Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Obayyashi Việt Nam

Do vậy, VHDN bao gồm cả bề nổi lẫn chiều sâu, được thể hiện ở hai cấp độ: cấp độ một là tổ chức kinh doanh – cụ thể là tổ chức doanh nghiệp, và rộng hơn là mối quan hệ giữa các tổ chức k

o0o

TRƯƠNG TRỌNG HỶ

HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI

CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

PGS-TS HỒ TIẾN DŨNG

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế: “Hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty Obayashi Việt Nam” là công trình của việc học tập và nghiên

cứu khoa học thật sự nghiêm túc của bản thân Những kết quả nêu ra trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố rộng rãi trước đây Các dữ liệu trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, được tổng hợp từ những nguồn thông tin đáng tin cậy

TP HCM, tháng 04 năm 2015

Tác giả

Trương Trọng Hỷ

Lời cam đoan

Mục lục

Danh mục các từ viết tắc

Danh mục các bảng

Danh mục các hình vẽ, đồ thị

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài 01 01

2 Mục tiêu của đề tài 02

3 Đối tượng 02

4 Phạm vi nghiên cứu 02

5 Phương pháp nghiên cứu 03

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 03

7 Kết cấu đề tài 03

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 04

1.1 khái niệm về văn hóa doanh nghiệp 04

1.1.1 Định nghĩa 04

1.1.2 Vai trò văn hóa doanh nghiệp 05

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 06

1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp 06

1.2.1 Người lãnh đạo 07

1.2.2 Văn hóa dân tộc 07

1.2.3 Lịch sự, truyền thống của doanh nghiệp 07

1.2.6 Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp 08

1.2.7 Những giá trị văn hóa học hỏi được 09

1.3 Một số yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp 10

1.3.1 Cấp độ thứ nhất – những giá trị văn hóa hữu hình 11

1.3.2 Cấp độ thứ hai – những giá trị được tán đồng 12

1.3.2.1 Triết lý kinh doanh 12

1.3.2.2 Sứ mệnh 13

1.3.2.3 Chiến lược 13

1.3.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung 13

1.3.3.1 Lý tưởng 13

1.3.3.2 Giá trị, niềm tin và thái độ 14

1.4 Định vị VHDN 14

1.4.1 Một số mô hình VHDN 14

1.4.2 Công cụ đo lường văn hóa tổ chức OCAI 18

1.4.3 Ý nghĩa công cụ đo lường văn hóa tổ chức OCAI 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 21

Chương 2: THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM 23

2.1 Tổng quan về công ty Obayashi Việt Nam 23

2.1.1 Thông tin sơ lược 23

2.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh 25

2.2 Cơ sở hình thành VHDN tại công ty Obayashi Việt Nam 30

2.3 Thực trạng 3 cấp độ VHDN tại công ty Obayashi Việt Nam 31

2.3.1 Giới thiệu nghiên cứu 31

2.3.1.1 Đối tượng nghiên cứu 31

2.3.1.2 Thiết kế câu hỏi khảo sát 31

2.3.1.3 Mẫu nghiên cứu 33

2.3.1.4 Phân tích và xử lý số liệu 33

2.3.2 Thực trạng 3 cấp độ VHDN tại công ty Obayashi Việt Nam 33

2.3.2.1 Cấp độ thứ nhất – những giá trị văn hóa hữu hình 33

2.3.2.2 Cấp độ thứ hai – những giá trị được tán đồng 42

2.3.2.3 Cấp độ thứ ba – những quan niệm chung 49

2.3.3 Thực trạng mô hình văn hóa doanh nghiệp tại OVC 57

2.4 Nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại công ty Obayashi Việt Nam 61

2.4.1 Những điểm tích cực 61

2.4.2 Những vấn đề cần giải quyết 62

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VHDN TẠI CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM 64

3.1 Kinh nghiệm xây dựng và hoàn thiện VHDN của các doanh nghiệp Nhật Bản 64 3.2 Mục tiêu và định hướng hoàn thiện mô hình VHDN 75

3.3 Một số giải pháp hoàn thiện mô hình VHDN 77

3.4 Một số giải pháp hoàn thiện các câp độ VHDN 82

KẾT LUẬN 82 Danh mục tài liệu tham khảo

Phụ lục

VHDN: Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 : So sánh các loại hình văn hóa tổ chức 17 17

Bảng 2.1 : Số lượng nhân viên của OVC trong năm 2013 29

Bảng 2.2: Kết quả khảo sát về kiến trúc và cơ sở hạ tầng tạị OVC 34

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về nghi lễ tại OVC 36

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về biểu tượng và khẩu hiệu tại OVC 37

Bảng 2.5 : Kết quả khảo sát về giai thoại tại OVC 38

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về ấn phẩm điển hình tại OVC 39

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về văn hóa ứng xử tại OVC 41

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về triết lý kinh doanh tại OVC 44

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về hoạt động Công ty mang lại nhiều lợi ích cho cộng đồng và xã hội 45

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về sứ mệnh của OVC 47

Bảng 2.11 : Kết quả khảo sát về chiến lược và cam kết hành động tại OVC 49

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mong muốn làm việc suốt đời tại Công ty 50

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về ý thức cấp hành nội quy và quy đinh tại OVC 52

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về toàn vẹn trách nhiệm cùng nhau giải quyết công việc tại OVC 53

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về tham gia đóng ý kiến cho các hoạt động phong trào tại OVC 54

Bảng 2.18: Bảng đánh giá mô hình VHDN theo ý kiến của cán bộ nhân viên Công

ty 58 Bảng 2.19: Bảng đánh giá mô hình VHDN theo ý kiến của BGD Công ty 60

DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức 19 15

Hình 1.2 : Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa 20 2222 Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức tại OVC 28

Hình 2.2 : Biểu đồ doanh thu đạt được từ năm 2006 đến năm 2013 30

Hình 2.3 : Logo, biểu tượng và khẩu hiệu của Obayashi Việt Nam 37

Hình 2.4: Hình ảnh website của OVC 39 40 Hình 2.5: Kết quả khảo sát theo ý kiến của cán bộ nhân viên trong Công ty 57

Hình 2.6: Kết quả khảo sát theo ý kiến của BGD trong Công ty 59

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Khi nói đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN), người ta thường có hai xu hướng: hoặc là quá chú trọng đến các sinh hoạt có tính bề nổi bên trong công ty hoặc là thiên về phương diện ý thức đạo đức mà xã hội yêu cầu đối với hoạt động kinh doanh Do vậy, VHDN bao gồm cả bề nổi lẫn chiều sâu, được thể hiện ở hai cấp độ: cấp độ một là tổ chức kinh doanh – cụ thể là tổ chức doanh nghiệp, và rộng hơn là mối quan hệ giữa các tổ chức kinh doanh với nhau, giữa tổ chức kinh doanh với các định chế khác, với tập thể người tiêu dùng, với cộng đồng xã hội…Xét về phương diện khác, đó là cách tổ chức, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh, tinh thần tuân thủ luật pháp, là các quy chế làm việc, sinh hoạt… của một công ty Bên cạnh đó, chiều sâu của VHDN là triết lý kinh doanh, là đạo đức nghề nghiệp, chữ tín, cách hành xử nhân văn trong các mối quan hệ, giao dịch với bên ngoài…

Nói cách khác, VHDN thật ra không phải là một vấn đề mới trong xã hội hiện nay tại các công ty mà nó đã xuất hiện từ khi con người bắt đầu biết trao đổi, mua bán sản phẩm, dịch vụ Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh của kinh tế thế giới

và cùng với sự tiến bộ vượt bậc về khoa học, công nghệ, nội hàm của VHDN ngày càng có thêm yếu tố mới, nội dung mới, đòi hỏi cách nhìn nhận, xem xét và đánh giá một cách có hệ thống, thích hợp với từng nền văn hóa bản địa

Hiện nay, đa phần các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững thì đều đang cố gắng xây dựng cho DN mình một môi trường văn hóa đặc thù VHDN

là một tài sản vô hình, một vũ khí cạnh tranh sắc bén của bất cứ doanh nghiệp nào Một nền văn hóa tích cực sẽ giúp cho doanh nghiệp thu hút và gìn giữ nhân tài, gắn kết các thành viên trong doanh nghiệp, khơi dậy niềm tin, niềm tự hào về doanh nghiệp, tạo sự ổn định và giảm bớt rủi ro trong kinh doanh… Do đó, VHDN chính

là chìa khóa cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Vì vậy, việc xây dựng VHDN là đòi hỏi cấp bách hiện nay và là điều kiện tiên quyết mà doanh nghiệp cần

lưu tâm đến Xây dựng và hoàn thiện VHDN đang trở thành xu hướng trên thế giới

và được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều tập đoàn kinh tế hiện nay

Công ty Obayashi Việt Nam (OVC) là công ty con của Công ty Obayashi Nhật Bản, là nhà thầu xây dựng hàng đầu trên thế giới và đang mở rộng phạm vi hoạt động kinh doanh tại thị trường Việt Nam Với mong muốn trở thành nhà thầu xây dựng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam, công ty đã không ngừng đầu tư về công nghệ, năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành và một yêu cầu cấp bách quyết định đến sự phát triển bền vững của công ty là phải hoàn thiện VHDN để phù hợp với văn hóa bản địa và xu hướng phát triển chung của toàn công ty Xuất phát

từ những vấn đề trên, tôi đã chọn đề tài “HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY OBAYASHI VIỆT NAM (OVC)” để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn này

2 Mục tiêu của đề tài

Luận văn cần đạt được các mục tiêu nghiên cứu như:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp (VHDN)

- Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng VHDN tại công ty Obayashi Việt Nam (OVC)

- Đề xuất những giải pháp phù hợp để góp phần hoàn thiện VHDN tại công ty Obayashi Việt Nam (OVC)

3 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là VHDN và các yếu tố ảnh hưởng đến VHDN nói chung và VHDN tại OVC nói riêng

4 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu về VHDN chỉ giới hạn trong phạm vi công ty OVC và các cán bộ nhân viên làm việc tại công ty

5 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát tìm hiểu các cán bộ nhân viên công ty nhằm đánh giá thực trạng và thu thập thông tin phục vụ cho việc hoàn thiện VHDN tại OVC

- Phương pháp tổng hợp: nhận định môi trường bên trong và bên ngoài của OVC làm căn cứ định hướng để hoàn thiện VHDN tại OVC

- Phương pháp suy luận logic: căn cứ vào kết quả khảo sát thu thập được, các thông tin tổng hợp, đánh giá đề ra các giải pháp phù hợp

6 Ý nghĩa thực tiễn của luận văn

Kết quả nghiên cứu là cơ sở để OVC tiến hành củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN nhằm tăng tính phù hợp với chiến lược phát triển của OVC, góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả sản xuất kinh doanh cùa OVC

7 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng thực hiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty OVC Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại công ty OVC

Chương 1:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 khái niệm về văn hóa doanh nghiệp (VHDN)

1.1.1 Định nghĩa

Văn hóa doanh nghiệp (VHDN) được coi là một dạng văn hoá tổ chức được bắt đầu nghiên cứu một cách cụ thể hơn, trở thành là khuynh hướng trên thế giới những năm 1980 Vào đầu thập kỷ 90 người ta bắt đầu nghiên cứu và tìm hiểu sâu

về VHDN Đặc biệt vào những năm gần đây, khái niệm VHDN ngày càng sử dụng phổ biến, VHDN đã và đang được nhắc tới như là một “tiêu chí” để đánh giá doanh nghiệp; cũng có quan niệm mới cho rằng, VHDN chính “là tài sản vô hình” của mỗi doanh nghiệp

Từ quá trình nghiên cứu đó đã có rất nhiều khái niệm VHDN được đưa ra, nhưng cho đến nay chưa có một định nghĩa chuẩn nào chính thức công nhận

Theo ông Georges de Saite Marie, một chuyên gia người pháp về doanh nghiệp vừa và nhỏ, đã đưa ra định nghĩa như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”

Tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization – ILO) thì định nghĩa VHDN như sau: “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một tổ chức đã biết”

Định nghĩa được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của Edgar Shien, một chuyên gia nghiên cứu các tổ chức: “Văn hóa công ty là tổng hợp các quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý với các môi trường xung quanh Những thủ pháp

và quy tắc giải quyết vấn đề thích ứng bên ngoài và thống nhất bên trong các nhân viên, những quy tắc đã tỏ ra hữu hiệu trong quá khứ và vẫn cấp thiết trong hiện tại

Những quy tắc và những thủ pháp này là yếu tố khởi nguồn trong việc các nhân viên lựa chọn phương thức hành động, phân tích và ra quyết định thích hợp Các thành viên của tổ chức doanh nghiệp không đắn đo suy nghĩ về ý nghĩa của những quy tắc và thủ pháp ấy, mà coi chúng là đúng đắn ngay từ đầu”

Tại Việt Nam, khái niệm phổ biến nhất hiện nay là: “Văn hóa doanh nghiệp

là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” ( Đỗ Thị Phi Hoài, 2009)

1.1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

Nếu các doanh nghiệp biết chú trọng và phát huy thì văn hóa doanh nghiệp tạo nên sức mạnh cho doanh nghiệp vô cùng to lớn như:

- VHDN tạo nên phong thái doanh nghiệp của doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác

- VHDN tạo nên lực hướng tâm cho toàn doanh nghiệp

- VHDN khích lệ quá trình đổi mới và sáng tạo

Trong đó, quan trọng nhất chính là tác động tạo nên lực hướng tâm cho toàn doanh nghiệp Bởi vì, ở những tổ chức có VHDN mạnh thì luôn có sự thống nhất về những gì được coi quan trọng, nhận thức về đúng sai trong hành động của từng cá nhân Chính điều này giúp giảm thiểu các nguy cơ, tăng cường sự phối hợp, thúc đẩy nhân viên làm việc vì mục tiêu chung của doanh nghiệp Trên cơ sở đó, ngoài việc gia tăng năng suất, hiệu quả trong hoạt động kinh doanh thì VHDN còn giúp doanh nghiệp nâng cao giá trị đối với khách hàng nói riêng, cải thiện vị thế trên thị trường nói chung

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp là một tiểu văn hoá vì thế văn hoá doanh nghiệp mang đầy đủ những đặc điểm của văn hoá nói chung

 Tính hệ thống: cho thấy tính tổ chức của doanh nghiệp, phân biệt một

doanh nghiệp có văn hoá với một doanh nghiệp chỉ có tập hợp giá trị Văn hóa của toàn bộ doanh nghiệp nhìn từ góc độ tổng thể, không phải là một phép cộng đơn thuần các yếu tố rời rạc, đơn lẻ mà là một thể thống nhất các giá trị

 Tính giá trị: khác biệt một doanh nghiệp có văn hoá với một doanh

nghiệp phi văn hoá Giá trị văn hoá của doanh nghiệp có giá trị nội bộ; giá trị vùng; giá trị quốc gia; giá trị quốc tế Doanh nghiệp càng tôn trọng

và theo đuổi những giá trị chung cho những cộng đồng càng rộng lớn bao nhiêu thì vai trò của nó càng lớn bấy nhiêu

 Tính lịch sử: VHDN được hình thành trong một thời gian khá dài và chịu

sự tác động qua thời gian, gắn liền với sự phát triển của doanh nghiệp

 Tính nhân sinh: đây là đặc trưng cơ bản về chủ thể cho phép phân biệt

văn hoá doanh nghiệp với các tiểu văn hoá khác Chủ thể văn hoá ở đây không phải con người nói chung, mà là doanh nghiệp như một loại chủ thể văn hoá đặc biệt (bên cạnh văn hoá làng xã, văn hoá đô thị, văn hoá

cơ quan ) Đặc biệt là có doanh nghiệp gia đình; doanh nghiệp vùng; doanh nghiệp dân tộc, quốc gia; lại có cả doanh nghiệp đa/xuyên quốc gia

1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Người lãnh đạo

Người lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh nghiệp, mà còn là người sáng tạo ra các biểu tượng, các ý thức hệ, ngôn ngữ, niềm tin, nghi lễ và huyền thoại của doanh nghiệp (Đỗ Thi Phi Hoài, 2009)

Điều này được thể hiện rõ, phản ánh qua các đặc điểm và những nét đặc trưng trong VHDN Trong quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, các hệ tư tưởng, tính cách của người đứng đầu doanh nghiệp sẽ được phản chiếu trong các hoạt động kinh doanh, góp phần quan trọng trong quá trình hình thành VHDN Doanh nghiệp nào có những con người có khát vọng cháy bỏng, dám biến những khát vọng thành hiện thực sinh động thì doanh nghiệp đó sẽ chiến thắng trên thương trường Do vậy, nhân cách của người chủ hay người đứng đầu doanh nghiệp sẽ quyết định chất lượng văn hóa của cả doanh nghiệp

1.2.2 Văn hóa dân tộc

Khi nói đến các yếu tố cấu thành doanh nghiệp thì không thể không nhắc đến yếu tố quan trọng nhất là đội ngũ nhân viên Mỗi nhân viên khi đến doanh nghiệp làm việc thì ngoài việc mang công sức, thời gian đóng góp cho doanh nghiệp còn mang theo cả nét văn hóa đặc trưng của mỗi vùng miền mà họ sinh ra và lớn lên Tổng hợp những nét nhân cách này đã làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ nhận được ( Đỗ Thị Phi Hoài, 2009)

1.2.3 Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển của mình Qua mỗi thời kỳ tồn tại, mỗi doanh nghiệp đều có những đặc điểm mang tình đặc thù cả về cơ cấu tổ chức, cơ cấu hoạt động và đặc trưng văn hóa Tất cả những yếu tố đó đều có ảnh hưởng không nhỏ đến xây dựng, điều chỉnh và phát triển văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới Lịch sử phát triển và truyền thống văn hóa của doanh nghiệp cho chúng ta hiểu đầy đủ quá trình vận động, thay đổi của doanh nghiệp Thực tế cho thấy, những doanh nghiệp có lịch sử phát triển lâu đời và bề dày truyền thống thường khó thay đổi về tổ chức hơn những doanh nghiệp còn non trẻ chưa định hình rõ phong cách hay đặc trưng văn hóa Những truyền thống, tập quán, nhân tố văn hóa đã xuất hiện và định hình trong lịch sử vừa là chỗ dựa nhưng cũng có thể là rào cản tâm lý không dễ vượt qua trong việc xây dựng và phát triển

những đặc trưng văn hóa mới cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp khác nhau thì có lịch sử hình thành và phát triển khác nhau điều này mang lại những đặc tính riêng cho từng công ty

1.2.4 Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp

Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khác nhau Văn hóa ngành nghề cũng là một yếu tố tác động quan trọng đến kết quả kinh doanh của từng doanh nghiệp Các công ty thương mại có văn hóa khác với các công ty sản suất và chế biến Mặt khác, văn hóa ngành nghề cũng thể hiện rõ trong việc xác định mối quan hệ giữa các phòng ban và bộ phận khác nhau trong công ty Chính vì vậy, để thu được thành công trong quản lý, các nhà quản lý của các công

ty liên doanh cần hiểu biết sâu sắc, chính xác về văn hóa, các giá trị bên trong nội

bộ công ty và cả phía đối tác từ đó mới có các hành vi phù hợp tránh các mâu thuẫn

và bất đồng không cần thiết

1.2.5 Hình thức sở hữu của sở hữu doanh nghiệp

Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ta sự khác biệt trong văn hóa kinh doanh của doanh nghiệp Các công ty cổ phần có các giá trị văn hóa khác với giá trị văn hóa của các công ty trách nhiệm hữu hạn và càng khác giá trị văn hóa của các công ty nhà nước Theo các nghiên cứu trước đây, thì các công ty nhà nước thường có giá trị văn hóa thích sự tuân thủ, ít chú ý đến các hoạt động chăm sóc khách hàng trong khi đó các công ty tư nhân lại có giá trị văn hóa hướng tới khách hàng và ưa thích sự linh hoạt

1.2.6 Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp

Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hưởng rất mạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có những giá trị phù hợp để mọi thành viên cùng chia sẻ, quan tâm; có một hệ thống định chế bao gồm những vấn đề liên quan đến tính chuyên nghiệp như sự hoàn hảo của công việc, sự hài hòa giữa quyền hạn và trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động; có quy trình kiểm soát và đánh

giá chính xác hiệu quả làm việc của người lao động thì sẽ tạo thành một thể thống nhất, tạo sự gắn bó, đoàn kết giữa các thành viên

1.2.7 Những giá trị văn hóa học hỏi được

 Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: Những kinh nghiệm ban

đầu của tập thể hình thành nên nền tảng của văn hóa tổ chức Qua quá trình hoạt động, các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung

và làm phong phú thêm cho văn hóa của tổ chức

 Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác: Mỗi doanh nghiệp

đều có văn hóa riêng của mình Chính văn hóa tổ chức làm nên nét riêng biệt của từng doanh nghiệp, giúp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác Tuy nhiên có một số giá trị có thể học tập được, chia sẻ được Điều quan trọng là cần xác định được giá trị đó có phù hợp với doanh nghiệp, tổ chức của mình hay không Không nên học tập một cách máy móc, mà phải chọn lọc những giá trị phù hợp, áp dụng vào doanh nghiệp một cách linh hoạt, sáng tạo

 Những giá trị được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền văn hóa khác: Phát triển văn hóa giao lưu của các doanh nghiệp Các doanh

nghiệp thường có xu hướng liên doanh, liên kết với nhau Để tồn tại trong môi trường kinh doanh phức tạp, đa văn hóa, các doanh nghiệp không thể duy trì văn hóa doanh nghiệp mình giống như những lãnh địa đóng kín của mà phải mở cửa và phát triển giao lưu về văn hóa Việc phát triển văn hóa giao lưu sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp học tập, lựa chọn những khía cạnh tốt về văn hóa của các doanh nghiệp khác nhằm phát triển mạnh nền văn hóa của doanh nghiệp mình và ngược lại

 Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại: Khi một

hay nhiều thành viên mới gia nhập vào tổ chức, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia

họ từng tham gia hoặc những giá trị tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm

việc của họ Đó có thể là những niềm tin, những hành vi giao tiếp, những cách ứng xử trong tổ chức… Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của tổ chức sẽ được tổ chức chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá trong tổ chức để tất cả các thành viên đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa của tổ chức

 Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội: Văn hóa tổ chức cần phải thay đổi

cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội Nếu văn hóa tổ chức không có

sự điều chỉnh thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của xã hội thì văn hóa

tổ chức sẽ nhanh chóng bị lạc hậu, cản trở sự phát triển của doanh nghiệp

1.3 Một số yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp thích ứng với những thay đổi trong môi trường bên ngoài Những thay đổi

về chính trị, kinh tế, xã hội, công nghệ thông tin đang tác động đến hoạt động sản xuất, kinh doanh Chính vì thế, trước hết, thông qua vai trò của tư vấn về lĩnh vực này, doanh nghiệp phải có các công cụ để tìm kiếm các dữ liệu và phân tích được các dữ liệu cần thiết nhằm nhận diện được đúng điểm mạnh, yếu của VHDN hiện đang tồn tại trong doanh nghiệp và giúp hình dung được nền văn hóa mà doanh nghiệp sẽ hướng tới để họ thích nghi được với những thay đổi, phát triển

Hiện nay, có rất nhiều nguồn tài liệu đưa ra những cách phân chia khác nhau

về các yếu tố cấu thành VHDN, tuy nhiên trong khuôn khổ bài viết này xin được áp dụng quan điểm của Edgar H Schein

Theo cách tiếp cận này, Edgar H Schein chia cấu tạo của VHDN thành ba tầng khác nhau và khái niệm tầng được hiểu là mức độ thẩm thấu các giá trị văn hóa trong doanh nghiệp Ba tầng này đồng thời là ba cấp độ dùng để chỉ mức độ có thể cảm nhận của giá trị VHDN hay nói cách khác là tính hữu hình của các giá trị đó Những tầng VHDN này vì lẽ đó cũng có những tác động khác nhau tới sự hình thành, thích nghi và thay đổi của VHDN

1.3.1 Cấp độ thứ nhất – những giá trị văn hóa hữu hình

Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái thể hiện được nêu ra bên ngoài

rõ ràng, dễ nhận thấy nhất của VHDN Các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp Cấp

độ văn hóa này dễ thay đổi, thể hiện không đầy đủ và sâu sắc văn hóa doanh nghiệp,

có quan điểm cho rằng cấp độ này chỉ phản ánh khoảng 13% đến 20% giá trị văn hóa của doanh nghiệp Bao gồm các hình thức cơ bản sau:

1.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác … về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào Diện mạo thể hiện hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của doanh nghiệp Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc,

bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo …Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp Thực tế cho thấy, kiến trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động

1.3.1.2 Các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là những hoạt động đã được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng Lễ nghi là những nghi thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó; nó thể hiện trong đời sống hàng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, với mỗi nền văn hóa khác nhau thì các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhở mọi người trong doanh nghiệp ghi nhớ những giá trị của doanh nghiệp và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất

Các hoạt động văn hóa như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt … là các hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làm phong phú thên đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẻ và hiểu biết lẫn nhau giữa các nhân viên

1.3.1.3 Ngôn ngữ, khẩu hiệu

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp hàng ngày, do cách ứng xử, giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiêp quyết định Những người sống và làm việc trong cùng môi trường có xu hướng dùng chung một thứ ngôn ngữ giúp các thành viên trong doanh nghiệp dễ dàng trao đổi thông tin và hiều biết lẫn nhau hơn

Khẩu hiệu là cách nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.1.4 Biểu tượng và đồng phục

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó và có tác dụng giúp mọi người nhận ra hay hiểu được cái mà nó biểu thị Các công trình kiến trúc,

lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu, logo đều chứa dựng những đặc trưng của biểu tượng

1.3.2 Cấp độ thứ hai – Những giá trị được tán đồng

Doanh nghiệp nào cũng có qui định, nguyên tắc, triết lý, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được doanh nghiệp công bố rộng rãi ra công chúng và là bộ phận của nền VHDN

1.3.2.1 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng chỉ đạo, định hướng dẫn dắt hoạt động kinh doanh Triết lý kinh doanh được hình thành từ thực tiễn kinh doanh, khả năng khái quát hóa, sự suy ngẫm, trải nghiệm chủ thể kinh doanh Triết lý kinh doanh cần được hiện thực hóa qua các hoạt động của doanh nghiệp

1.3.2.2 Sứ mệnh

Sứ mệnh của doanh nghiệp là việc tìm ra con đường, cách thức để thực hiện tầm nhìn mà doanh nghiệp đã đề ra Xác định được sứ mệnh có ý nghĩa quan trọng trong việc định hướng sức mạnh nguồn nhân lực, tránh xung đột giữa các mục đích

mà doanh nghiệp đang theo đuổi, tạo cơ sở cho các mục tiêu của doanh nghiệp

1.3.2.3 Chiến lược

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một nghệ thuật xây dựng mục tiêu dài hạn và các chính sách thực hiện nhằm định hướng và tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lợi thế cạnh tranh được xây dựng bằng nhiều yếu tố, trong

đó có năng lực của hệ thống tổ chức được coi là nhân tố quan trọng nhất Bởi đây là yếu tố không thể vay mượn hay sao chép như những yếu tố hay nguồn lực khác mà

nó được xây dựng trên cơ sở sự đóng góp của tất cả các thành viên trong tổ chức VHDN chính là công cụ thống nhất mọi thành viên về nhận thức, ý thức và cách thức hoạt động trong quá trình triển khai các kế hoạch khi thực hiện chiến lược VHDN đóng vai trò quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp

1.3.3 Cấp độ thứ ba – Những quan niệm chung

Các biểu trưng phi trực quan Đó chính là những lý tưởng, giá trị niềm tin, thái độ được hình thành và phát triển gắn liền với lịch sử phát triển của tổ chức Chính vì thế một khi hình thành thì sẽ rất khó thay đổi các niệm chung này Tuy nhiên nếu hiểu các khái niệm cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến những biểu trưng phi trực quan này thì người lãnh đạo có thể đề ra những biện pháp để điều chỉnh, hoàn thiện VHDN của tổ chức

o Bản chất hành vi con người

o Bản chất mối quan hệ con người

1.3.3.2 Giá trị, niềm tin và thái độ

Giá trị là khái niệm liên quan đến các chuẩn mực đạo đức Đó là quan niệm

về nhân, nghĩa, lể, trí, tín về sự bình đẳng, sự thương yêu đùm bọc lẫn nhau Các yếu tố này thuộc văn hoá dân tộc, khi hành xử các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp, cũng như trong xã hội luôn tồn tại các hành động tốt – xấu, vấn đề là doanh nghiệp sẽ thể chế hoá, xây dựng quan điểm chính thức như thế nào để xây dựng các chuẩn mực đạo đức chính thức cho doanh nghiệp của mình

Trong khi đó niềm tin lại luôn chứa đựng những giá trị và giá trị được coi là niềm tin vững chắc về cách thức hành động nào đó Trong tổ chức thì niềm tin này được người lãnh đạo củng cố và truyền sang các nhân viên theo thời gian trở thành

lý tưởng của những con người trong tổ chứ đó

Thái độ là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm, thái độ phản ảnh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm để phản ánh mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật hiện tượng Như vậy, thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm Ở đây ta thường nói ý kiến, thái độ của một người xét đến khía cạnh nào đó có thể cùng nghĩa với khái niệm ý kiến

1.4 Định vị văn hóa doanh nghiệp

1.4.1 Một số mô hình VHDN

Khi thành lập doanh nghiệp, lãnh đạo thường vay mượn ý tưởng các mô hình

có sẵn Thực tế, mỗi doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức riêng phù hợp với lĩnh vực hoạt động và đặc điểm văn hóa Trước hết, phải hiểu rằng doanh nghiệp là một kết cấu mang tính chủ quan và chính đặc điểm văn hóa của nhân viên sẽ tạo ra một môi trường làm việc có ý nghĩa Cấu trúc của doanh nghiệp không phải là những thứ xa

xôi, cao siêu mà nó là một cái gì đó rất quen thuộc Cấu trúc của doanh nghiệp chính là hệ thống được thiết kế để đạt được mục tiêu kinh tế của doanh nghiệp

Theo quan điểm của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn thì VHDN được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính sau:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình VHDN là tạo được công bằng – trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ Điều này giúp chúng

ta xác định bốn mô hình VHDN như sau:

1.4.1.1 Mô hình văn hóa hợp tác (Clan):

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu kiểm soát, đồng thời dành nhiều sự quan tâm cho sự linh hoạt Thay vì đặt ra các thủ tục và các quy định chặt chẽ, người lãnh đạo điều khiển hoạt động doanh nghiệp thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người và đội nhóm trong văn hóa hợp tác được nhiều tự chủ hơn trong công việc Theo Kim Cameron và Robert Quinn thì văn hóa hợp tác có đặc điểm (bảng 1.1)

1.4.1.2 Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy):

Đây là mô hình có tính độc lập cao hơn và linh hoạt hơn văn hóa hợp tác Đây

là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay Khi thành công trên thị trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì

tổ chức có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thách thức mới Mô hình có các đặc điểm (bảng 1.1)

1.4.1.3 Mô hình văn hóa thị trường (Market):

Văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài tổ chức Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch Phong cách tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất Tổ chức luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu Mô hình có đặc điểm (bảng 1.1)

1.4.1.4 Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy):

Đây là một môi trường làm việc có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ Trong nhiều năm qua, đây được coi là phương pháp duy nhất để quản lý Điều này vẫn còn là một yếu tố cơ bản cho phần lớn các tổ chức Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Mô hình này thường có các chính sách, quy trình sản xuất

rõ ràng và nghiêm ngặt Mô hình này được có các đặc điểm (bảng 1.1)

Bảng 1.1: So sánh đặc điểm các loại hình văn hóa tổ chức

bậc

Văn hóa thị trường

nổi trội

Thiên về cá nhân, giống như một gia đình

Năng động sáng tạo, chấp nhận rủi

ro

Cấu trúc và kiểm soát

Cạnh tranh theo hướng thành tích

tổ chức

Ủng hộ và tạo điều kiện bồi dưỡng nhân viên, là người có học vấn, đầy kinh nghiệm

Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng

Phối hợp tổ chức theo định hướng hiệu quả

Tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả

nhân viên

Dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm

Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo

Tuân thủ qui định của tổ chức và quản

lý của lãnh đạo

Dựa trên năng lực thành công và thành tích

Cam kết về sự đổi mới và phát triển

Các chính sách

và quy tắc của

tổ chức

Tập trung vào mục tiêu và thành quả

Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới

Thường xuyên

và ổn định

Cạnh tranh và chiến thắng

Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo

và mới mẻ

Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

Chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách đối với đối thủ

1.4.2 Công cụ đo lường văn hóa tổ chức OCAI

Trong những năm gần đây, VHDN ngày càng được quan tâm và có thêm nhiều công cụ hỗ trợ cho việc hoàn thiện và phát triển văn hóa doanh nghiệp Một trong những công cụ phổ biến và được sử dụng rộng rãi hiện nay là công cụ đo lường văn hóa tổ chức (OCAI – Organizationl Culture Assessment Instrument) được nghiên cứu bởi Kim Cameron và Robert Quinn

Nghiên cứu của hai tác giả này đã phát hiện ra rằng hầu hết các tổ chức có nền văn hóa dựa trên sự pha trộn của bốn loại văn hóa tổ chức mà ít khi có một tổ chức nào chỉ có một loại văn hóa riêng biệt Sự pha trộn này có thể tìm ra bằng một bản câu hỏi khảo sát ngắn Đây là một phương pháp rất có hiệu quả trong việc chỉ ra những điểm cần thay đổi để phát triển văn hóa tổ chức Hiện nay trên thế giới có hơn 10.000 công ty đang sử dụng OCAI để đánh giá văn hóa tổ chức

Phương pháp thực hiện công cụ này là sử dụng bảng câu hỏi với 4 phát biểu tương ứng với 4 loại văn hóa doanh nghiệp Lần thứ nhất, người được khảo sát phải cho điểm theo từng phát biểu sao cho tổng điểm là 100 căn cứ vào sự phù hợp đặc điểm của tổ chức hiện tại Lần thứ hai, người được khảo sát tiến hành cho điểm lại những phát biểu trên dựa mong muốn của cá nhân về những đặc điểm mà tổ chức cần chú trọng trong tương lai dựa trên 6 tiêu chí:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Chi tiết bảng câu hỏi khảo sát này có thể xem ở phụ lục PL - 01 Thông qua kết quả từ bảng câu hỏi khảo sát có thể biết đặc điểm của văn hóa tổ chức dựa trên hai nhóm xu hướng như sau:

- Hướng nội và sự hòa hợp, hay hướng ngoại và sự khác biệt

- Ổn định và kiểm soát, hay ngược lại là linh hoạt và tự do

Ngoại trừ hai xu hướng đối lập nhau, mỗi xu hướng này có thể kết hợp với một trong hai xu hướng của nhóm còn lại để hình thành 4 loại văn hóa tổ chức: Văn hóa hợp tác, văn hóa sáng tạo, văn hóa thị trường, văn hóa cấp bậc (Kim Cameron

Hình 1.1: Khung giá trị cạnh tranh của văn hóa tổ chức

Sự khác nhau giữa các loại hình văn hóa tổ chức này được thể hiện trong bảng so sánh bên dưới Căn cứ vào điểm số của mỗi phát biểu trong từng tiêu chí và tính điểm trung bình cho từng phát biểu ở hiện tại và mong muốn trong tương lai tương ứng với:

o Lựa chọn A tương ứng với loại hình văn hóa hợp tác (Clan)

o Lựa chọn B tương ứng với loại hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

o Lựa chọn C tương ứng với loại hình văn hòa thị trường (Market)

o Lựa chọn D tương ứng với loại hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Sau đó biểu diễn điểm số trung bình của mỗi loại hình văn hóa trên biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa Ngoài ra, căn cứ vào điểm số trung bình sẽ có thể biết

được loại hình văn hóa nào đang chiếm ưu thế tại thời điểm hiện tại và mong muốn trong tương lai của người được khảo sát là như thế nào

Hình 1.2 : Biểu đồ nhận dạng mô hình văn hóa

Sự khác nhau trên đồ thị giữa đặc điểm của VHDN hiện tại và mong muốn sẽ chính là cơ sở để đề xuất các giải pháp để xây dựng và hoàn thiện VHDN của tổ chức

1.4.3 Ý nghĩa công cụ đo lường văn hóa tổ chức OCAI

Theo Cameron và Quinn, công cụ OCAI có các lợi ích như sau:

- Giúp tổ chức nhận biết những vấn đề mà người được khảo sát coi trọng

- Được sử dụng để đo lường nhu cầu thay đổi văn hóa tổ chức và xác định hướng thay đổi phù hợp

VH Thị trường

- Đưa ra các cảnh báo cải thiện thông tin liên lạc nội bộ Nếu có sự khác nhau về văn hóa tổ chức giữa các phòng ban

- Là công cụ hữu ích trong việc sát nhập hoặc tái cơ cấu các tổ chức, giúp các nhà lãnh đạo nhận biết được khoảng cách trong sự khác biệt văn hóa giữa các tổ chức sáp nhập hoặc tái cơ cấu, đo lường tính khả thi, tìm ra phương án để liên kết thu hẹp, xóa bỏ khoảng cách

- Được sử dụng ở những tổ chức có tỷ lệ nhân viên nghỉ việc cao Những người được khảo sát trở nên nhận thức về văn hóa tổ chức mình đang làm việc, nhận thức về nền văn hóa yêu thích Nhận biết sự phù hợp của bản thân với tổ chức, xác định cách thay đổi phù hợp

- Đối với những tổ chức cần sự thay đổi, thì đây chính là bước đầu tiên của

sự thay đổi, tạo nên tính lan truyền, khuyến khích nhân viên tham gia vào

sự thay đổi, tạo nên tâm lý tích cực, ý định sẽ tác động đến hành vi

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này đã dẫn trích các khái niệm phổ biến và thông dụng nhất về VHDN và dễ nhận biết được rằng VHDN là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, cách nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của từng thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó Bên cạnh đó VHDN còn mang những đặc trưng như: Tính hệ thống, tính giá trị, tính lịch sử, tính nhân sinh; tất cả để nói lên vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp; được xem như là nền tảng để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài Tuy nhiên VHDN chịu sự ảnh hưởng từ các yếu tố như: Người lãnh đạo, văn hóa dân tộc, lịch sử & truyền thống của doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh, hình thức sở hữu, mối quan hệ giữa các thành viên, những giá trị văn hóa học hỏi được

Trong chương này cũng đề cập đến nghiên cứu của Edgar Schein đã phân chia VHDN làm 3 cấp độ đó là: Cấp độ thứ nhất là những giá trị hữu hình; cấp độ thứ 2 là những giá trị được tán đồng (triết lý kinh doanh, tầm nhìn & sứ mệnh, chiến lược); cấp độ thứ 3 là những quan niệm chung (lý tưởng, giá trị niềm tin, thái độ)

Để định vị VHDN thuộc lại văn hóa tổ chức nào, luận văn đã sử dụng nghiên cứu của Cameron và Quinn đó là công cụ đo lường văn hóa tổ chức OCAI (Organizational Assessment Instrument) Căn cứ vào kết quả khảo sát từ công cụ đo lường này để đánh giá hiện trạng VHDN và mô hình VHDN mong muốn trong tương lai qua đó đề xuất giải pháp hoàn thiện VHDN

Chương 2:

THỰC TRẠNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY

OBAYASHI VIỆT NAM

2.1 Tổng quan về công ty Obayashi Việt Nam

2.1.1 Thông tin sơ lược

Tên tiếng việt: Công ty Obayashi Việt Nam

Tên tiếng anh: Obayashi VietNam Corporation

Địa chỉ: tầng 24, tòa nhà thương mại Sài Gòn, 37 Tôn Đức Thắng, quận 1, thành phố Hồ Chí Minh

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 411043000283 chứng nhận lần đầu ngày 29 tháng 08 năm 2007 và chứng nhận thay đổi lần thứ năm ngày 13 tháng 03 năm 2014 bởi Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chi Minh

Công ty Obayashi được thành lập vào năm 1892 tại Osaka, Nhật Bản, bởi ông Yoshigoro Obayashi Sau khi hoàn thành các dự án xây dựng Cảng Osaka,

trung tâm triển lãm công nghiệp quốc gia thứ năm, vào năm 1914, công ty Obayashi tiến hành xây dựng nhà ga trung tâm Tokyo (nhà ga Tokyo ngày nay), là biểu tượng cho sự phát triển công nghệ kĩ thuật của công ty vươn lên tầm quốc gia Khi cơn động đất Kanto tàn phá Tokyo vào năm 1923, nhà ga Tokyo vẫn còn nguyên vẹn; điều này càng làm tăng thêm sự tin cậy của khách hàng đối với công ty

Sau nhiều năm hoạt động, Obayashi đã phát triển vượt bậc thông qua các dự

án, như xây dựng Bảo tàng Hoàng Gia Tokyo (Bảo tàng Quốc Gia ngày nay), trùng

tu Lâu đài Osaka, và xây dựng đường xe điện ngầm Osaka đầu tiên, chạy từ Yodoyabashi đến Kitakyutaro-machi

Năm 1991, kỉ niệm 100 năm thành lập, Obayashi tiếp tục tham gia vào nhiều công trình trọng điểm Công ty Obayashi đóng vai trò quan trọng trong các dự án cơ sở

hạ tầng như xây dựng sân bay quốc tế Kansai, đường cao tốc xuyên vịnh Tokyo, cũng như xây dựng công trình tầm cỡ khác như trung tâm triển lãm - hội nghị Tokyo, tòa nhà trung tâm Shinagawa, cao ốc Marunouchi, tháp Roppongi Hills

Mori, và tháp phát thanh truyền hình Tokyo Skytree

2.1.2.2 Công ty Obayashi Việt Nam

Công ty Obayashi được thành lập vào năm 1892 tại Osaka, Nhật Bản, bởi ông Yoshigoro Obayashi Công ty Obayashi là một trong những tập đoàn xây dựng lớn nhất tại Nhật Bản, bao gồm 86 công ty con và 26 công ty liên doanh, với hơn 13.000 nhân viên và tổng doanh thu ròng hàng năm lên đến 1.400 tỉ Yên Các hoạt động chủ yếu của tập đoàn là xây dựng các công trình và kinh doanh bất động sản; các công ty thuộc tập đoàn cũng tham gia vào những hoạt động liên quan đến hai lĩnh vực chính này

Công ty Obayashi đã thành lập các văn phòng đại diện tại Hà Nội và ở Thành phố Hồ Chí Minh, đó là những bước khởi nghiệp đầu tiên từ năm 1992 tại Việt Nam Qua nhiều năm, công ty Obayashi được biết đến là một trong những nhà thầu nước ngoài tốt nhất tại Việt Nam với những dự án nổi bật trong cả khu vực nhà nước và khu vực tư nhân như Lãnh sự quán Nhật Bản, cầu Thanh Trì, Ga hành

khách sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất, Đường hầm Thủ Thiêm, Đại Lộ Đông Tây SàiGòn, Khu Công Nghiệp Nomura, Nhà máy Canon, Nhà máy Sanyo, Nhà máy Yazaki, Nhà máy Kondo, Nhà máy NOK, và nhiều dự án khác.Công ty Obayashi xứng đáng là một công ty hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và luôn nỗ lực cao nhất

để vươn xa danh tiếng là nhà thầu với những công trình chất lượng cao

Với mong muốn mở rộng phạm vi hoạt động và đóng góp công nghệ kỹ thuật tiên tiến vào lĩnh vực xây dựng ở Việt Nam, OVC, với 100% vốn đầu tư nước ngoài, đã được thành lập theo Giấy phép đầu tư số 1132/GP-HCM do Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chí Minh cấp và chính thức hoạt động vào ngày 23 tháng 06 năm 2006 Hiện nay, công ty đang hoạt động theo Giấy chứng nhận đầu tư số

411043000283 chứng nhận lần đầu ngày 29 tháng 08 năm 2007 và chứng nhận thay đổi lần thứ năm ngày 13 tháng 03 năm 2014 bởi Ủy Ban Nhân Dân Thành Phố Hồ Chi Minh Kể từ khi thành lập, Ban Giám Đốc và đội ngũ nhân viên luôn cam kết sẽ

nỗ lực hết mình để làm hài lòng khách hàng với những công trình chất lượng cùng

vẻ đẹp hài hòa với môi trường xung quanh Cung cấp các dịch vụ tư vấn kỹ thuật xây dựng, thiết kế xây dựng, thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp, giám sát thi công và quản lý dự án trong quá trình thi công xây dựng

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh

Cung cấp các dịch vụ tư vấn kỹ thuật xây dựng:

o Cung cấp thông tin các khu công nghiệp

o Quy trình đầu tư

o Tư vấn thiết kế

o Thiết kế cơ sở

o Thiết kế thi công

o Thực hiện các bản bẽ xin phép và hoàn công

Thi công các công trình dân dụng và công nghiệp:

Từ bản vẽ chi tiết đến việc thi công là một quá trình xuyên suốt không thể tách rời, ảnh hưởng của sự chính xác từ các chi tiết trên bản vẽ luôn là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng, sự an toàn, độ bền vững của dự án Vì vậy OVC luôn tôn trọng triệt để bản vẽ thiết kế chủ đạo để đảm bảo tối đa quyền lợi của khách hàng

Bảo trì và bảo hành:

Do những tác động của yếu tố môi trường lên tuổi thọ công trình, viêc lập kế hoạch thực hiện và bảo trì phải được xem xét cho tất cả các hệ thống của công trình sau khi việc xây dựng được hoàn tất

Với những chuyên gia giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực xây dựng, OVC sẵn sàng cung cấp nhiều dịch vụ cho tất cả khách hàng để duy trì hoạt động ổn định cho tất cả các hệ thống như là : dịch vụ bảo trì cơ điện định kỳ, dịch vụ cải tạo, sửa chữa kết cấu, kiến trúc, các thiết bị cơ điện của công trình hiện hữu, dịch tư vấn các

phương pháp, biện pháp xử lý sự cố hoặc cải thiện việc vận hành của hệ thống cơ điện cũng như các thiết bị khác của công trình

Hơn nữa, OVC luôn nhiệt tình tạo mối quan hệ thân thiết với khách hàng sau khi dự án được hoàn thành và tiếp tục chính sách bảo trì phục vụ cho khách hàng

2.1.4 Cơ cấu tổ chức và tình hình nhân sự

Tổng giám đốc: là người điều hành chỉ đạo, quản lý và tổ chức thực hiện kế

hoạch kinh doanh và quyết định của hội đồng thành viên cũng như những quyết định được Hội đồng thành viên phê chuẩn , và báo cáo kết quả cho hội đồng thành viên

Phó tổng giám đốc: là người chịu trách nhiệm và sự chỉ đạo trực tiếp của

Tổng giám dốc, có chức năng chỉ đạo trực tiếp các phòng ban thực hiện công tác chuyên môn nghiệp vụ theo chức năng nhiệm vụ đã được quy định

Các phòng ban nghiệp vụ: là bộ phận trực tiếp điều hành công việc của công

ty theo chức năng chuyên môn và nhận sự chỉ đạo trực tiếp của Ban giám đốc Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận được quy định như sau:

Hình 2.1 : Sơ đồ tổ chức tại OVC

(Trích nguồn: Tài liệu của OVC)

Bảng 2.1 : Số lượng nhân viên của OVC trong năm 2013

Số lượng nhân viên

Xây dựng

Cơ điện

Thiết

kế

Hành chính,

Người Việt nam 54 17 17 17 21 126

2 Hà nội Người Việt nam 52 28 23 22 23 148

(Trích nguồn: Báo cáo của OVC)

2.1.5 Thành tựu sản xuất kinh doanh đạt được trong năm 2013

Trong năm 2013 với bối cảnh nền kinh tế Việt Nam đang gặp nhiều khó khăn nhất là đối với ngành xây dựng với tình trạng đóng băng của bất động sản Tuy nhiên, Obayashi Việt Nam đã hoàn thành mục tiêu của năm bằng việc thi công, hoàn thiện, nghiệm thu chất lượng bàn giao đúng tiến độ 10 công trình nhà công nghiệp và đặc biệt là trung tâm thương mại Aeon Celadon Tân Phú Doanh thu của công ty trong năm 2013 đạt 3,648.411 tỷ đồng với mức độ hài lòng khách hàng trên 70%

Trong năm 2014 hứa hẹn cũng sẽ thành công của Obayashi Việt Nam Cụ thể với các dự án trung tâm thương mại Aeon Bình Dương sẽ thi công, nghiệm thu bàn giao vào quý IV 2014 và các dự án nhà công nghiệp khác