TÁC ĐỘNG SỰ GẮN KẾT NHÂN VIÊN VỚI CÔNG VIỆC ĐẾN XUNG ĐỘT VAI TRÒ VÀ QUÁ TẢI VAI TRÒ CỦA CÔNG CHỨC TẠI ỦY BAN NHÂN DÂN CÁC PHƯỜNG TRÊN ĐỊA BÀN THÀNH PHỐ QUY NHƠN, TỈNH BÌNH ĐỊNH

Trong nghiên cứu này, tác giả nhằm khảo sát tác động sự gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò của công chức tại ủy ban nhân dân các phường trong địa bàn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS Lưu Trọng Tuấn

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2016

NGUYỄN THỊ HƯƠNG

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn tốt nghiệp thạc sĩ với đề tài “Tác động sự gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò của công chức tại UBND các phường trên địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định” Đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các dữ liệu khảo sát và kết quả nêu trong luận văn là hoàn toàn trung thực, có nguồn gốc rõ ràng, do chính tác giả thu thập, phân tích và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào

Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm với những cam kết trên

TP Hồ Chí Minh, ngày 22 tháng 12 năm 2016 Người thực hiện luận văn

Nguyễn Thị Hương

TÓM TẮT

Hiện nay, ở Việt Nam, các tổ chức công, đặc biệt là các cơ quan hành chính

sự nghiệp người nhân viên làm việc không mang lại hiệu quả cao Từ đó dẫn đến dịch vụ công đem đến cho người dân không được hài lòng Nhất là tình trạng xung đột vai trò và quá tải vai trò đã khiến không ít công chức không gắn bó với công việc Do vậy, trên cơ sở lý thuyết và những kết quả nghiên cứu trước Trong nghiên cứu này, tác giả nhằm khảo sát tác động sự gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò của công chức tại ủy ban nhân dân các phường trong địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định

Các thước đo lấy 157 mẫu từ công chức tại các UBND các phường trong địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định có độ tin cậy khá cao Kết quả khảo sát thu thập được các hệ số beta phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố Phản hồi công việc, Nhận diện công việc, Tính tự chủ và Đãi ngộ xứng đáng với yếu tố xung đột vai trò lần lượt là: -0,242; -0,26; -0,495 và -0,119 Các hệ số beta phản ánh mối quan hệ giữa các yếu tố phản hồi công việc, nhận diện công việc, tính tự chủ và đãi ngộ xứng đáng với yếu tố quá tải vai trò lần lượt là: -0,498; -0,058; -0,33 và -0,098 Điều đó đã chứng minh mối quan hệ nghịch giữa sự gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò Bao gồm: Phản hồi công việc, Nhận diện công việc, Tính tự chủ và Đãi ngộ xứng đáng đều tác động âm đến xung đột vai trò và quá tải vai trò

Qua kết quả nghiên cứu cho thấy để giảm thiểu xung đột vai trò và quá tải vai trò, các tổ chức công cần phải gia tăng sự gắn kết nhân viên với công việc của công chức tại tổ chức của mình thông qua việc gia tăng tính phản hồi trong công việc, thực hiện tốt chính sách đãi ngộ, gia tăng tính tự chủ trong công việc và thực

hiện việc nhận diện công việc một cách tốt nhất

MỤC LỤC Lời cam đoan

Tóm tắt luận văn

Mục lục

Danh mục các chữ viết tắt

Danh mục các bảng

Danh mục các hình

Chương 1 MỞ ĐẦU 2

1.1 Lý do chọn đề tài 2

1.2 Bối cảnh nghiên cứu 6

1.2.1 Giới thiệu về phường Trần Quang Diệu 6

1.2.2 Giới thiệu về phường Trần Hưng Đạo 6

1.2.3 Giới thiệu về phường Đống Đa 7

1.2.4 Giới thiệu về phường Lê Lợi 7

1.3 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 8

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 8

1.5 Phương pháp nghiên cứu 9

1.6 Bố cục luận văn 9

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU 10

2.1 Các khái niệm 10

2.1.1 Xung đột vai trò 10

2.1.2 Quá tải vai trò 10

2.1.3 Sự gắn kết của nhân viên với công việc trong tổ chức 11

2.2 Các nghiên cứu trước 12

2.3 Lập luận giả thuyết 14

2.3.1 Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động âm đến sự xung đột vai trò 14

2.3.2 Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động âm đến sự quá tải vai trò 18

Chương 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 22

3.1 Thiết kế nghiên cứu 22

3.1.1 Thang đo 23

3.1.2 Chọn mẫu 25

3.1.3 Công cụ thu thập thông tin, bảng hỏi 26

3.1.4 Quá trình thu thập thông tin 27

3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu 27

3.2.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu 27

3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo 27

Chương 4 PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ THẢO LUẬN 30

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu 30

4.2 Thống kê và biểu đồ histogram các nhóm nhân tố trong mô hình 35

4.3 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo thông qua phân tích cronbach’s alpha 38

4.3.1 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố xung đột vai trò thông qua phân tích cronbach’s alpha 38

4.3.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo nhân tố quá tải vai trò thông qua phân tích cronbach’s alpha 41

4.3.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo sự gắn kết với công việc thông qua phân tích Cronbach’s Alpha 43

4.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA 45

4.4.1 Phân tích nhân tố khám phá thang Xung đột vai trò 45

4.4.2 Phân tích nhân tố khám phá thang quá tải vai trò 47

4.4.3 Phân tích nhân tố khám phá thang đo sự gắn kết nhân viên với công việc 49

4.5 Phân tích tương quan các biến 53

4.6 Tiến hành chạy mô hình hồi quy tuyến tính 56

4.6.1 Thống kê mô tả các biến hồi quy 56

4.6.2 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình 56

4.6.3 Kết quả chạy mô hình nghiên cứu 58

4.7 Kiểm định các giả thuyết 62

4.8 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết 63

4.9 Phân tích ảnh hưởng của các biến kiểm soát đến xung đột vai trò và quá tải vai

trò bằng T-test và Anova 64

4.9.1 Kiểm định giới tính 65

4.9.2 Kiểm định Độ tuổi 65

4.9.3 Kiểm định trình độ học vấn 66

4.9.4 Kiểm định chức danh hay vị trí công việc 66

4.9.5 Kiểm định thâm niên công tác 67

Chương 5 KẾT LUẬN 70

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu 70

5.2 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật và kiến nghị 72

5.2.1 Ý nghĩa của nghiên cứu về mặt học thuật: 73

5.2.2 Ý nghĩa thực tiễn và kiến nghị 74

5.2.3 Hạn chế về nghiên cứu và hướng nghiên cứu kế tiếp 79

Tài liệu tham khảo

Phụ lục, bảng hỏi

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

the Social Sciences

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1 Thang đo và mã hóa thang đo 23

Bảng 4.1 Kết quả thống kê thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát 30

Bảng 4.2 Thống kê các đối tượng khảo sát 31

Bảng 4.3 Thống kế kết hợp các thông tin cá nhân đối tượng khảo sát 34

Bảng 4.4 Thống kế các giá trị trung bình và độ lệch chuẩn 35

Bảng 4.5 Độ tin cậy thang đo lần 1 nhân tố xung đột vai trò 38

Bảng 4.6 Ma trận tương quan lần 1 các biến của nhân tố xung đột vai trò 39

Bảng 4.7 Kết quả thống kê biến tổng lần 1 nhân tố xung đột vai trò 39

Bảng 4.8 Độ tin cậy thang đo lần 2 nhân tố xung đột vai trò 40

Bảng 4.9 Ma trận tương quan lần 2 giữa các biến của nhân tố xung đột vai trò 40

Bảng 4.10 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 nhân tố xung đột vai trò 40

Bảng 4.11 Độ tin cậy thang đo nhân tố quá tải vai trò 41

Bảng 4.12 Ma trận tương quan các biến của nhân tố quá tải vai trò 41

Bảng 4.13 Kết quả thống kê biến tổng nhân tố quá tải vai trò 41

Bảng 4.14 Độ tin cậy thang đo lần 2 nhân tố quá tải vai trò 42

Bảng 4.15 Ma trận tương quan lần 2 nhân tố quá tải vai trò 42

Bảng 4.16 Kết quả thống kê biến tổng lần 2 của nhân tố quá tải vai trò 42

Bảng 4.17 Độ tin cậy thang đo nhân tố tự chủ 43

Bảng 4.18 Ma trận tương quan các biến của nhân tố tự chủ 43

Bảng 4.19 Kết quả thống kê biên tổng nhân tố tự chủ 44

Bảng 4.20 Độ tin cậy thang đo nhân tố đãi ngộ 44

Bảng 4.21 Ma trận tương quan các biến của nhân tố đãi ngộ 44

Bảng 4.22: Kết quả thống kê biến tổng nhân tố Đãi ngộ 45

Bảng 4.23 Kiểm định KMO nhân tố xung đột vai trò 46

Bảng 4.24 Kết quả phân tích phương sai trích các biến của nhân tố xung đột vai trò 46

Bảng 4.25: Kiểm định KMO nhân tố Quá tải vai trò 48

Bảng 4.26 Kết quả phân tích phương sai trích các biến của nhân tố quá tải vai trò 48

Bảng 4.27 Kiểm định KMO nhân tố sự gắn kết nhân viên trong công việc 50

Bảng 4.28 Kết quả phân tích phương sai trích các biến của thang đo sự gắn kết

nhân viên với công việc 52

Bảng 4.29 Rotated Component Matrixa cho ta thấy 4 nhóm nhân tố như sau: 52

Bảng 4.30 Tên và số biến các nhân tố ban đầu và mới sau khi phần tích Cronbach alpha và EFA 53

Bảng 4.31 Các nhóm nhân tố mới Error! Bookmark not defined. Bảng 4.32 Kết quả tương quan giữa các nhân tố sự gắn kết nhân viên với công việc 54 Bảng 4.33 Kết quả tương quan giữa các nhân tố sự gắn kết nhân viên với công việc 55 Bảng 4.34 Thống kê mô tả các biến hồi quy 56

Bảng 4.35 Độ phù hợp của mô hình các nhân tố sự gắn kết nhân viên với công việc 57 Bảng 4.36 Phân tích phương sai 57

Bảng 4.37 Độ phù hợp của mô hình các nhân tố sự gắn kết nhân viên với công việc 58 Bảng 4.38 Phân tích phương sai 58

Bảng 4.39 Phân tích hồi quy 59

Bảng 4.40 Phân tích hồi quy 60

Bảng 4.41 Tóm tắt kiểm định các giả thuyết nghiên cứu 62

Bảng 4.42 Kiểm định T-Test với giới tính khác nhau 64

Bảng 4.43 Kết quả kiểm định ANOVA theo độ tuổi 65

Bảng 4.44 Kết quả kiểm định ANOVA theo trình độ học vấn 66

Bảng 4.45 Kết quả kiểm định ANOVA theo chức danh, vị trí công việc 67

Bảng 4.46 Kết quả kiểm định ANOVA theo thâm niên công tác 68

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu 21

Biểu đồ 4.1 Tỷ lệ giới tính nam, nữ (%) 32

Biểu đồ 4.2 tỷ lệ độ tuổi (%) 32

Biểu đồ 4.3 Tỷ lệ trình độ học vấn (%) 33

Biểu đồ 4.4 Tỷ lệ chức danh, vị trí công tác (%) 33

Biểu đồ 4.5 Tỷ lệ thâm niên công tác (%) 34

Biểu đồ 4.6 Phân tích nhân tố xung đột vai trò 35

Biểu đồ 4.7 Phân tích nhân tố quá tải vai trò 36

Biểu đồ 4.8 Phân tích nhân tố phản hồi công việc 36

Biểu đồ 4.9 Phân tích nhân tố nhận diện công việc 37

Biểu đồ 4.10 Phân tích nhân tố tính tự chủ 37

Biểu đồ 4.11 Phân tích nhân tố Đãi ngộ xứng đáng 38

Chương 1

MỞ ĐẦU

1.1 Lý do chọn đề tài

Hiện nay, ở Việt Nam, các tổ chức công, đặc biệt là các cơ quan hành chính

sự nghiệp, cơ quan Chính phủ tại sao người nhân viên làm việc không mang lại hiệu quả cao Từ đó dẫn đến dịch vụ công đem đến cho người dân không được hài lòng Thực tế trong các tổ chức công thường nguồn nhân lực thì ít nhưng nhiệm vụ giao quá nhiều nên dẫn đến quá tải vai trò, một nguyên nhân nữa là do họ có quá nhiều xung đột vai trò, những nhiệm vụ giao cho họ không phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn Trong cùng trong một môi trường làm việc, với một thời gian nhất định nhưng phân công quá nhiều nhiệm vụ, công việc chồng chéo không thể hoàn thành, dẫn đến bản thân họ không xử lý, sắp xếp nhiều công việc để hoàn thành trong một lúc

Hầu hết, nhiều nhân viên đều cảm thấy mệt mỏi, căng thẳng vì áp lực công việc quá lớn Họ cảm thấy công việc lúc nào cũng ngập đầu, không thể hoàn thành hết việc trong ngày làm cho nên tất cả nhiệt huyết và năng lượng dành cho công việc dường như biến mất Điều này là một trong những nỗi ám ảnh đáng sợ đối với một số nhân viên trong các tổ chức công Do vậy, có rất nhiều nhân viên gặp phải

áp lực công việc vì chưa đủ kỹ năng giải quyết công việc, vì công việc giao khó hơn, nặng nhọc hơn so với năng lực, trình độ chuyên môn của mình Mặt dù, họ cố gắng tìm mọi cách để hoàn thành nhiệm vụ được giao Khi không hoàn thành được công việc đó, họ cảm thấy bị áp lực và căng thẳng, mất tự tin khi đối diện với đồng nghiệp, với lãnh đạo Áp lực công vịêc quá nặng nề trong một thời gian dài sẽ khiến họ bị căng thẳng nặng, năng suất làm việc thấp, khối lượng công việc còn tồn đọng rồi dẫn tới họ không muốn gắn kết với công việc hiện tại nữa

Căng thẳng nghề nghiệp là một hiện tượng nghiêm trọng mà đề cập đến bất cứ đặc điểm của nơi làm việc làm cho mối đe dọa nhân viên ngày càng cao Nhu cầu công việc có thể là nguyên nhân chính gây căng thẳng tại nơi làm việc, trong đó các nhân viên không biết làm thế nào quản lý bản thân để đáp ứng nhu cầu công việc

của họ và công việc căng thẳng có những hậu quả tiêu cực trên cả hai cá nhân và tổ chức (Larson, 2004; Malik, 2011) Các tác động tiêu cực của căng thẳng đối với cá nhân là mệt mỏi, lo âu và khó khăn trong việc đưa ra quyết định (Adeoye và Afolabi, 2011; Malik, 2011) Ngoài ra, căng thẳng dẫn đến năng suất thấp, bất mãn, cam kết thấp và doanh thu của người lao động trong tổ chức (Michael và Petal, 2009) Vì thế, muốn cho người công chức, viên chức hoạt động tốt hớn, hiệu quả hơn mạng lại dịch vụ công cho nhân dân tốt hơn thì buộc chúng ta phải làm giảm đi xung đột vai trò và quá tải vai trò trong cơ quan hành chính sự nghiệp, cơ quan nhà nước

Trong Chương trình tổng thể cải cách hành chính (CCHC) Nhà nước giai đoạn 2011 - 2020 có nêu rõ Trọng tâm của CCHC là cải cách chế độ công vụ, công chức và nâng cao chất lượng dịch vụ do cơ quan hành chính Nhà nước, đơn vị sự nghiệp dịch vụ công cung cấp Song, tình trạng công chức cấp cơ sở, nhất là công chức xã tiền lương hoặc phụ cấp ít, lại kiêm nhiệm nhiều việc khiến đời sống nhiều công chức rất chật vật Thời gian qua, tình trạng công chức cấp cơ sở quá tải công việc và những bất cập về tiền lương, phụ cấp đã khiến không ít công chức không gắn bó với công việc Tình trạng người ít, việc nhiều liên tục xảy ra Cụ thể số lượng biên chế được giao có hạn mà đầu việc quá nhiều, khiến công chức ở nhiều nơi phải làm việc quá sức Chính vì khối lượng công việc lớn và kiêm thêm nhiều việc nên công chức ở cơ sở chịu nhiều áp lực, đôi khi phải nhẫn nhịn, kềm chế vì bị dân phàn nàn Tuy nhiên, không phải ai cũng có thể nhẫn nhịn, kềm chế, vì vậy có người đã nổi nóng, nạt nộ người dân Mặt khác, do trình độ chuyên môn của một số công chức còn hạn chế, một người chưa thể làm được nhiều việc khác nhau, trong khi có quá nhiều việc từ cấp trên yêu cầu cấp cơ sở phải làm, phải báo cáo Vả lại, chưa có hoặc thù lao chưa tương xứng, nhất là công chức cấp xã, ấp nên chất lượng giải quyết công việc của một bộ phận công chức ở cơ sở đạt chưa như kỳ vọng

(Hoài Thu, 2014)

Theo phản ánh của các địa phương, việc xác nhận hành chính tại Ủy ban nhân dân (UBND) cấp xã đối với một số việc do người dân yêu cầu ngày càng tăng,

nhiều khi dẫn đến áp lực, quá tải đối với công chức tư pháp - hộ tịch cấp xã Đồng thời dẫn đến lãng phí không nhỏ cho xã hội nhưng đến nay chưa có quy định về trình tự, thủ tục thực hiện (ví dụ xác nhận các việc như kê khai tài sản, kê khai vốn,

hồ sơ vay vốn, kê khai thu nhập, hoàn cảnh gia đình, sơ yếu lý lịch, nơi cư trú v.v) Thực tiễn nhu cầu chứng thực trong nhân dân là rất lớn Nhưng chủ trương chung hiện nay không tăng biên chế nên vấn đề này thực sự là áp lực lớn đối với đội ngũ làm công tác chứng thực tại cấp huyện và xã Tình trạng quá tải công việc chứng thực hiện đang diễn ra ở nhiều nơi (Việt Hòa, 2016)

Trong mỗi tổ chức, sự gắn kết của nhân viên đối với công việc bị tác động rất lớn từ sự xung đột vai trò và quá tải vai trò Nếu sự xung đột vai trò và quá tải vai trò ngày càng lớn thì sự gắn kết của nhân viên với công việc ngày càng thấp và điều

đó dẫn tới hiệu quả công việc không cao Vậy yếu tố nào có thể làm giảm được xung đột vai trò và quá tải vai trò

Nhiều nghiên cứu trước đây đã cho thấy rằng để giảm xung đột vai trò và giảm quá tải vai trò như nghiên cứu khảo sát quá trình làm việc liên quan đến mối quan hệ của nhân viên với vai trò xung đột và vai trò quá tải (Bacharach, Bamberger và Conley, 1990) cho thấy rằng trong bối cảnh việc làm ở khu vực công, một số dự đoán quá trình làm việc của vai trò xung đột và vai trò quá tải có thể được tương tự trên khắp các ngành nghề, những phát hiện cho thấy chiến lược quản lý phản ánh đặc tính chuyên nghiệp có thể không làm giảm vai trò xung đột

và vai trò quá tải

Như vậy, chúng ta cần phải có sự gắn kết nhân viên với công việc, nếu nhân viên càng gắn kết với công việc thì họ sẽ không còn cảm thấy công việc nặng nề, xung đột vai trò và quá tải vai trò trong công việc nữa Đối với hầu hết người lao động, sự chắc chắn trong công việc có thể sẽ giảm bớt vai trò xung đột và vai trò quá tải vì sự không chắc chắn làm mờ đi những kỳ vọng và giảm thiểu khả năng dự báo, đặt người lao động trong một môi trường làm việc đầy sóng gió (Kahn et al, 1964)

Theo nghiên cứu của Bhatnagar (2007), những nhân viên gắn bó với tổ chức

có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho tổ chức của mình, như đã giải thích theo cách nhìn dựa trên nguồn lực của tổ chức Các nhân viên gắn bó với tổ chức theo các tiêu chí này sẽ trở thành tài sản, thế mạnh phục vụ cho lợi thế cạnh tranh bền vững của tổ chức

Theo Macey (2009), sự gắn kết của nhân viên với tổ chức bao gồm cả hai chiều hướng là cảm thấy gắn bó và nhìn thấy gắn bó Đối với chiều hướng thứ nhất, khái niệm gắn bó là một cảm giác tổng hợp, tiếp nghị lực cho một người trong công việc của người đó, là sản phẩm được tạo ra bởi cảm giác về sự khẩn thiết, cảm giác phải tập trung cao độ, xúc cảm mãnh liệt và sự cảm thông Hơn nữa, một nhân viên gắn bó với tổ chức sẽ không chỉ cảm thấy sự gắn bó đó tiếp thêm nghị lực mà còn tăng cường thêm năng lực, cảm giác này xuất hiện từ chính kinh nghiệm của nhân viên và các điều kiện, môi trường công việc mà cơ quan, tổ chức đó mang lại Xét trong tổng thể, hành vi gắn bó bao hàm cả hiệu quả lao động và vượt lên trên cả những kỳ vọng đặc thù hoặc thông thường Điều quan trọng là, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức không chỉ có nghĩa làm tăng hiệu quả lao động, mà cần hiểu rằng hiệu quả lao động còn chính là sự kiên trì, bền bỉ, khả năng thích ứng, tự thúc đẩy bản thân và sẵn sàng đảm nhận thêm những trách nhiệm mới (Trần Văn Ngợi,

2015)

Với bốn yếu tố tạo cho người nhân viên gắn kết với công việc là nhận diện công việc, phản hồi công việc, tính tự chủ và sự đãi ngộ trong công việc (Bacharach, Bamberger, Conley, 1990) Từ đó, trong nghiên cứu này tác giả sẽ tìm hiểu tác động của bốn yếu tố trong sự gắn kết của nhân viên trong công việc đến giảm thiểu xung đột vai trò và quá tải vai trò mới đem lại hiệu quả công việc tốt Hiện nay, trên thực tế tình trang quá tải vai trò và xung đột vai trò xảy ra tại các tổ chức công nói chung và các tổ chức công tại Bình Định nói riêng thường xuyên và liên tục, nhu cầu công việc ngày càng tăng nhưng biên chế cán bộ thì rất

ít, chưa kể tình trạng nhiều công chức không đảm bảo trình độ chuyên môn phù hợp với công việc, tình trạng phân công, phân nhiệm không phù hợp với năng lực,

trình độ chuyên môn, nghiệp vụ Những vấn đề này đã gây xung đột vai trò và quá tải vai trò trong công việc ngày càng cao dẫn đến nhiều nhân viên không gắn kết công việc với tổ chức

Xuất phát từ những thực tế nêu trên, tôi mạnh dạn chọn đề tài: “ Tác động sự

gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò của công chức tại ủy ban nhân dân các phường trong địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định ” làm đề tài nghiên cứu

1.2 Bối cảnh nghiên cứu

1.2.1 Giới thiệu về phường Trần Quang Diệu

UBND Phường Trần Quang Diệu là đơn vị hành chính cấp phường loại một thuộc Thành phố Quy Nhơn, với tổng diện tích là 10,89 km2, tổng số hộ trên địa bàn phường là 4.375, với 19.595 nhân khẩu, gồm 8 khu phố và 83 tổ dân phố, là trung tâm cửa ngõ giao thông ra vào của các tỉnh Bắc, Trung, Nam, có khu công nghiệp Phú Tài, địa hình hiểm trở, các công trình lớn trọng điểm của tỉnh tập trung trên địa bàn nhiều, tình hình an ninh trật tự phức tạp, thiên tai dịch bệnh thường xuyên xảy ra 2/3 số dân trong độ tuổi lao động làm nghề nông nghiệp, gần 1/3 người dân trong độ tuổi lao động làm công nhân cho khu công nghiệp Phú Tài

Về cơ cấu tổ chức tổng số công chức đang công tác tại UBND phường là 45 người (theo số liệu Báo cáo số 155/BC-UBND ngày 30/6/2016 của UBND phường Trần Quang Diệu, về việc báo cáo tình hình hoạt động của UBND phường 6 tháng đầu năm 2016)

1.2.2 Giới thiệu về phường Trần Hưng Đạo

Phường Trần Hưng Đạo, địa chỉ tại số 157 đường trần Cao Vân, thành phố Quy Nhơn, là một trong những phường trung tâm của thành phố Quy Nhơn, diện tích tự nhiên 0.47 km2, phía Đông giáp phường Hải Cảng, phường Lê Lợi; phía Tây giáp phường Lê Hồng Phong, phía Nam giáp phường Lê Lợi, phía Bắc giáp phường Thị Nại Phường Trần Hưng Đạo được thành lập vào năm 1976

Số lượng công chức ta ̣i phường hiện tại có tất cả 39 người Mật độ dân cư đông đúc, phân bổ đều tại các khu phố, có 2.190 hộ gia đình với 10.650 nhân khẩu,

được cơ cấu thành 8 khu phố và 32 tổ dân phố (Báo cáo số: 93/UBND ngày 01/7/2016 của UBND phường Trần Hưng Đạo, về việc báo cáo tình hình hoạt động của UBND phường 6 tháng đầu năm 2016)

1.2.3 Giới thiệu về phường Đống Đa

Phường Đống Đa là phường nội thành nằm về phía Bắc thành phố Quy Nhơn,

có tổng diện tích 6,31 km2, gồm 13 khu phố, 68 tổ dân phố, 7.454 hộ dân, với gần 28.747 nhân khẩu

Tổng biên chế công chức của UBND phường là 44 người Cơ sở hạ tầng khang trang Hiện nay, thành phố đang trong quá trình đô thị hóa, chỉnh trang đô thị diễn ra mạnh mẽ, trên địa bàn phường có nhiều khu quy hoạch dân cư được hình thành Hàng năm, phường tiếp nhận số hộ dân thuộc diện giải tỏa, tái định cư của hai phường Trần Phú và phường Hải Cảng thuộc dự án đường Xuân Diệu nên dân

số của phường Đống Đa ngày càng tăng (Báo cáo số 72/BC-UBND ngày 12/7/2016 của UBND phường Đống Đa về việc báo cáo tình hình hoạt động của UBND phường 6 tháng đầu năm 2016)

1.2.4 Giới thiệu về phường Lê Lợi

Phường Lê Lợi là một trong những phường trung tâm chính trị kinh tế, văn hóa của Thành phố Quy Nhơn, có tổng diện tích 0,57 km2, có 15.870 nhân khẩu, có

10 khu phố, 38 tổ dân phố Dân cư phường Lê Lợi đa số sinh sống bằng nghề kinh doanh dịch vụ và lương công chức, hưu trí Trên địa bàn phường có 37 cơ quan của Tỉnh và Thành phố đứng chân, có 01 nhà thờ tin lành, có 02 nhà chùa

Tổng số công chức làm việc tại UBND phường là 42 người Tình hình kinh tế của phường luôn tăng trưởng và phát triển, đời sống nhân dân không ngừng cải thiện, quốc phòng an ninh ổn định, hệ thống chính trị ngày càng củng cố kiện toàn, vững mạnh Lĩnh vực văn hóa xã hội có nhiều chuyển biến tích cực (Báo cáo số 75/BC-UBND ngày 18/7/2016 của UBND phường Lê Lợi về việc báo cáo tình hình hoạt động của UBND phường 6 tháng đầu năm 2016)

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu tác động sự gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò

và quá tải vai trò của công chức ở các tổ chức công với những mục tiêu sau:

- Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động như thế nào đến xung đột vai trò ?

- Sự gắn kết nhân viên với công việc có tác động như thế nào đến quá tải vai trò ?

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng khảo sát chủ yếu là những công chức đang làm việc tại UBND

các phường trong thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (cụ thể UBND phường Trần Quang Diệu, UBND phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống Đa và UBND phường Lê lợi)

- Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 04 tháng, từ tháng 6/2016 đến tháng 09/2016 tập trung vào công chức tại UBND các phường trong thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (cụ thể UBND phường Trần Quang Diệu, UBND phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống Đa và UBND phường Lê lợi)

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu sơ bộ: được thực hiện thông qua phương pháp định tính trên cơ

sở các nghiên cứu trước đây và các tài liệu về tác động của sự gắng kết nhân viên trong công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò, đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến của các chuyên gia, giảng viên và một số lãnh đạo tại UBND các phường để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

- Nghiên cứu chính thức: Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi điều tra Mẫu điều tra gồm 170 công chức của 4 phường trong thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (cụ thể UBND phường Trần Quang Diệu, UBND phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống Đa và UBND

phường Lê lợi) Các dữ liệu, thông số sẽ được tiến hành kiểm tra, thống kê, phân tích, đánh giá bằng phần mềm SPSS

1.6 Bố cục luận văn

Luận văn này gồm 5 chương

Chương 1: Mở đầu

Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và đưa

ra câu hỏi nghiên cứu

Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu

Trình bày cơ sở lý thuyết, các khái niệm: Xung đột vai trò, quá tải vai trò và

sự gắn kết của nhân viên trong công việc, các nghiên cứu trước và lập luận lý thuyết để đưa ra mô hình nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Trình bày thiết kế nghiên cứu, cách chọn mẫu, xây dựng thang đo và trình bày phương pháp phân tích dữ liệu Ngoài ra chương 3 cũng nêu lên cách xử lý dữ liệu

đó bao gồm: độ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá EFA và cách xử

lý hồi quy tuyến tính để xác định mối quan hệ giữa các biến

Chương 4: Phân tích dữ liệu và bình luận

Trình bày kết quả về độ tin cậy của thang đo và kết quả hồi quy tuyến tính để khẳng định xem mối quan hệ các biến có tồn tại hay không

Chương 5: Kết luận và kiến nghị

Trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu, trình bày đóng góp của nghiên cứu về mặt học thuật và trong thực tiễn quản lý công, nêu những hạn chế của nghiên cứu Ngoài ra, chương kết luận cũng đưa ra hướng nghiên cứu kế tiếp từ nghiên cứu này

Chương 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Trong chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu Tiếp tục chương

2, tác giả sẽ trình bày những lý thuyết liên quan đến nghiên cứu như lý thuyết về xung đột vai trò, quá tải vai trò, sự gắn kết của nhân viên trong công việc với 4 yếu

tố phản hồi công việc, nhận diện công việc, tính tự chủ, đãi ngộ xứng đáng để từ cơ

sở lý thuyết đó, đưa ra mô hình phục vụ cho nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định

2.1 Các khái niệm

2.1.1 Xung đột vai trò

Vai trò là một tập hợp những kỳ vọng ở trong một xã hội gắng với hành vi của những người mang các địa vị Khái niệm vai trò có mối quan hệ với một nhóm các khái niệm trực thuộc như là một hệ thống trong đó có khái niệm xung đột vai trò (Endruweit và Trommsdorff, 2002 )

Theo Rizzo et al (1970) đã xác định vai trò xung đột về sự không tương thích của nhu cầu trong các hình thức xung đột giữa các nhu cầu của tổ chức và các giá trị của chính mình, vấn đề phân bổ nguồn lực cá nhân và xung đột giữa các nghĩa

vụ đối với từng người khác nhau Khái niệm này đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu, sau đó kiểm tra vai trò căng thẳng giữa các chuyên gia khu vực công (Greene, 1978) và hậu quả (Kemery et al, 1987)

Kahn Wolfe, Quinn, Snoek, và Rosenthal (1964) thì các vai trò là kết quả mong đợi của người bên ngoài đối với một hành vi thích hợp của một vị trí cụ thể Xung đột vai trò được mô tả là một loại căng thẳng tâm lý khởi phát từ áp lực của các vai trò Dựa trên những lý thuyết trên thì xung đột vai trò xảy ra khi một cá nhân thực hiện kiêm nhiệm quá nhiều công việc và những công việc đó không tương thích với những năng lực của bản thân và không phù hợp với thời gian

2.1.2 Quá tải vai trò

Quá tải vai trò đã được khái niệm như sự không tương thích giữa nhu cầu công việc và thời gian có sẵn để đáp ứng những nhu cầu (Beehr et al, 1976 và

Caplan, 1971) Theo Kahn (1980) đã xác định quá tải vai trò như số lượng áp lực cảm thấy phải làm việc nhiều hơn, cảm giác không thể hoàn thành công việc bình thường trong một ngày và cảm thấy rằng khối lượng công việc gây trở ngại với chất lượng của nó

Newton và Keenan (1987), sự không tương thích dựa vào thời gian như một chiều rất quan trọng của quá tải vai trò, quá tải vai trò được coi là tồn tại trong những trường hợp trong đó các nhân viên cảm thấy rằng họ phải làm việc nhiều hơn trong thời gian quy định

2.1.3 Sự gắn kết của nhân viên với công việc trong tổ chức

Sự gắn kết của nhân viên với công việc như là một phương thức điều khiển công việc, năng suất được đảm bảo bằng việc tăng cường nhận diện với công việc, đem lại cho người đương nhiệm đủ tự chủ để thực hiện công việc của họ, nhằm bảo đảm rằng đương nhiệm tiếp nhận thông tin phản hồi đầy đủ và đem lại cho họ một cảm giác rằng họ đang được trực tiếp khen thưởng cho những nỗ lực riêng của họ (Hackman và Oldham, 1980)

Sự gắn kết của nhân viên với công việc được định nghĩa như là sức mạnh của một cá nhân gia nhập vào một tổ chức cụ thể tiêu biểu cho một niềm tin chắc chắn trong việc tán thành những mục đích và giá trị của một tổ chức, tự nguyện cố gắng

nỗ lực để đại diện cho tổ chức, xác định rõ ràng mong muốn để duy trì thành viên của tổ chức (Mowday và cộng sự, 1979)

Phản hồi công việc

Phản hồi công việc là mức độ mà thực hiện các hoạt động công việc theo yêu cầu của công việc cung cấp các cá nhân với định hướng và thông tin rõ ràng về hiệu quả của các hoạt động của mình (Lunenburg, 2011)

Nhận diện công việc

Nhận diện công việc là mức độ mà một công việc đòi hỏi phải hoàn thành một phần hoặc toàn bộ và xác định được của công việc đó, làm một công việc từ đầu đến cuối với một kết quả có thể nhìn thấy (Lunenburg, 2011)

Nhận diện công việc là mức độ tổng thể mà một công việc được thực hiện từ khởi điểm A đến điểm B Mức độ mà kết quả được dự đoán hay nhìn thấy được Nhận diện công việc là một yếu tố quan trọng và quan trọng của việc làm hài lòng

Ở đây trong toàn bộ công việc là nhìn từ một cái nhìn toàn diện và không được xem trong thành phần của nó Nhận diện công việc là đặc trưng công việc kích thích sự phát triển cá nhân và phát triển và có thể giúp nhân viên đạt được mục tiêu công việc của họ (Hackman, Oldham, Janson và Purdy, 1975)

Tính tự chủ

Tự chủ là mức độ mà công việc cung cấp sự tự do đáng kể, độc lập và theo ý của từng cá nhân trong lịch công việc, trong việc xác định các thủ tục được sử dụng làm việc Nó được coi là cơ bản trong việc xây dựng một ý thức trách nhiệm trong nhân viên Mặc dù hầu hết các nhân viên sẵn sàng làm việc trong các khó khăn lớn của một tổ chức, nhân viên muốn có một mức độ nhất định của tự do Quyền tự chủ

đã trở nên rất quan trọng đối với người dân ở nơi làm việc (Lunenburg, 2011)

Đãi ngộ xứng đáng

Đãi ngộ xứng đáng là một hình thức chính phủ hoặc quản trị trong đó các nhà lãnh đạo và những người khác được lựa chọn và thăng tiến chức vụ dựa trên công lao hay năng lực của mình (Wise Geek, 2015)

2.2 Các nghiên cứu trước

Bartunek, Reynolds, (1983) nghiên cứu, khảo sát mối quan hệ giữa ảnh hưởng của khách hàng, kế toán công về vai trò quá tải và vai trò xung đột của họ Cả hai vấn đề trên có liên quan đến công việc, xu hướng rời khỏi tổ chức và sự bất mãn công việc cho cả đối tác và các nhà quản lý

Bartunek và Reynolds, (1983) Nghiên cứu về việc quyền tự chủ như là một tác nhân gây căng thẳng, trong khi sự việc đem lại không quan tâm đến vai trò quá tải và vai trò xung đột

Newton và Keenan, (1987), nghiên cứu nhấn mạnh sự khác biệt cá nhân và các biến quan hệ giữa các cá nhân như dự đoán của vai trò căng thẳng

Adebayo và Ezeanya, (2010) nghiên cứu chứng minh nhận diện công việc và quyền tự chủ công việc như tương quan với sự kiệt sức giữa các bác sĩ ở Jos Các kết quả chỉ ra rằng nhận diện công việc có mối quan hệ có ý nghĩa tiêu cực với các bác sĩ kinh nghiệm của sự kiệt sức và quyền tự chủ công việc cũng có mối quan hệ

có ý nghĩa tiêu cực với các bác sĩ kinh nghiệm của sự kiệt sức

Bacharach, Bamberger và Conley, (1990) phân tích mối quan hệ giữa sự gắn kết nhân viên với công việc tác động đến xung đột vai trò và quá tải vai trò trong các y tá và kỹ sư của khu vực công Các phát hiện cho thấy rằng các chiến lược quản lý thích hợp để giảm thiểu vai trò xung đột và giảm thiểu vai trò quá tải thì phải tăng sự gắn kết nhân viên với công việc Nghiên cứu này dựa trên số liệu điều tra thu thập từ 357 y tá và 467 kỹ sư làm việc trong một bang lớn ở phía bắc Kết quả cho thấy rằng vai trò xung đột có thể được phân biệt với vai trò quá tải trong đó mối quan tâm chính của cơ quan này là với áp lực thời gian như một vai trò tác nhân gây căng thẳng khác nhau Xung đột vai trò đã được xem như đối phó với nhiều mặt khác nhau, nhu cầu không tương thích với thời gian liên quan Các cấu trúc yếu tố chứng minh sự phân biệt được rút ra kết quả là một biện pháp vai trò xung đột thông qua từ Rizzo et al (1970) và biến vai trò quá tải rút ra từ Camman, Fichman, Jenkins, và Klesch (1979) Hai biến này được tác động bởi biến sự gắn kết nhân viên trong công việc và tác động với bốn yếu tố là phản hồi công việc, nhận diện công việc, tính tự chủ và đãi ngộ xứng đáng

Với giả thuyết sự gắn kết nhân viên trong công việc càng lớn sẽ làm giảm xung đột vai trò và quá tải vai trò Nghiên cứu đã cho thấy sự gắn kết nhân viên trong công việc càng cao (từ các yếu tố thông tin phản hồi từ các công việc, nhận dạng công việc, tính tự chủ, và đãi ngộ xứng đáng càng tương thích) sẽ giảm thiểu vai trò xung đột và vai trò quá tải

Tóm lại, những nghiên cứu trên mặc dù đối với một số đối tượng vẫn có phản ứng với tỷ lệ tương đối thấp Tuy nhiên, vấn đề phân tích dữ liệu cũng cho thấy được sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức càng cao sẽ làm giảm vai trò xung đột

và vai trò quá tải

2.3 Lập luận giả thuyết

2.3.1 Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động âm đến sự xung đột vai trò

Vấn đề xung đột tồn tại ở hai quy mô khác nhau, những xung đột lớn, phức tạp và những xung đột nhỏ thường ngày Đây chính là tình trạng phổ biến tại môi trường làm việc thuộc hầu hết mọi lĩnh vực nghề nghiệp (Tống Thị Vân Anh, Huỳnh Thị Mai, 2011) Sự gắn kết của nhân viên trong công việc như là một phương thức điều khiển công việc, năng suất được đảm bảo (Hackman và Oldham, 1980) Bacharach, Bamberger, và Conley, (1990) đã chứng minh sự gắn kết nhân viên trong công việc càng lớn sẽ làm giảm xung đột vai trò

Về mặt lý thuyết xung đột vai trò trong công việc ảnh hưởng rất lớn đến sự gắn kết của nhân viên trong công việc (Bacharach, Bamberger và Conley, 1990), làm thế nào để thiết kế các công việc của họ trong một cách nào đó đảm bảo rằng vai trò xung đột được giảm thiểu đã trở thành một vấn đề chính cho các tổ chức này (Kahn, Wolf, Quinn, Snoek và Rosenthal, 1964)

Khi sử dụng tích hợp sự gắn kết của nhân viên trong công việc như là một phương thức điều khiển công việc, năng suất được đảm bảo bằng việc tăng cường tiếp nhận thông tin phản hồi đầy đủ Nếu những nhà lãnh đạo chỉ dựa vào công cụ đánh giá hiệu quả công việc mà không quan tâm đến trách nhiệm phản hồi thường xuyên từ nhân viên cấp dưới thì những nhà lãnh đạo đó thường là những lãnh đạo thiếu trách nhiệm Họ chỉ biết đánh giá kết quả làm việc của đội ngũ nhân viên theo định kỳ nhưng cách làm đó không động viên được tinh thần của nhân viên, khiến nhân viên không gắn kết với công việc Điều đó chứng tỏ nếu lãnh đạo phản hồi kịp thời thì sẽ giải tỏa ngay được nhiều vấn đề, trong đó có cả những thông tin xấu, giúp nhân viên điều chỉnh công việc dễ dàng hơn Nếu phản hồi chỉ nêu ra một thực trạng yếu kém nào đó mà không có phân tích để giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề và chủ động tự điều chỉnh thì nội dung phản hồi chỉ tạo thêm thách thức cho nhân viên

mà thôi Điều quan trọng là phản hồi của nhà lãnh đạo giúp nhân viên nhanh chóng cải thiện được năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc, còn việc đánh giá năng

lực và thành tích của nhân viên là việc khác, được thực hiện ở những thời điểm khác Phản hồi thường xuyên sẽ làm giảm đi độ tiêu cực của đánh giá, điều chỉnh chất lượng công việc và điều đó giảm xung đột vai trò cho nhân viên làm cho hiệu quả công việc ngày càng hiệu quả hơn Từ đó ta có các giả thuyết sau:

H1a: Phản hồi từ công việc tác động âm đến sự xung đột vai trò

Nhận diện công việc là đặc trưng công việc kích thích sự phát triển cá nhân và phát triển (Hackman, Janson, Oldham và Purdy, 1975) và có thể giúp nhân viên đạt được mục tiêu công việc của họ Khi nhân viên có cơ hội để tối đa hóa việc sử dụng các tài năng và khả năng để theo đuổi một kết quả xác định rõ ràng và xứng đáng hay mục tiêu của họ, họ có nhiều khả năng để xem xét công việc của họ, một trong những điều đó sẽ giúp họ đạt được mục tiêu cá nhân và nguyện vọng của mình Nếu các đặc điểm công việc nói trên được coi là nguồn lực, sự hiện diện của họ nên làm giảm sự quá tải (Bakker & Demerouti, 2007)

Nhận diện công việc đã được tìm thấy để có một mối quan hệ tiêu cực đáng

kể với sự quá tải Điều này ngụ ý rằng khi mức độ nhận diện nhiệm vụ tăng thì sự quá tải vai trò giảm Kết quả này được khẳng định với những phát hiện của Adebayo và Ezeanya (2010), Bermner và Carriere (2011), Chiu (2000), Tummers, Janseen, Landweed và Houkes (2001)

Để nhận diện đúng tính chất của công việc, lựa chọn ưu tiên hợp lý cần có những bước đi thích hợp Điều đó liên quan đến tầm nhìn và sứ mệnh của mỗi người đối với từng công việc được giao Trước mỗi công việc, cần xác định sứ mệnh của cá nhân tham gia thực hiện, xem xét thật chính xác vai trò của mình khi tham gia công việc, nhận dạng các mục tiêu trước mắt và lâu dài của công việc để

từ đó lựa chọn thứ tự ưu tiên sao cho hợp lý Nếu như sự lựa chọn mà làm mất tính cân bằng, sai lệch mục tiêu của sự phát triển chung của tổ chức, điều đó là một lựa chọn không phù hợp, cần xem xét lại Như vậy, khi chúng ta nhận diện đúng đắn công việc và sắp xếp hợp lý sẽ làm giảm xung đột vai trò Từ đó ta có giả thuyết sau:

H1b: Nhận diện công việc tác động âm đến sự xung đột vai trò

Tự chủ là yếu tố chủ chốt quyết định sự thành công của mỗi nhân viên trong công việc Nếu tính tự chủ càng cao thì người công chức càng nhiệt huyết với công việc Tuy nhiên, nếu tính tự chủ thấp sẽ thiếu quyết đoán dẫn đến mau chóng để công việc trôi đi trong thời gian ngắn sau đó Đối với những công chức, cho dù đã

có chuyên môn tốt nhưng lại không biết cách sắp xếp công việc của chính mình mà chỉ sắp xếp công việc dựa theo tính chủ quan của năng lực cá nhân và nhận định việc nào mình làm được thì làm trước, các việc khác thì để từ từ dẫn đến xung đột vai trò và kết quả công việc mang lại không cao

Tự chủ công việc có thể được coi là nguồn lực công việc (Bakker và Demerouti, 2007) Khi công chức thiếu tự chủ, họ có thể không được trang bị để đáp ứng nhu cầu được đặt lên họ Hơn nữa, tùy thuộc vào mục tiêu làm việc của mỗi cá nhân, tự chủ có thể là một nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu

đề ra Tự chủ đã được tìm thấy là yếu tố tích cực liên quan đến hiệu suất công việc

mà Fuller, Marler, và Hester, (2006), Parker, Williams, và Turner, (2006) đã nghiên cứu

Tính tự chủ công việc càng cao sẽ làm giảm sự xung đột càng lớn và đã được các nghiên cứu trước chứng minh như Adebayo và Ezeanya (2010), Burke và Richardson (1993), Cordes & Dougherty (1993), Ito và Brotheridge (2003), Nekoei-Moghadam, Poor và Sadeghi, (2008)

Tóm lại, để hoàn thành tốt công việc, người nhân viên cần có những kỹ năng động viên cho chính mình để có niềm tin và nghị lực trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, không bị xung đột vai trò và sự gắn kết của nhân viên với công việc như là một phương thức điều khiển công việc, năng suất được đảm bảo bằng việc đem lại cho người đương nhiệm đủ tự chủ để thực hiện công việc của

họ (Hackman và Oldham, 1980) sẽ giảm thiểu vai trò xung đột mang lại hiệu quả công việc tốt hơn Từ đó ta có giả thuyết sau:

H1c: Tính tự chủ trong công việc tác động âm đến sự xung đột vai trò

Wise Geek, 2015 đã nêu đãi ngộ xứng đáng là một hình thức chính phủ hoặc quản trị trong đó các nhà lãnh đạo và những người khác được lựa chọn và thăng tiến chức vụ dựa trên công lao hay năng lực của mình Trong công tác này đối với lãnh đạo biết sử dụng, biết đem toàn bộ sức lực của nhân viên ra để hoàn thành nhiệm vụ và khai thác hết tiềm năng của nhân viên, một người có thể làm việc hiệu quả bằng nhiều người, đó là lý tưởng nhất Vấn đề này không phải không làm được, chỉ cần người lãnh đạo khích lệ, khơi dậy lòng nhiệt tình, hăng hái của nhân viên thì sẽ làm được Tất cả mọi nhân viên đều mong muốn được thoả mãn từ công việc, vấn đề này sẽ làm giảm xung đột vai trò (Bacharach, Bamberger và sharon, 1990)

Bên cạnh đó, sự gia tăng trong chất lượng thực hiện công việc từ việc thực hiện hệ thống khen thưởng đã có thoả nhu cầu cấp dưới (Kopelman, 1985) Cụ thể, các nhà quản lý không thể mong đợi nhân viên với mức tăng trưởng tương đối thấp cần phải đáp ứng giống như những người có nhu cầu tăng trưởng tương đối cao (Dean và Snell, (1991), Fiorelli và Feller, (1994), Graen, Scandura, và Graen, (1986), Snell và Dean, (1994) Tuy nhiên, nếu như chúng ta không xem việc khen thưởng, không thực hiện chế độ đãi ngộ một cách chính đáng điều này sẽ làm cho nhân viên xem việc khen thưởng trở nên không khuyến khích động viên tinh thần làm việc của họ, khen thưởng không đúng với kết quả công việc đạt được của họ,

sẽ làm cho tinh thần của nhân viên càng ngày càng trở nên giảm sút và họ sẽ không nhiệt tình trong công việc dẫn đến hiệu quả công việc không cao và họ không gắn kết với nhiệm vụ của họ Vì thế, nếu chúng ta quan tâm hơn đến việc đãi ngộ xứng đáng cho công việc điều đó sẽ tác động giảm xung đột vai trò và sẽ động viên tinh thần nhân viên kịp thời làm cho nhân viên tích cực trong công việc, phục vụ tốt hơn trong lĩnh vực công Điều này đồng thời cũng để các nhân viên ngoài làm tốt công việc còn học cách làm những công việc khó, tạo cơ hội để họ tỏ rõ bản lĩnh, tăng cường năng lực trở thành những nhân viên có giá trị Nếu một nhân viên phát triển được trong công việc thì họ sẽ là một nhân viên có ý chí vươn lên, có sức sáng tạo

cao và khả năng thông minh của họ sẽ được phát huy một cách đầy đủ mang lại hiệu quả công việc cao Từ đó ta có giả thuyết sau:

H1d: Đãi ngộ xứng đáng cho công việc tác động âm đến sự xung đột vai trò

2.3.2 Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động âm đến sự quá tải vai trò

Mowday và cộng sự, 1979 đưa ra định nghĩa “sự gắn kết với tổ chức là sức mạnh tương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhân viên trong một tổ chức nhất định” Tuy nhiên, nếu sự quá tải vai trò càng lớn sẽ làm cho sự gắn kết của nhân viên với công việc trong tổ chức càng trở nên kém đi

Sự gắn kết của nhân viên trong công việc Ở đây, đảm bảo rằng công việc được hoàn thành nhưng bằng cách đảm bảo các công chức được đưa ra các nguồn lực và cơ hội để chịu trách nhiệm trực tiếp cho công việc Khi sử dụng tích hợp giữa con người và công việc như là một phương thức điều khiển công việc, năng suất được đảm bảo bằng việc tăng cường nhận diện với công việc, đem lại cho người công chức đủ tự chủ để thực hiện công việc của họ, nhằm bảo đảm tiếp nhận thông tin phản hồi đầy đủ, và đem lại cho họ một cảm giác rằng họ đang được trực tiếp khen thưởng cho những nỗ lực riêng của họ (Hackman và Oldham, 1980)

Để sự gắn kết nhân viên với công việc tác động giảm đến quá tải vai trò thì chúng ta phải làm việc trong một khung thời gian cụ thể Để giảm thiểu quá tải vai trò trong tổ chức làm cho nhân viên gắn kết với công việc thì tổ chức đó phải phân công nhiệm vụ cho từng nhân viên phù hợp với trình độ, phù hợp với năng lực, phù hợp với thời gian

Phản hồi là sự cung cấp thông tin tức thời về các hoạt động đang diễn ra, nói chung các ý kiến đều được xem là khách quan nên khi nhân viên cung cấp phản hồi đều đặn cả về chất và lượng Nhân viên muốn phản hồi của lãnh đạo được đưa ra cùng với hướng cải tiến cụ thể Nếu phản hồi chỉ nêu ra một thực trạng yếu kém nào đó mà không có phân tích để giúp nhân viên hiểu rõ vấn đề và chủ động tự điều chỉnh thì nội dung phản hồi chỉ tạo thêm thách thức cho nhân viên mà thôi Điều

quan trọng là phản hồi của nhà lãnh đạo giúp nhân viên nhanh chóng cải thiện được năng suất, chất lượng, hiệu quả công việc Do đó, ta đưa ra giả thuyết sau:

H2a: Phản hồi từ công việc tác động âm đến quá tải vai trò

Khi nói đến hiệu quả giải quyết công việc, chúng ta không thể không quan tâm đến kỹ năng làm việc của công chức, càng có kỹ năng làm việc tốt thì hiệu quả giải quyết công việc càng cao Muốn xây dựng được kỹ năng làm việc tốt phải nhận diện chính xác các loại kỹ năng cụ thể nói trên với các biểu hiện cụ thể của chúng trong từng bối cảnh nhất định Nhận diện công việc là đặc trưng công việc kích thích sự phát triển cá nhân (Hackman, Oldham, Janson và Purdy, 1975) có thể giúp nhân viên đạt được mục tiêu công việc của họ Bakker và Demerouti, (2007) cũng

đã chứng minh nhận diện công việc được coi là nguồn lực, sự hiện diện làm giảm quá tải vai trò Từ đó, ta có giả thuyết sau:

H2b: Nhận diện công việc tác động âm đến quá tải vai trò

Trong cuộc sống hàng ngày, có rất nhiều việc chúng ta phải tự quyết định, nhưng cũng có rất nhiều việc chúng ta không thể tự quyết định mà không để ý đến những người xung quanh Vì vậy, mỗi khi chúng ta hành động, ngoài mục đích của bản thân thì phải xem xét đến sự ảnh hưởng việc làm của chúng ta đến những người xung quanh Adebayo và Ezeanya, (2010) cũng đã chứng minh với mức độ tự chủ công việc cũng trải qua mức độ thấp của sự kiệt sức Đối với một số tổ chức, quyền

tự chủ có nghĩa là nhân viên được phép thiết lập lịch trình riêng của họ Nhân viên cũng được phép để hoàn thành công việc của họ theo ý họ và bất cứ nơi nào họ muốn, miễn là nó được hoàn thành

Tự chủ công việc được coi là nguồn lực công việc (Bakker & Demerouti, 2007) Khi nhân viên thiếu tự chủ, họ có thể không được trang bị để đáp ứng nhu cầu được đặt lên họ Hơn nữa, tùy thuộc vào mục tiêu làm việc của một cá nhân, tự chủ có thể là một nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này Bacharach, Bamberger và Conley, (1990) cũng đã chứng minh tính tự chủ trong công việc càng cao sẽ làm giảm quá tải vai trò Từ đó, ta có gỉa thuyết sau:

H2c: Tính tự chủ trong công việc tác động âm đến sự quá tải vai trò

Đãi ngộ là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của mỗi nhân viên

để họ có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua đó góp phần hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức Chính sách đãi ngô ̣ đúng đắn sẽ làm cho đô ̣ng lực làm viê ̣c gia tăng, viê ̣c nhâ ̣n thức đúng đắn về chính sách đãi ngô ̣ nhân sự, cũng như

vâ ̣n dụng hợp lý vào điều kiê ̣n hoàn cảnh kinh tế, xã hô ̣i, văn hóa và đặc thù của mỗi tổ chức sẽ làm cho hiê ̣u quả gia tăng, nâng cao và bền vững hơn (Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2011)

Vấn đề đãi ngộ xứng đáng, phù hợp sẽ là động cơ khuyến khích cho mọi nhân viên trở nên tích cực hơn trong công việc, họ sẽ cố gắng làm việc, họ không thấy công việc trở nên quá tải và họ cảm giác phấn khởi khi họ đang được trực tiếp khen thưởng cho những nỗ lực riêng của họ (Hackman và Oldham, 1980) Hơn nữa, đãi ngộ xứng đáng sẽ làm giảm quá tải vai trò (Bacharach, Bamberger và Conley, 1990) Để đạt được điều đó thì khi thực hiện công tác khen thưởng người lãnh đạo phải chỉ đạo thực hiện một cách cẩn thận, tỉ mỉ, không thiên vi ̣, phải công khai, đúng quy định, phù hợp với những thành quả đạt được của từng nhân viên Nếu những tiêu chuẩn hoạt đô ̣ng được đặt quá cao, không thực tế cũng như những đánh giá hoạt đô ̣ng cá nhân không chính xác và không được chứng minh cẩn thâ ̣n thì sự bất mãn, bất bình sẽ hủy hoại bất kỳ những lợi ích tích cực, không khích lệ, động viên tinh thần làm việc của nhân viên dẫn đến họ bất mãn công việc và kết quả công việc đem lại sẽ không cao Từ đó ta có giả thuyết:

H2d: Đãi ngộ xứng đáng cho công việc tác động âm đến sự quá tải vai trò

Từ những giả thuyết trên, ta có mô hình nghiên cứu như sau:

Gắn kết nhân viên với công việc

Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động âm đến xung đột vai trò và (H1a-d):

Sự gắn kết nhân viên với công việc tác động âm đến sự quá tải vai trò

Phản hồi từ công việc

Nhận diện công việc

H2a-d (-)

Chương 3

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu và các giả thuyết cần kiểm định Về chương 3 tác giả sẽ tiếp tục trình bày các nội dung về phương pháp nghiên cứu, cụ thể như giới thiệu về phương pháp nghiên cứu với hai phần là thiết kế nghiên cứu và kỹ thuật phân tích dữ liệu thông kê Phần thiết kế nghiên cứu sẽ giới thiệu về cách xây dựng thang đo, cách thức chọn mẫu, công cụ thu thập thông tin khảo sát và quá trình tiến hành thu thập thông tin Phần kỹ thuật phân tích dữ liệu thông kê sẽ giới thiệu cách thức kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng xác định cronbach’s alpha, phân tích nhân tố, thống kê với kiểm định sự tương quan của các tổng thể biến và phân tích hồi quy tuyến tính

3.1 Thiết kế nghiên cứu

Trong phần thiết kế nghiên cứu này tác giả sẽ đề cập đến đo lường các biến, thang đo được sử dụng, độ tin cậy và độ phù hợp của thang đo, cách thức chọn mẫu, công cụ dùng để thu thập thông tin, qui trình thu thập và xử lý thông tin Sau khi đã xác định được mô hình nghiên cứu cũng như các biến quan sát của các nhân tố, bước tiếp theo là lựa chọn thang đo cho các biến Thang đo được sử dụng trong nghiên cứu này là thang đo Likert năm mức độ cho tất cả biến độc lập lẫn biến phụ thuộc

Tiếp theo là xác định mẫu cho nghiên cứu này Phương pháp chọn mẫu phi

xác suất thuận tiện đã được sử dụng với quy mô mẫu là 170 bảng hỏi như được trình bày ở phần chọn mẫu của chương này Tiếp tục là lựa chọn công cụ để thu thập thông tin cần nghiên cứu Bảng hỏi tự trả lời được sử dụng để thu thập thông tin Nội dung các câu hỏi trong bảng hỏi được trình bày ở phần công cụ thu thập thông tin bảng hỏi của chương này

Sau khi đã xây dựng được bảng hỏi, xác định được số lượng mẫu cần thu

thập, bảng hỏi đã được gửi đi để thu thập thông tin Thông tin thu thập được sẽ

được xử lý cho ra kết quả dưới dạng các số liệu thống kê Thống kê suy diễn sẽ được sử dụng để thể hiện kết quả nghiên cứu

Sau đây, chúng ta sẽ xem xét chi tiết cách lựa chọn thang đo, chọn mẫu, chọn công cụ thu thập thông tin và quá trình thu thập thông tin và xử lý số liệu thống kê

3.1.1 Thang đo

Thang đo sử dụng trong nghiên cứu này dựa trên các nghiên cứu về quy trình làm việc, vai trò xung đột và vai trò quá tải Trường hợp của y tá và kỹ sư trong khu vực công của Bacharach, Bamberger và sharon (1990) Thang đo biến phụ

thuộc nhân tố xung đột vai trò gồm 8 câu hỏi (từ Rizzo et al, 1970) Thang đo biến

phụ thuộc quá tải vai trò gồm 3 câu hỏi (từ Camman, Fichman, Jenkins, và Klesch,

1979) Thang đo biến độc lập sự gắn kết nhân viên với công việc với 4 yếu tố phản

hồi công việc gồm 1 câu hỏi, nhận diện công việc gồm 1 câu hỏi, tính tự chủ gồm 4

câu hỏi và đãi ngộ xứng đáng gồm 2 câu hỏi (từ Bacharach, Bamberger and sharon,

1990) Các câu hỏi của thang đo trong nghiên cứu này được đo lường bằng thang

đo Likert quãng 5 điểm: hoàn toàn không đồng ý, không đồng ý, trung hòa (không

ý kiến), hoàn toàn đồng ý, đồng ý và được mã hóa như trong bảng 3 và phụ lục b

Bảng 3.1 Thang đo và mã hóa thang đo

Thang đo yếu tố xung đột vai trò (Rizzo et al, 1970)

XĐ1 Tôi phải làm những việc mà lẽ ra phải làm khác đi

XĐ2 Tôi làm việc theo các chính sách và hướng dẫn không phù hợp

XĐ3 Tôi nhận được sự phân công công việc mà không đủ nguồn

nhân lực để hoàn thành chúng

XĐ4 Tôi thường phải lách quy định, chính sách để thực hiện công

việc của mình

XĐ5 Tôi thường nhận những công việc và yêu cầu không phù hợp

với mình từ hai hay nhiều người XĐ6 Tôi làm việc trên nhiều vấn đề không cần thiết

XĐ7

Tôi phải thực hiện những công việc mà không đủ năng lực và công cụ để làm công việc

XĐ8 Tôi phải làm việc theo những chỉ thị hay mệnh lệnh mơ hồ

Thang đo yếu tố quá tải vai trò (Camman, Fichman,

Jenkins, and Klesch, 1979)

QT1 Tôi không có đủ thời gian để hoàn thành công việc của tôi QT2 Tôi luôn làm việc trong thời gian vội vã

QT3 Tôi có rất nhiều thời gian rãnh trong công việc của tôi

Thang đo yếu tố gắn kết nhân viên với công việc (Bacharach, Bamberger and sharon, 1990)

Phản hồi từ công việc

PH

Theo cách thức công việc của tôi thì tôi không thể nói được

là khi nào tôi làm việc tốt (Câu đảo)

Nhận diện công việc

ND

Sau khi tôi làm một công việc gì đó tôi phải trình nó cho một

người khác trước khi hoàn tất (Câu đảo)

Những nhân viên ở đây có thể ra quyết định trong công việc

mà không cần tham khảo ý kiến của người khác TC4

Hầu hết những nhân viên ở đây có thể đặt ra nguyên tắc riêng của mình

Ngoài ra còn có biến kiểm soát gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh/ vị trí công việc và thâm niên công tác Các biến này được mã hóa như sau:

- Giới tính (GT) được đo bằng 3 mức độ nam, nữ và không tiết lộ giới tính

- Độ tuổi (ĐT) được đo bằng 3 mức độ dưới 30 tuổi, từ 31-40 tuổi, trên 40 tuổi

- Trình độ học vấn (HV) được đo bằng 4 mức độ trung cấp, cao đẳng, đại học,

Kích thước mẫu sẽ phụ thuộc vào việc ta muốn gì từ những dữ liệu thu thập được và mối quan hệ ta muốn thiết lập là gì (Kumar, 2005) Vấn đề nghiên cứu càng đa dạng, phức tạp thì mẫu nghiên cứu càng lớn Một nguyên tắc chung khác nữa là mẫu càng lớn thì độ chính xác của các kết quả nghiên cứu càng cao Tuy nhiên, trên thực tế việc lựa chọn kích thước mẫu còn phụ thuộc vào một yếu tố hết sức quan trọng là năng lực tài chính và thời gian mà nhà nghiên cứu đó có thể có được

Trong phân tích EFA, kích thước mẫu thường được xác định dựa vào kích thước tối thiểu và số lượng biến quan sát đưa vào phân tích Để sử dụng EFA, kích thước mẫu tối thiểu phải là 50, tốt hơn là 100 và tỷ lệ biến quan sát là 5:1, nghĩa là

1 biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10:1 trở lên (Hair và cộng sự, 2006) Trong nghiên cứu này, tác giả lấy kích thước mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) Nghiên cứu gồm có 19 biến quan sát, như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 95 Tuy nhiên, để đảm bảo kết quả nghiên cứu đạt được độ tin cậy và mang tính đại diện cao hơn, kích thước mẫu nên lớn hơn kích thước tối thiểu nhằm dự phòng cho những trường hợp không trả lời hoặc trả lời không đầy đủ Vì vậy, trong nghiên cứu này tác giả lựa chọn kích thước mẫu là 170 bảng hỏi Mẫu được chọn theo phương pháp thuận tiện bằng cách khảo sát công chức ở các độ tuổi khác nhau và phân bổ theo số lượng công chức ở các phường trên địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (cụ thể UBND phường Trần Quang Diệu, UBND phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống Đa, UBND phường Lê Lợi), thời gian thực hiện khảo sát tháng 7 đến tháng 8 năm 2015

3.1.3 Công cụ thu thập thông tin, bảng hỏi

Bảng hỏi tự trả lời đã được sử dụng để thu thập thông tin cần nghiên cứu trong đề tài này Việc sử dụng bảng hỏi để thu thập thông tin cần nghiên cứu có những lợi ích sau (Ranjit Kumar, 2005) tiết kiệm chi phí, thời gian, nguồn nhân lực

và đảm bảo được tính bảo mật cho người trả lời Ngoài ra, cũng dễ thấy rằng với công cụ bảng hỏi chúng ta có thể có được những thông tin cần thiết từ số lượng lớn người trả lời một cách nhanh chóng và hiệu quả Bảng hỏi được gửi đến các đối tượng nghiên cứu là công chức đang làm việc tại UBND các phường trong địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (cụ thể UBND Phường Trần Quang Diệu, UBND Phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống đa, UBND Phường Lê Lợi) Cấu trúc bảng hỏi gồm có ba phần (1) giới thiệu tác giả, mục đích nghiên cứu, (2) thông tin về đối tượng được khảo sát, (3) nội dung các câu hỏi khảo sát (Phụ lục B)

Về thiết kế bảng hỏi gồm ba bước

Bước 1: Dựa vào bảng hỏi gốc của Bacharach, Bamberger và sharon, (1990)

để tạo nên bảng hỏi ban đầu

Bước 2: Bảng hỏi ban đầu được tham khảo ý kiến của giáo viên hướng dẫn và một số đối tượng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu Tuy nhiên, các chuyên gia không có thay đổi gì.

Bước 3: Bảng hỏi được hoàn chỉnh và khảo sát thử 10 người là công chức tại UBND các phường trong địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định (cụ thể UBND phường Trần Quang Diệu, UBND phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống Đa, UBND phường Lê Lợi) để tiếp tục hiệu chỉnh Kết quả của bước này là

cơ sở để xây dựng được một bảng hỏi chính thức dùng cho nghiên cứu định lượng

3.1.4 Quá trình thu thập thông tin

Bảng hỏi được gửi trực tiếp đến từng đối tượng khảo sát, trên bảng hỏi đã thể hiện cam kết chỉ sử dụng thông tin cho mục đích nghiên cứu của đề tài và bảo mật thông tin cho người trả lời Ngoài ra, trong bảng hỏi cũng ghi rõ địa chỉ thư điện tử của tác giả với mục đích nếu người trả lời có nhu cầu muốn biết kết quả của cuộc khảo sát thì tác giả sẽ gửi kết quả cuộc khảo sát này đến họ

3.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

3.2.1 Kiểm tra và làm sạch dữ liệu

Tác giả thu nhận bảng hỏi (bảng hỏi gồm có 19 biến quan sát), kiểm tra những phiếu không hợp lệ Đồng thời, tiến hành làm sạch thông tin, mã hoá các thông tin cần thiết trong bảng hỏi, nhập liệu và phân tích dữ liệu bằng phần mềm SPSS 20

3.2.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo

Một trong những mục tiêu của đề tài này là xây dựng và kiểm định độ tin cậy các thang đo của từng nhân tố Hai công cụ xác định hệ số cronbach’s alpha và phân tích nhân tố sẽ giúp chúng ta thực hiện mục tiêu này

Cronbach’s alpha sẽ kiểm tra độ tin cậy của các biến dùng để đo lường từng nhân tố Những biến không đảm bảo độ tin cậy (cronbach’s alpha < 0.6 và hệ số tương quan biến tổng < 0.3) sẽ bị loại khỏi thang đo và sẽ không xuất hiện ở phần phân tích nhân tố Công cụ này cũng giúp loại đi những biến quan sát, những thang

đo không đạt Các biến quan sát có hệ số tương quan biến tổng (item-total correlation) < 0.3 sẽ bị loại và tiêu chuẩn chọn thang đo khi cronbach’s alpha từ 0.6

trở lên Theo Hair và cộng sự (1998) cho rằng hệ số tương quan biến tổng nên trên 0.5, cronbach’s alpha nên từ 0.7 trở lên và trong các nghiên cứu khám phá, tiêu chuẩn cronbach’s alpha có thể chấp nhận ở mức từ 0.6 trở lên đối với khái niệm có tính mới (Hoàng Trọng và Chu Mộng Ngọc, 2008) Tuy nhiên, nếu một hệ số cronbach’s alpha quá lớn (α > 0,95), cho thấy có nhiều biến trong thang đo không khác gì nhau, nghĩa là chúng cùng đo lường một nội dung nào đó của khái niệm nghiên cứu

Về phân tích tương quan, sau khi kiểm tra độ tin cậy các thang đo bằng công

cụ cronbach’s alpha Những thang đo nào đánh giá đạt yêu cầu thì tiếp tục đưa vào phân tích tương quan Pearson Phân tích tương quan Pearson được thực hiện cho các biến độc lập và biến phụ thuộc nhằm khẳng định có mối quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, sau đó phân tích hồi quy Vì điều kiện để chạy hồi quy thì trước hết phải tương quan Trong phân tích tương quan yếu tố cần phải xem xét là giá trị sig Nếu giá trị sig nhỏ hơn 0,05 thì hệ số tương quan r có ý nghĩa thống kê tức là có sự tương quan giữa 2 biến này, ngược lại thì không có tương quan

Sau khi kiểm định các thang đo và phân tích tương quan, bước tiếp theo chạy phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu với mức ý nghĩa là 5% và xác định mức độ quan trọng từng nhân tố của sự gắn kết nhân viên với công việc đến xung đột vai trò và quá tải vai trò của công chức Qua đó, kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu dựa vào R2 và R2 hiệu chỉnh, kiểm định độ phù hợp của mô hình nghiên cứu, kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến

Cuối cùng, phân tích T-test và ANOVA nhằm đánh giá sự ảnh hưởng của các biến định tính đến yếu tố xung đột vai trò và yếu tố quá tải vai trò Phân biệt dựa trên các yếu tố về nhân khẩu học như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, chức danh hoặc vị trí công việc và thâm niên công tác

Tóm lại, Chương 3 đã trình bày phương pháp tiến hành nghiên cứu bao gồm quy trình nghiên cứu; các phương pháp để xử lý số liệu; thiết kế nghiên cứu; nêu cách thức chọn mẫu và cách tiến hành khảo sát Ngoài ra, chương này đã xây dựng

được thang đo tác động sự gắn kết nhân viên trong công việc đến xung đột vai trò quá tải vai trò

Chương 4

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ BÌNH LUẬN

Chương 3 tác giả đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình nghiên cứu Tiếp theo chương 4 sẽ trình bày các kết quả phân tích từ dữ liệu thu thập của nghiên cứu bao gồm thông tin mẫu khảo sát, kết quả kiểm định thang đo, kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu đã đưa ra

4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu

Mẫu khảo sát được thực hiện tại UBND các phường (cụ thể UBND phường Trần Quang Diệu, UBND phường Trần Hưng Đạo, UBND phường Đống Đa và UBND phường Lê Lợi) trên địa bàn thành phố Quy Nhơn, tỉnh Bình Định Thời

gian phát bảng hỏi và thu thập được thực hiện từ ngày 01/7/2016 đến ngày

09/8/2016, với 170 bảng hỏi đã được phát ra và thu về được 165 bảng hỏi Trong

đó, có 08 phiếu bị loại do trả lời sai, trả lời thiếu, không rõ, còn lạị 157 phiếu đạt yêu cầu và mang tính đại diện của mẫu nên đảm bảo làm cơ sở cho phân tích dữ liệu thực hiện nghiên cứu

Thống kê sơ lược các thông tin cá nhân của các đối tượng khảo sát, ta được kết quả như sau:

Bảng 4.1 Kết quả thống kê thông tin cá nhân các đối tượng khảo sát

Độ tuổi

Giới tính Trình độ học vấn Chức danh/ vị trí công việc Thâm niên

công tác

N

Nguồn: Kết quả phân tích SPSS

Tiếp tục tác giả tiến hành thống kê chung các đối tượng quan sát thu được kết quả như sau: