Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng thẻ điểm cân bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

LÊ NGUYỄN ANH THƯ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC ĐẠI TRƯỜNG PHÁT Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại Mã

LÊ NGUYỄN ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC

ĐẠI TRƯỜNG PHÁT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

LÊ NGUYỄN ANH THƯ

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀO QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC

ĐẠI TRƯỜNG PHÁT

Chuyên ngành: Kinh doanh thương mại

Mã số: 60340121

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN

TP Hồ Chí Minh - Năm 2015

Tôi xin cam đoan luận văn “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm

Cân bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát”

là công trình nghiên cứu của chính tác giả Nội dung được đúc kết từ quá trình học tập và các kết quả nghiên cứu thực tiễn trong thời gian qua Số liệu sử dụng là trung thực và có nguồn gốc trích dẫn rõ ràng Luận văn được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Ngô Thị Ngọc Huyền

Tp Hồ Chí Minh, ngày tháng năm

Tác giả

Lê Nguyễn Anh Thư

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH VẼ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài 3

6 Ý nghĩa của đề tài 4

7 Kết cấu của nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 6

1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng 6

1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC 7

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp 9

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường 10

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược 11

1.3 Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố này 11

1.3.1 Yếu tố Tài chính 12

1.3.4 Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên 13

1.3.5 Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng 14

1.4 Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức 14

1.5 Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo 15

1.5.1 Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo 15

1.5.2 Những yêu cầu trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo 17

1.5.3 Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp 17

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT 21

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát 21

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 21

2.1.2 Thông tin về công ty 22

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính 23

2.1.4 Cơ cấu của công ty 23

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình thực thi chiến lược hoạt động của Đại Trường Phát 24

2.2.1 Sứ mệnh – Tầm nhìn – Giá trị cốt lõi 24

2.2.1.1 Sứ mệnh 24

2.2.1.2 Tầm nhìn 25

2.2.1.3 Giá trị cốt lõi 25

2.2.2 Chiến lược hoạt động 25

2.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng 26

2.2.3 Mục tiêu chiến lược năm 2014 27

2.2.4 Yếu tố Tài chính 27

2.2.5 Yếu tố Khách hàng 29

2.2.6 Yếu tố Quy trình nội bộ 30

2.2.7 Yếu tố Đào tạo và phát triển 31

2.2.8 Về các chương trình hành động 34

2.2.8.1 Tồn tại 34

2.2.8.2 Một số nguyên nhân 34

2.3 Khảo sát nhu cầu vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát 35

2.3.1 Phương pháp khảo sát 35

2.3.2 Kết quả khảo sát 36

2.4 Xây dựng quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát 38

2.4.1 Giai đoạn lập kế hoạch quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường Phát 38

2.4.1.1 Bước khởi đầu 38

2.4.1.2 Nhân sự và đào tạo 39

2.4.1.3 Hoạch định kế hoạch 41

2.4.2 Giai đoạn thực thi quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường Phát 43

2.4.2.1 Phát động chương trình Thẻ điểm Cân bằng 43

2.4.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược dài hạn 44

2.4.2.3 Thiết lập Bản đồ chiến lược 44

2.5 Tình hình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát

55

2.5.1 Một số thành quả đạt được 55

2.5.2 Những khó khăn gặp phải 56

2.5.2.1 Khó khăn trong tổ chức áp dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Đại Trường Phát 56

2.5.2.2 Các bất cập trong hệ thống công nghệ thông tin 57

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT 59

3.1 Xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng thí điểm 59

3.1.1 Bản đồ chiến lược Khối vận hành 62

3.1.2 Thẻ điểm của Khối vận hành 63

3.2 Đề xuất hoàn thiện Quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng tại Công ty CPGD Đại Trường Phát 68

3.2.1 Tái cơ cấu lại đội ngũ tổ chuyên trách 68

3.2.2 Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện 68

3.2.3 Hệ thống lương, thưởng dựa trên thành tích 68

3.2.4 Sự cam kết và hiểu biết về Thẻ điểm Cân bằng của lãnh đạo 69

TỔNG KẾT CHƯƠNG 3 70

KẾT LUẬN 71

CPGD Cổ phần Giáo dục

DOET Department of Education and Training: Sở Giáo dục và đào tạo

EBIT Earnings before interest and taxes: Thu nhập trước lãi vay và thuế ELT English Language Teaching: Trung tâm dạy tiếng Anh

ISO The International Organization for Standardization: Tổ chức quốc tế về

tiêu chuẩn hóa

IT Information Technology: công nghệ thông tin

K12 Tổ chức giáo dục Tiểu học và Trung học bằng tiếng Anh

KPI Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc OTIF On Time In Full: Phương thức giao hàng đầy đủ & đúng giờ

R&D Research and Development: nghiên cứu và phát triển

S&OP Sales and operations planning: Hoạch định phối hợp sản xuất và bán

hàng

SLOB Slow moving and obsolete: Hàng bán chậm

SMT Senior Management Team: Đội ngũ quản lý cấp cao

TPP Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement: Hiệp định

Đối tác Kinh tế Chiến lược xuyên Thái Bình Dương

giai đoạn 2012 – 2014 28Bảng 2.2 Kế hoạch dự án vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào Công ty CPGD Đại Trường Phát 41Bảng 2.3 Thẻ điểm cân bằng của Công ty CPGD Đại Trường Phát 51Bảng 3.1 Phân tầng các mục tiêu chiến lược từ cấp công ty xuống Khối vận hành 60Bảng 3.2 Thẻ điểm cân bằng của Khối vận hành 64

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược 10

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát 24

Hình 2.2 Tỷ lệ trình độ học vấn của nhân viên Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát 32

Hình 2.3 Yếu tố quy trình nội bộ – mô hình chuỗi giá trị chung 46

Hình 2.4 Bản đồ chiến lược của CTCP GD Đại Trường Phát 48

Hình 3.1 Bản đồ chiến lược Khối Vận hành 62

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong môi trường cạnh tranh ngày nay, các tổ chức sản xuất cũng như dịch vụ đều phải có đủ khả năng quản lý để đạt được thành công Trước đây, việc quản lý thường chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính - đề cập các sự kiện đã qua, chỉ đủ đối với các công ty trong thời đại công nghiệp, khi việc đầu tư vào những khả năng và các mối quan hệ khách hàng lâu dài không đóng vai trò quan trọng trong thành công của họ Nhưng bước sang thời đại thông tin, phương pháp trên có thể dẫn đến những chiến lược không phù hợp hoặc khó điều chỉnh kịp thời và không đủ để tạo ra giá trị cho tương lai do việc thiếu đầu tư vào các tài sản vô hình Từ đó, Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) của hai tác giả Robert S.Kaplan và David P.Norton đã

ra đời vào năm 1996 và được Tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong

75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20 BSC vẫn giữ lại những thước

đo tài chính truyền thống; đồng thời cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ

số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống, giúp các nhà quản trị quản lý và đánh giá hiệu quả thực thi chiến lược của một tổ chức một cách toàn diện và đầy đủ, bên cạnh đó liên kết được các hoạt động kiểm soát ngắn hạn với chiến lược và tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp

Hiện nay, Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ quản lý hiệu quả, sáng tạo và đa chiều đang được sử dụng rộng rãi tại nhiều tổ chức và công ty trên thế giới trong đó có Việt Nam Liên hệ với thực tế hoạt động tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

- một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo với ngành nghề chính là kinh doanh sách ngoại văn – vẫn còn nhiều khó khăn trong việc liên kết các mục tiêu theo chức năng của từng bộ phận hướng đến mục tiêu chiến lược chung của toàn hệ thống Hầu hết các bộ phận, tổ chức đo lường các hành động ngắn hạn thay vì kết quả Đồng thời, thông tin liên lạc giữa các phòng ban trong việc triển khai thực thi chiến lược cũng thiếu tính đồng bộ Chính vì thế dẫn đến chưa đạt hiệu quả cao trong việc gắn kết các hành động ngắn hạn với nhau, ảnh hưởng đến các

mục tiêu chiến lược mà công ty mong muốn hướng đến Với tầm nhìn và sứ mệnh đã được xác định, Thẻ điểm Cân bằng sẽ là phương pháp hữu hiệu để hoàn thiện hệ thống đo lường, quản lý và thực thi các chiến lược tại Đại Trường Phát Do đó, tác

giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp hoàn thiện quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân

bằng vào quản trị chiến lược tại Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát” với

hy vọng sẽ đóng góp vào việc hoàn thiện hơn việc thực thi chiến lược tại công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Làm rõ các điều kiện vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng vào doanh

nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo

- Đánh giá thực trạng về vấn đề thực thi chiến lược tại Công ty CPGD Đại

Trường Phát và khả năng ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng

- Đề xuất những giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng để hoàn

thiện và nâng cao chất lượng công tác quản trị chiến lược của Công ty CPGD Đại Trường Phát

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu: tình hình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào triển khai

thực thi chiến lược của Công ty CPGD Đại Trường Phát

b Đối tượng khảo sát: Ban Lãnh đạo và nhân viên của Công ty CPGD Đại

Trường Phát

c Phạm vi nghiên cứu:

- Về không gian: nghiên cứu hoạt động của Công ty CPGD Đại Trường Phát

- Về thời gian: chuỗi thời gian phân tích thực trạng tập trung vào giai đoạn 2012

- 2014 và các mục tiêu phát triển được dự báo đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Trên căn bản của phương pháp luận qui nạp, các phương pháp nghiên cứu được sử dụng để thực hiện đề tài này bao gồm:

- Phương pháp thu thập thông tin:

 Thông tin thứ cấp:

 Các thông tin từ Bộ Giáo dục và Đào tạo, Tổng cục Thống kê, Viện nghiên cứu quản lý kinh tế trung ương;

 Các thông tin về chính sách, quy định, quy trình và các kế hoạch, chiến lược kinh doanh của Đại Trường Phát

 Các thông tin khác từ mạng trực tuyến, sách, báo, tạp chí chuyên ngành và các thông tin từ các nghiên cứu có liên quan

 Thông tin sơ cấp: Áp dụng kết hợp các phương pháp phỏng vấn chuyên gia và điều tra thực tế để thu thập thông tin sơ cấp từ các cấp lãnh đạo

và nhân viên; các chuyên gia về Thẻ điểm Cân bằng đến từ Công ty Balanced Scorecard Australia

- Phương pháp xử lý thông tin:

Áp dụng phối hợp các phương pháp thống kê mô tả và qui nạp từ các dữ liệu khi phân tích và tổng hợp, làm việc nhóm và tham khảo ý kiến chuyên gia để

đề xuất quy trình vận dụng Thẻ điểm Cân bằng và các biện pháp hỗ trợ việc vận dụng này

5 Tổng quan nghiên cứu có liên quan đến đề tài

Đã có một số nghiên cứu có liên quan đến đề tài về BSC được các tác giả tham khảo

từ nhiều góc độ khác nhau:

Senarath & Patabendige, “Balance Scorecard: Translating Corporate Plan into

Action A Case Study on University of Kelaniya, Sri Lanka” là một nghiên cứu rất

mới trong việc thực hiện triển khai BSC, cụ thể là trong trường hợp tại Trường Đại học Kelaniya tại Sri Lanka Thông qua nghiên cứu này tác giả có thể định hình được các bước nghiên cứu để vận dụng có chọn lọc vào trường hợp đang nghiên cứu tại Việt Nam

“Áp dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam” của tác giả

Đặng Thị Hương đăng trên Tạp chí Khoa học ĐHQGHN (2010) đã phân tích đánh giá một số thuận lợi và khó khăn của các doanh nghiệp dịch vụ trong việc áp dụng BSC nhằm tạo ra những tiền đề cho phát huy điểm mạnh, tháo gỡ những khó khăn

giúp đẩy mạnh việc áp dụng BSC tại Việt Nam Đề tài là những gợi ý giúp các doanh nghiệp dịch vụ Việt Nam nghiên cứu, tìm hiểu, triển khai áp dụng BSC rộng rãi

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trần Thị Phương Chi: “Vận dụng thẻ điểm cân bằng

(Balanced Scorecard-Bsc) để nâng cao năng lực cạnh tranh tại CTCP PYMEPHARCO - Chi nhánh miền Nam” (2014) đã đưa ra được mối quan hệ giữa

BSC và năng lực cạnh tranh cũng như quy trình ứng dụng BSC tại một tổ chức ngành dược Tuy nhiên, đề tài chỉ dừng lại ở việc hình thành BSC cấp công ty chứ chưa đi sâu vào phân tích các mô hình thẻ điểm cân bằng từ các trụ hình thành nên Bản đồ chiến lược này

6 Ý nghĩa của đề tài

a Đóng góp về học thuật

Ngành sách hay rộng hơn là lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo tại Việt Nam đa số vẫn là các công ty có quy mô vừa và nhỏ Dù rằng Thẻ điểm Cân bằng đã được ứng dụng hơn 10 năm trên thế giới nhưng vẫn chưa được ứng dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp Việt Nam và đa phần chỉ ở các tập đoàn đa quốc gia Chính vì vậy, việc áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng trở nên khó khăn hơn Nhằm đáp ứng những khó khăn đó, đề tài này thảo luận về những lợi ích tiềm tàng mà các doanh nghiệp vừa và nhỏ trong ngành sẽ có được khi tiếp cận với phương pháp luận Thẻ điểm Cân bằng Nó cũng giúp cho việc theo dõi, quan sát các lợi ích

và giá trị trong việc ứng dụng Thẻ điểm Cân bằng vào doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo

b Giá trị ứng dụng thực tiễn

Đề tài nghiên cứu nhằm cụ thể hóa giải pháp vận dụng phương pháp Thẻ điểm Cân bằng để xây dựng hệ thống tiêu chí kiểm soát và đo lường gắn kết chặt chẽ với chiến lược, mục tiêu của Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát Hy vọng đề tài sẽ không chỉ cung cấp những thông tin hữu ích, sát thực tế mà còn mang lại một cái nhìn mới trong việc vận dụng Thẻ điểm Cân bằng để tối ưu hiệu quả hoạt động của một tổ chức

7 Kết cấu của nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài này được bố cục gồm 3 chương như sau: CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG

1.1 Nguồn gốc và sự phát triển của Thẻ điểm Cân bằng

Năm 1990, Học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, đã bảo trợ cho

một cuộc nghiên cứu đa công ty trong thời gian một năm với đề tài “Đo lường hiệu

suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” Chương trình nghiên cứu này được thúc

đẩy bởi một niềm tin rằng các cách thức đo lường hiệu quả hoạt động hiện tại, chủ yếu dựa vào các thước đo tính toán tài chính, đã dần trở nên lỗi thời Những người tham gia công trình nghiên cứu này tin rằng việc dựa vào các thước đo hiệu suất tài chính giản lược đang gây trở ngại đối với khả năng của các tổ chức trong việc tạo ra những giá trị mới cho tương lai David Norton, Giám đốc điều hành Viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, còn Robert Kaplan làm cố vấn chuyên môn Các đại diện của hơn chục công ty, từ các lĩnh vực sản xuất và dịch vụ, công nghiệp nặng

và công nghệ cao, định kỳ gặp gỡ nhau hai tháng một lần trong suốt năm 1990 nhằm phát triển một mô hình đo lường hiệu quả hoạt động mới

Đầu tiên họ thảo luận trường hợp của công ty Analog Devices Trường hợp này đã miêu tả một cách thức đo đạc các mức độ tiến bộ trong các hoạt động cải thiện liên

tục Nghiên cứu này cũng chỉ ra cách thức Analog đang sử dụng một “Thẻ điểm tập

thể” được tạo nên gần đây, trong đó bao gồm ngoài một vài thước đo tài chính truyền

thống là các thước đo hiệu suất liên quan đến số lần phục vụ khách hàng, chất lượng,

số lần lặp lại của những quy trình sản xuất và hiệu quả của những sự phát triển sản

phẩm mới Tiếp sau đó, họ tập trung đến “Thẻ điểm đa chiều” (multidimensional

scorecard), phương pháp đưa ra những hứa hẹn tốt đẹp nhất cho những nhu cầu của

họ

Những cuộc thảo luận trong nhóm khiến thẻ điểm được mở rộng đến cái mà được đặt

tên là “Thẻ điểm Cân bằng” được cấu thành từ bốn yếu tố riêng biệt: Tài chính,

Khách hàng, Quy trình nội bộ, Đổi mới và học tập Bốn cái tên này đã phản ánh sự

cân bằng được quy định giữa những mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, giữa những chỉ số về kết quả và chỉ số về các yếu

tố thúc đẩy hoạt động, giữa những yếu tố hiệu quả hoạt động ngoại vi và nội tại Một vài người tham gia dự án đã thử xây dựng mô hình Thẻ điểm Cân bằng nguyên mẫu

ở một số nơi thí điểm trong công ty của họ Họ thông báo lại cho nhóm nghiên cứu

về những thuận lợi, trở ngại và những triển vọng của Thẻ điểm Cân bằng Vào tháng

12 năm 1990, kết luận của nhóm nghiên cứu đã chứng minh được tính khả thi và những lợi ích của một hệ thống đo lường cân bằng như vậy

1.2 Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng - BSC

Theo Paul R Niven (2006, trang 42), “Thẻ điểm cân bằng là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho Thẻ điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và cổ đông bên ngoài về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình”

Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp các thước đo – chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động, một hệ thống quản lý chiến lược và là một công cụ giao tiếp hiệu quả; đồng thời thẻ điểm cân bằng cũng hỗ trợ tổ chức trong việc đáp ứng với cạnh tranh và thay đổi không ngừng từ môi trường hoạt động

Thẻ điểm cân bằng hỗ trợ các tổ chức trong việc vượt qua ba vấn đề cơ bản: đo lường hiệu suất của tổ chức một cách hiệu quả, ghi lại và khai thác giá trị của các tài sản vô hình đồng thời thực thi chiến lược một cách thành công

Hình 1.1 Thẻ điểm Cân bằng

(Nguồn: R.S.Kaplan, D.P.Norton, 1996)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường và lập kế hoạch chiến lược hiện đại, được R.Kaplan và D.Norton thuộc trường Kinh doanh Harvard giới thiệu lần đầu tiên vào năm 1992 Thực chất “Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức, doanh nghiệp thành những mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.” (Kaplan và Norton, 1996, trang 24)

Nó cung cấp một cơ cấu cho việc lựa chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng,

bổ sung cho các biện pháp tài chính truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lòng của khách hàng, các quy trình kinh doanh nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển Qua đó, Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đảm bảo sự cân bằng trong

đo lường hiệu quả kinh doanh cuối cùng, định hướng hành vi của tất cả các bộ phận

và cá nhân hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Với mục đích là sắp xếp các hoạt động kinh doanh hướng vào tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp, cải thiện thông tin liên lạc trong và ngoài doanh nghiệp, giám sát hoạt động của doanh nghiệp dựa trên các mục tiêu chiến lược, nội dung của Thẻ điểm

cân bằng thể hiện sự cân bằng của 4 yếu tố: Tài chính; Khách hàng; các Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển nhân viên Những ý nghĩa quan trọng trong Thẻ điểm cân bằng:

1.2.1 Thẻ điểm cân bằng như một công cụ giao tiếp

Các công ty áp dụng Thẻ điểm cân bằng ban đầu đã phải đối mặt với thử thách về chiến lược/các thước đo từ những cuộc thảo luận về mục tiêu hoặc những điều cần

phải làm tốt để thực thi chiến lược Sau đó, thay vì bắt đầu với “Chúng ta sẽ đo lường

chiến lược này như thế nào?” thì nên trình bày quy trình bằng câu hỏi “Chúng ta cần phải làm tốt điều gì để thực thi chiến lược” Việc phân tích nhiệm vụ theo cách này

cho phép những người sử dụng bổ sung hiệu quả vào chiến lược, và rốt cuộc, việc tạo

ra các thước đo trở nên đơn giản hơn rất nhiều

Bản đồ chiến lược bao gồm toàn bộ các mục tiêu của công ty Nó là một bản mô tả

bằng đồ thị trên một trang giấy về những gì bạn muốn thực hiện tốt trong cả bốn viễn

cảnh (yếu tố) nhằm thực thi chiến lược một cách thành công Bản đồ chiến lược là

công cụ kết nối giữa chiến lược và Thẻ điểm cân bằng, kết nối giữa văn bản chiến

lược và kế hoạch triển khai hoạt động thực tế Bản đồ chiến lược truyền đạt đến tất

cả “khán giả”, cả trong lẫn ngoài tổ chức, điều mà công ty muốn làm tốt để mong đạt

được những mục đích cuối cùng Do vậy, sự mô tả về Bản đồ chiến lược như một

công cụ giao tiếp mạnh mẽ, báo hiệu cho mọi người trong doanh nghiệp biết điều phải xảy ra để từ đó tránh được mối bất hòa vốn áp đảo trong việc thực thi chiến lược

Bản đồ chiến lược giúp xác định những con đường nhân quả đan xen qua bốn yếu tố

để thực thi chiến lược của mình

(Nguồn: Kaplan và Norton, 1996)

1.2.2 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường

Để nắm bắt được tầm quan trọng của các phép đo tài chính trong việc ra quyết định

và hoạt động kinh doanh thành công, đồng thời nhận thức được sự gia tăng nhanh chóng và tính thiết yếu của các tài sản vô hình đối với toàn bộ tổ chức; Kaplan & Norton đã phát triển các thước đo trong từng yếu tố riêng biệt nhưng liên quan đến nhau của thành tích: Tài chính, Khách hàng, Quy trình Nội bộ, Đào tạo và phát triển

Yếu tố tài chính

Yếu tố khách hàng

Yếu tố quy trình nội bộ

Yếu tố đào tạo và phát triển

Hình 1.2 Bản đồ chiến lược

nhân viên Các thước đo tài chính sẽ luôn là một phần tất yếu trong những nhận định

về hiệu suất của bất cứ doanh nghiệp nào; song chúng phải được cân bằng bởi những chỉ số biểu thị cách sẽ tối đa hóa những chuẩn đối sánh tài chính đó ra sao

Các thước đo của Thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong

Bản đồ chiến lược Các Bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho

phép chúng ta chắc chắn rằng mình đang đi đúng hướng

1.2.3 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược

Mục đích ban đầu của của hệ thống Thẻ điểm là cân bằng các số liệu tài chính trước

đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của công ty Đó là công cụ quan trọng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Chính bằng cách này, Thẻ điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược hiệu quả

Việc phát triển mục tiêu thành tích và sáng kiến hỗ trợ hoàn thiện công việc xây dựng

Thẻ điểm cân bằng giúp trình bày được chiến lược của tổ chức và công cụ giao tiếp

mạnh mẽ; từ đó định hướng đúng theo chiến lược được đề ra từ đầu Các mục tiêu

làm cho các kết quả được tạo ra từ việc đo lường trở nên có ý nghĩa và cho biết liệu

tổ chức có đang làm tốt công việc hay không Để đạt được các mục tiêu, cần khởi động các sáng kiến cụ thể Các sáng kiến đại diện cho các dự án, quy trình, các hành

động và những hoạt động cần thực hiện để đảm bảo kết quả đo lường thành công Thẻ điểm cân bằng giúp doanh nghiệp đo lường hiệu quả công việc qua việc kết hợp các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, giúp các nhà quản lý và các quan chức cao cấp

có một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành và hiệu quả của các chiến lược kinh doanh

1.3 Các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng và sự cân bằng thông qua các yếu tố

này

Khía cạnh cơ bản nhất của phương pháp Thẻ điểm cân bằng: bốn “yếu tố” –

“perspective” về hiệu suất Với Thẻ điểm cân bằng; chúng ta muốn xem xét chiến

lược, khiến cho nó trở nên rõ ràng hơn thông qua lăng kính từ những góc nhìn khác nhau Bất kì chiến lược nào muốn trở nên hiệu quả cũng phải có các mô tả về những khát vọng tài chính, các thị trường mà chúng phục vụ, các quy trình sẽ dẫn dắt công

ty tới bến bờ thành công một cách khéo léo và vững chắc Do vậy, khi đo lường hiệu suất sẽ chẳng mấy ý nghĩa để tập trung vào chỉ một khía cạnh của chiến lược; trong

khi thực tế thì chúng ta phải xem xét đầy đủ bốn “yếu tố”: Khách hàng; các quy trình

nội bộ; đào tạo và phát triển nhân viên; và Tài chính

1.3.2 Yếu tố Khách hàng

Khi lựa chọn những thước đo cho Yếu tố Khách hàng của Thẻ điểm, các tổ chức phải trả lời ba câu hỏi quan trọng:

- Ai là khách hàng mục tiêu?

- Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở chúng ta?

- Tuyên bố giá trị của chúng ta trong việc phục vụ khách hàng là gì?

Việc xác định rõ ràng những điều trên sẽ giúp công ty tránh khỏi tình trạng thiếu tập trung làm ngăn cản trong việc tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh Công

ty sẽ chọn một trong ba nguyên tắc để lựa chọn tuyên bố giá trị phù hợp: Sự hoàn hảo trong hoạt động; Dẫn đầu về sản phẩm; Thân thiết với khách hàng

Cho dù có lựa chọn bất cứ tuyên bố giá trị nào thì yếu tố này cũng luôn bao gồm cả những thước đo được sử dụng rộng rãi hiện nay như sự thỏa mãn của khách hàng, sự trung thành của khách hàng và giành được khách hàng

1.3.3 Yếu tố Quy trình nội bộ

Nhận diện các quy trình chính mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ cụ thể nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành sự xác nhận giá trị đó Xác định các quy trình và phát triển các mục tiêu khả thi cùng các thước đo nhằm theo dõi tiến độ Để thỏa mãn các mong muốn của khách hàng và cổ đông, cần xác định các quy trình nội bộ hoàn toàn mới hơn là tập trung nỗ lực vào việc thực hiện những cải thiện gia tăng của các hoạt động hiện tại Phát triển sản phẩm, giao hàng và dịch vụ hậu mãi có thể được trình bày trong yếu tố này Nhiều tổ chức chủ yếu dựa vào các mối quan hệ nhà cung cấp và những thỏa thuận với bên thứ ba khác để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả Do đó, những tổ chức như vậy nên cân nhắc việc phát triển các thước đo hiệu suất dành cho các Quy trình Nội bộ

1.3.4 Yếu tố Đào tạo và Phát triển nhân viên

Nếu muốn đạt được những kết quả tốt hơn cho quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là cổ đông, công ty sẽ phải tìm kiếm các thành tựu này từ đâu? Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố Đào tạo và phát triển Nhân viên của Thẻ điểm cân bằng thực

sự là những yếu tố hỗ trợ cho ba yếu tố còn lại Về bản chất, chúng là cơ sở để xây dựng nên Thẻ điểm cân bằng Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong yếu tố Khách hàng và Quy trình nội bộ, chắc chắn bạn có thể thấy một số khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên (nguồn vốn nhân lực), hệ thống thông tin (nguồn vốn thông tin) và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công (nguồn vốn tổ chức) Các mục tiêu và thước đo được thiết kế trong yếu tố này sẽ giúp bạn lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Công cụ Thẻ điểm cân bằng sẽ cho ra một tổ hợp các thước đo kết quả đầu ra cốt lõi (hiệu suất) và các yếu tố dẫn dắt hiệu suất (thước đo kết quả) nhằm thể hiện yếu tố Đào tạo và Phát triển Nhân viên Các kỹ năng của nhân viên, sự thỏa mãn của nhân viên, sự sẵn có của thông tin và sự điều chỉnh đều nằm trong yếu tố này Các thước

đo được phát triển trong yếu tố này là những yếu tố hỗ trợ cho tất cả những thước đo khác trong Thẻ điểm Vì thế, hãy xem nó như bộ rễ dẫn nước qua thân cây - quy trình nội bộ - tới các cành cây - kết quả khách hàng - và cuối cùng tới những chiếc lá - lợi nhuận tài chính

1.3.5 Sự cân bằng có được thông qua các yếu tố của Thẻ điểm Cân bằng

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn – mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa các thước đo tài chính – phi tài chính

- Cân bằng giữa khía cạnh hoạt động ngoại vi – hoạt động nội tại (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 1996, trang 24)

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng – những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi

và phát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được – những kết quả trong thực tế

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan – đánh giá chủ quan (Trần Thị Hương, 2011, trang 2)

1.4 Quy trình áp dụng Thẻ điểm Cân bằng vào một tổ chức

Bước 1: Khởi đầu: Xác định tính cần thiết và quyết tâm áp dụng Thẻ điểm

Cân bằng

Bước 2: Tổ chức và nhân sự: Chuẩn bị công tác tổ chức, xây dựng một ban

triển khai và tổ dự án chuyên trách Thẻ điểm Cân bằng; Đào tạo kỹ năng xây dựng và áp dụng Thẻ điểm Cân bằng

Bước 3: Xây dựng dự án Thẻ điểm Cân bằng: Xây dựng chiến lược phát triển

tổng thể doanh nghiệp với bước đi khả thi là dự án Thẻ điểm Cân bằng

Bước 4: Phát động chương trình Thẻ điểm Cân bằng: Truyền thông rộng rãi,

hình thành văn hóa “Just do it” và động viên toàn bộ tổ chức tham gia thực

hiện thành công chương trình Thẻ điểm Cân bằng

Bước 5: Hoạch định chiến lược: Ban hành chính thức các tài liệu chiến lược

nền tảng của tổ chức

Bước 6: Thiết lập Bản đồ chiến lược các cấp: thiết lập bản đồ chiến lược các

cấp theo nguyên tắc từ trên xuống dưới bắt đầu từ chiến lược của tổ chức

Bước 7: Thiết lập Thẻ điểm ở các cấp: Xây dựng Thẻ điểm ở các cấp phù hợp,

nhất quán với bản đồ chiến lược của cấp đó

Bước 8: Tiêu chuẩn hóa hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Xây dựng hệ thống tài

liệu để thực hiện Thẻ điểm Cân bằng

Bước 9: Áp dụng hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Hệ thống quản lý theo Thẻ

điểm Cân bằng được áp dụng triệt để vào trong thực tế và từng bước mang lại hiệu suất thực sự trong quá trình sản xuất kinh doanh của tổ chức

Bước 10: Duy trì và cải tiến hệ thống Thẻ điểm Cân bằng: Duy trì việc áp

dụng, đánh giá sự thay đổi và liên tục cải tiến hệ thống đo lường hiệu suất (Theo Chi cục Tiêu chuẩn đo lường chất lượng, trang 6)

1.5 Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào hoạt động của doanh nghiệp

kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo

1.5.1 Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ

Giáo dục – Đào tạo

- Khác với các hoạt động của doanh nghiệp kinh doanh thương mại khác, đối với lĩnh vực dịch vụ Giáo dục – Đào tạo thì quá trình hoạt động của doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ các chính sách của Bộ Giáo dục – Đào tạo, chính vì thế hoạt động kinh doanh ngành này tương đối ổn định theo định hướng của Chính phủ là tập trung phát triển Giáo dục Hàng hóa kinh doanh trong ngành này thường bao gồm các ấn phẩm, sách, báo, các phần mềm dạy và học, thiết

bị giáo dục… được sự kiểm soát chặt chẽ của các cơ quan cấp giấy phép sản xuất, nhập khẩu các loại văn hóa phẩm trên thị trường

- Với nhu cầu giáo dục ngày càng cao, các mặt hàng hỗ trợ giáo dục ngày càng được chú trọng Người Việt rất quan tâm đến giáo dục đào tạo, theo báo cáo hàng năm, mức chi của chính phủ cho lĩnh vực này tương đương 20% tổng chi ngân sách Nhà nước; 47% chi tiêu của người dân Việt Nam dành cho giáo dục (Nguồn: Tổng cục thống kê) Thị trường sách, thiết bị và đồ dùng để đào tạo hiện còn rất rộng Theo dự kiến của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, tốc độ tăng trưởng kinh tế bình quân trong 2 năm 2014-2015 đạt khoảng 6,2% Đến năm 2015, GDP bình quân đầu người khoảng 2.300 USD Đối với một quốc gia có dân

số trẻ như Việt Nam, dự kiến nhu cầu tiêu thụ các sản phẩm sách giáo dục và các thiết bị phục vụ công tác đào tạo còn rất lớn Đây là những nhân tố thuận lợi cho thấy tiềm năng phát triển trong hoạt động sản xuất kinh doanh các sản phẩm giáo dục và tính khả thi cao trong việc thực hiện kế hoạch kinh doanh của các Công ty trong ngành những năm tới

- Sách là mặt hàng có độ co giãn ít so với giá vì tâm lý ở Việt Nam tất cả đều đầu tư cho con cái vì vậy nếu giá sách có tăng lên thì lượng khách hàng vẫn đảm bảo Vì vậy, các doanh nghiệp ngành sách có khả năng chuyển chi phí đến người tiêu dùng rất tốt

- Tuy nhiên, khó khăn chung của các doanh nghiệp ngành xuất bản giáo dục là hoạt động kinh doanh còn mang tính chất thời vụ khá cao Ngoài sách tham khảo, nghiên cứu, thì đa phần nội dung các ấn phẩm chỉ được tiêu thụ mạnh vào thời điểm trước năm học Rủi ro đặc thù của ngành xuất bản cũng nằm ở chính điểm này Với việc sách giáo trình hàng năm được bổ sung, sửa đổi và cập nhật nội dung, lượng hàng tồn kho của những ấn phẩm này sẽ rất khó có thể được tiêu thụ tiếp Tương tự, các thiết bị giáo dục cũng luôn cần được cập nhật và đa dạng hóa trong khi nhu cầu tới từ một số đối tượng rất hạn chế, chủ yếu là các đơn vị thuộc ngành giáo dục của địa phương Những khó khăn này làm tăng lượng hàng tồn kho, ảnh hưởng xấu tới khả năng quay vòng vốn của

doanh nghiệp Không những thế, nạn in và lưu hành sách lậu vẫn luôn là vấn

đề nhức nhối của ngành xuất bản từ hàng chục năm nay

1.5.2 Những yêu cầu trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh

doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo

Thực tế tình hình công tác quản trị chiến lược của các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo nhìn chung là quản lý theo kiểu cũ đánh giá tình hình, kết quả hoạt động kinh doanh thông qua các chỉ số tài chính Khi gia nhập các

tổ chức thương mại trên thế giới thì doanh nghiệp bắt buộc phải đổi mới để kịp thời thích nghi và hội nhập

Những yêu cầu trong công tác quản trị chiến lược của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ Giáo dục - Đào tạo:

- Gắn kết hoạt động với chiến lược và mục tiêu của tổ chức Chiến lược phải liên kết được các bộ phận chức năng để cùng hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp

- Làm rõ và tăng cường đẩy mạnh các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh

- Phải có chiến lược hướng đến khách hàng, phối hợp với các Sở Giáo dục, Bộ giáo dục để triển khai các chương trình phù hợp với các chính sách chủ trương, định hướng phát triển của Nhà nước

1.5.3 Điều kiện vận dụng Thẻ điểm Cân bằng vào công tác quản trị chiến lược

của doanh nghiệp

Thẻ điểm Cân bằng là một công cụ đang được rất nhiều các doanh nghiệp áp dụng vào việc đánh giá nhân viên Tuy nhiên, tùy theo điều kiện mà mức độ áp dụng thành công khác nhau Theo David P Norton thì các điều kiện cơ bản để áp dụng thành công Thẻ điểm Cân bằng bao gồm:

- Sự cam kết của lãnh đạo cấp cao nhất của tổ chức tạo niềm tin cho nhân viên khi áp dụng phương pháp mới Sự cam kết của lãnh đạo bao gồm cam kết về

sự thay đổi, tạo môi trường thuận lợi, đảm bảo cung cấp nguồn lực và điều

chỉnh kịp thời, giải quyết các khó khăn phát sinh trong quá trình triển khai áp dụng Thẻ điểm Cân bằng

- Sự hỗ trợ của chuyên viên tư vấn bên ngoài: Doanh nghiệp hoàn toàn có thể

tự nghiên cứu để triển khai Thẻ điểm Cân bằng Tuy nhiên, nếu có một tổ chức/chuyên gia tư vấn bên ngoài hỗ trợ thì tiến trình áp dụng sẽ nhanh chóng

và thuận lợi hơn nhờ vào kinh nghiệm và phương pháp triển khai bài bản

- Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ với nhân viên, các đoàn thể, nhà phân phối và khách hàng chủ chốt giúp các bên liên quan có sự thông hiểu lẫn nhau và thống nhất cách tiến hành thay đổi Khi các bên liên quan trong tổ chức có đủ thông tin và biết những vấn đề đang diễn ra là có lợi thì họ sẽ ủng hộ

- Trao quyền cho đội ngũ nhân viên chủ chốt: để thành công trong việc tăng năng suất hoàn thành công việc thì phải trao quyền cho người lao động trong

tổ chức, nhất là đội ngũ nhân viên chủ chốt Việc trao quyền giúp truyền đạt thông tin xuyên suốt, hành động kịp thời để điều chỉnh những tình huống ảnh hưởng xấu đến chỉ số đo lường chính yếu

- Kết hợp các biện pháp đo lường, báo cáo và tăng cường hiệu suất hoàn thành công việc Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống đo lường và báo cáo chính xác, kịp thời để hỗ trợ tích cực cho việc ra quyết định

- Có sự liên kết các thước đo hiệu suất và chiến lược của tổ chức: các thước đo hiệu suất sẽ chẳng có tác dụng gì nếu không có sự liên kết với các yếu tố quyết định thành công, các mục tiêu chiến lược của tổ chức Khi chiến lược được triển khai đến từng nhân viên qua các chỉ tiêu, nhân viên biết mình cần làm gì

và đóng góp như thế nào vào mục tiêu chung của tổ chức

- Mô tả công việc rõ ràng: khi doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm Cân bằng, mô

tả công việc các chức danh cũng cần tiến hành theo phương pháp Thẻ điểm Cân bằng Các nhiệm vụ và các chỉ tiêu đánh giá kết quả đầu ta cần gắn với các chỉ số hiệu suất và kết quả của các cá nhân Có như thế mới có căn cứ đánh giá nhân viên rõ ràng, mang tính định lượng

- Xây dựng cơ sở dữ liệu để lưu tất cả chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key

Performance Indicator - KPI): Việc lưu đầy đủ các chỉ số đo lường giúp các

cấp quản lý dễ dàng tiếp cận, truy xuất cũng như điều chỉnh bổ sung các KPI cấp công ty, phòng ban đến cá nhân Kết quả các đợt đánh giá nhân viên cũng cần lưu đầy đủ để so sánh sự tiến bộ của nhân viên theo thời gian

- Gắn kết quả đánh giá với chế độ đãi ngộ: về lâu dài, nhân viên cần thấy được quyền lợi cũng như trách nhiệm của họ gắn với các KPI cấp phòng ban và KPI

cá nhân Do đó, Ban Lãnh đạo cần xây dựng chính sách đãi ngộ dựa trên kết quả đạt được theo KPI của nhân viên Như thế sẽ khuyến khích nhân viên nỗ lực cải tiến kết quả công việc vì nhân viên biết được sự nỗ lực của họ sẽ được đền đáp xứng đáng

- Sự hiểu biết của nhân viên về đánh giá năng lực, thành tích theo KPI: việc đào tạo tập trung để cho nhân viên hiểu biết tổng quát về KPIs cũng như hướng dẫn trực tiếp người quản lý để nhân viên hiểu được nhiệm vụ, cách thực hiện công việc, các mục tiêu cần nỗ lực đạt được sẽ định hướng để nhân viên nâng cao hiệu suất trong công việc

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1

Thẻ điểm cân bằng là mô hình quản trị hiệu quả công việc toàn diện được sáng lập bởi Kaplan và Norton Đây là một giải pháp cho những vấn đề khó khăn trong công tác quản trị, điều hành mà hầu hết các công ty đang phải đối mặt như trên Thẻ điểm Cân bằng được xem như là một công cụ hiệu quả về nắm giữ, mô tả cũng như chuyển đổi các tài sản vô hình thành giá trị thực, cho phép tổ chức thực thi những chiến lược khác biệt của mình một cách thành công và khoa học Thông qua bốn yếu tố nền tảng cân bằng: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo phát triển; Thẻ điểm Cân bằng đã tạo nên một hệ thống đo lường, quản lý chiến lược và là một công cụ giao tiếp hiệu quả Thực tế cho thấy không ít các tổ chức chỉ đơn giản đánh giá nhân viên qua doanh số hoặc cảm tính chứ không kết nối được với chiến lược và hệ thống các mục tiêu Một khi không đạt được sự đồng thuận của cả tập thể thì việc thực thi chiến lược đề ra cũng bị ảnh hưởng

Nhận được sự đồng ý của Ban Lãnh đạo, đồng thời dựa vào tình hình thực tế tại Công

ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát – thiết nghĩ, Thẻ điểm Cân bằng thực sự là giải pháp hiệu quả để công ty có thể thiết lập lại mục tiêu chiến lược, đồng thời tạo nên được quy trình thực thi chiến lược một cách hiệu quả

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CTY

CPGD ĐẠI TRƯỜNG PHÁT

2.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát trực thuộc Tập đoàn Đại Trường Phát –

là đơn vị dẫn đầu về giải pháp dạy và học ngoại ngữ Thế mạnh của Tập đoàn là cung cấp giải pháp giáo dục toàn diện bao gồm: Sách - Thiết bị Giáo dục - Phần mềm Giáo dục Trực tuyến - Đào tạo - Giải pháp Thư viện

Thành lập năm 2003, Công ty là nơi quy tụ của hơn 300 nhân viên chuyên ngành xuất bản, khảo thí, đào tạo ngoại ngữ, công nghệ thông tin, đội ngũ tác giả của các Nhà Xuất bản nổi tiếng thế giới, với sự hợp tác của hơn 100 cộng tác viên trong và ngoài nước, là các chuyên viên ngành giáo dục và các giáo viên nhiều năm kinh nghiệm Đại Trường Phát là nhà phân phối chính thức với nhiều nhà xuất bản nổi tiếng như: Oxford University Press, Pearson Longman, Cambridge University Press, Macmillan, Cengage, McGraw-Hill, Richmond, Marshall Cavendish, Compass, Fortunas Publishing… đồng thời là nhà phân phối độc quyền của Scholastic, Houghton Mifflin Harcourt, Marshall Cavendish tại thị trường Việt Nam Công ty chuyên cung cấp hệ thống sách dạy và học tiếng Anh của các nhà xuất bản nổi tiếng trên thế giới cho các trường quốc tế học theo chương trình của Anh, Mỹ…; các phần mềm học trực tuyến; khai thác sách bản quyền, biên soạn lại giáo trình đáp ứng yêu cầu khung chương trình của Bộ Giáo dục và Đào tạo từ Tiểu học đến Trung học Phổ thông theo đề án 2020

Với hơn mười năm sát cánh cùng các Nhà Xuất bản nổi tiếng trên thế giới và các tổ chức giáo dục có uy tín trong nước như Bộ Giáo dục và Đào tạo, Sở Giáo dục và Đào tạo của hơn 63 tỉnh/thành phố, Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát đã và đang đưa những tựa sách ngoại ngữ phù hợp với chương trình giáo dục của Việt Nam như giáo trình Family & Friends, Solutions đến hơn 5.000 trường Mầm non, Tiểu

học, Trung học Cơ sở, Trung học Phổ thông, Cao đẳng, Đại học, các trường Quốc tế, Trung tâm Ngoại ngữ, Thư viện và các Nhà sách trên toàn quốc

Công ty Cổ Phần Giáo Dục Đại Trường Phát cam kết đặt chất lượng sản phẩm và dịch vụ giáo dục lên hàng đầu thông qua những nỗ lực không ngừng trong việc đầu

tư nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, xác định công nghệ thông tin là hạ tầng chủ đạo của giải pháp giáo dục tương lai

Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát luôn chú trọng đến công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp chuyên nghiệp, năng động, có tinh thần trách nhiệm với cộng đồng và sự nghiệp phát triển nền giáo dục nước nhà

Trước nhu cầu của xã hội trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa, Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát xác định rõ sứ mệnh và trách nhiệm của mình trong việc cung cấp một giải pháp toàn diện nhằm đổi mới, nâng cao chất lượng dạy và học ngoại ngữ trong hệ thống giáo dục quốc dân, biến ngoại ngữ thành thế mạnh của người Việt Nam trong công cuộc đổi mới, hiện đại hóa đất nước

2.1.2 Thông tin về công ty

- Tên Công ty : Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

- Tên tiếng Anh : Dai Truong Phat Education Joint Stock Company

- Tên viết tắt : DTPE

- Logo công ty :

Logo cách điệu từ hình ảnh những người nắm tay nhau từ nhỏ đến lớn tạo sự gắn bó, thế hệ trước nâng đỡ, tiếp sức cho thế hệ sau với sự ân cần tận tâm Hình ảnh cây xương rồng nở hoa mang thông điệp đem lại lợi ích to lớn cho cộng đồng và sự may mắn, phát triển thịnh vượng cho Đại Trường Phát Màu sắc và họa tiết mang tính hiện đại và năng động

- Trụ sở chính : 207/6 Nguyễn Văn Thủ, P Đa Kao, Q.1, TP HCM

Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát xác định nhắm vào các ngành nghề:

- Kinh doanh sách Ngoại văn;

- Kinh doanh máy móc, trang thiết bị dạy học và trang thiết bị khác;

- Sản xuất phần mềm tin học;

- Sản xuất và đào tạo chương trình tiếng Anh tương tác trực tuyến;

- Kinh doanh thư viện điện tử;

- Đào tạo đội ngũ giáo viên giảng dạy tiếng Anh

2.1.4 Cơ cấu của công ty

Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến – chức năng Phó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc chịu trách nhiệm Bộ phận Nhân sự, Tài chính – Kế toán,

và Hành chính pháp chế Bộ phận kinh doanh, R&D do Phó Tổng giám đốc điều hành đảm nhiệm Phó tổng giám đốc vận hành chịu trách nhiệm các bộ phận còn lại bao gồm: bộ phận chăm sóc khách hàng, bộ phận mua hàng, bộ phận kho, bộ phận marketing và IT Những người lãnh đạo trực tiếp chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách

Ưu điểm của mô hình này là gọn nhẹ, rõ ràng, dễ kiểm soát, nhiệm vụ của các phòng ban có tính chuyên môn hóa cao, phát huy hiệu quả công việc Bên cạnh đó, đây cũng

là mô hình vừa có tính thống nhất vừa có tính linh hoạt, các phòng ban làm việc thống nhất với nhau theo sự chỉ đạo của cấp trên, tuy nhiên tùy theo từng mục tiêu, từng thời điểm khác nhau mà có thể thay đổi hoạt động của mình một cách linh hoạt nhằm đáp ứng mục tiêu đề ra của tổ chức

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát

(Nguồn: Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015)

Tuy nhiên, mô hình này cũng có một số nhược điểm như tính tập trung, các quyết định phải được cấp trên thông qua mới có thể thực hiện gây ra sự chậm trễ trong việc nắm bắt cơ hội kinh doanh và mô hình này cũng dễ xảy ra xung đột dọc giữa các chức năng và các bộ phận trực tuyến Hơn nữa, Bộ phận Nhân sự chịu sự điều hành trực tiếp từ tổng giám đốc, tách biệt với các phòng ban khác nên khó có thể nắm bắt tình hình và nhu cầu nhân sự ở các phòng ban

2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình thực thi chiến lược hoạt động

của Đại Trường Phát

Phó Chủ tịch HĐQT Phó TGĐ điều hành

Bộ phận R&D KhốiVận hành

Bộ phận CS

Bộ phận Mua hàng

Bộ phận Kho vận

2.2.1.2 Tầm nhìn

Là tổ chức dẫn đầu về các giải pháp giáo dục có đẳng cấp và chất lượng quốc tế phù hợp với môi trường giáo dục Việt Nam

2.2.1.3 Giá trị cốt lõi

Là Đại Trường Phát, chúng tôi:

- Luôn Đi Tiên Phong,

- Chuyên nghiệp mọi lúc mọi nơi

- Không ngừng sáng tạo và đổi mới

- Sống và làm việc với tinh thần đồng đội

- Thực thi xuất sắc mỗi ngày

2.2.2 Chiến lược hoạt động

2.2.2.1 Chiến lược cấp công ty

Với mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty, Đại Trường Phát xác định chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chính trong việc mở rộng thị phần, đặt trọng tâm vào việc phát triển kinh doanh sản phẩm, dịch vụ hiện có trên cơ sở tăng cường các hoạt động Marketing

Bên cạnh đó, kết hợp với phương án phát triển sản phẩm (mua bản quyền phát hành sách mới đáp ứng nhu cầu của thị trường Sách Ngoại văn tại Việt Nam và một số nước khác trong khu vực, phần mềm học Tiếng Anh trực tuyến, thiết bị giáo dục…) nhằm tối đa hóa lợi nhuận công ty Đồng thời, tập trung vào việc phát triển các sản phẩm giáo dục với tiêu chuẩn quốc tế phù hợp với thị trường Việt Nam

2.2.2.2 Chiến lược cạnh tranh

Các chiến lược được đặt ra nhằm tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác trong ngành Sách như:

- Thương lượng với Nhà Xuất bản, giảm chi phí để giữ được giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Đổi mới sản phẩm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của Khách hàng

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng đặc biệt

là các khách hàng VIP, khách hàng chú trọng về dịch vụ

- Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi

2.2.2.3 Chiến lược cấp chức năng

Để tất cả hoạt động trong công ty vận hành theo tầm nhìn và sứ mệnh, chiến lược hoạt động được đặt ra: Ổn định tổ chức; Xác định chiến lược phát triển dài hạn; Xây dựng chính sách nhân sự và phát triển con người; lấy công nghệ thông tin làm nòng cốt bằng các giải pháp:

- Tổ chức: Kiện toàn bộ máy các phòng ban, hoàn thiện qui trình, các chính sách, quy chế, quy định, quy trình, hướng dẫn, rõ ràng, xây dựng và áp dụng

Hệ thống Quản lý Chất lượng theo tiêu chuẩn của ISO 9001:2008 Mở rộng

và nâng cấp các đại diện bán hàng tại các tỉnh thành văn phòng đại diện tại Miền Trung, Đông Nam Bộ, Đồng bằng sông Cửu Long cùng kết hợp với Miền Bắc và Tp.Hồ Chí Minh tạo thành các khu vực kinh doanh trọng điểm đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường

- Kinh doanh: Hoàn thành mục tiêu doanh số; Mở rộng quy mô và phạm vi kinh doanh, thành lập bộ phận cung cấp thiết bị; bộ phận thư viện; bộ phận cung cấp sách giáo dục; bộ phận đào tạo; bộ phận giảng dạy trực tuyến; tiến tới việc cung cấp một “giải pháp dạy và học toàn diện” trong đó lấy công nghệ thông tin làm nòng cốt tạo lợi thế cạnh tranh, xứng đáng là một đối tác đáng tin cậy của các đối tác trong và ngoài nước

- Nhân sự: Xác lập vai trò, chức năng, quyền hạn, trách nhiệm của nhân sự trong

tổ chức Xây dựng nền tảng nhân sự vững mạnh Tuyển dụng các vị trí đứng đầu có chuyên môn, nghiệp vụ, đào tạo, phát triển và hoàn thiện các chính sách nhân sự, tạo môi trường làm việc chuyên nghiệp và văn hóa Đại Trường Phát đảm bảo tình hình nhân sự ổn định và là nơi thu hút nhân tài

- Công nghệ thông tin: Ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý và điều hành các hoạt động của toàn công ty, sử dụng phần mềm SAP, Salesforce,

Portal, Sure Portal,… như là kim chỉ nam cho công tác quản trị điều hành và hoạt động, tiến tới việc kết nối chuỗi cung ứng từ nhà cung cấp đến khách hàng

- Marketing: Xây dựng và hoàn thiện Website, hoàn thành bộ nhận diện thương hiệu, từng bước nâng cao hình ảnh và niềm tin nơi khách hàng Khai thác hiệu quả thông điệp của các chương trình truyền thông nhằm quảng bá hình ảnh thương hiệu Đại Trường Phát Xây dựng và triển khai thành công chiến dịch phòng chống in lậu Phát triển nguồn lực Marketing dồi dào nhằm đáp ứng công tác Marketing của công ty

2.2.3 Mục tiêu chiến lược năm 2014

- Doanh thu đạt 275 tỷ đồng EBIT: tăng 44% - 48 tỷ đồng

- Chi phí vận hành 23% tối đa 84 tỷ đồng

- Lợi nhuận hoạt động kinh doanh giảm đột ngột từ 22 tỷ đồng xuốngchưa đến

8 tỷ năm 2013 và chỉ tăng lên 9,7 tỷ năm 2014; với tỷ suất lợi nhuận hoạt động kinh doanh trên doanh thu thuần năm 2012 là 19,3% giảm xuống 5% ở năm

2013 và tăng nhẹ lên 6% ở năm 2014 Nguyên nhân là do chi phí bán hàng tăng mạnh vào năm 2013: tăng 80,6% so với năm 2012 Năm 2013 cũng là năm đánh dấu cho sự ra đời của các công ty con; kèm theo đó là một loạt các hoạt động kinh doanh mới Chi phí phát sinh lớn đã trở thành gánh nặng khổng

lồ đối với cán cân tài chính của công ty

- Từ đó dẫn đến kết quả là lợi nhuận ròng của công ty mẹ năm 2013 chỉ đạt 5,5

tỷ giảm 69,5% so với năm 2012 là 18,1 tỷ, đến năm 2014 thì mức tăng trưởng lợi nhuận ròng chỉ khôi phục tăng lên 7 tỷ, tăng 27% so với năm 2013 Tuy nhiên mức lợi nhuận năm 2014 chỉ bằng 38,9% so với năm 2012

Bảng 2.1 Báo cáo Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty CPGD Đại Trường

Phát giai đoạn 2012 – 2014

Đơn vị tính: triệu VND

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

(Nguồn: Công ty Cổ phần Giáo dục Đại Trường Phát, 2015)

Nhìn chung, Đại Trường phát cũng đã đo lường kết quả hoạt động chủ yếu dựa trên phân tích tình hình biến động doanh thu, chi phí và các chỉ số tài chính để có sự xem xét, đánh giá, khắc phục cũng như có sự điều chỉnh nếu cần thiết trong công tác quản

trị Tuy nhiên, chưa có quy trình giám sát và đo lường chặt chẽ ngay trong giai đoạn thực hiện cũng như các khó khăn khác về việc tổ chức, cơ cấu nhân sự Do đó, tất yếu dẫn đến khó khăn của Đại Trường Phát trong công tác kiểm soát các khoản chi phí phát sinh, cũng như định hướng và xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp trong dài hạn

2.2.5 Yếu tố Khách hàng

a Đối tượng khách hàng

Đối tượng khách hàng chính của Đại Trường Phát là các trường Mầm non, Tiểu học, Trung học cơ sở, Trung học phổ thông và Đại học theo chương trình của Bộ, Sở Giáo dục và Đào tạo của các tỉnh/thành phố Ngoài ra, khách hàng của Đại Trường Phát còn là hệ thống các trường Quốc tế, Trung tâm ngoại ngữ, Thư viện, Nhà sách và hơn 5.000 trường Tiểu học và Phổ thông xuyên suốt 63 tỉnh/thành phố trên cả nước Với lượng khách hàng lớn, rộng khắp trên cả nước nhưng Đại Trường Phát chưa có những chiến lược hiệu quả cho từng nhóm đối tượng; các chính sách bán hàng áp dụng chưa thật sự hấp dẫn Ngoài ra, Đại Trường Phát cũng phải kịp thời điều chỉnh các chính sách, chiến lược kinh doanh nội bộ để phù hợp với các thay đổi về chính sách, quy định của Bộ Giáo cũng như xu hướng, nhu cầu, thị hiếu học tập của thị trường sách Việt Nam và khu vực

b Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Manager - CRM)

Cơ sở dữ liệu khách hàng: Trong kinh doanh, Đại Trường Phát hiểu rõ tầm quan

trọng của dữ liệu khách hàng do đó đã xây dựng hệ thống và xúc tiến cập nhật các thông tin khách hàng Tuy nhiên, hệ thống này vẫn còn nhiều thông tin chưa đầy đủ, chính xác do thiếu sự kiểm tra, rà soát phù hợp, đây cũng là một hạn chế khi tổ chức xây dựng nguồn dữ liệu cơ sở để phát triển mối quan hệ với các khách hàng

Phát triển các mối quan hệ với khách hàng: Ban Lãnh đạo và quản lý các cấp có các

hoạt động thăm viếng và làm việc cùng khách hàng; tuy nhiên các cuộc thăm viếng này thường được tổ chức theo các hoạt động kinh doanh phát sinh, ít được lên kế hoạch cụ thể, định kỳ Ngoài ra, các chương trình, sự kiện cũng được thường xuyên

tổ chức nhằm tăng cường mối quan hệ với khách hàng như: Chương trình khách hàng

thân thiết, chương trình Khách hàng VIP, các buổi hội thảo với lãnh đạo các Phòng –

Sở Giáo dục… Thông qua các hoạt động này, mối quan hệ với khách hàng được củng

cố, đồng thời nhận thức của khách hàng về uy tín, hình ảnh của Đại Trường Phát cũng được nâng cao Tuy nhiên, kết quả mang lại từ các hoạt động này chưa được đo lường

cụ thể thông qua sự hài lòng, lòng trung thành của khách hàng hay sự gia tăng về doanh thu, thị phần… cũng như các thông tin phản hồi từ khách hàng chưa được thu thập, ghi nhận đầy đủ Do đó chưa có cơ sở để đánh giá chính xác về hiệu quả của các hoạt động này nhằm có các định hướng và điều chỉnh, cải tiến phù hợp

c Quản lý thương hiệu

Trong những năm vừa qua, công ty đã phần nào xây dựng được một hình ảnh Đại Trường Phát với điểm mạnh về dịch vụ trong ngành sách ngoại văn Tuy nhiên, điểm mạnh này chưa thật sự vượt trội so với các công ty khác cùng ngành Thực tế cho thấy, thương hiệu là một yếu tố vô hình phản ánh, thu hút khách hàng đến với công

ty Nó giúp một công ty chủ động xác định rõ vị trí, vai trò của chính mình trên thị trường Thương hiệu của Đại Trường Phát vẫn chưa thật sự được đánh giá cao trong phân khúc thị trường của mình

2.2.6 Yếu tố Quy trình nội bộ

Các quy định, quy trình tại Đại Trường Phát đã được xây dựng tương đối đầy đủ cho từng bộ phận phòng ban nhằm làm rõ trách nhiệm và công việc của từng bộ phận/phòng ban liên quan Từ năm 2013, hệ thống các chính sách, quy định, quy trình

đã được xây dựng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ban hành thành văn bản áp dụng cho các bộ phận/phòng ban và các hoạt động đặc thù: Hành chánh – Pháp chế; Nhân sự; Kinh doanh; Chăm sóc khách hàng; Mua hàng; Kho vận; Marketing và IT Tuy nhiên, các chính sách, quy định, quy trình cụ thể về công tác Tài chính – Kế toán vẫn chưa xây dựng hoàn chỉnh, thống nhất và ban hành áp dụng Nguyên nhân chính xuất phát từ việc thay đổi hệ thống phần mềm sử dụng cho hoạt động kế toán cũng như các thay đổi về mặt tổ chức nhân sự, đồng thời còn có sự ảnh hưởng khách quan

từ việc thay đổi các chính sách pháp luật về kế toán, thuế