Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Kỹ nghệ Gỗ Trường Thành

Lê Thế Giới và cộng sự 2007, trang 69 cho rằng “Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành vi

NGUYỄN MINH THẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ

TRƯỜNG THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh- NĂM 2015

NGUYỄN MINH THẢO

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ

TRƯỜNG THÀNH

Chuyên ngành: Quản Tri ̣ Kinh Doanh-Hướng Nghề Nghiê ̣p

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS VÕ THANH THU

Tp Hồ Chí Minh- NĂM 2015

ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành” là kết quả

của quá trình nghiên cứu của riêng tôi Các số liệu sử dụng trong luận văn được thu thập

và khảo sát từ thực tế có nguồn gốc rõ ràng, đáng tin cậy, được sử dụng trung thực và khách quan

Học viên

Nguyễn Minh Thảo

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 2

1 Lý do hình thành đề tài 2

2 Mu ̣c tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tươ ̣ng và pha ̣m vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1 Nguồn dữ liê ̣u: 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết cầu của luâ ̣n vă ̣n 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 Khái niê ̣m về năng lực ca ̣nh tranh, lợi thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p 5

1.1.1 Năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p 5

1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh 6

1.2 Vai trò nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p 6

1.3 Phân tích môi trường ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p 7

1.3.1 Môi trường bên ngoài 7

1.3.1.1 Môi trường tổng quát 7

1.3.1.2 Môi trường ngành 9

1.3.1.3 Các nhân tố then chốt cho thành công trong một ngành 12

1.3.2 Môi trường bên trong 13

1.3.2.1 Năng lực tài chính 13

1.3.2.2 Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng 14

1.3.2.6 Năng lực marketing 15

1.3.2.7 Năng lực quản trị 15

1.3.2.8 Năng lực giá 15

1.3.2.9 Văn hoá doanh nghiệp 15

1.3.2.10 Thương hiệu 16

1.3.2.11 Nghiên cứu và phát triển 16

1.4 Tiêu chí đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p 17

1.4.1 Mô hình chuỗi giá tri ̣ doanh nghiê ̣p của Micheal Porter 17

1.4.1.1 Các hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu 18

1.4.1.2 Các hoa ̣t đô ̣ng hỗ trợ 18

1.4.2 Năng lực cốt lõi 20

1.4.3 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh 21

1.4.3.1 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài 21

1.4.3.2 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong 22

1.4.3.3 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh 22

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 25

2.1 Giới thiê ̣u về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành 25

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

25

2.1.2 Li ̣ch sử hình thành và phát triển 25

2.2 Phân tích môi trường ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trường Thành 27

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 27

2.2.1.1 Phân tích môi trường tổng quát 27

2.2.1.2 Phân tích môi trường ngành 32

2.2.2.1 Năng lực tài chính 42

2.2.2.2 Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng 44

2.2.2.3 Công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t 44

2.2.2.4 Nguồn nhân lực 45

2.2.2.5 Chất lươ ̣ng sản phẩm & di ̣ch vu ̣ 47

2.2.2.6 Năng lực Marketing 48

2.2.2.7 Năng lực quản tri ̣ 49

2.2.2.8 Năng lực giá 49

2.2.2.9 Văn hóa doanh nghiê ̣p 50

2.2.2.10 Thương hiê ̣u 50

2.2.2.11 Nghiên cứu và phát triển 50

2.3 Đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của Công ty cổ phần tâ ̣p đoàn kỹ nghê ̣ gỗ Trường Thành 52

2.3.1 Phân tích chuỗi giá tri ̣ của Trường Thành 52

2.3.1.1 Hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu 52

2.3.1.2 Hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣ 57

2.3.2 Năng lực cốt lõi của Trường Thành 61

2.4 Kết luâ ̣n về thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trường Thành 62

2.4.1 Những thành công cần phát huy 62

2.4.2 Những mă ̣t ha ̣n chế về năng lực ca ̣nh tranh của công ty cần khắc phu ̣c

63

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NĂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 67

3.1 Giải pháp nâng cao năng lực quản tri ̣ tài chính 67

3.1.1 Nô ̣i dung của giải pháp 67

3.2.1 Nô ̣i dung giải pháp 69

3.2.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giải pháp 70

3.2.3 Dự kiến kết quả khi áp du ̣ng giải pháp 74

3.3 Giải pháp về nâng cao năng lực làm chủ nguồn cung nguyên vâ ̣t liê ̣u 75

3.3.1 Nô ̣i dung giải pháp 75

3.3.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giải pháp 75

3.3.3 Dự kiến kết quả khi áp du ̣ng giải pháp 76

3.4 Các giải pháp về xây dựng, củng cố và phát triển năng lực nguồn nhân lực 76

3.4.1 Nô ̣i dung giải pháp 76

3.4.2 Điều kiê ̣n thực hiê ̣n giải pháp 77

3.4.3 Dự kiến kết quả khi áp du ̣ng giải pháp 79

3.5 Các giải pháp hướng đến tương lai 79

PHẦN KẾT LUẬN 81 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

hành trình sản phẩm) EFE External Factor Effect (Các nhân tố môi trường bên ngoài)

FSC Forestry Stewardship Council (Hội đồng quản lý rừng)

HOSE Sở giao di ̣ch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

IFE Internal Factor Effect (Các nhân tố môi trường bên trong)

R&D Research & Development (nghiên cứu và phát triển)

Trường Thành Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

VCSH Vốn chủ sở hữu

FDI Foreign Direct Investment (Vốn đầu từ trực tiê ̣p từ nước ngoài) SGS Tổ chức chứng nhâ ̣n về giám đi ̣nh, tiêu chuẩn chất lượng của

Thu ̣y Sỹ

FOB Free On Board (Giao hàng lên boong tàu)

Bảng 2 3 Bảng tỷ lê ̣ tăng trưởng doanh thu của các công ty từ năm 2012-2014 37

Bảng 2 4 Bảng tỷ lê ̣ chi phí quản lý & bán hàng/doanh thu của các công ty từ năm 2012-2014 37

Bảng 2 5 Bảng vòng quay hàng tồn kho của các công ty qua các năm 2012-2014 37

Bảng 2 6 Ma trâ ̣n các yếu tố bên ngoài 42

Bảng 2 7 Bảng tóm tắt các chỉ tiêu tài chính năm 2011-2014 của Trường Thành 43

Bảng 2 8 Cơ cấu lao đô ̣ng của Trường Thành 45

Bảng 2 9 Ma trâ ̣n đánh giá yếu tố bên trong 51

Bảng 2 10 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh 60

Hình 2 1 Tốc đô ̣ tăng trưởng kinh tế và la ̣m phát ở Viê ̣t Nam 2009-2014 28

Hình 2 2 Tỷ lê ̣ tăng dân số ở Viê ̣t Nam giai đoa ̣n 2009-2014 30

Hình 2 3 Cơ cấu tài sản của Trường Thành 44

Hình 2 4 Cơ cấu lao đô ̣ng của Trường Thành giai đoa ̣n 2013-2014 46

Hình 2 5 Cơ cấu doanh thu của Trường Thành 55

PHỤ LỤC 3: BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA TRƯỜNG THÀNH

PHỤ LỤC 4: CƠ CẤU TÀI SẢN CỦA TRƯỜNG THÀNH

PHỤ LỤC 5: CƠ CẤU DOANH THU CỦA TRƯỜNG THÀNH

PHỤ LỤC 6: CƠ CẤU TẬP ĐOÀN TRƯỜNG THÀNH

PHỤ LỤC 7: QUY TRÌNH THỰC HIỆN PHƯƠNG PHÁP CHUYÊN GIA

PHỤ LỤC 8: BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA ĐỨC LONG GIA LAI

PHỤ LỤC 9: BÁO CÁO TÀI CHÍNH CỦA GỖ THUẬN AN

PHỤ LỤC 10: BẢNG CÂU HỎI PHỎNG VẤN CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH VỀ CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT TẠO NÊN THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH CHẾ BIẾN GỖ TẠO VIỆT NAM

PHỤ LỤC 11: BẢNG KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CỦA CHUYÊN GIA TRONG

NGÀNH CHẾ BIẾN GỖ TẠI VIỆT NAM

PHỤ LỤC 12 BẢNG KHẢO SÁT ĐÁNH GIÁ CỦA CÁC CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH CHẾ BIẾN GỖ TẠI VIỆT NAM

PHỤ LỤC 13 KẾT QUẢ PHỎNG VẤN TAY ĐÔI VỚI CHUYÊN GIA TRONG NGÀNH

PHỤ LỤC 14: KẾT QUẢ THU THẬP VÀ XỬ LÝ SỐ LIỆU

PHỤ LỤC 15: DANH SÁCH CÁC CHUYÊN GIA ĐƯỢC KHẢO SÁT

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Ly ́ do hình thành đề tài

Nền kinh tế trong nước đang chi ̣u sức ép về suy thoái và càng khó khăn hơn trước sự suy giảm tiêu dùng trong những năm qua đã làm cho các doanh nghiê ̣p lâm vào hoàn cảnh hết sức khó khăn Kết hợp với sự mở cửa của nền kinh tế toàn cầu, sự ca ̣nh tranh hiê ̣n nay không chỉ ở trong nước mà còn ca ̣nh tranh với những tâ ̣p đoàn lớn ma ̣nh nhất thế giới ta ̣i thi ̣ trường Viê ̣t Nam Là mô ̣t doanh nghiê ̣p hoa ̣t đô ̣ng trong lĩnh vực chế biến gỗ, Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành luôn phải đối mă ̣t với sự

ca ̣nh tranh gay gắt từ tất cả các công ty trong nước cũng như các công ty nước ngoài cùng lĩnh vực kinh doanh trên thương trường, với mu ̣c tiêu để dành lấy khách hàng, tăng thi ̣ phần, mở rô ̣ng thi ̣ trường, nhằm mu ̣c tiêu tối đa hóa lợi nhuâ ̣n Nhưng những năm gần đây Trường Thành có những dấu hiê ̣u tăng trưởng âm và mất thi ̣ phần như: năm

2012 tăng trưởng -18.83% và năm 2013 tiếp tu ̣c tăng trưởng -24.84% (Nguồn: Báo cáo tài chính qua các năm của Công ty Trường Thành), mất khách hàng vào tay đối thủ ca ̣nh

tranh

Vâ ̣y đâu là nguyên nhân của sự tu ̣t giảm doanh thu này, ngoài yếu tố suy thoái kinh tế ra, còn có nguyên nhân nào khác nữa Khi chúng ta tìm được các nguyên nhân này thì từ đây chúng ta có thể đề ra các giải pháp để nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của công ty, lấy la ̣i đà tăng trưởng của công ty như trước năm 2011

Xuất phát từ đòi hỏi cấp thiết đó, tác giả đã cho ̣n đề tài nghiên cứu: “Các giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành” là rất cần thiết cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh của công ty, nhằm

tranh thủ các điều kiê ̣n và nguồn lực, vượt qua nguy cơ, thách thức nhằm phát triển lâu dài và ổn đi ̣nh

2 Mu ̣c tiêu nghiên cứu

Mu ̣c tiêu tổng quát: tìm giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần

Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Mu ̣c tiêu cu ̣ thể:

- Phân tích thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

- Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p

đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

3 Đối tươ ̣ng và pha ̣m vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu : năng lực ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Pha ̣m vi nghiên cứu: Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành, trong đó đă ̣c biê ̣t tâ ̣p trung đánh giá năng lực ca ̣nh tranh doanh nghiê ̣p trên lĩnh vực kinh doanh sản xuất đồ tranh trí nô ̣i ngoa ̣i thất, và các sản phẩm chế biến từ gỗ

4 Phương pha ́ p nghiên cứu

4.1 Nguồn dư ̃ liê ̣u:

Luâ ̣n văn sử du ̣ng nguồn đa dữ liê ̣u

Thông tin sơ cấp

Phương pháp phỏng vấn tay đôi với chuyên gia đề tìm các yếu tố thành công trong mô ̣t ngành

Sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để phân tích tác động và mức độ phản ứng của công ty với từng yếu tố

Sử dụng phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh để phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh của Trườ ng Thành so với đối thủ ca ̣nh tranh

Tác giả lấy ý kiến chuyên gia thông qua phỏng vấn trực tiếp, email và thông qua bản câu hỏi khảo sát

Thông tin thứ cấp

Thực tế từ hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh của công ty: nguồn từ ta ̣p chí, sách báo kinh tế, tài liê ̣u về công ty, báo cáo thường niên của công ty, internet, và các báo cáo chuyên sâu… dù ng để phân tích thực tra ̣ng, so sánh với đối thủ ca ̣nh tranh

4.2 Phương pha ́ p nghiên cứu

Luâ ̣n văn chủ yếu sử du ̣ng phương pháp nghiên cứu đi ̣nh tính dùng để tổng hợp, phân tích, diển giải và quy na ̣p

5 Kết cầu cu ̉ a luâ ̣n vă ̣n

Kết cấu của luâ ̣n văn bao gồm những phần trình bày sau đây

Phần mở đầu: Giới thiê ̣u đề tài nghiên cứu

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

Cung cấp một tài liệu nghiên cứu toàn diện về các khái niệm và lý thuyết liên quan đến năng lực ca ̣nh tra ̣nh, các mô hình phân tích năng lực ca ̣nh tranh để làm cơ sở phân tích thực tra ̣ng của doanh nghiê ̣p ở chương 2

Chương 2: Thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Trường Thành nêu rõ những điểm mạnh, điểm yếu trong năng lực cạnh tranh , tạo cơ sở thực tế để đề xuất các giải pháp ở chương 3

Chương 3: Các giải pháp năng cao năng lực ca ̣nh tranh của Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Dựa trên cơ sở lý thuyết phân tích ở chương 1, phần thực tra ̣ng khó khăn mà công

ty gă ̣p phải ở chương 2, tác giả đề xuất mô ̣t số giải pháp và kiến nghi ̣ để giúp công ty cải thiê ̣n năng lực ca ̣nh tranh của mình

Phần kết luâ ̣n

Tài liê ̣u tham khảo

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP 1.1 Kha ́ i niê ̣m về năng lực ca ̣nh tranh, lơ ̣i thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

1.1.1 Năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

Năng lực ca ̣nh tranh là mô ̣t thuâ ̣t ngữ được nghiên cứu dưới nhiều quan điểm khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có mô ̣t đi ̣nh nghĩa nào về "năng lực ca ̣nh tranh" được thừa nhâ ̣n mô ̣t cách phổ biến

Theo các công trình nghiên cứu của Mehra (1998), Ramasamy (1995), Buckley (1991), Schealbach (1989) hay ở trong nước như của CEIM (Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc Tế) thì có đồng quan điểm về năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p là khả năng duy trì và và mở rô ̣ng thi ̣ phần, thu lợi nhuâ ̣n của doanh nghiê ̣p Ha ̣n chế theo cách quan điểm này là chưa bao hàm được các phương thức, chưa phản ánh mô ̣t cách bao quát về năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

Bên ca ̣nh đó theo Michael E.Porter (1990) thì cho rằng " năng lực cạnh tranh là khả năng sáng ta ̣o những sản phẩm có quy trình công nghê ̣ đô ̣c đáo để ta ̣o ra giá tri ̣ tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, có chi phí thấp, hiê ̣u quả cao nhằm tăng lợi nhuâ ̣n"

Ngoài ra mô ̣t số tác giả trong nước cũng tiếp câ ̣n với khía ca ̣nh này, ví du ̣ Tôn Thất Nguyễn Thiêm cho rằng "năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p là khả năng tác

đô ̣ng của doanh nghiê ̣p đến các lực lượng ca ̣nh tranh bằng các biê ̣n pháp sáng ta ̣o, ta ̣o ra được các khác biê ̣t hơn hẳn các hãng ca ̣nh tranh Khác biê ̣t đó có thể là hê ̣ thống phân phối di ̣ch vu ̣, sản phẩm đô ̣c đáo, giá rẻ Những khác biê ̣t này giúp doanh nghiê ̣p xác lâ ̣p được vi ̣ thế ca ̣nh tranh của mình trên thi ̣ trường" Vũ Tro ̣ng Lâm (2006) đi ̣nh nghĩa "năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p là khả năng ta ̣o dựng, duy trì, sử du ̣ng và sáng ta ̣o mới các lợi thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p", hay tác giả Trần Sửu (2006) cho rằng "năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p là khả năng ta ̣o ra lợi thế ca ̣nh tranh, có khả năng ta ̣o

ra năng suất và chất lượng cao hơn đối thủ ca ̣nh tranh, chiếm lĩnh thi ̣ phần lớn, ta ̣o ra thu nhâ ̣p cao và phát triển bền vững"

Từ những vấn đề trên, có thể đưa ra khái niê ̣m năng lực ca ̣nh tranh của doanh

nghiê ̣p như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiê ̣p là khả năng duy trì và năng cao lợi thế cạnh tranh trong viê ̣c tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiê ̣u quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và đảm bảo sự phát triển kinh tế bền vững

Như vâ ̣y, trong pha ̣m vi của luâ ̣n văn này, năng lực ca ̣nh tranh của mô ̣t doanh nghiê ̣p có thể hiểu là khả năng ta ̣o ra lợi thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p đó, hay cu ̣ thể hơn, là khả năng của doanh nghiê ̣p tâ ̣n du ̣ng những nguồn lực, năng lực cốt lõi của mình để ta ̣o ra giá tri ̣ vượt trô ̣i cho khách hàng so với các đối thủ ca ̣nh tranh

1.1.2 Lơ ̣i thế ca ̣nh tranh

Theo Micheal E Porter: “Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo ra cho người mua, giá trị này phải lớn hơn các chi phí của doanh nghiệp

đã bỏ ra” Giá trị ở đây có thể hiểu là mức mà người mua sẵn lòng thanh toán cho sản phẩm, dịch vụ Giá trị cao hơn sẽ xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch

vụ tương đương nhưng giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh; hoặc khi doanh nghiệp cung cấp sản phẩm, dịch vụ độc đáo, khác biệt với các đối thủ cạnh tranh và người mua sẵn lòng chi trả với mức giá cao hơn bình thường

Cũng theo Micheal E Porter có hai dạng lợi thế cạnh tranh mà doanh nghiệp có thể

sở hữu, đó là chi phí thấp hoặc khác biệt hóa Hai dạng lợi thế cạnh tranh cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung có hai hình thức là tập trung vào chi phí thấp hoặc tập trung vào khác biệt hóa

1.2 Vai tro ̀ nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

Trước những áp lực ngày càng cao của môi trường kinh doanh hiê ̣n nay, mỗi doanh nghiệp muốn tồn ta ̣i và phát triển thì cần phải biết chấp nhâ ̣n ca ̣nh tranh Khả năng

ca ̣nh tranh là điều kiê ̣n để doanh nghiê ̣p có thể đối đầu với các đối thủ trên thương trường,

do đó các doanh nghiê ̣p phải không ngừng nâng cao khả năng ca ̣nh tranh của mình bằng cách tâ ̣n du ̣ng những điểm ma ̣nh hay cơ hô ̣i trong kinh doanh và ha ̣n chế tối đa điểm yếu hay rủi ro của doanh nghiê ̣p có thể gă ̣p phải Từ đó giúp doanh nghiê ̣p có thể ca ̣nh tranh với đối thủ và chiếm lĩnh thi ̣ trường

Năng cao năng lực ca ̣nh tranh sẽ ta ̣o ra những điều kiê ̣n thuâ ̣n lợi để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh nghiê ̣p là tốt nhất, thỏa mãn nhu cầu của ho ̣ nhất Giúp doanh nghiê ̣p gia tăng thi ̣ phần, nâng cao uy tính, tăng doanh thu, lợi nhuâ ̣n, hoàn thành tốt trách nhiê ̣m với nhà nước

Tóm la ̣i, có thể khẳng đi ̣nh viê ̣c năng cao năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p là mô ̣t điều tất yếu, nếu doanh nghiê ̣p muốn tồn ta ̣i và đứng vững trên thi ̣ trường nhiều thách thức hiê ̣n nay

1.3 Phân ti ́ch môi trường ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

1.3.1 Môi trươ ̀ ng bên ngoài

1.3.1.1 Môi trươ ̀ ng tổng quát

Viê ̣c phân tích môi trường tổng quát giúp doanh nghiê ̣p biết được hiê ̣n ta ̣i doanh nghiê ̣p đang đối diê ̣n với những vấn đề gì?

Khi nghiên cứu tác đô ̣ng của môi trường vĩ mô tới hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p, các nhà quản lý đã đúc kết ra ba kết luâ ̣n quan tro ̣ng dưới đây:

Thứ nhất, mô ̣t xu thế của môi trường có thể tác đô ̣ng khác nhau tới các ngành công nghiêp Thứ hai, ảnh hưởng của những thay đổi môi trường có thể hoàn toàn khác nhau đối với từng doanh nghiê ̣p Các tác đô ̣ng phu ̣ thuô ̣c rất nhiều vào vai trò, khả năng của doanh nghiê ̣p Thứ ba, không phải mỗi thay đổi của mô ̣i trường đều ảnh hưởng tới hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p

Nô ̣i dung các yếu tố môi trường vĩ mô bao gồm:

Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế bao gồm: tăng trưởng kinh tế, biểu hiê ̣n qua tổng sản phẩm quốc nô ̣i, tốc đô ̣ tăng thu nhâ ̣p bình quân đầu người, lãi suất, tỷ giá hối đoái Hoa ̣t đô ̣ng khuyến khích đầu tư của chính phủ nhằm thu hút vốn đầu tư, ta ̣o công ăn viê ̣c làm, tăng

thu nhâ ̣p và chi tiêu người dân tăng lên Nhâ ̣n xét, các yếu tố kinh tế tác đô ̣ng gián tiếp

đến doanh nghiê ̣p và khi xác lâ ̣p mu ̣c tiêu, nghiên cứu thi ̣ trường, dự báo nhu cầu,… các nhà quản tri ̣ điều tham khảo yếu tố kinh tế này

Yếu tố chính tri ̣, pháp luâ ̣t

Các yếu tố chính phủ và chính tri ̣ ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoa ̣t

đô ̣ng của doanh nghiê ̣p Sự ổn đi ̣nh chính tri ̣, hê ̣ thống pháp luâ ̣t rõ ràng ta ̣o môi trường thuâ ̣n lợi cho hoa ̣t đô ̣ng lâu dài của doanh nghiê ̣p Viê ̣c thi hành pháp luâ ̣t nghiêm minh

hay chưa triê ̣t để có thể ta ̣o ra cơ hô ̣i hoă ̣c nguy cơ cho mô ̣i trường kinh doanh Nhâ ̣n xét, các yếu tố chính phủ và chính tri ̣ tác đô ̣ng gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất lớn đến

doanh nghiê ̣p, các doanh nghiê ̣p điều phải quan tâm đến các yếu tố này khi đầu tư lâu dài

Yếu tố xã hô ̣i

Bao gồm các yếu tố như hành vi, tôn giáo, trình đô ̣ nhâ ̣n thức, dân số, tuổi tác phân bố đa ̣i lý, ảnh hưởng phẩm chất đời sống và thái đô ̣ mua sắm của khách hàng

Những yếu tố trên thay đổi điều ảnh hưởng đến hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p Nhâ ̣n xét,

mô ̣t trong những yếu tố xã hô ̣i này thay đổi hoă ̣c tiến triển châ ̣m khó nhâ ̣n ra nên doanh nghiê ̣p phải phân tích dự đoán để có chiến lược phù hợp

Yếu tố tự nhiên

Là những yếu tố liên quan đến vi ̣ trí đi ̣a lý, mô ̣i trường thiên nhiên, điều kiê ̣n khí

hâ ̣u, tài nguyên, khoáng sản, thổ nhưỡng… nhiều doanh nghiê ̣p nhâ ̣n thức tác đô ̣ng của môi trườ ng thiên nhiên tác đô ̣ng đến mô ̣i trường kinh doanh của doanh nghiê ̣p như ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử du ̣ng lãng phí tài nguyên cũng như gia tăng các nhu cầu

về tài nguyên Nhâ ̣n xét, yếu tố tự nhiên tác đô ̣ng rất lớn đến hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh

doanh, khi đầu tư các nhà quản tri ̣ phải xem xét các yếu tố này để tân du ̣ng lợi thế và tránh những thiê ̣t ha ̣i do tác đô ̣ng của yếu tố này như khí hâ ̣u, thời tiết,…gây ra

Yếu tố công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t

Các doanh nghiê ̣p phu ̣ thuô ̣c nhiều vào sự phát triển của công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t Trong tương lai, nhiều công nghê ̣ tiên tiến ra đời, ta ̣o ra các cơ hô ̣i, cũng như nguy cơ đối với doanh nhiê ̣p Công nghê ̣ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiê ̣p bi ̣ la ̣c

hâ ̣u mô ̣t cách trực tiếp hoă ̣c gián tiếp Các doanh nghiê ̣p lớn áp du ̣ng thành tựu công nghê ̣ mới hơn so với các doanh nghiê ̣p ở giai đoa ̣n ban đầu do lợi thế về vốn và kinh nghiê ̣m

Nhâ ̣n xét chung, môi trường tổng quát bao gồm các nhóm yếu tố kinh tế, Chính

phủ, chính tri ̣, xã hô ̣i, tự nhiên, công nghê ̣ và kỹ thuâ ̣t Trường hợp hai hay nhiều yếu tố môi trường tổng quát tác đô ̣ng nhau có thể ta ̣o ra ảnh hưởng tổng lực khác với tác đô ̣ng của từng yếu tố riêng lẻ Viê ̣c nghiên cứu kỹ và thường xuyên đánh giá sự tác đô ̣ng của nó là nhiê ̣m vu ̣ quan tro ̣ng của mỗi doanh nghiê ̣p

1.3.1.2 Môi trươ ̀ ng ngành

Khi phân tích sự ca ̣nh tranh của ngành, theo Micheal Porter, nhân tố quyết đi ̣nh căn bản đầu tiên cho khả năng sinh lời của công ty chính là mức hấp dẫn của ngành

(Nguồn: Micheal Porter, “Chiến lược cạnh tranh”, 1980)

Nhà cung ứng

Không chỉ khách hàng, doanh nghiê ̣p luôn phải chi ̣u áp lực từ phía các tổ chức cung ứng thiết bi ̣, nguyên vâ ̣t liê ̣u, vốn, lực lương lao đô ̣ng

Đối với nhà cung cấp vâ ̣t tư thiết bi ̣: doanh nghiê ̣p cần phải liên hê ̣ cho mình nhiều nhà cung ứng, để tránh tình tra ̣ng phu ̣ thuô ̣c vào quá nhiều mô ̣t nhà cung ứng, nếu lê ̣ thuô ̣c quá nhiều vào nhà cung ứng, doanh nghiê ̣p có khả năng bi ̣ các tổ chức này gây khó khăn bằng cách tăng giá, giảm chất lượng hàng hóa hoă ̣c di ̣ch vu ̣ đi kèm

Đối với nhà cung cấp vốn: hầu hết các doanh nghiê ̣p đều phải vay vốn đề tiến hành các hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh Để tránh tình tra ̣ng phu ̣ thuô ̣c quá nhiếu vào mô ̣t loa ̣i hình huy đô ̣ng vốn, doanh nghiê ̣p cần nghiên cứu cơ cấu vốn hợp lý

CÁC ĐỐI THỦ

TIỀM NĂNG

KHÁCH HÀNG

Quyền lực thượng lượng của người mua

Hình 1.2 Mô hình 5 áp lực ca ̣nh tranh của Micheal Porter

Hình 1 1 Mô hình năm áp lực ca ̣nh tranh của Micheal Porter

tri ̣ dành cho khách hàng Tuy nhiên khách hàng có thể ta ̣o áp lực lên cho doanh nghiê ̣p bằng cách ép giá hoă ̣c đòi hỏi chất lượng di ̣ch vu ̣ tốt hơn Nếu doanh nghiê ̣p nào không đáp ứng được các đòi hỏi quá cao của khách hàng thì doanh nghiê ̣p đó cần phải thương lượng với khách hàng hoă ̣c tìm những khách hàng mới có ít ưu thế hơn

Đối thủ ca ̣nh tranh

Ca ̣nh tranh giữa những đối thủ hiê ̣n ta ̣i là sự ganh đua vi ̣ trí, sử du ̣ng các chiến thuâ ̣t như ca ̣nh tranh về giá, ca ̣nh tranh về khác biê ̣t hóa Các doanh nghiê ̣p đang ca ̣nh tranh trong ngành sẽ ca ̣nh tranh trực tiếp với nhau ta ̣o ra sức ép trở la ̣i lên ngành ta ̣o nên

mô ̣t cường đô ̣ ca ̣nh tranh Trong mô ̣t ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng cường đô ̣ ca ̣nh tranh: thứ nhất, tình tra ̣nh của ngành thể hiê ̣n ở nhu cầu, tốc đô ̣ tăng trưởng càng cao thì áp lực càng lớn, số lượng đối thủ ca ̣nh tranh càng nhiều thì áp lực càng lớn ; thứ hai, cấu trúc của ngành là ngành tâ ̣p trung, có rất nhiều doanh nghiê ̣p ca ̣nh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiê ̣p nào đủ khả năng chi phối các doanh nghiê ̣p còn la ̣i hay ngành phân tán, chỉ có mô ̣t hoă ̣c mô ̣t vài doanh nghiê ̣p nắm vai trò chi phối; thứ ba, các rào cản rút lui khỏi ngành như rào cản về công nghê ̣-vốn đầu tư, ràng buô ̣c với người lao

đô ̣ng, ràng buô ̣c với chính phủ, các tổ chức liên quan, Chính vì thế sự am hiểu tường

tâ ̣n về đối thủ ca ̣nh tranh, cường đô ̣ ca ̣nh tranh trong ngành là rất cần thiết giúp doanh nghiệp có thể so sánh mình với các đối thủ làm cơ sở xác đi ̣nh được giải pháp phù hợp để củng cố, duy trì và nâng cao năng lực ca ̣nh tranh

Đối thủ tiềm năng

Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuâ ̣n của doanh nghiêp do ho ̣ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành thi ̣ phần và các nguồn lực cần thiết

Mă ̣c dù không phải bao giờ doanh nghiê ̣p cũng gă ̣p phải đối thủ ca ̣nh tranh tiềm năng mới, song nguy cơ đối thủ ca ̣nh tranh mới hô ̣i nhâ ̣p vào ngành vừa chi ̣u ảnh hưởng đồng thời cũng có ảnh hưởng đến chiến lược doanh nghiê ̣p Bên ca ̣nh những vấn đề khác, viê ̣c bảo vê ̣ vi ̣ trí ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p bao gồm viê ̣c duy trì hàng rào hợp pháp

ngăn cản sự xâm nhâ ̣p từ bên ngoài Những hàng rào này là những lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn, đa da ̣ng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mă ̣t bằng cao, khả năng ha ̣n chế trong viê ̣c xâm nhâ ̣p, các kênh tiêu thu ̣ vững vàng và ưu thế về giá thành mà đối thủ ca ̣nh tranh không ta ̣o ra được

Sản phẩm thay thế

Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiê ̣p có thể bi ̣ tuô ̣t

la ̣i với thi ̣ trường nhỏ bé Vì vâ ̣y, các doanh nghiê ̣p cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mă ̣t hàng thay thế và tiềm ẩn

Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuô ̣c bùng nổ công nghê ̣ Muốn

đa ̣t được thành công, các doanh nghiê ̣p cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hoă ̣c

vâ ̣n du ̣ng công nghê ̣ mới vào chiến lược kinh doanh của mình

Nhâ ̣n xét chung, các yếu tố vi mô tác đô ̣ng trực tiếp đến hoa ̣t đô ̣ng kinh doanh

của doanh nghiê ̣p Nghiên cứu sự tác đô ̣ng riêng lẻ và tương tác qua la ̣i giữa chúng để doanh nghiêp nhâ ̣n ra điểm ma ̣nh và điểm yếu của mình, qua đó doanh nghiê ̣p có cơ sở xây dựng ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong

1.3.1.3 Các nhân tố then chốt cho thành công trong một ngành

Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011, trang 118) phát biểu rằng “Các nhân tố thành công cốt lõi là một số ít các nhân tố nhưng là những lĩnh vực quan trọng trong đó những kết quả tốt sẽ đảm bảo thực hiện cạnh tranh thắng lợi cho tổ chức Những kết quả xấu trong lĩnh vực này dẫn tới sự suy giảm của công ty…Các nhân tố thành công cốt lõi đối với một công ty cụ thể được xác định bởi rất nhiều các nhân tố thuộc môi trường và các nhân tố cụ thể của công ty”

Lê Thế Giới và cộng sự (2007, trang 69) cho rằng “Các nhân tố then chốt thành công của một ngành là những nhân tố tác động mạnh nhất tới khả năng thành đạt trên thị trường của các thành viên trong ngành – đó là các yếu tố chiến lược cụ thể, các đặc tính sản phẩm, các nguồn lực, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và các kết quả kinh doanh báo hiệu sự khác nhau giữa lỗ và lãi”

Nhận xét: các nhân tố then chốt cho thành công của một ngành liên quan đến các

đặc tính sản phẩm, các quy đi ̣nh pháp luâ ̣t ta ̣i nước sở ta ̣i, các năng lực, các khả năng cạnh tranh và thành tích thị trường có tác động trực tiếp nhất đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp Để xác định các nhân tố then chốt thành công trong ngành, cần phải xác định được những yếu tố làm cho khách hàng chọn mua sản phẩm, những khả năng và nguồn lực mà doanh nghiệp cần phải có để thành công và những cách thức để duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững

1.3.2 Môi trươ ̀ ng bên trong

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải được tạo ra từ bên trong của doanh nghiệp Đây chính là các yếu tố nội hàm bên trong doanh nghiệp và nó không chỉ được đánh giá một cách riêng lẻ qua các tiêu chí cụ thể về hoạt động quản trị, tài chính, nguồn nhân lực, marketing, công nghệ, nghiên cứu và phát triển …, mà còn phải so sánh với các đối thủ cạnh tranh hoạt động trong cùng lĩnh vực, cùng thị trường

Phân tích môi trường nội bộ nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để qua đó xác định năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh Nhờ vào lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các nhu cầu của khách hàng Thông thường thì không một doanh nghiệp nào có đủ khả năng thỏa mãn tất cả các nhu cầu của khách hàng Một doanh nghiệp sẽ có lợi thế về mặt này nhưng sẽ có điểm yếu ở một số mặt khác Điều quan trọng là doanh nghiệp phải nhận biết đâu là thế mạnh của mình và phát huy nó một cách tốt nhất để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khác nhau sẽ có các yếu tố đánh giá năng lực cạnh tranh khác nhau, tuy nhiên một số yếu tố chủ chốt vẫn là:

1.3.2.1 Năng lực tài chính

Năng lực tài chính của doanh nghiệp thể hiện ở quy mô vốn, khả năng huy động và

sử dụng vốn, khả năng quản lý tài chính Năng lực tài chính vững mạnh sẽ giúp doanh nghiệp có điều kiện mua sắm nguyên vật liệu đầu vào, đầu tư nguồn nhân lực chất lượng

cao, cơ sở vật chất, đổi mới công nghệ, phát triển thị trường, … từ đó góp phần làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường Để nâng cao năng lực tài chính, doanh nghiệp phải tăng vốn tự có, mở rộng các nguồn vốn vay, sử dụng có hiệu quả các nguồn vốn để đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp, gia tăng uy tín, tạo sự tin tưởng ở cổ đông, đối tượng cho vay

1.3.2.2 Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng

Cơ sở vâ ̣t chất ha ̣ tầng gồm cơ sở vâ ̣t chất của doanh nghiê ̣p, tài sản cố đi ̣nh cho hoa ̣t đô ̣ng sản xuất kinh doanh như nhà cửa, xưởng sản xuất, thiết bi ̣ máy móc… Nguồn

vâ ̣t chất càng lớn ta ̣o lợi thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p và phải được xem xét phân bố hợp lý

1.3.2.3 Công nghệ & ky ̃ thuâ ̣t

Trong tất cả mọi lĩnh vực, công nghệ là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp giúp doanh nghiệp rút ngắn thời gian sản xuất, gia tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm lãng phí nguồn lực, quản lý được rủi ro

1.3.2.4 Nguồn nhân lực

Đây là yếu tố năng động nhất và có tác động trực tiếp đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tuyển dụng đúng người, có kế hoạch đào tạo phù hợp với từng đối tượng để phát huy khả năng của người lao động, khuyến khích người lao động sáng tạo, cải tiến trong quá trình làm việc

1.3.2.5 Chất lượng sa ̉ n phẩm & dịch vụ

Chất lượng sản phẩm & dịch vụ là yếu tố quan trọng để thỏa mãn khách hàng và cũng làm tăng sự trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp Chất lượng sản phẩm & dịch vụ thể hiện qua một số yếu tố: đem sự tin cậy cao cho khách hàng, đáp ứng tốt các yếu cầu của khách hàng, có sự cảm thông, chia sẻ và hỗ trợ tốt nhất dành cho

khách hàng Chất lượng sản phẩm & dịch vụ cũng thể hiện qua một số yếu tố hữu hình như cơ sở vật chất, nhân viên, …

1.3.2.6 Năng lực marketing

Là khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường, dự báo nhu cầu thi ̣ trường, hoạch định chiến lược marketing, thực hiện các chương trình marketing hỗn hợp Năng lực marketing ảnh hưởng trực tiếp đến việc phát triển thị trường và tiêu thụ sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng, góp phần gia tăng doanh thu, thị phần và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thị trường

1.3.2.7 Năng lực quản trị

Năng lực quản trị doanh nghiệp chính là yếu tố có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp Năng lực quản trị thể hiện ở các khía cạnh: trình độ của đội ngũ lãnh đạo, cán bộ quản lý; năng lực tổ chức, quản lý doanh nghiệp, …

1.3.2.8 Năng lực giá

Có thể nói giá cả vẫn là một yếu tố được khách hàng quan tâm và được doanh nghiệp sử dụng làm tiêu chí cạnh tranh với nhau Để có mức giá dẫn đầu thị trường, đáp ứng tốt nhu cầu về giá của khách hàng hoặc ít nhất là có khả năng theo đuổi các đối thủ cạnh tranh về giá, các doanh nghiệp buộc phải nâng cao hiệu quả sản xuất, ứng dụng các công nghệ mới để tiết kiệm chi phí, giảm giá thành sản phẩm, dịch vụ mà không gây ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, tạo sự khác biệt về giá so với các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.9 Văn hoá doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp ngày càng thể hiện vai trò của mình trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp phát huy năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của tất cả mọi người vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức, giảm xung đột

và tăng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.2.10 Thương hiệu

Thương hiệu là tài sản có giá trị ngày càng lớn trong tổng tài sản của doanh nghiệp Khi các sản phẩm, dịch vụ ngày càng trở nên tương tự nhau về tính chất, đặc điểm và công dụng thì thương hiệu chính là yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa các sản phẩm, dịch vụ Trong điều kiện hiện nay, người tiêu dùng ngày càng hướng đến sử dụng sản phẩm, dịch vụ của các thương hiệu có uy tín Vì vậy, việc xây dựng thương hiệu là một điều tất yếu đối với các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển

1.3.2.11 Nghiên cứu và phát triển

Năng lực nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp dựa trên một số yếu tố: nguồn nhân lực dành cho nghiên cứu, nguồn tài chính dành cho hoạt động nghiên cứu Trước thực trạng đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, cạnh tranh trong ngành cực kỳ gay gắt, doanh nghiệp càng phải tập trung vào hoạt động nghiên cứu và phát triển Năng lực nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc đa dạng hóa sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, cải tiến công nghệ, nâng cao năng suất, … từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.4 Tiêu chi ́ đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p

1.4.1 Mô hi ̀nh chuỗi giá tri ̣ doanh nghiê ̣p của Micheal Porter

Theo Micheal Porter, chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p là mô ̣t chuỗi hoa ̣t đô ̣ng

chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra Khách hàng sẽ nhìn nhâ ̣n và đánh

giá giá tri ̣ các sản phẩm (đầu ra) của doanh nghiê ̣p theo quan điểm của ho ̣ Khách hàng

sẵn sàng trả mức cao hơn cho sản phẩm, di ̣ch vu ̣ của doanh nghiê ̣p nếu ho ̣ đánh giá cao

và ngược la ̣i, nếu ho ̣ đánh giá thấp ho ̣ sẽ trả mức giá thấp hơn Do đó hoa ̣t đô ̣ng của

doanh nghiê ̣p là các hoa ̣t đô ̣ng chuyển hóa làm gia tăng giá tri ̣ sản phẩm Các hoa ̣t đô ̣ng

chuyển hóa làm gia tăng giá tri ̣ chia thành hai loa ̣i hoa ̣t đô ̣ng và chín nhóm hoa ̣t đô ̣ng

sau:

Hình 1 2 Chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p

Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011

1.4.1.1 Ca ́ c hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu

Bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng liên quan trực tiếp đến viê ̣c sản xuất và tiêu thu ̣ sản phẩm của doanh nghiê ̣p Chúng ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiê ̣u quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiê ̣p Đó là các hoa ̣t đô ̣ng đầu vào, sản xuất, hoa ̣t đô ̣ng đầu ra, marketing, di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi

Hoa ̣t đô ̣ng đầu vào: gắn liền với các yếu tồ đầu vào như quản lý vâ ̣t tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kiểm soát chi phí đầu vào…

Hoa ̣t đô ̣ng sản xuất: bao gồm tất cả các hoa ̣t đô ̣ng nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm cuối cùng như triển khai sản xuất, quản lý chất lượng, vâ ̣n hành và bảo trì thiết bi ̣…

Hoa ̣t đô ̣ng đầu ra: bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng nhằm đưa sản phẩm đến các khách hàng của công ty: bảo quản, quản lý hàng hóa, phân phối, xử lý các đơn hàng

Marketing: xoay quanh bốn vấn đề chủ yếu: sản phẩm, giá cả, chiêu thi ̣ và kênh phân phối Đây là hoa ̣t đô ̣ng có vai trò quan tro ̣ng, nếu thực hiê ̣n kém sẽ làm cho ba hoa ̣t

đô ̣ng trên kém theo

Di ̣ch vu ̣ hâ ̣u mãi: đây cũng là hoa ̣t đô ̣ng quan tro ̣ng, ngày càng được các nhà quản tri ̣ quan tâm Nó bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng như lắp đă ̣t, sữa chữa, huấn luyê ̣n khách hàng, giải quyết các thắc mắc và khiếu na ̣i của khách hàng

1.4.1.2 Ca ́ c hoa ̣t đô ̣ng hỗ trơ ̣

Là những hoa ̣t đô ̣ng tác đô ̣ng mô ̣t cách gián tiếp đến sản phẩm, mà nhờ nó các hoa ̣t đô ̣ng chính được thực hiê ̣n mô ̣t cách tốt hơn Da ̣ng chung nhất của các hoa ̣t đô ̣ng bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng quản tri ̣ nguồn nhân lực, phát triển công nghê ̣, kiểm soát chi tiêu và cấu trúc ha ̣ tầng của công ty

o Nguồn nhân lực:

Bao gồm nhà quản tri ̣ các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bô ̣ phâ ̣n Nhà quản tri ̣ các cấp là nguồn lực quan tro ̣ng, có vai trò lãnh đa ̣o doanh nghiê ̣p Mu ̣c đích của viê ̣c phân tích nhà quản tri ̣ các cấp là xác đi ̣nh khả năng hiê ̣n ta ̣i và tiềm năng của từng nhà quản tri ̣ nhằm xem xét và đáng giá đa ̣o đức nghề nghiê ̣p, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự, kỹ năng tư duy và những kết quả đa ̣t được trong quá trình thực hiê ̣n các chức năng quản tri ̣ Đối với nhân viên thừa hành, viê ̣c phân tích do nhà quản tri ̣ thực hiê ̣n nhằm đánh giá tay nghề, trình đô ̣ chuyên môn, đa ̣o đức nghề nghiê ̣p và kết quả

đa ̣t được trong từng thời kỳ liên quan đến nghề nghiê ̣p và các nhiê ̣m vu ̣, mu ̣c tiêu cu ̣ thể trong các kế hoa ̣ch tác nghiê ̣p, từ đó hoa ̣ch đi ̣nh các kế hoa ̣ch đào ta ̣o, đào ta ̣o la ̣i, huấn luyê ̣n… để năng cao chất lượng

o Phát triển công nghê ̣:

Công nghê ̣ gắn liền với tất cả hoa ̣t đô ̣ng ta ̣o giá tri ̣ trong doanh nghiê ̣p Nó gắn liền với viê ̣c đổi mới và đầu tư công nghê ̣-kỹ thuâ ̣t, khai thác và sử du ̣ng thiết bi ̣ mới, khả năng ca ̣nh tranh công nghê ̣

o Kiểm soát mua sắm chi tiêu:

Đây là hoa ̣t đô ̣ng thu mua các yếu tố đầu vào được sử du ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ của doanh nghiê ̣p Các hoa ̣t đô ̣ng mua sắm được hoàn thiê ̣n sẽ dẫn tới các yếu tố đầu vào có chất lượng tốt hơn so với mức chi phí thấp

o Cấu trúc hạ tầng:

Đóng vai trò hỗ trợ toàn bô ̣ các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ kể cả các hoa ̣t đô ̣ng chính cũng như các hoa ̣t đô ̣ng bổ trợ khác Cấu trúc ha ̣ tầng của doanh nghiê ̣p bao gồm các hoa ̣t đô ̣ng như: tài chính và kế toán, những vấn đề pháp luâ ̣t và chính quyền, hê ̣ thống quản lý chung

Nhâ ̣n xét, các hoa ̣t đô ̣ng trong chuỗi giá tri ̣ điều liên quan mâ ̣t thiết, hỗ trợ cho

nhau, tùy theo chức năng kinh doanh của từng doanh nghiê ̣p, từng hoa ̣t đô ̣ng trên có mức

đô ̣ quan tro ̣ng khác nhau Viê ̣c năng cao hoa ̣t đô ̣ng chuỗi giá tri ̣ mang la ̣i giá tri ̣ gia tăng cho khách hàng ta ̣o lợi thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p

1.4.2 Năng lư ̣c cốt lõi

Năng lực cốt lõi là khái niê ̣m trong lý thuyết quản tri ̣, được ủng hô ̣ bởi hai tác giả chuyên viết sách về kinh doanh là C.K Prahalab và Grary Hamel Hai tác giả này cho rằng năng lực lõi là mô ̣t yếu tố cu ̣ thể mà mô ̣t doanh nghiê ̣p xem là trung tâm cho mo ̣i hoa ̣t đô ̣ng của doanh nghiê ̣p hoă ̣c của con người trong doanh nghiê ̣p Năng lực lõi đáp ứng ba tiêu chí chính:

- Thứ nhất, có thể khai thác cho thị trường

- Thứ hai, phải đem la ̣i giá tri ̣ lợi ích cho người tiêu dùng sau cùng

- Thứ ba, không dể cho đối thủ bắt chước

Mô ̣t năng lực lõi có thể có nhiều da ̣ng khác nhau, bao gồm lý thuyết kỹ thuâ ̣t, quy trình đáng tin câ ̣y hoă ̣c mối quan hê ̣ thân thiết với khác hàng và nhà cung ứng Theo tác giả Tôn Thất Nguyễn Thiêm trong tác phẩm Thi ̣ trường, chiến lược, cơ cấu nêu: "Năng lực lõi là tất cả kiến thức, công nghê ̣ kỹ năng, kinh nghiê ̣m cơ bản cho hoa ̣t đô ̣ng và mang đến cho doanh nghiê ̣p những đă ̣c thù riêng biê ̣t." [8,tr.287]

Năng lực cốt lõi là công nghê ̣, bí quyết kỹ thuâ ̣t, mối quan hê ̣ thân thiết với khách hàng, hê ̣ thống phân phối, thương hiê ̣u ma ̣nh Năng lực cốt lõi ta ̣o nên lợi thế ca ̣nh tranh cho doanh nghiê ̣p trong hoa ̣t đô ̣ng sản xuất, kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro trong viê ̣c xây dựng mu ̣c tiêu và hoa ̣ch đi ̣nh chiến lược, góp phần quyết đi ̣nh vào sự thành ba ̣i của doanh nghiê ̣p

Tóm la ̣i, năng lực lõi chính là gốc rễ trong kinh doanh, nhờ năng lực lõi doanh nghiê ̣p có khả năng làm khác biê ̣t hóa so với doanh nghiê ̣p khác Cái lõi và chuyên môn của doanh nghiê ̣p phải thâ ̣t sự mang đến cho thi ̣ trường và khách hàng những giá tri ̣ gia tăng rõ rê ̣t Viê ̣c nâng cao năng lực lõi giúp doanh nghiê ̣p ta ̣o ra lợi thế ca ̣nh tranh của mình, mo ̣i chiến lược ca ̣nh tranh từng theo cấp đô ̣ đều được hình thành dựa trên năng lực lõi

1.4.3 Các phương pháp nghiên cứu và đánh giá năng lực cạnh tranh

Một số phương pháp cơ bản để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp:

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE - External Factor Evaluation Matrix)

- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IEF – Interal Factor Evaluation Matrix)

- Phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh

- Phương pháp mô hình kim cương của M E Porter

- Phương pháp ma trận SWOT

- Phương pháp của Thompson và Stricland

Dựa vào mục tiêu của nghiên cứu và điều kiện nghiên cứu của luận văn, tác giả lựa chọn phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh kết hợp với ma trận đánh giá các yếu

tố bên ngoài và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong để đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

1.4.3.1 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài

Cách thành lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài gồm năm bước, trong đó:

- Bướ c 1, lâ ̣p danh mu ̣c từ 10 đến 20 yếu tố cơ hô ̣i và nguy cơ chủ yếu

- Bướ c 2, xác lâ ̣p mức đô ̣ quan tro ̣ng cho mỗi yếu tố tính từ 0.00 (không quan tro ̣ng) tới 1.00 (quan tro ̣ng nhất), tổng cô ̣ng các mức đô ̣ quan tro ̣ng bằng 1.00 Mức phân loa ̣i này dựa trên kết quả tham khảo ý kiến chuyên gia trong ngành

- Bướ c 3, xác đi ̣nh hê ̣ số phân loa ̣i phản ứng từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố để thấy cách thức mà các chiến lược của doanh nghiê ̣p phản ứng với chúng, tức mức 5 là phản ứng tốt, mức 1 là phản ứng kém Mức phân loa ̣i này dựa trên ứng phó của doanh nghiê ̣p đối với sự thay đổi của môi trường bên ngoài

- Bướ c 4, nhân điểm quan tro ̣ng của từng yếu tố với hê ̣ số phân loa ̣i để xác đi ̣nh số điểm quan tro ̣ng

- Bướ c 5, tổng số điểm quan tro ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p cao nhất là 5.0, phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, trung bình 3.0 và thấp nhất là 1.0, cho thấy phản ứng tác

đô ̣ng của môi trường bên ngoài yếu

Nhâ ̣n xét, ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược

tóm tắt và đi ̣nh lượng các yếu tố từ bên ngoài tác đô ̣ng đến doanh nghiê ̣p qua đó phân tích để tâ ̣n du ̣ng cơ hô ̣i và ứng phó với các nguy cơ

1.4.3.2 Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong

Ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong dùng đi ̣nh lượng các điểm ma ̣nh và các điểm yếu của doanh nghiê ̣p Cách thành lâ ̣p ma trâ ̣n này gồm 5 bước giống như ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài Bất kể tổng điểm ma ̣nh và điểm yếu là bao nhiêu, tổng điểm quan tro ̣ng của mô ̣t doanh nghiê ̣p là 5.00 thể hiê ̣n điểm ma ̣nh nhất và 1.00 thể hiê ̣n điểm yếu nhất của môi trường bên trong doanh nghiê ̣p và điểm trung bình là 3.0

Nhâ ̣n xét, thông qua ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên trong, từ đó doanh nghiê ̣p

đi ̣nh lượng những điểm ma ̣nh và những điểm yếu thuô ̣c nô ̣i hàm, cung cấp cơ sở để xác

đi ̣nh và đánh giá mối quan hê ̣ giữa các bô ̣ phâ ̣n bên trong doanh nghiê ̣p Điều này giúp cho nhân viên trong doanh nghiê ̣p tham gia quyết đi ̣nh tương lai, phát huy năng lực cốt lõi của mình để mang la ̣i thành công chung

1.4.3.3 Ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh

Bên ca ̣nh đánh giá vi ̣ thế ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p so với đối thủ ca ̣nh tranh bằng phương pháp đi ̣nh tính, người ta còn sử du ̣ng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh Phương pháp này cho phép so sánh trực tiếp giữa doanh nghiê ̣p được nghiên cứu với đối thủ ca ̣nh tranh

- Quy tri ̀nh đánh giá:

Bước 1: Lâ ̣p danh mu ̣c các yếu tố có vai trò quyết đi ̣nh đến năng lực ca ̣nh tranh

của doanh nghiê ̣p trong mô ̣t ngành kinh doanh (thông thường là khoảng từ 10 đến 20

yếu tố Bước 2: Ấn đi ̣nh tầm quan tro ̣ng bằng cách phân loa ̣i từ 0,0 (không quan tro ̣ng)

đến 1,0 (quan tro ̣ng nhất) cho mỗi yếu tố Cần lưu ý tầm quan tro ̣ng được ấn đi ̣nh cho các yếu tố cho thấy tầm quan tro ̣ng tương đối của các yếu tố đó với thành công của doanh nghiê ̣p trong ngành kinh doanh Như thế, đối với các doanh nghiê ̣p trong ngành thì tầm

quan tro ̣ng của các yếu tố được liê ̣t kê trong bước 1 là giống nhau Bước 3: Phân loa ̣i từ

1 đến 5 cho mỗi yếu tố đa ̣i diê ̣n (thực tế có thể đi ̣nh khoảng điểm rô ̣ng hơn) Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loa ̣i bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loa ̣i bằng 2, điểm trung bình khi phân loa ̣i bằng 3, điểm ma ̣nh nhỏ nhất khi phân loa ̣i bằng 4, điểm ma ̣nh lớn nhất khi phân loa ̣i bằng 5 Như vâ ̣y, đây là điểm số phản ánh năng lực ca ̣nh tranh từng

yếu tố của doanh nghiê ̣p so với các đối thủ ca ̣nh tranh trong ngành Bước 4: Tính điểm

cho từng yếu tố bằng cách nhân mức đô ̣ quan tro ̣ng của từng yếu tố đó với điểm phân

loa ̣i tương ứng Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bô ̣ các yếu tố được đưa ra trong ma

trâ ̣n bằng cách cô ̣ng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiê ̣p Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bô ̣ danh mu ̣c các yếu tố được đưa vào ma trâ ̣n từ 3,0 trở lên, thì doanh nghiê ̣p có năng lực ca ̣nh tranh trên mức trung bình Ngược la ̣i, tổng số điểm nhỏ hơn 3,0 thì năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p thấp hơn mức trung bình

Phụ lục 7: Qui trình thực hiện phương pháp chuyên gia và xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh

Nhâ ̣n xét, công cu ̣ đánh giá bằng ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh giúp các doanh

nghiê ̣p đánh giá được năng lực ca ̣nh tranh của mình trong mối tương quan so với đối thủ

ca ̣nh tranh trên thi ̣ trường mu ̣c tiêu, từ đó tìm ra được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p trên thi ̣ trường và xác đi ̣nh lợi thế của doanh nghiê ̣p so với đối thủ ca ̣nh tranh chính trong ngành qua ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã nêu ra khái niệm nền tảng về nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực cốt lõi, những yếu tố tác đô ̣ng đến môi trường vĩ mô, vi mô, môi trường nô ̣i bô ̣ ảnh hưởng đến năng lực ca ̣nh tranh của doanh nghiê ̣p, các khái niê ̣m về chuỗi giá tri ̣ và năng lực cốt lõi làm cơ sở để lâ ̣p ma trâ ̣n đánh giá các yếu tố bên ngoài,

ma trâ ̣n đánh gái các yếu tố bên trong, ma trâ ̣n hình ảnh ca ̣nh tranh nhằm đi ̣nh lượng được các cơ hô ̣i, nguy cơ, điểm ma ̣nh và điểm yếu của doanh nghiê ̣p

Đây là đi ̣nh hướng giúp tác giả có cơ sở lý luâ ̣n đề đánh giá tổng quan ngành gỗ của Viê ̣t Nam và nhâ ̣n da ̣ng đối thủ ca ̣nh tranh chính, vi ̣ thế ca ̣nh tranh của Trường Thành trong ngành gỗ và phân tích các yếu tố tác đô ̣ng đến năng lực ca ̣nh tranh của Trường

Thành trong thời gian qua trong chương tiếp theo

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN KỸ NGHỆ GỖ TRƯỜNG THÀNH 2.1 Giơ ́ i thiê ̣u về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

2.1.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Tên công ty tiếng viê ̣t: Công Ty Cổ Phần Tâ ̣p Đoàn Kỹ Nghê ̣ Gỗ Trường Thành

Tên công ty tiếng anh: Truong Thanh Furniture Corporation

Đi ̣a chỉ: DT747, Phường Uyên Hưng, Thị xã Tân Uyên, Bình Dương

Website: http://www.truongthanh.com

Sản phẩm chính: Nội – ngoại thất bằng gỗ, ván sàn gỗ, cửa gỗ, ván dăm, ván ép, ván lạng, rừng trồng

Số nhân sự: 3767

Số nhà máy: 8 nhà máy tại Phú Yên, Dak Lak, TPHCM và Bình Dương

Công suất: 6.000 containers/ năm

2.1.2 Li ̣ch sử hình thành và phát triển

Năm 1993: Thành lập nhà máy đầu tiên tại Dak Lak, với chỉ 30 công nhân Năm 2000: Mua lại nhà máy VINAPRIMART của doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài đầu tiên của tỉnh Bình Dương, chuyên sản xuất đũa gỗ, để chuyển thành nhà máy chế biến ván sàn và đồ gia dụng nội – ngoại thất bằng gỗ cho thị trường xuất khẩu

Năm 2002: Thành lập nhà máy thứ ba tại Thủ Đức, TPHCM để gia tăng công suất đáp ứng đơn hàng ngày mỗi nhiều

Năm 2003: Chuyển từ công ty trách nhiệm hữu hạn thành công ty cổ phần với chương trình ưu đãi cho một số cán bộ chủ chốt mua cổ phần với giá bằng mệnh giá nhằm thu hút và “giữ chân” nhân tài

Năm 2006: Sau gần 10 tháng tìm hiểu, thẩm định kết quả kinh doanh cũng như đánh giá tiềm năng phát triển của Trường Thành, Quỹ Aureos Đông Nam Á (ASEAF)

đã trở thành cổ đông nước ngoài đầu tiên của Công ty vào ngày 31/12/2006, đánh dấu

một bước ngoặc quan trọng cho sự phát triển của Trườ ng Thành Bên cạnh đó, Tập đoàn còn cho ra đời thêm 1 nhà máy nữa tại Dak Lak

Năm 2007: Công ty tiếp tục thu hút vốn từ các nguồn cổ đông trong và ngoài nước, tăng vốn điều lệ lên thành 150 tỷ đồng cùng với thặng dư vốn trên 470 tỷ đồng Các cổ đông chiến lược và các cổ đông lớn bao gồm Aureos South East Asia Managers Ltd, VOF Investment Limited, Công ty chứ ng khoán Bảo Việt, Tong Yang, KITMC, Vietnam Emerging Equities Fund, Vietnam Holding, Vietnam Investment Fund Đồng thời, Trườ ng Thành thành lập các công ty trồng rừng tại Dak Lak và Phú Yên với quy

mô 100.000ha tại Việt Nam

Năm 2008: Tiếp tục thành lập 2 nhà máy tại Phú Yên và 1 nhà máy hiện đại nhất Việt Nam tại Bình Dương Ngoài ra, Trườ ng Thành còn là một trong 30 doanh nghiệp đầu tiên có thương hiệu được Chính phủ chọn vào Chương trình Thương hiệu Quốc gia

Năm 2008: Ngày 1/2/2008, Công ty đã nhận được quyết định số SGDHCM của HOSE cho phép niêm yết chính thức 15.000.000 cổ phần Trườ ng Thành

24/QĐ-Và ngày giao dịch chính thức đầu tiên của Trườ ng Thành trên HOSE là 18/2/2008 Đây

là một cột mốc rất quan trọng của Trườ ng Thành

Năm 2010: Tiếp tục xây dựng nhà máy thứ 8, chuyên sản xuất ván lạng, ván ép

2.2 Phân ti ́ch môi trường ca ̣nh tranh của Công ty Cổ phần Tâ ̣p đoàn Kỹ nghê ̣ Gỗ Trường Thành

2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.2.1.1 Phân ti ́ch môi trường tổng quát

- Sư ̣ ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người có ảnh hưởng đến việc tiêu thụ các sản phẩm gỗ và liên quan đến gỗ Khi nền kinh tế tăng trưởng mạnh, thu nhập củ a người dân cao, đời sống vật chất được bảo đảm thì các nhu cầu về nhà ở tăng lên, khi đó nhu cầu về đồ trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất cũng tăng lên Nếu kinh tế suy thoái, thu nhập người dân sụt giảm, không đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu hàng ngày thì ngành chế biến đồ trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất chắc chắn bi ̣ ảnh hưởng

Kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây tăng trưởng không ổn định Sau khi tăng ở mức 6,8% trong năm 2010, tốc độ tăng trưởng GDP tăng chậm lại từ năm 2011 đến năm 2014, điều này chủ yếu do chính sách thắt chặt tiền tệ của Ngân hàng Nhà nước Việt Nam nhằm kiềm chế lạm phát, làm cho các doanh nghiê ̣p khó tiếp câ ̣n nguồn vốn để sản xuất kinh doanh và Trường Thành cũng không ngoa ̣i lê ̣

Đối với các doanh nghiê ̣p xuất khẩu, thì sự lên xuống tỷ giá hối đoái cũng ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu của doanh nghiê ̣p Trong giai đoa ̣n từ năm 2011-2014 tỷ giá tăng 12.22%1 điều này ta ̣o điều kiê ̣n thuâ ̣n lợi cho các doanh nghiê ̣p xuất khẩu, làm cho hàng hóa xuất khẩu ra thi ̣ trường nước ngoài rẻ hơn thúc đẩy doanh thu Nhưng ngược la ̣i làm cho giá cả nguyên vâ ̣t liê ̣u nhâ ̣p khẩu đắt hơn

Hai trong nhiều yếu tố vĩ mô ảnh hưởng lớn đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp là lạm phát và lãi suất vay ở mức cao Sau khi đạt đỉnh trong năm 2011 là 18,13%, chỉ số CPI đã giảm còn 5.98% trong năm 2014, điều này chủ yếu do sức mua giảm mạnh Đối với lãi suất cho vay, mặc dù từ năm 2014 lãi suất cho vay tiền đồng luôn giữ ổn định

1 Tham khảo từ dữ liệu về tỷ giá hoái đoái của ngân hàng Nhà nước Việt Nam

ở mức 6.5%-7%/năm so với mức cao nhất 15% trong năm 20112, rất ít doanh nghiệp có thể tiếp cận nguồn vốn vay ở mức lãi suất này

Nhận xét: với những tín hiệu tiêu cực của nền kinh tế Việt Nam như trên, cùng

với dự đoán là những khó khăn này sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới, Công ty sẽ phải đối mặt với nguy cơ sức mua của người tiêu dùng giảm Tuy nhiên, khi giai đoạn bất ổn của kinh tế vĩ mô qua đi, thu nhập người tiêu dùng tiếp tục được cải thiện, đó sẽ lại là một cơ hội cho Trườ ng Thành để tận dụng sức mua người tiêu dùng và lượng tiêu thụ của thị trường nội địa tăng lên

Bảng 2 1 Tốc đô ̣ tăng trưởng và la ̣m phát nền kinh tế Viê ̣t Nam 2009-2014

Tốc đô ̣ tăng trưởng kinh tế 5.32% 6.78% 5.89% 5.03% 5.42% 5.98%

Chỉ số la ̣m phát 6.88% 11.75% 18.13% 6.81% 6.04% 4.09%

Nguồn: Tổng cục thống kê Viêt Nam năm 2009- 2014

Hình 2 1 Tốc đô ̣ tăng trưởng kinh tế và la ̣m phát ở Viê ̣t Nam 2009-2014

Nguồn: Tổng cục thống kê Viêt Nam năm 2009 - 2014

- Sư ̣ ảnh hưởng của yếu tố chính tri ̣, pháp luâ ̣t

Ngành chế biến gỗ là mô ̣t trong những ngành được Nhà nước dành cho những chính sách ưu đãi nhất định, cụ thể là những ưu đãi trong Luật khuyến khích đầu tư trong

nước về tiền thuê đất, thuế thu nhập doanh nghiệp, thuế nhập khẩu máy móc thiết bị, các chính sách kích cầu trong đầu tư Nhưng những ràng buộc pháp lý đối với ngành chế biến gỗ là không hề ít do chủ yếu liên quan đến viê ̣c trồng, bảo vê ̣ và khai thác rừng Lý

do rừng là mô ̣t nguồn tài nguyên thiên liêng quý giá của mô ̣t quốc gia vì vâ ̣y không chỉ Viêt Nam mà các nước khác như Mỹ, Châu Âu, Nhâ ̣t Bản, … điều có quy đi ̣nh chă ̣t chẽ về viê ̣c khai thác rừng như Đạo luật Lacey của Mỹ và Hiệp định FLEGT được áp du ̣ng

ta ̣i Cộng đồng chung Châu Âu về nguồn gốc gỗ sử dụng trong sản phẩm Vì vâ ̣y các công ty muốn hoa ̣t đô ̣ng trong ngành này đòi hỏi phải đáp ứng các yều cầu pháp luâ ̣t này Đây cũng là những vấn đề được Trường Thành từ nhiều năm nay rất chú trọng và xem như là một chiến lược đầu tư lâu dài Vì vâ ̣y, từ năm 2004 viê ̣c thu mua phải theo Chính sách Gỗ của Công ty để đảm bảo viê ̣c truy tìm nguồn gốc tính hợp pháp cũng như định hướng phát triển bền vững của Trường Thành

Nhận xét: có thể thấy rằng với lợi thế to lớn về uy tín thương hiệu củ a Trường Thành và thế mạnh trong việc trồng, bảo vê ̣ và khai thác rừng, đáp ứng các tiêu chuẩn khắc khe của các nước, cũng như những ưu đãi của nhà nước trong hoạt động sản xuất kinh doanh và những yêu cầu cao hơn về quyền lợi người tiêu dùng về viê ̣c sử du ̣ng sản phẩm đảm bảo thân thiê ̣n môi trường dẫn đến xu hướng người tiêu dùng lựa chọn thương hiệu có uy tín, vì vâ ̣y đây sẽ là cơ hội tốt cho Công ty khai thác

- Sư ̣ ảnh hưởng của yếu tố xã hô ̣i

Viê ̣t Nam là mô ̣t nước có nền văn hóa Á Đông, có sự kết hợp hoài hòa giữa hô ̣i nhâ ̣p của nền văn hóa các nước trên thế giới nhưng vẫn giữ được bản sắc của nền văn hóa dân tô ̣c, và Viê ̣t Nam được đánh giá là mô ̣t trong những nước có tỷ lê ̣ dân số vàng trên thế giới Theo báo cáo “Niên giám thống kê 2014” của Tổng Cu ̣c Thống Kê thì dân số của nước ta hiê ̣n nay là hơn 90 triê ̣u dân trong đó tỷ lê ̣ gia tăng dân số bình quân 1.08% vớ i cơ cấu giới tính là 49.5% là nam, 50.5% là nữ Trong đó tỷ lê ̣ trẻ em dưới 15 tuổi là 24.2%, từ 15-64 tuổi chiếm 68.6%, còn la ̣i số người trên 65 tuổi chiếm 7.2%, đây là cơ cấu “dân số vàng”, tỷ lê ̣ người trong đô ̣ tuổi lao đô ̣ng chiếm nhiều nhất có khả năng

đô ̣c lâ ̣p trong cuô ̣c sống, điều này dẫn đến nhu cầu nhà ở tăng cao Bên ca ̣nh đó, tỷ lê ̣ dân số thành thi ̣ chiếm 33.1% tăng hơn năm 2013 chỉ chiếm 32.2%, các vùng nông thôn là 66.9% Dân số thành thi ̣ tăng nhanh tính từ năm 2009-2014 đã tăng hơn 11.46% dẫn đến nhu cầu về xây dựng nhà ở tăng, kéo theo nhu cầu về mă ̣t hàng trang trí nô ̣i ngoa ̣i thất cũng tăng theo Vì vậy, Việt Nam là một thị trường còn rất nhiều tiềm năng cho ngành chế biến gỗ nói chung và Trường Thành nói riêng

Nhâ ̣n xét: với cơ cấu “dân số vàng” và tốc đô ̣ tăng của dân số thành thi ̣ thì đây

là mô ̣t thi ̣ trường đầy tiềm năng để Trường Thành khai thác và phát triển Bên ca ̣nh đó thi ̣ trường trong nước cũng được coi như thay thế mô ̣t phần nào nhu cầu suy yếu ở thi ̣ trường quốc tế do chi ̣u ảnh hưởng của cuô ̣c khủng hoảng tài chính năm 2007

Bảng 2 2 Tỷ lê ̣ dân số ở Viê ̣t Nam 2009-2014

Tỷ lê ̣ dân số thành thi ̣ 29.7% 31.6% 31.8% 32.2% 33.1%

Nguồn: Tổng Cục Thống Kê 2009-2014

Hình 2 2 Tỷ lê ̣ tăng dân số ở Viê ̣t Nam giai đoa ̣n 2009-2014

Nguồn: Tổng Cục Thống Kê 2009-2014

- Sư ̣ ảnh hưởng của yếu tố tự nhiên

Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp khác nhau Với ngành chế biến gỗ các điê ̣u kiê ̣n tự nhiên như: khí hậu, độ ẩm và không khí đất đai có tác động rất lớn nhất đến quá trình sản xuất Viê ̣t Nam nằm trong khu vực