốc tế, thì các doanh nghiệp trong nước càng phải cạnh tranh gay gắt hơn để giúp doanh nghiệp mình tồn tại và phát triển Trong đó có các vấn đề như về vốn, về công nghệ và đặc biệt là cạnh tranh về nguồn lực nhân lực ngày càng khốc liệt hơn Các doanh nghiệp nước ngoài đang xâm nhập vào thị trường Việt Nam với tốc độ nhanh hơn, nhiều hơn Họ đã tồn tại từ lâu đời, được nhiều người biết đến với ưu điểm là thương hiệu mạnh, uy tín trên thương trường, chế độ về lương và nhiều ưu đãi khác nên đã thu hút nguồn lao động trong nước và đặc biệt là lao động chất lượng cao

Văn hóa doanh nghiệp hiện được trao đổi và nhắc đến rất nhiều trong thời gian gần đây Chủ đề về văn hóa doanh nghiệp hiện nhận được sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu và các doanh nghiệp trên các bài báo, các diễn đàn doanh nghiệp Đây là một tài sản vô cùng quý giá đối với bất kỳ tổ chức, doanh nghiệp nào, văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò then chốt, quyết định sự thành công hay thất bại đối với doanh nghiệp

Đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, trong những năm trở lại đây sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Các khách hàng ngày càng trở nên khó tính, họ đến giao dịch với một ngân hàng nào đó, không chỉ vì giá cả tại ngân hàng đó thấp hơn so với ngân hàng khác, mà đặc biệt là vì đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, phong cách phục vụ của ngân hàng này vượt trội, tốt hơn so với ngân hàng kia Đó là một trong các yếu tố mà hiện nay các khách hàng đang rất quan tâm

Điều gì sẽ làm cho từng thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với doanh nghiệp, điều gì sẽ làm cho doanh nghiệp phát triển bền vững với thời gian, lưu dấu

ấn sâu sắc trong lòng khách hàng Đó chính là văn hóa doanh nghiệp Một quốc gia, một tôn giáo, một doanh nghiệp hay nói chung một tổ chức trường tồn là nhờ

họ có nét văn hóa riêng biệt và độc đáo Chính vì vậy trong môi trường hội nhập

đến việc xây dựng nét văn hóa riêng có cho doanh nghiệp mình cũng như ngày càng hoàn thiện nó để họ có thể tồn tại và phát triển hơn nữa

Ngân hàng Công Thương Việt Nam được thành lập từ năm 1988 sau khi tách ra từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Tháng 7 năm 2009, Ngân hàng Công thương chính thức chuyển sang hình thức cổ phần hóa và đổi tên giao dịch là Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam (VietinBank) Qua hơn 25 năm hình thành và phát triển, đến nay VietinBank đã được những thành công nhất định và tất yếu cũng gặp không ít khó khăn và thử thách khác nhau Nhưng với năng lực quản trị điều hành đúng đắn của Ban Lãnh đạo ngân hàng cùng với sự đồng tâm hợp sức của toàn thể cán bộ nhân viên mà VietinBank đều vượt qua những khó khăn thử thách để có được thành tựu như ngày hôm nay

Với định hướng phát triển đến năm 2018 trở thành ngân hàng TMCP hiện đại, đa năng, phấn đấu chiếm lĩnh vị trí số 1 phân khúc khách hàng doanh nghiệp

và xây dựng thương hiệu số 1 về ngân hàng bán lẻ, vì vậy mà VietinBank cần có những sự thay đổi hơn nữa về hình ảnh, uy tín, thương hiệu của mình để hòa nhập vào sự phát triển chung của kinh tế thế giới, sự cạnh tranh ngày càng đa dạng gay gắt giữa các ngân hàng TMCP với nhau

Nhận thức được điều này, khi VietinBank chuyển sang giai đoạn cổ phần hóa Ban Lãnh đạo ngân hàng đã ban hành Sổ tay văn hóa VietinBank, với mong muốn các nét văn hóa này sẽ tạo dựng, gắn kết mọi thành viên VietinBank, là chuẩn mực đạo đức, hành vi ứng xử của từng cán bộ, người lao động trong hệ thống Đặc biệt từ năm 2013 trở lại đây, VietinBank đã có nhiều thay đổi từ việc trẻ hóa đội ngũ nhân sự ngân hàng, đẩy mạnh xây dựng các dự án tái cấu trúc ngân hàng, thay đổi cách thức bán sản phẩm dịch vụ, áp dụng nền tảng công nghệ thông tin hiện đại tiên tiến để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất… Với những mục tiêu, định hướng như trên thì việc hoàn thiện nét văn hóa riêng có của VietinBank

là điều cần thiết hơn bao giờ hết

Các yếu tố văn hóa tuy đã hình thành nhưng vẫn chưa thật sự thấm sâu và

nét khác biệt đặc trưng và chưa được sự quan tâm sâu sắc của các cấp lãnh đạo để các yếu tố này được hoàn thiện hơn nữa nhằm xứng đáng với quy mô hoạt động kinh doanh của một trong những Ngân hàng TMCP Nhà nước

Cụ thể tại ngân hàng hiện có nhiều kênh để truyền tải thông tin, dẫn đến sự trùng lặp trong việc tiếp nhận đồng thời tốn nhiều thời gian của nhân viên; hay các khóa đào tạo được tổ chức chưa thật sự đáp ứng đúng cho nhu cầu công việc của nhân viên; hệ thống lương hiện tại vẫn còn có một số điểm chưa công bằng; hay các giải thưởng dành cho các chương trình bán hàng chưa thật sự hấp dẫn v.v

Chính vì những lý do nêu trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đến năm 2018” với mong muốn được góp phần giúp

VietinBank hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng

1.2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu cụ thể bao gồm:

- Phân tích và đánh giá thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank đến năm 2018

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: văn hóa doanh nghiệp và các yếu tố cấu thành văn

hóa doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu: các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp của hệ

thống VietinBank, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Đối tượng khảo sát là các cán bộ nhân viên đang làm việc tại VietinBank bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 12/2014 đến tháng 03/2015

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu vận dụng 2 phương pháp chủ yếu:

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung nhằm bổ sung, điều chỉnh các yếu tố văn hóa và thang đo các yếu

tố này

Phương pháp nghiên cứu định lượng: từ việc xác định các nhân tố và các thuộc tính đo lường, sau đó tác giả sẽ tiến hành hiệu chỉnh thang đo dùng cho việc phỏng vấn chính thức

Đối tượng khảo sát là cán bộ nhân viên đang làm việc tại VietinBank; được phỏng vấn trực tiếp bằng bảng câu hỏi theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS và kiểm định thông qua các bước sau: (1) Kiểm định độ tin cậy của thang đo (2) Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (3) Thống kê mô tả

Bên cạnh đó, tác giả cũng thu thập các dữ liệu thứ cấp từ Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam, từ đó thực hiện so sánh, phân tích để đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

1.5 Kết cấu luận văn

Luận văn được trình bày với kết cấu năm chương, cụ thể là:

- Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

- Chương 2: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

- Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

- Chương 4: Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

- Chương 5: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

2.1 Khái niệm về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp

2.1.1 Khái niệm về văn hóa

Văn hóa là một cụm từ thông dụng trong đời sống hàng ngày, luôn tồn tại sẵn trong tiềm thức của mọi người Xét về tính logic, văn hóa phải là một khái niệm đơn giản, dễ hiểu Nhưng thực tế hoàn toàn trái ngược, văn hóa lại là một phạm trù rất đa dạng và phức tạp, có nhiều cách để tiếp cận về văn hóa

Theo phương Tây, “văn hóa” (culture) có gốc từ chữ Latinh – Cultus dùng trong lĩnh vực xã hội có nghĩa là sự giáo dục, đào tạo, phát triển các khả năng của con người

Theo phương Đông, trong tiếng Hán cổ, “văn” là vẻ đẹp của nhân tính, cái đẹp của tri thức, trí tuệ con người có thể đạt được bằng sự tu dưỡng của bản thân

và cách thức cai trị đúng đắn của người cầm quyền Còn từ “hóa” là việc đem cái

“văn” (cái đẹp, cái tốt, cái đúng) để cảm hóa, giáo dục và hiện thực hóa trong thực tiễn, đời sống

Như vậy, văn hóa trong từ nguyên của cả phương Đông và phương Tây đều

có một nghĩa chung căn bản là sự giáo hóa, vun trồng nhân cách con người (bao gồm cá nhân, cộng đồng và xã hội loài người), cũng có nghĩa là làm cho con người

và cuộc sống trở nên tốt đẹp hơn

Một trong những định nghĩa đầu tiên được chấp nhận rộng rãi là của nhà nhân chủng học Tylor E.B (1871) đưa ra, đó là “Văn hóa là một phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật pháp, tập quán, cùng mọi khả năng

và thói quen khác mà con người đạt được với tư cách là một thành viên của xã hội”

Văn hóa theo nghĩa rộng hơn của Edouard Herriot (1872) nhà khoa học - viện sỹ Viện hàn lâm Pháp, “Văn hóa là cái còn lại sau khi người ta đã quên đi tất

cả, là cái vẫn còn thiếu sau khi người ta đã học tất cả”

Còn theo Hồ Chí Minh “Vì lẽ sinh tồn cũng như mục đích của cuộc sống, loài người mới sáng tạo và phát minh ra ngôn ngữ, chữ viết, đạo đức, pháp luật, khoa học, tôn giáo, văn học, nghệ thuật, những công cụ cho sinh hoạt hàng ngày về mặc, ăn, ở và các phương thức sử dụng Toàn bộ những sáng tác và phát minh đó tức là văn hóa Văn hóa là sự tổng hợp của mọi phương thức sinh hoạt cùng với biểu hiện của nó mà loài người đã sản sinh ra nhằm thích ứng những nhu cầu đời sống và đòi hỏi của sự sinh tồn” (Hồ Chí Minh toàn tập, 2000, trang 431)

Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009, trang 8) thì “Văn hóa là toàn bộ những giá trị vật chất và tinh thần mà loài người tạo ra trong quá trình lịch sử”

Như vậy, văn hóa là một khái niệm đa dạng và phức tạp Văn hóa không chỉ giới hạn ở những biểu hiện bề ngoài như cách ứng xử, lối sống, phương thức giao tiếp, mà nó còn là những gì vượt ra khỏi những giao thức trực diện đó Văn hóa

là sự kết tinh các giá trị vật chất và tinh thần thể hiện thông qua tư tưởng, triết lý, tầm nhìn, nhân sinh quan và thế giới quan Vì vậy, văn hóa không dễ dàng có thể sinh ra hoặc mất đi, mà cần phải có quá trình tích lũy, gây dựng, kế thừa, giao thoa, đào thải, chọn lọc từ bên trong và bên ngoài tổ chức

2.1.2 Khái niệm về văn hóa doanh nghiệp

Mỗi xã hội, mỗi dân tộc đều có một nền văn hóa riêng của mình và doanh nghiệp được xem là một xã hội thu nhỏ, doanh nghiệp được hình thành do sự liên kết của nhiều thành viên với cùng mục đích, tôn chỉ hoạt động và lợi ích chung Một doanh nghiệp sẽ tương đối độc lập so với doanh nghiệp, tổ chức khác Vì thế, mỗi doanh nghiệp tất yếu sẽ hình thành cho mình một nền văn hóa riêng biệt, mang đặc trưng vốn có của doanh nghiệp, đồng thời cũng là một bộ phận không tách rời của nền văn hóa chung

Một số định nghĩa về văn hóa doanh nghiệp của các học giả phương Tây như sau:

Văn hóa doanh nghiệp là phẩm chất riêng biệt của tổ chức dùng để phân biệt

nó với các tổ chức khác trong cùng lĩnh vực (Gold, 1982)

tổ chức Những niềm tin và kỳ vọng này hình thành những chuẩn mực đầy quyền

uy trong việc định hình hành vi của các cá nhân và tập thể trong tổ chức đó (Schwartz và Davis, 1981)

Một định nghĩa khác của tổ chức lao động quốc tế (International Labuor Organization - ILO): “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, các thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn

bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Tuy nhiên, định nghĩa phổ biến và được chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của ông Edgar Schien (2004): “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong doanh nghiệp học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”

Có nhiều quan điểm về văn hóa doanh nghiệp, trên cơ sở kế thừa những nghiên cứu của các học giả và hệ thống nghiên cứu logic về văn hóa và văn hóa doanh nghiệp, tác giả Đỗ Thị Phi Hoài (2009, trang 19) đưa ra định nghĩa văn hóa doanh nghiệp như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó”

Có thể thấy rằng, cũng như các định nghĩa về văn hóa thì văn hóa doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

2.1.3 Các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

2.1.3.1 Cấp độ thứ nhất: Những giá trị văn hóa hữu hình

Là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của văn

hóa doanh nghiệp Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

Thứ nhất, kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của doanh nghiệp Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc,

bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp

Thứ hai, nội quy, quy chế, tổ chức bộ máy quản lý, hệ thống thông tin trong doanh nghiệp, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và chuẩn bị kỹ lưỡng Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất

Các sinh hoạt văn hóa như các chương trính ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt, là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên

Thứ ba, ngôn ngữ, khẩu hiệu

xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp quyết định Những người sống và làm việc trong cùng một môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ Các thành viên trong doanh nghiệp để làm việc được với nhau cần có sự hiểu biết lẫn nhau thông qua việc sử dụng chung một ngôn ngữ của doanh nghiệp

Khẩu hiệu là một câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của một công ty

Thứ tư, biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc,

lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu đều chứa đựng những đặc trưng của biểu tượng Một biểu tượng khác là logo Logo là một tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một

tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật Logo là loại biểu trưng đơn giản nhưng có nghĩa lớn nên được các doanh nghiệp rất quan tâm chú trọng Logo được in trên các biểu tượng khác của doanh nghiệp như bảng nội quy, bảng tên công ty, đồng phục, các ấn phẩm, bao bì sản phẩm, các tài liệu được lưu hành…

Bài hát truyền thống, đồng phục là những giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên Đây cũng là những biểu hiện tạo nên niềm tự hào của nhân viên về công ty mình

Ngoài ra, các giai thoại, truyện kể, các ấn phẩm điển hình… là những biểu tượng giúp mọi người thấy rõ hơn về những giá trị văn hóa của tổ chức

2.1.3.2 Cấp độ thứ hai: Những giá trị được tuyên bố

Bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp nỗ lực thực hiện Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên Những giá trị này cũng

có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác

Thứ nhất, tầm nhìn

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất Tầm nhìn cho thấy bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai với

giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức nỗ lực đạt được trạng thái đó

Thứ hai, sứ mệnh và các giá trị cơ bản

Sứ mệnh nêu lên các lý do vì sao tổ chức tồn tại, mục đích của tổ chức là gì? Tại sao làm vậy? Làm như thế nào? Để phục vụ ai? Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm và tự bản thân doanh nghiệp đặt ra Sứ mệnh và các giá trị cơ bản cũng giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã xác định

Thứ ba, mục tiêu chiến lược

Trong quá trình hình thành, tồn tại và phát triển, doanh nghiệp luôn chịu các tác động khách quan và chủ quan Những tác động này có thể tạo điều kiện thuận lợi hay thách thức cho doanh nghiệp Mỗi tổ chức cần xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định lộ trình và chương trình hành động, tận dụng được các cơ hội, vượt qua các thử thách để đi tới tương lai, hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp

2.1.3.3 Cấp độ thứ ba: Những giá trị ngầm định

Các giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp Các ngầm định là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân

Thứ nhất, ngầm định về mối quan hệ giữa con người với môi trường

Về mối quan hệ này, mỗi người và mỗi tổ chức có nhận thức khác nhau Một số cho rằng họ có thể làm chủ được trong mọi tình huống, tác động của môi trường không thể làm thay đổi vận mệnh của họ Một số khác thì cho rằng cần phải hòa nhập với môi trường, hay tìm cách sao cho có một vị trí an toàn đề không phải chịu những tác động bất lợi của môi trường

Thứ hai, ngầm định về mối quan hệ giữa con người với con người

Ngoài mối quan hệ xã hội các thành viên trong tổ chức còn có mối quan hệ

ủng hộ thành tích và sự nỗ lực của cá nhân Một số khác lại khuyến khích sự hợp tác và tinh thần tập thể Triết lý quản lý của mỗi tổ chức có thể coi trọng tính độc lập, tự chủ đề cao tính dân chủ hoặc ngược lại Để xác định chính xác và tiêu chuẩn chủ đạo trong mối quan hệ giữa con người trong tổ chức cần đánh giá vai trò của mỗi cá nhân trong mối quan hệ với các thành viên còn lại

Thứ ba, ngầm định về bản chất con người

Các tổ chức khác nhau có quan hệ khác nhau về bản chất con người Một số

tổ chức cho rằng bản chất con người là lười biếng, tin thần tự chủ, khả năng sáng tạo kém Một số tổ chức lại cho rằng bản chất con người có tin thần tự chủ cao, có trách nhiệm và có khả năng sáng tạo tiềm ẩn Trong khi một số tổ chức khác lại đánh giá cao khả năng của người lao động, đề cao người lao động và coi đó là chìa khóa của sự thành công Các quan điểm khác nhau dẫn đến những phương pháp quản lý khác nhau và có tác động đến nhân viên theo những cách khác nhau

Thứ tư, ngầm định về bản chất hành vi con người

Cơ sở của hành vi cá nhân trong tổ chức căn cứ vào thái độ tính cách, nhận thức và sự học hỏi của mỗi người Bốn yếu tố này là những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi cá nhân trong tổ chức Quan điểm về bản chất hành vi cá nhân

có sự khác biệt giữa phương Tây và phương Đông Người phương Tây quan tâm nhiều đến năng lực sự cố gắng và thể hiện bản thân bằng những cái cụ thể làm được Trong khi người phương Đông coi trọng vị thế, nên có lối sống cố chứng tỏ mình là ai đó thể hiện qua địa vị xã hội mà người đó có được

và dần được coi là đương nhiên và sẽ trở thành các ngầm định khó thay đổi và ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc, quyết định giao tiếp và đối xử Sự ảnh hưởng của các ngầm định lớn hơn rất nhiều so với sự ảnh hưởng của các giá trị được thể hiện

2.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp đã chứng minh được vai trò to lớn tại nhiều quốc gia Toàn cầu hóa kéo theo sự thay đổi của các quốc gia, các doanh nghiệp, để có thể sinh tồn và phát triển mạnh mẽ thì xu hướng đề cao văn hóa phát triển hơn bao giờ hết và chứng tỏ được những giá trị của mình Tuy nhiên không phải văn hóa doanh nghiệp nào cũng có vai trò đối với các hoạt động của doanh nghiệp, không phải văn hóa nào cũng tác động tích cực đến doanh nghiệp Chỉ những doanh nghiệp có nét văn hóa mạnh mới có thể phát huy hết vai trò chức năng của doanh nghiệp để thúc đẩy sản xuất, kinh doanh phát triển và nâng cao các giá trị mà doanh nghiệp hướng đến

Văn hóa doanh nghiệp là phương thức phát triển sản xuất kinh doanh bền vững

Kinh doanh và văn hóa có mối quan hệ biện chứng với nhau, trong đó kinh doanh có văn hóa là lối kinh doanh có mục đích và theo phương thức cùng đạt tới cái đẹp, cái thiện, cái lợi Việc phát triển hoạt động kinh doanh có văn hóa sẽ giúp cho doanh nghiệp không những thỏa mãn được mong muốn tìm kiếm lợi nhuận mà còn là động lực giúp các chủ thể kinh doanh đạt được nhu cầu tự thể hiện mình, được xã hội và pháp luật tôn trọng Do đó, việc hình thành và phát triển văn hóa trong doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp phát triển bền vững

Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực phát triển kinh doanh

Trong tổ chức và quản lý kinh doanh, vai trò của văn hóa thể hiện ở sự lựa chọn phương thức kinh doanh, sự hiểu biết về sản phẩm, dịch vụ, về những mối quan hệ giữa người với người trong tổ chức, tuân theo các quy tắc, quy luật của thị trường, phát triển và bảo hộ những hàng hóa có bản sắc văn hóa dân tộc… Khi tất

thức kinh doanh có văn hóa thì đây chính là một nguồn lực rất quan trọng để phát triển kinh doanh

Trong giao lưu, giao tiếp kinh doanh thì nét văn hóa của doanh nghiệp hướng dẫn toàn bộ hoạt động giao lưu, giao tiếp đó Với tác phong nhã nhặn và lịch sự khi giao tiếp với khách hàng, với đối tác sẽ giúp đem lại một mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, một môi trường cạnh tranh lành mạnh, tạo các cơ hội cho

sự tồn tại và phát triển lâu dài

Trong việc thực hiện trách nhiệm xã hội của chủ thể kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp chỉ dẫn cho chủ thể kinh doanh thực hiện những nghĩa vụ, trách nhiệm về kinh tế, xã hội để thỏa mãn mong muốn của xã hội

Xét ở khía cạnh vi mô, trong việc phát triển hoạt động kinh doanh thì văn hóa doanh nghiệp còn tạo ra những điều kiện để nâng cao hiệu quả hoạt động của chính bản thân doanh nghiệp

2.3 Các thành phần đo lường văn hóa doanh nghiệp

2.3.1 Nghiên cứu của O’Reilly và cộng sự (1991)

O'Reilly và cộng sự (1991) đã phát triển một công cụ đo lường dựa trên niềm tin là văn hóa có thể được phân biệt bởi các giá trị bên trong của doanh nghiệp Công cụ này dùng để đo lường các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

có ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động chung của doanh nghiệp và để đánh giá một doanh nghiệp có nền văn hóa tốt hay không tốt

Công cụ này có tên gọi là Organizational Culture Profile (OCP) gồm 8 thành phần đo lường như sau:

Đổi mới và chấp nhận rủi ro (Innovation and risk taking): Môi trường kinh

doanh luôn biến động và công việc của nhà lãnh đạo tổ chức là đảm bảo tổ chức phải mạnh dạn đổi mới và phát triển để đáp ứng thay đổi đó

Chi tiết hóa (Attention to detail): đó là sự đo lường sự cẩn thận, tính chính

xác và tuân thủ các quy trình, quy định trong công việc

Định hướng vào kết quả (Orientation toward outcomes): đo lường sự ưu

tiên hàng đầu của tổ chức là hướng đến kết quả thực hiện công việc, đặt mục tiêu

kết quả thực hiện công việc là thước đo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên và định hướng kế hoạch hành động cụ thể để đạt kết quả cao nhất

Năng nổ/ tháo vát (Aggressiveness): là thành phần đo lường sự năng nổ,

tháo vát, tận tâm, chủ động trong công việc cũng như các hoạt động khác trong và ngoài công ty

Hỗ trợ (Supportiveness): là những hoạt động và chương trình hỗ trợ việc

thực hiện các mục tiêu kế hoạch như các chương trình huấn luyện, bổ sung kỹ năng, tạo động lực và cơ chế khen thưởng

Nhấn mạnh vào phần thưởng (Emphasis on rewards): tổ chức sẽ có cơ chế

lương thưởng xứng đáng khi nhân viên đạt thành tích cao trong công việc, tạo cơ hội và điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp

Định hướng nhóm làm việc (Team orientation): sự hỗ trợ, hợp tác, quan hệ

giữa các nhóm trong tổ chức để đạt mục tiêu chung

Tính tự quyết (Decisiveness): Nhân viên tự ra quyết định và tự chịu trách

nhiệm trong phạm vi quyền hạn của mình Điều này giúp tăng sự cam kết gắn bó của nhân viên, tạo động lực cải thiện sự đổi mới và sáng tạo trong công việc

2.3.2 Nghiên cứu của Sarros và cộng sự (2003)

Một phiên bản rút ngắn của OCP do Sarros và cộng sự (2003) qua nghiên cứu “The next generation of the organizational culture profile” đã hiệu chỉnh còn 7 thành phần đo lường cụ thể như sau:

Năng lực cạnh tranh (Competitiveness): Năng lực cạnh tranh của một

doanh nghiệp chính là những lợi thế vượt trội mà một doanh nghiệp có được tương ứng với các đối thủ cùng hoạt động trên một thị trường, ngành hàng

Trách nhiệm xã hội (Social responsibility): là các đóng góp của doanh

nghiệp cho việc phát triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng… theo cách có lợi cho doanh nghiệp và sự phát

triển chung của xã hội

thực hiện các mục tiêu kế hoạch như các chương trình huấn luyện, bổ sung kỹ năng, tạo động lực và cơ chế khen thưởng

Đổi mới (Innovation): Môi trường kinh doanh luôn biến động và công việc

của nhà lãnh đạo tổ chức là đảm bảo tổ chức phải mạnh dạn đổi mới và phát triển

để đáp ứng thay đổi đó

Định hướng vào kết quả (Performance Orientation): đo lường sự ưu tiên

hàng đầu của tổ chức là hướng đến kết quả thực hiện công việc, đặt mục tiêu kết quả thực hiện công việc thước đo mức độ hoàn thành công việc của nhân viên, và định hướng kế hoạch hành động cụ thể để đạt kết quả cao nhất

Sự ổn định (Stability): đó là tính chất ổn định của công việc mà tổ chức

cung cấp cho nhân viên và với môi trường làm việc tốt, không có nhiều biến động

Nhấn mạnh vào phần thưởng (Emphasis on rewards): tổ chức sẽ có cơ chế

lương thưởng xứng đáng khi nhân viên đạt thành tích cao trong công việc, tạo cơ hội và điều kiện cho họ phát triển nghề nghiệp

Hai yếu tố khác đã được thêm vào nghiên cứu này là: Sự ổn định và Trách nhiệm xã hội

2.3.3 Nghiên cứu của Denison và Mishra (1995)

Denison và Mishra (1995) đã sử dụng dữ liệu từ 764 tổ chức để nghiên cứu

và hình thành nên các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp trong tổ chức

Nghiên cứu này khẳng định rằng văn hóa doanh nghiệp được mô tả bởi bốn đặc điểm chính: Sứ mệnh (Mission), Sự kiên định (Consistency), Sự tham gia (Involvement), Khả năng thích nghi (Adaptability) Mỗi một đặc điểm này lại gồm

ba nhân tố nhỏ bên trong để thể hiện rõ hơn về các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp

Sứ mệnh (Mission): là một khái niệm để chỉ mục đích của tổ chức, lý do và

ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của nó Đây là tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, chứng minh được tính hữu ích của công ty đối với xã hội và mang tính dài hạn Bao gồm 3 yếu tố sau:

Hướng dẫn chiến lược và dự định (Strategic Direction & Intent): Hệ thống

cách thức thực hiện mục tiêu, những chỉ dẫn bởi lãnh đạo tổ chức, nhằm giúp các thành viên trong tổ chức có thể nắm bắt và hoàn thành công việc của mình, nhằm thực hiện được mục tiêu trong tương lai của tổ chức

Mục tiêu (Goals & Objectives): Đây là những trạng thái, những cột mốc,

tiêu chí cụ thể mà tổ chức muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

Tầm nhìn (Vision): Công ty đã hình thành một hình ảnh về vị trí mà công ty

muốn đạt được trong tương lai chưa Tầm nhìn này có dễ hiểu, dễ nhận biết và được chia sẻ bởi tất cả các thành viên tổ chức hay không

Sự kiên định (Consistency): được hiểu rằng tổ chức có sự ổn định và mạnh

mẽ Đặc điểm này sản sinh ra những nhân viên gắn bó với tổ chức khi sức mạnh tổ chức dựa trên sự chia sẻ thông tin Sự kiên định được đánh giá thông qua:

Giá trị cốt lõi (Core values): là yếu tố rất cần thiết và là niềm tin lâu dài của

một tổ chức, là các nguyên tắc hướng dẫn đối với các thành viên trong tổ chức, có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với những ai trong tổ chức đó

Sự đồng thuận (Agreement): là việc tổ chức và các thành viên trong tổ chức

có thể đạt được sự đồng thuận về việc giải quyết các vấn đề quan trọng của đơn vị mình

Hợp tác và hội nhập (Coordination and Integration): đây là sự hợp tác, hỗ

trợ, giúp đỡ lẫn nhau giữa các phòng ban trong tổ chức, để cùng nhau đạt được các mục tiêu chung của tổ chức và phát triển hơn nữa trong tương lai

Sự tham gia (Involvement): đó là việc nhân viên được tham gia lập kế

hoạch và đưa ra quyết định của công ty Đây là chìa khóa khích lệ nhân viên làm việc hết mình, xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp năng động và tự chủ nơi nhân viên có quyền quyết định đối với công việc được giao

Việc phân quyền (Employment): nhân viên trong tổ chức có được trao

quyền để giải quyết những công việc cụ thể do mình đảm trách với tinh thần trách nhiệm cao nhất hay chưa

Định hướng nhóm (Team Orientation): là việc hợp tác giữa các thành viên

Phát triển năng lực (Capability Development): tổ chức có quan tâm đến

việc bổ sung rèn luyện các kỹ năng cho nhân viên nhằm tăng khả năng cạnh tranh của tổ chức, đáp ứng với môi trường kinh doanh ngày càng thay đổi và giúp nhân viên hoàn thiện mong muốn phát triển năng lực bản thân

Khả năng thích nghi (Adaptability): những điều chỉnh thích hợp với môi

trường bên trong và bên ngoài của tổ chức Khả năng này được đo lường bằng những thay đổi để phản ứng và dự đoán những thay đổi của môi trường kinh doanh trong tương lai

Ðổi mới (Creating Change): tổ chức có đối diện và dám thay đổi để thích

ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh mới chưa

Ðịnh hướng khách hàng (Customer Focus): tổ chức và nhân viên có nắm

bắt được nhu cầu, mong muốn của khách hàng và cam kết không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng để phục vụ họ một cách tốt nhất chưa

Tổ chức học tập (Organizational Learning): công ty có tạo ra môi trường

làm việc tốt nhất để nhân viên có thể học tập lẫn nhau, rèn luyện hoàn thiện bản thân để phục vụ tốt nhất cho tổ chức không

2.3.4 Nghiên cứu của Recardo và Jolly (2003)

Recardo và Jolly nhấn mạnh các mối quan hệ của văn hóa trong doanh nghiệp là do tính hiệu quả của các đội nhóm trong một tổ chức quyết định Hai ông cho rằng nếu một tổ chức chỉ thông qua đội nhóm để thực hiện mục tiêu mà không chú ý đến những yếu tố văn hóa có thể sẽ cản trở hiệu quả hoạt động của nhóm

Vì thế, nghiên cứu của Recardo và Jolly (2003) đã đưa ra thang đo lường văn hóa doanh nghiệp bao gồm 8 thành phần sau:

Giao tiếp trong tổ chức (Communication): đó là cách thức và loại thông tin

mà các thành viên trong công ty trao đổi, giao tiếp với nhau và với bên ngoài

Đào tạo và phát triển (Training and development): đây là các chương trình

đào tạo mà công ty cam kết cung cấp đối với nhân viên của mình, có thể là các

chương trình đạo tạo định kỳ, đào tạo đột xuất để đáp ứng nhu cầu công việc và nhu cầu tự phát triển của cá nhân người nhân viên

Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận (Rewards and recognition): các

nhân viên trong tổ chức hiểu rõ cống hiến của họ sẽ được đền đáp xứng đáng bằng các phần thưởng và sự ghi nhận của ban lãnh đạo công ty Tổ chức cần xác định rõ những tiêu chuẩn để xét tăng lương, thăng chức và các phản hồi đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hiệu quả của việc ra quyết định (Effective decision-making): lãnh đạo tổ

chức phải ra quyết định và thực hiện quyết định Chất lượng và kết quả của quyết định của lãnh đạo công ty sẽ ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến nhân viên và tổ chức

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến (Risk taking for creativity and

innovation): tổ chức có những cơ chế động lực động viên sự sáng tạo và cải tiến của nhân viên, chấp nhận rủi ro nếu có, các ý tưởng mới có được khuyến khích áp dụng thử nghiệm trong tổ chức hay không

Định hướng về kế hoạch tương lai (Proactive planning): sứ mệnh, tầm

nhìn, mục tiêu, chiến lược trong tương lai của tổ chức có thể được tất cả nhân viên nhận biết và hiểu rõ Các kế hoạch hành động ngắn hạn, trung hạn, dài hạn của tổ chức như thế nào

Làm việc nhóm (Teamwork): liên quan đến cách thức tương tác và ảnh

hưởng qua lại của một nhóm người hay sự hợp tác, hỗ trợ giữa các bộ phận trong đơn vị nhằm đạt được mục tiêu chung

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị (fairness and

consistency in administrative policies): các chính sách rõ ràng và nhất quán sẽ giúp công ty xác định được và ngăn chặn những rủi ro xảy đến đối với người lao động và đảm bảo rằng công ty đang tuân theo đúng luật pháp

Có một chính sách quản trị phù hợp đem lại rất nhiều lợi ích, là chìa khóa

và đạo đức cũng như giữ chân được người lao động

Các giá trị văn hóa khác nhau sẽ tạo ra những tiêu chuẩn khác nhau để đánh

giá mỗi thành viên trong doanh nghiệp

2.3.5 Một số nghiên cứu của các tác giả khác

Nghiên cứu của Đỗ Thụy Lan Hương (2008) với đề tài “Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các doanh nghiệp ở Thành phố Hồ Chí Minh”

Kết quả nghiên cứu cho thấy văn hóa doanh nghiệp được hình thành bởi 5 thành phần là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro bởi

sự sáng tạo và cải tiến; Định hướng và kế hoạch cho tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp đến gắn kết với tổ chức” (2009) của tác giả Zahariah và cộng sự tại một Công ty quản lý hàng không

ở Malaysia Nghiên cứu đã khảo sát trên 190 nhân viên hiện đang công tác tại 11 phòng ban khác nhau của công ty

Kết quả nghiên cứu cho thấy có 4 yếu tố cấu thành nên văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên, cụ thể là: Làm việc nhóm; Đào tạo

và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Tiền lương, tiền thưởng và sự thừa nhận

Qua các nghiên cứu trên cho thấy, một doanh nghiệp nếu phát triển các yếu

tố văn hóa tích cực sẽ tăng cường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp tạo ra sự nhất trí đồng lòng của mọi nhân viên và nhờ đó doanh nghiệp có thể thu hút được lực lượng lao động có năng lực Bởi vì trước khi gia nhập một tổ chức mới, bên cạnh việc xem xét các yếu tố như lương thưởng, tính chất công việc… thì người lao động ngày càng quan tâm hơn đến các yếu tố văn hóa doanh nghiệp như: giao tiếp trong tổ chức đó như thế nào; họ có được cơ hội phát triển trong tổ chức đó hay không; tổ chức có công bằng đối với nhân viên không; mọi người trong tổ chức khi hoàn thành tốt công việc có được ghi nhận không, vv

Bảng 2.1: Tổng kết các công trình nghiên cứu liên quan

công ty đến sự gắn kết

với tổ chức của nhân

viên làm việc trong các

doanh nghiệp ở Thành

phố Hồ Chí Minh

Đỗ Thụy Lan Hương (2008)

Có 5 yếu tố là: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và phát triển; Chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo và cải tiến; Định hướng

và kế hoạch cho tương lai; Sự công bằng và nhất quán trong chính sách quản trị

doanh nghiệp đến gắn

kết với tổ chức

Zahariah và cộng sự

Có 4 yếu tố là: Làm việc nhóm; Đào tạo

và phát triển; Giao tiếp trong tổ chức; Tiền lương, tiền thưởng và sự thừa nhận

2.4 Đề xuất các thành phần văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Qua các nghiên cứu về văn hóa của O’Reilly và cộng sự (1991), Sarros và cộng sự (2003), Denison và Mishra (1995), Recardo và Jolly (2003), Đỗ Thụy Lan Hương (2008), Zahariah và cộng sự (2009), cho thấy nghiên cứu của Recardo và Jolly có tính bao quát và chứa nhiều thành phần tương đồng với các nghiên cứu còn lại Do đó, tác giả kế thừa nghiên cứu của Recardo & Jolly (2003) để áp dụng nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Theo đó các yếu tố đo lường văn hóa doanh nghiệp bao gồm: Giao tiếp trong tổ chức; Đào tạo và Phát triển; Tiền lương, tiền thưởng và Sự công nhận; Hiệu quả trong việc ra quyết định; Chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo và cải tiến; Định hướng và Kế hoạch tương lai; Làm việc nhóm; Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị Trong đó:

Giao tiếp trong tổ chức: đó là cách thức và loại thông tin mà các nhân viên

trong ngân hàng trao đổi, giao tiếp với nhau hay giao tiếp với bên ngoài

Đào tạo và phát triển: đây là các khóa đào tạo mà ngân hàng cung cấp cho

nhân viên của mình, đó là các khóa đào tạo định kỳ hay đột xuất để đáp ứng nhu cầu công việc và sự phát triển của cá nhân người nhân viên

Tiền lương, tiền thưởng và sự công nhận: các nhân viên trong ngân hàng

nhận của Ban lãnh đạo Ngân hàng cần quy định rõ những tiêu chuẩn để xét tăng lương, thăng chức và các phản hồi đối với kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Hiệu quả của việc ra quyết định: lãnh đạo ngân hàng sẽ ra quyết định và

thực hiện quyết định Chất lượng, kết quả thực hiện của các quyết định mà ban lãnh đạo đề ra sẽ ảnh hưởng tích cực hay tiêu cực đến nhân viên và ngân hàng

Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến: ngân hàng có những cơ chế động

lực đối với các sáng tạo và cải tiến của nhân viên, chấp nhận rủi ro xảy ra nếu có

và các ý tưởng mới có được khuyến khích áp dụng thử nghiệm hay không

Định hướng về kế hoạch tương lai: sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu, chiến lược

kinh doanh trong tương lai của ngân hàng có được nhân viên nhận biết và hiểu rõ hay không Các kế hoạch hành động trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của ban lãnh đạo ngân hàng như thế nào

Làm việc nhóm: liên quan đến cách thức tương tác và ảnh hưởng qua lại của

một nhóm người hay sự hợp tác, hỗ trợ giữa các bộ phận trong ngân hàng nhằm đạt được mục tiêu chung

Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị: các chính sách

rõ ràng và nhất quán sẽ giúp ban lãnh đạo ngân hàng xác định và ngăn chặn những rủi ro có thể xảy ra cho người lao động và đảm bảo ngân hàng luôn tuân thủ đúng luật pháp

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã trình bày cơ sở lý luận về văn hóa nói chung và văn hóa doanh nghiệp nói riêng, các cấp độ, vai trò của văn hóa doanh nghiệp và các thang đo được sử dụng trong các nghiên cứu về văn hóa của các nhà nghiên cứu nổi tiếng

Các nội dung được trình bày ở chương 2 sẽ là cơ sở để tác giả áp dụng vào thực tế cho việc phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp của VietinBank được triển khai trong chương 4 và các giải pháp để hoàn thiện trong chương 5

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1 Quy trình nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Thang đo nháp 1

Nghiên cứu định tính (Thảo luận nhóm tập trung)

Mục tiêu nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết về văn hóa

doanh nghiệp Xác định vấn đề nghiên cứu

Thang đo nháp 2

Phỏng vấn thử (n=16)

Nghiên cứu định lượng (n=300):

- Đánh giá thang đo bằng Cronbach’s alpha và phân tích EFA

- Thống kê mô tả các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

Đề xuất một số giải pháp Phân tích thực trạng các yếu tố văn hóa doanh nghiệp

3.2 Nghiên cứu định tính

3.2.1 Thiết kế nghiên cứu định tính

Phương pháp nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua thảo luận nhóm tập trung nhằm mục đích điều chỉnh, bổ sung các yếu tố văn hóa doanh nghiệp và thang đo các yếu tố này cho phù hợp với môi trường ngân hàng; đồng thời hiệu chỉnh việc sử dụng từ ngữ trong bảng câu hỏi, làm rõ ý nghĩa của từng câu hỏi trước khi tiến hành nghiên cứu định lượng

Tác giả tiến hành thảo luận với 2 nhóm: một nhóm 7 nhà quản trị và một nhóm 9 nhân viên đang công tác tại VietinBank để thu thập thêm thông tin, bổ sung, điều chỉnh bảng câu hỏi

Các bước nghiên cứu định tính như sau:

- Giới thiệu sơ bộ về đề tài nghiên cứu để các thành viên tham gia thảo luận hiểu rõ

- Trước tiên tác giả nêu các biến thành phần đo lường văn hóa doanh nghiệp

mà tác giả đã kế thừa từ các nghiên cứu trước để các thành viên nhóm thảo luận có

bổ sung, điều chỉnh yếu tố nào không Sau đó nếu không có bổ sung sẽ lần lượt đi đến các biến thành phần và biến quan sát đo lường từng thành phần cho đến hết

Trên cơ sở kết quả của buổi thảo luận nhóm, tác giả sẽ đi đến thống nhất

bảng câu hỏi chính thức để tiến hành khảo sát định lượng (Chi tiết phụ lục 1)

3.2.2 Kết quả nghiên cứu định tính

Với đề cương thảo luận đưa ra, hầu hết các anh/chị tham gia đều đồng ý rằng nội dung thảo luận rõ ràng Các thành phần của văn hóa doanh nghiệp và các biến đo lường các thành phần của văn hóa doanh nghiệp hầu như khá đầy đủ

Đối với yếu tố “Giao tiếp trong tổ chức” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Những thay đổi về chính sách liên quan đến nhân viên trong tổ chức đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng” chỉnh sửa thành “Các chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng” để dễ hiểu hơn

Đối với yếu tố “Đào tạo và phát triển”, yếu tố “Tiền lương, tiền thưởng và

sự công nhận” các thành viên trong nhóm đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát và không góp ý chỉnh sửa thang đo này

Đối với yếu tố “Hiệu quả trong việc ra quyết định” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Anh/chị được tham gia vào việc ra các quyết định quan trọng của bộ phận” chỉnh sửa thành “Các quyết định trong tổ chức anh/chị được nhất trí dựa trên số đông” lý do là trong môi trường ngân hàng không phải các quyết định quan trọng nào mọi nhân viên đều được tham gia góp ý vì thế chỉnh sửa thành các quyết định được thống nhất dựa vào số đông để phù hợp hơn

Đối với yếu tố “Chấp nhận rủi ro bởi sáng tạo và cải tiến” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Anh/chị được khuyến khích học hỏi từ những sai lầm bởi sự sáng tạo” chỉnh sửa thành

“Việc đổi mới và dám chấp nhận rủi ro luôn được khuyến khích ở tổ chức anh/chị”

để dễ hiểu hơn

Đối với yếu tố “Định hướng về Kế hoạch tương lai” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát “Anh/chị hoàn toàn ủng hộ các mục tiêu của tổ chức” chỉnh sửa thành “Anh/chị có thể thấy được mối liên hệ giữa công việc mình đang làm với mục tiêu chung của tổ chức” để câu hỏi được cụ thể hơn

Đối với yếu tố “Làm việc nhóm” các thành viên trong nhóm đều thống nhất giữ nguyên 5 biến quan sát và không góp ý chỉnh sửa thang đo này

Đối với yếu tố “Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị” các thành viên đều thống nhất giữ nguyên 4 biến quan sát Tuy nhiên, biến quan sát

“Cấp quản lý của anh/chị luôn luôn nhất quán khi thực thi các chính sách liên quan đến nhân viên” chỉnh sửa thành “Mục tiêu của các bộ phận được liên kết một cách nhất quán rõ ràng với nhau và với mục tiêu của tổ chức” để câu hỏi được

cụ thể hơn

Như vậy, sau khi thảo luận nhóm, thang đo được chỉnh sửa hoàn thiện và được trình bày trong bảng dưới đây:

Bảng 3.1: Thang đo Giao tiếp trong tổ chức

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 COMMU1 Các chính sách liên quan đến nhân sự trong tổ chức đều được

thông báo đầy đủ, rõ ràng

2 COMMU2 Anh/chị có đầy đủ thông tin để thực hiện công việc

3 COMMU3 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của cấp trên khi gặp khó khăn

trong việc giải quyết công việc

4 COMMU4 Sự giao tiếp giữa các phòng ban luôn được khuyến khích trong

tổ chức

Bảng 3.2: Thang đo Đào tạo và Phát triển

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 TRAIN1 Anh/chị được tham gia các chương trình đào tạo theo yêu cầu

của công việc

2 TRAIN2 Anh/chị được huấn luyện các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt

công việc

3 TRAIN3 Anh/chị được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến

trong tổ chức

4 TRAIN4 Anh/chị có nhiều cơ hội để phát triển nghề nghiệp trong tổ chức

Bảng 3.3: Thang đo Tiền lương, tiền thưởng và Sự công nhận

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 REWARD1 Anh/chị nhận được sự phản hồi về việc thực hiện công việc từ

cấp trên

2 REWARD2 Khi thực hiện tốt công việc, anh/chị nhận được lời khen ngợi và

sự công nhận của cấp trên

3 REWARD3 Tiền thưởng mà anh/chị nhận được tương xứng với kết quả

đóng góp của anh/chị vào tổ chức

4 REWARD4 Anh/chị hiểu rõ về các khoản tiền thưởng và phúc lợi trong tổ

chức

Bảng 3.4: Thang đo Hiệu quả trong việc ra quyết định

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 DECI1 Anh/chị được phép thực hiện công việc theo năng lực tốt nhất

của anh/chị

2 DECI2 Các quyết định trong tổ chức anh/chị được nhất trí dựa trên số

đông

3 DECI3 Các quyết định sáng suốt mang lại lợi ích tốt nhất cho tổ chức

của anh/chị trong dài hạn

4 DECI4 Tổ chức của anh/chị thu thập nhiều nguồn thông tin và ý kiến

phản hồi trước khi ra các quyết định quan trọng

Bảng 3.5: Thang đo Chấp nhận rủi ro bởi sự sáng tạo và cải tiến

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 RISK1 Việc đổi mới và dám chấp nhận rủi ro luôn được khuyến khích

ở tổ chức anh/chị

2 RISK2 Tổ chức của anh/chị đánh giá cao các ý tưởng mới của nhân

viên

3 RISK3 Anh/chị được khuyến khích thực hiện công việc theo một

phương pháp khác so với những cách mà trước đây mọi người

đã làm

4 RISK4 Những cải tiến hiệu quả được thưởng bằng tiền hoặc bằng các

hình thức khác

Bảng 3.6: Thang đo Định hướng về Kế hoạch tương lai

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 PLAN1 Tổ chức của anh/chị có chiến lược phát triển trong tương lai rõ

ràng

2 PLAN2 Anh/chị được chia sẻ thông tin về các mục tiêu của tổ chức

3 PLAN3 Anh/chị có thể thấy được mối liên hệ giữa công việc mình đang

làm với mục tiêu chung của tổ chức

4 PLAN4 Các nhà quản trị trong tổ chức luôn hoạch định trước những

thay đổi có thể tác động đến kết quả kinh doanh

Bảng 3.7: Thang đo Làm việc nhóm

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 TEAM1 Anh/chị thích làm việc với mọi người trong bộ phận của anh/chị

2 TEAM2 Nhân viên trong bộ phận của anh/chị sẵn sàng hợp tác với nhau

và làm việc như một đội

3 TEAM3 Khi cần sự hỗ trợ, anh/chị luôn nhận được sự hợp tác của các

phòng ban, bộ phận trong tổ chức

4 TEAM4 Làm việc nhóm được khuyến khích và thực hiện trong tổ chức

của anh/chị

Bảng 3.8: Thang đo Sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị

(Được kế thừa của Recardo và Jolly, 2003 và Đỗ Thụy Lan Hương, 2008)

1 FAIR1 Tổ chức đánh giá công bằng khi công nhận thành tích của nhân

viên

2 FAIR2 Không tồn tại sự thiên vị trong việc xét nâng lương hay thăng

chức

3 FAIR3 Tiền lương và phân phối thu nhập trong tổ chức là công bằng

4 FAIR4 Mục tiêu của các bộ phận được liên kết một cách nhất quán rõ

ràng với nhau và với mục tiêu của tổ chức

3.3 Nghiên cứu định lượng

3.3.1 Thiết kế nghiên cứu định lượng

Từ kết quả nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu nghiên cứu bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi khảo sát Đối tượng được khảo sát là các cán bộ, nhân viên tại VietinBank theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện

Theo trích dẫn trong Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), để sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu phải theo tỷ lệ 5:1 (tỷ lệ biến quan sát/biến đo lường) Nghiên cứu này có số lượng biến quan sát

là 32 Vì vậy, để đảm bảo kích thước mẫu phải lớn hơn hoặc bằng kích thước mẫu tối thiểu là 160 (32x5) Tác giả dùng thang đo Likert 5 mức độ: từ 1- Hoàn toàn không đồng ý đến 5- Hoàn toàn đồng ý để đánh giá mức độ đồng ý của các đối

tích dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS để đưa ra kết luận cuối cùng của nghiên cứu

3.3.2 Thiết kế bảng câu hỏi và thu thập dữ liệu

Đối tượng được khảo sát là các cán bộ, nhân viên tại VietinBank theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện với số quan sát là 300 nhân viên

Để tiến hành việc thu thập dữ liệu, tác giả đến gặp trực tiếp người cần phỏng vấn để nhận kết quả trả lời bảng câu hỏi, đối với những người cần phỏng vấn không thể gặp trực tiếp thì tác giả sẽ gửi đường dẫn của bảng câu hỏi khảo sát qua email của họ với công cụ trả lời bảng câu hỏi thông qua Google Docs

3.3.3 Phương pháp phân tích dữ liệu

Các dữ liệu thu thập được từ các bảng câu hỏi hoàn thành sẽ được mã hóa, nhập liệu và phân tích bằng phần mềm SPSS Các bước thực hiện phân tích như sau:

Bước 1: Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Mục đích của việc đánh giá độ tin cậy thang đo là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm hay không, biểu hiện qua hệ số Cronbach’s Alpha, đồng thời xem xét các biến trong cùng thang đo có tương quan biến tổng (item total correlation) với nhau không

Theo trích dẫn trong Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), thang

đo có thể chấp nhận được về mặt tin cậy nếu Cronbach’s Alpha ≥ 0,6 Bên cạnh đó, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng, nếu một biến đo lường có hệ số tương quan biến tổng > 0,3 là chấp nhận được về mặt độ tin cậy

Trong nghiên cứu này, tác giả giữ lại các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên đồng thời thang đo phải đảm bảo tất các biến có tương quan biến tổng lớn hơn 0,3

Bước 2: Kiểm định thang đo bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Sau khi đánh giá độ tin cậy các thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha, tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) Để mô hình EFA đảm bảo khả năng tin cậy đòi hỏi phải thực hiện các kiểm định sau:

- Kiểm định tính thích hợp của EFA: Sử dụng thước đo KMO Meyer-Olkin) để xem xét sự thích hợp của mô hình EFA đối với ứng dụng vào dữ liệu thực tế nghiên cứu Trị số của KMO lớn (giữa 0,5 và 1) là điều kiện đủ để phân tích nhân tố là thích hợp

(Kaiser Kiểm định tương quan biến quan sát trong thước đo đại diện: Sử dụng kiểm định Barlett để đánh giá các biến quan sát có tương quan với nhau trong một thang đo Khi mức ý nghĩa của kiểm định Barlett < 0,05 thì các biến quan sát có tương quan tuyến tính với nhân tố đại diện

- Kiểm định mức độ giải thích các biến quan sát với nhân tố: Sử dụng phương sai trích (% cumulative variance) để đánh giá mức độ giải thích của các biến quan sát đối với nhân tố Trị số phương sai trích được chấp nhận khi lớn hơn 50%

- Hệ số tải nhân tố (factor loadings) là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA Theo Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) thì factor loading ≥ 0,5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn

- Hệ số Eigenvalue đại diện cho lượng biến thiên được giải thích bởi nhân

tố Những nhân tố có Eigenvalue < 1 sẽ không có tác dụng tóm tắt thông tin tốt hơn một biến gốc

Bước 3: Thống kê mô tả

Tác giả thực hiện phân tích dữ liệu trước hết là bảng tần số để mô tả đặc điểm của mẫu, nghiên cứu về giới tính, độ tuổi, vị trí công tác, thâm niên và trình

độ học vấn Tiếp theo là tính giá trị trung bình của từng nhóm yếu tố và rút ra nhận xét về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Bên cạnh việc thu thập và xử lý dữ liệu sơ cấp, tác giả tiếp tục thu thập dữ liệu thứ cấp liên quan đến các yếu tố văn hóa doanh nghiệp Từ đó sử dụng phương pháp tổng hợp, so sánh… để phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank

Cuối cùng, tính giá trị trung bình của từng nhóm nhân tố Các dữ liệu thứ cấp có liên quan cũng được tác giả thu thập để sử dụng cho phân tích thực trạng các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp tại VietinBank