XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

L ỜI MỞ ĐẦU Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế, được triển khai nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn ph

LƯU MỸ NGUYỆT

GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

TP H ồ Chí Minh – Năm 2015

LƯU MỸ NGUYỆT

GIAO THÔNG SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Qu ản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp

L ỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” là công trình nghiên cứu của chính tôi

Đề tài được thực hiện trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết có liên quan, những

kiến thức chuyên ngành được công nhận và áp dụng vào thực tế của doanh nghiệp Các số liệu, mô hình và những kết quả trong đề tài là trung thực

Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong nghiên cứu này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của nghiên cứu này chưa được công

bố hoặc được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Đề tài này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo nào khác

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 1

1.1 Giới thiệu khái quát công ty 1

1.2 Lý do chọn đề tài 3

1.3 Mục tiêu đề tài nghiên cứu 4

1.4 Phương pháp nghiên cứu 5

1.4.1 Nguồn dữ liệu 5

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu 5

1.5 Đối tượng nghiên cứu 6

1.6 Kết chương 6

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 7

2.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

2.2 Phân loại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 7

2.2.1 Phân theo cấp độ quản lý 7

2.2.2 Phân loại theo chức năng chiến lược 9

2.3 Môi trường kinh doanh của công ty 10

2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp 10

2.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp, năng lực 15

2.4 Quy trình và công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 16

2.4.1 Sứ mệnh 16

2.4.2 Mục tiêu 17

2.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 17

2.4.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 18

2.4.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 19

2.4.6 Ma trận SWOT 19

2.4.7 Ma trận QSPM 20

2.4.8 Lựa chọn chiến lược 20

2.5 Kết chương 20

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 22

3.1 Phân tích tình hình thị trường, khách hàng và cạnh tranh trong ngành 22

3.1.1 Tình hình thị trường 22

3.1.2 Khách hàng 24

3.1.3 Tình hình cạnh tranh trong ngành 24

3.2 Phân tích môi trường tổng thể, môi trường cạnh tranh 25

3.2.1 Phân tích môi trường tổng thể 25

3.2.2 Phân tích môi trường cạnh tranh 31

3.2.3 Ma trận EFE 37

3.3 Phân tích nguồn lực, năng lực 38

3.3.1 Nguồn lực 38

3.3.2 Ma trận IFE 47

3.3.3 Năng lực lõi 48

3.4 Kết chương 50

CHƯƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 51

4.1 Sứ mạng và mục tiêu phát triển của công ty 51

4.1.1 Sứ mạng 51

4.1.2 Mục tiêu 51

4.2 Chiến lược phát triển của công ty giai đoạn 2015 – 2020 51

4.2.1 Ma trận SWOT của công ty giai đoạn 2015 – 2020 51

4.2.2 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 55

4.3 Các chiến lược kinh doanh của SGC 60

4.3.1 Chiến lược xâm nhập thị trường 60

4.3.2 Chiến lược phát triển thị trường 60

4.3.3 Chiến lược tập trung (Chiến lược cấp kinh doanh) 61

4.3.4 Chiến lược liên doanh liên kết 61

4.4 Giải pháp 62

4.4.1 Đầu tư máy móc, trang thiết bị 62

4.4.2 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 62

4.4.3 Xây dựng thương hiệu 62

4.4.4 Giữ chân nhân viên 63

4.4.5 Xây dựng quy trình làm việc gọn nhẹ 64

4.4.6 Kiểm soát chi phí 64

KẾT LUẬN 65 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH M ỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

SGC : Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn

CNCTTV : Chi nhánh Công ty Tư vấn Triển khai công nghệ và Xây dựng

Giao thông

PA : Công ty CP Xây Dựng Thương Mại và Thiết Kế Phương Anh Tp.HCM : Thành phố Hồ Chí Minh

Las – XD : Phòng thí nghiệm xây dựng

QĐ-BXD : Quyết định của Bộ xây dựng

ISO : Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế

FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài

ODA : Đầu tư nước ngoài, khoản cho vay không tính lãi

QLXD : Quản lý xây dựng

ROA : Tỉ số lợi nhuận trên tài sản

ROE : Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ĐH GTVT : Đại học Giao Thông Vận Tải

HĐQT : Hội đồng quản trị

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát 5

Bảng 3.1 Kết quả ma trận CPM 33

Bảng 3.2 Kết quả ma trận EFE 36

Bảng 3.3 Tình hình tài chính SGC năm 2012 – 2013 38

Bảng 3.4 So sánh nguồn nhân lực SGC, UTC2 và CNCTTV 44

Bảng 3.5 Kết quả ma trận IFE 46

Bảng 4.1 Ma trận SWOT của SGC 52

Bảng 4.2 Ma trận QSPM nhóm S/O 54

Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm S/T 56

Bảng 4.3 Ma trận QSPM nhóm W/T 57

DANH M ỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC 2

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh 13

Hình 3.1 Nhóm chiến lược 35

Hình 3.2 Sơ đồ quy trình làm việc SGC 41

L ỜI MỞ ĐẦU

Nghiên cứu này mang tính chất của một đề án kinh doanh thực tế, được triển khai nhằm mục đích xây dựng chiến lược phù hợp cho Công ty CP Đầu Tư Xây

Dựng Giao Thông Sài Gòn phát triển đến năm 2020, đạt được những bước tiến đáng

kể trên thị trường ngành, từng bước nâng cao khả năng cạnh tranh cho Công ty và đem lại sự hài lòng cho khách hàng

Đề tài sử dụng các thông tin thứ cấp từ sách, báo, tạp chí, kết hợp với sử dụng

bảng câu hỏi phỏng vấn trực tiếp nhân viên trong công ty, khách hàng, các chuyên viên trong ngành góp phần làm cho đề tài nghiên cứu thực tế và hữu dụng hơn Đồng thời sử dụng các lý thuyết và các ma trận IFE, EFE hỗ trợ cho việc phân tích môi trường bên trong, bên ngoài Bên cạnh đó, việc sử dụng ma trận CPM nhằm so sánh với các công ty cạnh tranh trong ngành, từ đó nhận định được mặt mạnh, yếu trong lĩnh vực kinh doanh Kết hợp sử dụng ma trận SWOT, QSPM đưa ra những

kết hợp giữa các yếu tố để phát triển những chiến lược công ty có thể lựa chọn, từ

đó lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất dành cho công ty

Qua kết quả ma trận QSPM chọn lựa được chiến lược và phân khúc khách hàng phù hợp

Trên cơ sở đó, tiến hành đưa ra các giải pháp, chiến thuật, kế hoạch và các chiến lược cấp chức năng được thực hiện song song với việc theo đuổi chiến lược lâu dài

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Trong chương đầu, nghiên cứu tập trung giới thiệu về cơ cấu, tình hình hoạt động kinh doanh một cách tổng quát nhất về Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn Từ thực tế kinh doanh và vấn đề tồn tại tại doanh nghiệp, đưa ra lý

do chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Đầu Tư Xây

Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” để thực hiện luận án thạc sĩ, với mục tiêu góp phần đưa ra chiến lược phù hợp nhất cho SGC, nhằm gia tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường Để đạt được điều đó, phương pháp nghiên cứu của đề tài cũng

sẽ được nêu ra trong chương này

1.1 Gi ới thiệu khái quát công ty

Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn được hình thành năm

2012, tiền thân từ Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm

2010, sau 6 lần đổi tên và ngành nghề kinh doanh, Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài (SGC) chính thức ra đời Để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh

của công ty, cần điểm lại những nét chính trong quá trình thành lập và hoạt động

của công ty từ năm 2010 đến nay

Năm 2010, Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm ra đời, chuyên xây dựng và sửa chữa nhà cửa theo yêu cầu của khách hàng

Đến ngày 30/08/2012 sau 5 lần đổi tên, công ty chính thức đổi tên thành Công

ty CP Tư Vấn Phát Triển Thiết Kế Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, với lĩnh vực kinh doanh mới, từ việc chuyên xây dựng, thiết kế nhà cửa, SGC chuyển sang tư

vấn thí nghiệm, kiểm định và thử tải cho các công trình xây dựng giao thông

Ngày 08 tháng 10 năm 2012 phòng Las - XD 1248 chuyên ngành xây dựng được ra đời theo quyết định của Bộ xây dựng (QĐ số 397/QĐ – BXD ngày 08 tháng

10 năm 2012) chuyên kiểm định, thí nghiệm chất lượng công trình, các chỉ tiêu cơ

lý cho các công ty có nhu cầu như: các công ty chuyên sản xuất vật liệu xây dựng,

hoặc các tổ chức trước khi thực hiện công trình cần kiểm tra, thí nghiệm chất lượng

vật liệu đầu vào hay thành phẩm trước khi đưa ra thị trường

Theo nhu cầu và sự phát triển của thị trường, công ty đã đào tạo, phát triển cán

bộ công nhân viên cách thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm mới để cạnh tranh với các đối thủ cùng có phòng Las - XD trên thị trường

Ngoài việc thực hiện các chỉ tiêu thí nghiệm, công ty còn chuyên cung cấp công tác thử tải, kiểm định chất lượng công trình giao thông

Cuối năm 2013, công ty đã được cấp chứng chỉ ISO cho các chỉ tiêu và các dịch

vụ đang thực hiện, mang lại sự uy tín khi tham gia đấu thầu và khi giao dịch với đối tác Tuy vậy, hiện tại nhân lực thực hiện các công trình chỉ 4 cán bộ công nhân viên chính thức, còn lại khi công trình cần nhân công thì thuê ngoài, chính việc thuê ngoài quá nhiều, không chú trọng nhiều đến việc đào tạo và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên, từ đó làm hạn chế khả năng phát triển của CBCNV nói riêng và công ty nói chung

Hình 1.1 Sơ đồ tổ chức SGC Ngu ồn: Phòng Hành chính của SGC

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

PHÒNG THÍ NGHIỆM

PHÒNG KẾ TOÁN

PHÒNG HÀNH

CHÍNH

TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

1.2 Lý do ch ọn đề tài

Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn, tiền thân là Công ty CP Đầu Tư Phát Triển Nhà Nguyễn Phạm, thành lập năm 2010, với lĩnh vực kinh doanh chính là phát triển nhà Trải qua thời kỳ khủng hoảng, công ty mới thành lập chưa đủ tài lực và vật lực để có thể trụ vững trong bối cảnh kinh tế khó khăn Ban lãnh đạo nhìn nhận xu thế thị trường và quyết định đổi loại hình kinh doanh Qua 6

lần thay đổi, SGC chính thức ra đời Tuy chuyển sang kinh doanh ngành nghề mới, công ty đã đạt được một số thành tựu và bước đầu có lợi nhuận Xong với lợi nhuận

và doanh thu còn thấp, chưa thể có một năng lực cạnh tranh trong ngành cao và để

có thể đáp ứng được tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt trong ngành

Việc thay đổi loại hình kinh doanh một cách liên tục và với số lượng nhân lực

hạn chế, một nhân lực phải cùng lúc đảm nhiệm nhiều công việc, nhiệm vụ không đúng chuyên ngành đã qua đào tạo một cách bắt buộc Việc không tập trung trau dồi

và làm việc đúng với chuyên môn và mong muốn dẫn đến một tác hại nghiêm trọng

Tuy nhân viên có trình độ cao nhưng không đáp ứng được nhu cầu học hỏi, thăng

tiến tạo ra tâm lý chán nãn, không chú tâm trong công việc Đi cùng với thực tế không tích lũy được kinh nghiệm, dẫn đến việc giải quyết công việc được giao chưa chuyên nghiệp Với lợi nhuận thấp, công ty chưa thể có mức lương và phụ cấp thỏa đáng Từ đó không thể giữ chân được những nhân viên tiềm năng, trụ cột cho công

ty, và hơn hết không tạo được động lực làm việc cho nhân viên ảnh hưởng lớn đến

kết quả công việc

Hiện tại, công ty còn hoạt động theo phương thức chạy theo nhu cầu của thị trường, đáp ứng một cách chưa có định hướng rõ ràng theo nhu cầu của chủ đầu tư Công ty chưa đầu tư có hệ thống và chưa có tầm nhìn dài hạn Điều đó thể hiện qua

hồ sơ năng lực của công ty chưa thể hiện được tầm nhìn, mục tiêu của công ty Cuối năm 2013, công ty đã đăng ký và được cấp chứng chỉ quản lý chất lượng theo ISO 9001-2008, nhưng sổ tay chất lượng chưa giúp toàn thể nhân viên biết được, thấy được mục tiêu của phòng, của công ty

Công ty còn kinh doanh một cách máy móc, chưa phân tích được tình hình, nhu cầu thực tế của khách hàng, chưa đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt dẫn đến

hợp đồng tái ký hạn chế, năng lực công ty được đánh giá chưa cao, mang lại doanh thu thấp Doanh thu thấp, từ đó công ty không đủ điều kiện đầu tư máy móc, trang thiết bị cho các công tác chuyên môn

Hơn thế nữa, vị thế công ty còn thấp, chưa xây dựng được thương hiệu trên thị trường, ít được các doanh nghiệp trong ngành biết đến Công ty cũng chưa chú

trọng việc quảng bá hình ảnh và sản phẩm của công ty, điều này sẽ là nhược điểm

của công ty trong môi trường cạnh tranh

Sau thời gian hoạt động, tuy công ty đã có thể trực tiếp nhận và thực hiện các

hợp đồng, công trình nhỏ không qua liên doanh, liên kết như trước Nhưng xét về năng lực đấu thầu hoặc chỉ định thầu, công ty vẫn chưa có đủ năng lực để trực tiếp tham gia Bên cạnh đó, sự đánh giá của khách hàng dành cho các dịch vụ công ty cung cấp chưa cao Một số khách hàng trước đã hợp tác với công ty nhiều khả năng

sẽ không tiếp tục hợp tác lại

Những tồn tại trên xuất phát từ chỗ công ty chưa xây dựng được một chiến lược phát triển rõ ràng, nhằm định hướng cho các hoạt động sản xuất kinh doanh

Đó là lý do tác giả quyết định chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ Phần Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn đến năm 2020” cho luận văn tốt nghiệp thạc sĩ của mình và cũng là góp một phần công sức của mình cho sự phát triển của công ty

1.3 M ục tiêu đề tài nghiên cứu

Đánh giá được thực trạng chiến lược kinh doanh và chỉ ra những mặt tồn tại trong chiến lược kinh doanh hiện nay của công ty

Phân tích môi trường kinh doanh, nhận dạng những cơ hội, đe dọa, những điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của công ty

Đề xuất các mục tiêu và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty trong giai đoạn sắp tới (2015 – 2020)

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Ngu ồn dữ liệu

Dữ liệu thứ cấp: Số liệu thống kê từ cục thống kê, sách, báo, tạp chí…

Dữ liệu nội bộ: Báo cáo tài chính từ công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn

Dữ liệu điều tra: Dữ liệu điều tra từ nhân viên, khách hàng và chuyên viên trong ngành

1.4.2 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, được thực hiện

từ việc thảo luận các chuyên viên có kinh nghiệm làm việc nhiều năm trong ngành, làm việc trong và ngoài công ty để thiết kế bảng câu hỏi và thu thập thông tin về môi trường kinh doanh

B ảng 1.1 Bảng liệt kê số lượng người tham gia khảo sát

Ma tr ận yếu tố bên ngoài (EFE)

Chuyên gia trong ngành Chuyên viên SGC Khách hàng

Cấp quản lý tại doanh nghiệp

và các chuyên viên trong ngành

5

Đồng thời kết hợp sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, điều tra, so sánh, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh với các đối thủ trong ngành

1.5 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là nghiên cứu các yếu tố môi trường kinh doanh và chiến lược cho Công ty CP Đầu Tư Xây Dựng Giao Thông Sài Gòn

1.6 K ết chương

Chương 1 đã giới thiệu công ty SGC kinh doanh lĩnh vực gì, giúp người đọc

có cái nhìn tổng quát về quy mô và mô hình hoạt động của công ty Đồng thời nêu lên lý do đề tài này được thực hiện

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

Chương 2 tập trung xây dựng cơ sở lý luận với các lý thuyết về chiến lược kinh doanh các cấp, lợi thế cạnh tranh, đánh giá sơ bộ của các yếu tố từ môi trường bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ra sao? Môi trường vĩ mô, vi mô ảnh hưởng đến các công ty như thế nào và cách xây dựng, tác dụng của các ma trận IFE, EFE, CPM, SWOT, QSPM sẽ được

sử dụng ở phần sau

2.1 Khái ni ệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Theo Chandler (1962) chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hành động và phân bổ nguồn lực nhằm thực hiện các mục tiêu đó

Theo Michael E Porter (1996) chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi, nhằm tập trung

nhất các nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức

Theo Fred R David (2006, trang 20) “Chiến lược là những phương tiện đạt đến những mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển

về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập

thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…”

Như vậy ta hiểu chiến lược là việc đưa ra quyết định sử dụng các nguồn lực

hạn hữu để tập trung cho các mục tiêu cụ thể, rõ ràng, có thể đạt được và cách thức

thực hiện chúng Sự lựa chọn đó có thể mang tính đánh đổi giữa các mục tiêu để đạt được mục tiêu trong dài hạn

2.2 Phân lo ại chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

2.2.1 Phân theo c ấp độ quản lý

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) gồm 3 cấp độ quản lý: Chiến lược

cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp chức năng

2.2.1.1 Chi ến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty gồm 4 giai đoạn chính: Giai đoạn 1: Công ty tập trung kinh doanh một lĩnh vực nào đó trong thị trường nội địa Có 3 phương án cho chiến lược tăng trưởng tập trung: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển

sản phẩm; Giai đoạn 2: Để củng cố và duy trì vị thế cạnh tranh, công ty có thể thực

hiện hội nhập dọc hoặc mở rộng thị trường ra bên ngoài, toàn cầu hóa hoạt động; Giai đoạn 3: Thực hiện đa dạng hóa, mở rộng hoạt động sang các lĩnh vực kinh doanh mới; Giai đoạn 4: Chiến lược cắt giảm

2.2.1.2 Chi ến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh được tạo nên từ sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng: Nhu cầu khách hàng – Thị trường mục tiêu – Năng lực phân biệt

Nhu cầu khách hàng là những mong muốn của khách hàng có thể được thỏa mãn bởi những đặc tính nào đó của sản phẩm hoặc sở thích của họ

Thị trường mục tiêu hay phân khúc thị trường là cách thức mà công ty chia khách hàng thành từng nhóm khác nhau, dựa trên nhu cầu hoặc sở thích của họ Có

3 phân khúc chính: 1 Có thể xem toàn bộ khách hàng đều có nhu cầu ở một mức trung bình nào đó 2 Chia thành những nhóm khách hàng khác nhau và có sản

phẩm tương ứng với từng nhóm khách hàng 3 Chỉ chọn một nhóm khách hàng để

phục vụ

Năng lực phân biệt là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh như tạo ra lợi thế về quy mô, chi phí thấp, khác biệt hóa

Từ phân tích sự kết hợp của 3 yếu tố nền tảng để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho công ty, và được thể hiện qua 2 hình thức cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hóa Kết

hợp 2 hình thức cơ bản này với phạm vi hoạt động của công ty hình thành nên 3 chiến lược kinh doanh tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa

và chiến lược tập trung Chiến lược tập trung lại có 2 phương thức: tập trung theo hướng chi phí thấp và tập trung theo hướng khác biệt hóa

2.2.1.3 Chi ến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng được sử dụng nhằm xây dựng và phát huy năng lực các phòng ban vận hành hiệu quả một cách tối đa Chiến lược còn liên kết, phối hợp các phòng ban một cách nhịp nhàng Các phòng ban có thể kết hợp ăn ý, tránh tình

trạng đùn đẩy công việc, tắc nghẽn ở một phòng ban, giai đoạn nào đó làm chậm

tiến độ sản xuất kinh doanh, ảnh hưởng uy tín của công ty Chiến lược cấp chức năng sẽ tạo nên năng lực phân biệt, giúp công ty đạt lợi thế cạnh tranh

2.2.2 Phân lo ại theo chức năng chiến lược

Theo Fred R David (2006) chiến lược kinh doanh được phân thành 4 nhóm:

- Kết hợp theo chiều ngang nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối

với các đối thủ cạnh tranh của công ty, mở rộng phạm vi kinh doanh

2.2.2.2 Nhóm chi ến lược chuyên sâu

- Thâm nhập thị trường nhằm làm tăng tăng thị phần ở các thị trường hiện

tại Công ty tiếp tục cung cấp các sản phẩm, dịch vụ hiện có vào thị trường hiện tại

- Đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Đưa vào thị trường hiện tại những sản

phẩm, dịch vụ mới có liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có

- Đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Đưa vào thị trường hiện tại

những sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm, dịch vụ hiện có cho khách hàng hiện tại của doanh nghiệp

- Đa dạng hóa hoạt động kiểu hỗn hợp: Đưa vào thị trường hiện tại những

sản phẩm, dịch vụ mới không liên quan đến sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp

2.2.2.4 Nhóm chi ến lược khác

- Liên doanh: hai hay nhiều công ty cùng hợp tác, nhằm khai thác một cơ hội nào đó

- Thu hẹp được công ty thực hiện nhằm tổ chức lại hoạt động bằng việc cắt

giảm chi phí, tài sản khi doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm

- Cắt bỏ: bán đi một bộ phận hoặc một phần của công ty

- Thanh lý là việc công ty chấp nhận thất bại, bắt đầu bán từng phần một của công ty đến khi hết và bằng chính giá thực

2.3 Môi trường kinh doanh của công ty

Khi thiết lập chiến lược kinh doanh cho công ty, nhà quản trị cần quan sát, tìm

hiểu và phân tích môi trường, các yếu tố có khả năng ảnh hưởng đến môi trường kinh doanh của công ty Những phân tích, nhận định về môi trường tổng quát, môi trường ngành sẽ giúp công ty thấy được những khó khăn, thách thức và những cơ

hội để có thể phòng ngừa rủi ro, dự đoán được hướng đi phù hợp trong thời gian tới Môi trường bên trong cũng không thể thiếu khi phân tích môi trường kinh doanh, giúp doanh nghiệp nhận định được điểm mạnh và yếu từ chính nội bộ doanh nghiệp

2.3.1 Môi trường bên ngoài doanh nghiệp

2.3.1.1 Môi trường vĩ mô

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực

tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, tùy theo ngành nghề kinh doanh của công ty mà các yếu tố có mức ảnh hưởng khác nhau

Y ếu tố kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế thể hiện qua tỉ lệ tăng trưởng GDP, hay GNP có

thể thấy được tổng quan nền kinh tế của một quốc gia giàu có hay nền kinh tế chưa phát triển, từ đó sẽ đưa ra những quyết định đúng đắn nên đầu tư hay không, hoặc

nếu muốn đầu tư thì nên đầu tư ngành hàng nào

Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế Yếu tố này có ảnh hưởng

tới xu thế tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư, ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp Lãi suất ngân hàng sẽ quyết định khả năng đầu tư, sản xuất trong nước, cùng với việc nổ lực giảm lãi suất, thúc đẩy sản xuất kinh doanh của chính phủ Một đất nước giữ được một mức lãi suất thấp sẽ khuyến khích tình hình sản xuất kinh doanh trong nước

Xu hướng của tỷ giá hối đối liên quan đến tình hình nhập khẩu, giá cả máy móc, trang thiết bị Khi tỷ giá trong nước cao hơn nước ngoài, sẽ giúp chúng ta mua được hàng hóa nước ngoài với giá rẻ hơn, và các nhà đầu tư sẽ đầu tư dòng tiền vào trong nước, làm cho dòng tiền trong nước tăng lên Tuy nhiên, việc chúng ta xuất

khẩu hàng hóa ra nước ngoài lại đắt hơn sẽ làm giảm sức nhập khẩu từ ngoài nước

Mức độ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng đầu tư nguồn vốn nước ngoài vào trong nước, mang lại rủi ro cao cho nền kinh tế nói chung và doanh nghiệp cũng bị ảnh hưởng nặng nề Một quốc gia có tỉ lệ lạm phát cao được cho là có nền kinh tế thiếu tính ổn định Vì vậy doanh nghiệp trong nước e ngại đầu tư mở rộng, các doanh nghiệp nước ngoài cũng có hướng đánh giá thấp về tình hình nền kinh tế Các hoạt động thu hút FDI, ODA Đây là nguồn vốn từ nước ngoài, đầu tư vào

Việt Nam, đóng vai trò lớn đối với một nước đang phát triển như Việt Nam Nguồn

vốn các công ty nước ngoài đầu tư vào trong nước (FDI) giúp giải quyết một số lượng lớn lao động trong độ tuổi làm việc ở Việt Nam, góp phần phát triển nền kinh

tế của đất nước Nguồn vốn ODA giúp nhà nước thực hiện các công trình công ích, xây dựng cầu đường, kiến trúc hạ tầng phục vụ các hoạt động kinh tế trong nước, đồng thời việc hoàn thiện cơ sở hạ tầng góp phần thu hút nguồn vốn từ nước ngoài

Y ếu tố chính trị và hệ thống luật pháp

Là các yếu tố buộc doanh nghiệp phải luôn theo sát, cập nhật, phân tích và

thực hiện trong quá trình kinh doanh

Tìm hiểu yếu tố chính trị giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về môi trường kinh doanh, dự đoán tình hình sắp diễn ra, ảnh hưởng tới ngành, lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động Từ các chính sách đó tạo ra những cơ

hội và khó khăn cho doanh nghiệp như thế nào?

Hệ thống luật pháp hiện hành bắt buộc doanh nghiệp phải nắm rõ để thực hiện đúng nếu không sẽ vướng phải những rắc rối về thủ tục hành chính hoặc pháp luật

Y ếu tố văn hóa xã hội

Bao gồm cách sống, cách sinh hoạt của con người từng vùng miền, có ảnh hưởng đến quyết định mua sắm, thực hiện công việc của từng cá nhân Vì vậy doanh nghiệp phải quan tâm nhằm biết được khách hàng sẽ phản ứng ra sao, thái độ như thế nào để có kế hoạch kinh doanh tốt nhất Tình hình dân số, giới tính, học vấn cũng ảnh hưởng lớn đến tình hình sử dụng lao động tại các doanh nghiệp

Y ếu tố công nghệ kỹ thuật

Sự phát triển ngày càng mạnh mẻ của khoa học làm cho các doanh nghiệp sở

hữu các phát minh công nghệ mới, trở thành người dẫn đầu và chiếm ưu thế Khách hàng cũng quan tâm đến các doanh nghiệp có công nghệ tốt và tin rằng sản phẩm,

dịch vụ họ tạo ra sẽ tốt Đó là lý do doanh nghiệp nên quan tâm đến vấn đề này Bên cạnh đó, sự cạnh tranh phát triển công nghệ ngày nay trở thành yếu tố

sống còn, công nghệ mới ra đời, các công nghệ cũ trở nên lạc hậu và cần thay thế, kéo các doanh nghiệp không thể thay đổi trở nên trì trệ và sớm bị loại khỏi ngành Công nghệ mới liên tục ra đời cũng làm cho vòng đời các sản phẩm trở nên ngắn hơn Vì vậy các doanh nghiệp phải cập nhật mới công nghệ liên tục

Y ếu tố tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên có thể kể đến như năng lượng, khoáng sản, khí hậu… Các ngành kinh doanh và dịch vụ phần lớn đều sử dụng năng lượng hoặc các yếu tố được làm từ khoáng sản Vì vậy trữ lượng, giá cả của các mặt hàng này trở thành

vấn đề các doanh nghiệp cần quan tâm Về gián tiếp, các nhà cung cấp có thể vì chi phí tăng cao do nguyên vật liệu tăng giá mà đưa giá lên cao hơn, từ đó chi phí cũng tăng cao Vì các lý do trên, các công ty nên quan tâm đến các vấn liên quan đến các

yếu tố tự nhiên

2.3.1.2 Môi trường cạnh tranh

Để phân tích môi trường cạnh tranh, ta tiến hành phân tích năm áp lực cạnh tranh và phân tích nhóm chiến lược

Môi trường năm áp lực cạnh tranh gồm các yếu tố trong ngành, ảnh hưởng đến tình hình kinh doanh và lợi nhuận của doanh nghiệp Việc phân tích này có tác dụng đánh giá sức ép cạnh tranh của năm áp lực, đánh giá mức độ cạnh tranh, hấp dẫn

của ngành Từ đó dự đoán được cường độ cạnh tranh, chủ động khởi xướng những

hoạt động thích ứng, tách công ty ra khỏi các áp lực cạnh tranh Porter đã xây dựng

năm yếu tố trong mô hình:

Hình 2.1 Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Nguồn: Michael E Porter (1980)

Đối thủ tiềm năng là các doanh nghiệp có tiềm năng gia nhập ngành, khi lợi

nhuận của các công ty trong ngành còn ở mức cao, sẽ là miếng mồi hấp dẫn thu hút các đối thủ khác muốn gia nhập ngành, nhằm phân chia lợi nhuận, thị trường Khả

Sức mạnh

trả giá của nhà cung

năng gia nhập ngành càng cao khi lợi nhuận trong ngành còn nhiều Sức mạnh gia

nhập ngành còn tùy thuộc vào rào cản gia nhập, rào cản rút lui Các đối thủ tiềm năng này khi mới gia nhập ngành, khả năng cạnh tranh hiện tại còn yếu Tuy nhiên, các đối thủ này tương lai sẽ chiếm bớt thị phần của các doanh nghiệp hiện có mặt trên thị trường khi họ lớn mạnh

Đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp có vị thế trong ngành Đây là các đối

thủ chính Doanh nghiệp chịu ảnh hưởng lớn từ các chiến lược về hàng hóa, dịch

vụ, giá cả của các công ty này Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều, sự phân

phối lợi nhuận giữa các doanh nghiệp càng ít, là một rào cản cho sự gia nhập ngành, tuy nhiên cạnh tranh càng gay gắt từ đó dẫn đến sự rút lui khỏi ngành càng cao

Khách hàng là lý do để doanh nghiệp tồn tại Sự tín nhiệm, tin tưởng của khách hàng là kim chỉ nang để doanh nghiệp xây dựng chiến lược hoạt động, nhằm đạt được mục tiêu này Việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là tiêu chí quan

trọng Tuy nhiên, nhu cầu của khách hàng càng cao và thay đổi thường xuyên, đòi

hỏi các doanh nghiệp phải luôn đoán trước và nghiên cứu nhu cầu thị trường, tránh đầu tư vào những nhu cầu của nhóm ít khách hàng, chi phí cao, mang lại lợi nhuận không đáng kể hay những nhu cầu không có thực

Nhà cung c ấp là những nhà kinh doanh, chuyên cung cấp các yếu tố đầu vào,

các nguyên liệu, máy móc, trang thiết bị … và điều đó buộc doanh nghiệp phải tìm được cho mình nhà cung cấp đáng tin cậy và chất lượng Nhà cung cấp có sức mạnh

mặc cả, đẩy giá lên cao khi nguyên liệu khan hiếm, thiếu nguồn cung hoặc độc quyền Đòi hỏi các doanh nghiệp muốn mua được nguồn cung tốt với giá rẻ, đúng lúc cần có mối quan hệ tốt với thành phần này

S ản phẩm thay thế là những sản phẩm có tính năng tương tự, có khả năng

thay thế sản phẩm của doanh nghiệp, vì vậy buộc các sản phẩm của doanh nghiệp

phải luôn đổi mới, tạo sự khác biệt và ngày càng nâng cao để loại bỏ bớt các sản

phẩm thay thế, đồng thời hạn chế sản phẩm bắt chước Các sản phẩm này sẽ làm

giảm doanh số bán cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp

Phân tích nhóm chi ến lược

Để phân tích nhóm chiến lược ta thực hiện qua việc vẽ bản đồ nhóm chiến lược Việc phân tích này nhằm xác định nhóm chiến lược mà công ty đang tham dự,

từ đó xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hiện tại, nhằm mục tiêu phân tích ma

trận hình ảnh cạnh tranh một cách hiệu quả nhất

Theo Grunig và Kuhn (2002) nhóm chiến lược là nhóm các công ty có những nguồn lực giống nhau và cùng theo đuổi các chiến lược kinh doanh giống nhau

2.3.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp, năng lực

Việc phân tích nguồn lực của công ty, nói cách khác phân tích môi trường nội

bộ giúp rà soát lại mặt mạnh và điểm yếu của công ty Từ đó xây dựng cho mình

năng lực phân biệt và lợi thế cạnh tranh trên thị trường so với các đối thủ

2.3.2.1 Ngu ồn lực

Theo Grunig và Kuhn (2002) nguồn lực được chia thành 5 loại: các nguồn lực

vật chất, các nguồn lực phi vật chất nội bộ, các nguồn lực phi vật chất bên ngoài, các nguồn nhân lực thuộc cá nhân và các nguồn lực thuộc tập thể

Ngu ồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất phải kể đến như nhà máy, máy móc, các trung tâm hậu

cần, bất động sản, mạng truyền thông, phần cứng máy tính

Một phần không thể thiếu cần phân tích là các nguồn lực tài chính Các nhà

quản trị có thể thấy rõ vị thế tài chính của công ty, bằng việc phân tích vị thế dòng

tiền qua các chỉ số như doanh nợ của toàn bộ vốn (ROA) hay doanh lợi của cổ phần thường (ROE), tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu, lợi nhuận (Nguyễn Hữu Lam và cộng

sự, 2011)

Ngu ồn lực phi vật chất nội bộ

Nguồn lực này phải kể đến là các cấu trúc, hệ thống và quá trình như: hệ thống

hoạch định và kiểm soát, các hệ thống quản lý nguồn nhân lực, cấu trúc tổ chức, các quá trình sản xuất, quá trình thông tin Thông tin và các quyền có tính pháp lý như

dữ liệu, tài liệu, bằng sáng chế…

Ngu ồn lực phi vật chất bên ngoài

Nguồn lực chú trọng đến sự công nhận và hình ảnh công ty, uy tín của công ty đối với nhà cung cấp

Các ngu ồn nhân lực thuộc cá nhân

Nguồn lực này được đánh giá qua kiến thức, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên Đồng thời cũng cần quan tâm động lực của nhà quản lý và nhân viên Nguồn

lực nhân sự theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) bao gồm các hoạt động tuyển

mộ, đào tạo, phát triển, trả lương Nâng cao kỹ năng và huấn luyện người lao động trong nhiều công việc sẽ giúp công ty thích nghi nhanh chóng khi môi trường biến động và tăng năng suất, hiệu quả công việc

Năng lực hay các khả năng tiềm tàng, theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009) là

khả năng công ty sử dụng các nguồn lực đã được tích hợp một cách có mục đích, để đạt được một trạng thái mục tiêu mong muốn Hay theo Nguyễn Hữu Lam và cộng

sự (2011, trang 192) “Năng lực phân biệt được định nghĩa như là phương cách mà công ty sử dụng để thỏa mãn nhu cầu khách hàng nhằm đạt lợi thế cạnh tranh” Năng lực lõi theo Lê Thế Giới và cộng sự (2009) là các nguồn lực và khả năng hay năng lực của công ty, được sử dụng để tạo ra lợi thế cạnhtranh Năng lực cốt lõi

phải đạt được các tiêu chuẩn: đáng giá, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế

2.4 Quy trình và công c ụ xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 2.4.1 S ứ mệnh

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) sứ mệnh là mục đích, lý do và ý nghĩa sự ra đời và tồn tại của công ty Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của công ty đối

với xã hội và chứng minh tính hữu ích của nó đối với xã hội, cho thấy ý nghĩa tồn

tại của công ty, cái mà công ty muốn trở thành, khách hàng muốn được phục vụ và phương thức mà công ty hoạt động

2.4.2 M ục tiêu

Theo Nguyễn Hữu Lam và cộng sự (2011) mục tiêu là những trạng thái, đích đến cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định

2.4.3 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Theo Fred R David (2006) ma trận EFE giúp các nhà ra quyết định lựa chọn chiến lược dựa trên việc phân tích, đánh giá các yếu tố bên ngoài, sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Giúp nhà chiến lược nhận định được các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp phải đối mặt để lựa

chọn chiến lược phù hợp nhất Để xây dựng ma trận EFE có 5 bước:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài

Cần liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên ngoài có phản ánh cơ hội và nguy cơ chủ

yếu, ảnh hưởng đến thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định mức độ quan trọng

Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 theo độ quan trọng

của các yếu tố ảnh hưởng tới lĩnh vực, loại hình hoạt động của doanh nghiệp và

tổng điểm quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của chiến lược mà công ty đang sử dụng

với các yếu tố bên ngoài Thang điểm được đánh giá từ 1 đến 4 Với 1 điểm cho ảnh hưởng yếu, 2 điểm cho ảnh hưởng trung bình, 3 điểm cho mức độ khá ảnh hưởng, 4 điểm ảnh hưởng mạnh

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với trọng số của nó và xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Đánh giá mức độ phản ứng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

hiện tại đang phản ứng như thế nào đối với các yếu tố của môi trường bên ngoài

Với số điểm tương ứng:

 Tổng điểm > 2,5 cho thấy chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty đang phản ứng tốt với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài

và công ty chỉ cần hoàn thiện, không cần thay đổi

 Tổng điểm <2,5 cho thấy chiến lược kinh doanh của công ty phản ứng chưa phù hợp với môi trường cần thay đổi để tận dụng các cơ hội và hạn

chế các thách thức

2.4.4 Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

Theo Fred R David (2006) ma trận bên trong giúp doanh nghiệp tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận chức năng Thấy được điểm mạnh của doanh nghiệp đã xây dựng qua thời gian hình thành, xây dựng và phát triển Đồng thời cũng nhìn nhận lại những điểm còn yếu kém cần khắc phục

nhằm phát triển hơn Để xây dựng ma trận IFE cần 5 bước tương tự ma trận EFE: Bước 1: Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố bên trong bao gồm điểm mạnh và điểm

yếu xuất phát từ bên trong bản thân nội bộ của doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn đến thành công của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 theo mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh của ngành và tổng điểm quan

• Nếu tổng điểm trên 2,5 công ty mạnh về các yếu tố nội bộ

• Nếu tổng điểm dưới 2,5 công ty yếu về các yếu tố nội bộ

2.4.5 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh CPM

Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thực hiện dựa trên việc so sánh các yếu tố, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh để có cái nhìn tổng quan

về doanh nghiệp, vị thế mà doanh nghiệp đạt được so với các đối thủ Để biết được

lợi thế của doanh nghiệp, yếu tố nào trội hơn so với đối thủ và yếu tố nào cần phát triển, xây dựng, củng cố lại Các bước tiến hành:

Bước 1: Liệt kê từ 10 đến 20 yếu tố có ảnh hưởng chính đến tình hình hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 theo độ quan

trọng của các yếu tố, theo mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và tổng điểm quan trọng phải bằng 1,0

Bước 3: Đánh giá mức độ phản ứng của các yếu tố đến tình hình kinh doanh

của doanh nghiệp Thang điểm được đánh giá từ 1 đến 4 phản ánh mức độ phản ứng

của các yếu tố đó đến tình hình hoạt động của doanh nghiệp Với 1 điểm cho ảnh hưởng yếu, 2 điểm cho ảnh hưởng trung bình, 3 điểm cho mức độ khá ảnh hưởng, 4 điểm ảnh hưởng mạnh

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của các yếu tố với trọng số của nó và xác định điểm số của các yếu tố

Bước 5: Tính tổng điểm để đánh giá mức độ mạnh yếu của các doanh nghiệp được so sánh trong ma trận

2.4.6 Ma tr ận SWOT

Theo Fred R David (2006) ma trận SWOT giúp liệt kê một cách tổng quát các

cơ hội, thách thức và các yếu tố bên trong doanh nghiệp Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài giúp đưa ra quyết định, định hướng phát triển phù hợp với doanh nghiệp và từ đó tạo nên sự khác biệt giữa doanh nghiệp so với các đối thủ Có 8 bước để lập thành công ma trận:

Bước 1: Liệt kê những cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài

Bước 2: Liệt kê những thách thức chủ yếu từ môi trường bên ngoài

Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu từ môi trường bên trong

Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu từ môi trường bên trong

Bước 5: Kết hợp các điểm mạnh và các cơ hội hình thành các chiến lược Bước 6: Kết hợp các điểm yếu và các cơ hội hình thành các chiến lược Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh và các đe dọa hình thành các chiến lược Bước 8: Kết hợp các điểm yếu và các đe dọa hình thành các chiến lược

2.4.7 Ma tr ận QSPM

Theo Fred R David (2006) ma trận QSPM sẽ giúp ta chọn ra được chiến lược kinh doanh thích hợp nhất đối với tình hình hoạt động của doanh nghiệp dưới tác động của môi trường bên ngoài Ma trận QSPM dựa trên kết quả nghiên cứu của ma

trận EFE, IFE, SWOT để tổng hợp và đưa ra kết quả Cách thực hiện gồm 6 bước: Bước 1: Liệt kê danh sách các yếu tố bên ngoài và bên trong từ ma trận EFE, IFE, tối thiểu 10 yếu tố bên ngoài và 10 yếu tố bên trong

Bước 2: Gán điểm mức độ quan trọng cho các yếu tố từ môi trường bên ngoài

và bên trong của doanh nghiệp

Bước 3: Đánh giá và liệt kê các chiến lược thay thế có thể triển khai tại doanh nghiệp đã được đề xuất trong ma trận SWOT

Bước 4: Đánh giá mức độ phù hợp của các yếu tố bên trong, bên ngoài với các chiến lược được lựa chọn Với số điểm: 1 điểm - không phù hợp; 2 điểm - tương đối phù hợp; 3 điểm - khá phù hợp; 4 điểm - rất phù hợp

Bước 5: Nhân trọng số với số điểm phù hợp

Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn của các chiến lược sau đó so sánh kết quả và

chọn kết quả cao nhất

2.4.8 L ựa chọn chiến lược

Sau khi xây dựng các ma trận trên và đánh giá các chiến lược có thể được lựa

chọn, thể hiện trong ma trận QSPM Từ đó chọn ra được chiến lược phù hợp và hữu

hiệu nhất, áp dụng vào tình hình kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp

2.5 K ết chương

Chương 2 đã tóm tắt được các lý thuyết sẽ được sử dụng để phân tích tình hình

thực tế ảnh hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến tình hình hoạt động kinh doanh của

SGC trong các chương tiếp theo Đây là chương mở đầu quan trọng, dẫn đường cho các phân tích về sau Các yếu tố thuộc môi trường vi mô, vĩ mô ảnh hưởng tích cực

hoặc tiêu cực như thế nào đến tình hình hoạt động kinh doanh của một công ty Đồng thời nêu lên cách xây dựng các ma trận và tác dụng của các ma trận đó đến

việc nghiên cứu và lựa chọn chiến lược phù hợp cho công ty

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

Dựa vào cơ sở lý thuyết đã nêu ở chương 2, kết hợp các nhận định của các chuyên gia và các số liệu thống kê kinh tế Chương 3 tiến hành phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài và môi trường vi mô, vĩ mô có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián

tiếp đến các công ty trong ngành nói chung và SGC nói riêng Từ các phân tích đó,

áp dụng vào tình hình hoạt động kinh doanh của SGC và qua các bảng khảo sát các chuyên gia, cán bộ công nhân viên, khách hàng, đối tácxây dựng các ma trận IFE, EFE, CPM và ma trận SWOT

3.1 Phân tích tình hình th ị trường, khách hàng và cạnh tranh trong ngành 3.1.1 Tình hình th ị trường

Theo Quốc hội Việt Nam (2014) hạ tầng giao thông tiếp tục được đầu tư trong năm 2015 Ta cũng thấy được tầm quan trọng của việc đầu tư liên tục hệ thống giao thông, có tác dụng kích thích nền kinh tế phát triển, góp phần hội nhập với nền kinh

tế thế giới, từng bước nâng cao diện mạo nền kinh tế nước nhà Vì vậy việc đầu tư

hệ thống giao thông là việc làm thiết thực và đầu tư đúng mực

Cao Mạnh Cường (2013) trích trong Tạp chí kinh tế có thống kê và phát biểu ngành giao thông vận tải là ngành tiếp nhận vốn ODA nhiều nhất Thực vậy, trong

thời kỳ 1990-2013, ngành Giao thông Vận tải đã hoàn thành và đang tiếp tục thực

hiện 132 dự án, với tổng vốn ODA hơn 17 tỷ USD Trong đó ngành đã hoàn thành

83 dự án với vốn ODA đạt 5 tỷ USD và đang thực hiện 49 dự án với số vốn ODA khoảng 12 tỷ USD Các chương trình, dự án ODA trong lĩnh vực này đã hỗ trợ Việt Nam xây dựng, hoàn thiện hệ thống giao thông quốc gia, cũng như giao thông tại các Tỉnh, Thành

Qua thông tin trên, ta thấy rằng nguồn vốn nhà nước đầu tư cho các công trình xây dựng công là rất lớn và thường xuyên, đặc biệt nguồn vốn đầu tư từ ODA là rất

lớn, đây là thông tin tốt cho phép công ty đầu tư trang thiết bị và tài chính đối với ngành nghề này mạnh hơn trong tương lai

Thêm vào đó, tình hình nổi lên trong thời gian qua, các tuyến đường, cây cầu được đầu tư xây dựng với quy mô lớn, nhưng chất lượng không đảm bảo Sau khi đưa vào lưu thông chưa hết thời gian bảo dưỡng nhưng đã có hiện tượng hư hỏng, lún Điển hình là hiện tượng lún, trồi nhựa tại cầu vượt ngã tư Thủ Đức sau khi đưa vào hoạt động hơn 1 năm, hay việc đưa vào sử dụng đường cao tốc TP HCM - Long Thành chưa tới 1 năm nhưng nhiều đoạn đã xuất hiện tình trạng lún Hoặc vừa hết

thời gian bảo hành liền xảy ra sự cố như hiện tượng sập cầu tại Lai Châu làm 8 người thiệt mạng vào tháng 2/2014 Đây là điềm báo cảnh tỉnh cho ngành xây dựng giao thông phải ra sức đôn đốc, kiểm tra sâu sát trong suốt thời gian xây dựng và trong việc lựa chọn nhà thi công hết sức cẩn thận, có tâm với nghề

Trước tình hình báo động về chất lượng thi công, giám sát các công trình giao thông có chất lượng kém như trên xảy ra liên tục, Bộ trưởng GTVT Đinh La Thăng

đã có những biện pháp kiểm tra, đôn đốc hết sức quyết liệt Việc ông đích thân kiểm tra đột xuất tuyến đường giao thông trọng điểm quốc lộ 1A là một ví dụ, đồng thời ông cũng siết chặt việc quản lý chất lượng công trình, đẩy nhanh tiến độ thực hiện công trình nhưng phải đảm bảo chất lượng Điều này thể hiện qua việc thành lập đoàn thanh tra chất lượng công trình do thanh tra Bộ chủ trì phối hợp với Cục QLXD, Vụ Khoa học công nghệ, Viện Khoa học và công nghệ GTVT để tổng kiểm tra các khâu sản xuất, hệ thống quản lý chất lượng hiện trường của Ban QLDA, tư

vấn giám sát, nhà thầu nhằm khắc phục triệt để tiêu cực Theo (Thanh Huyền, 2014)

có bài “Bộ Giao thông khẳng định lại: Đường xấu phải ngừng thu phí!” trích trên Báo đất Việt ngày 06/06/2014

Qua các thông tin trên, cho thấy công tác kiểm định, thí nghiệm, thử tải ngày càng trở nên quan trọng hơn để phát hiện kịp thời và ngăn ngừa các tiêu cực và hậu

quả đáng tiếc, đau lòng xảy ra Việc Bộ trưởng Bộ xây dựng đẩy mạnh công tác giám sát và sử dụng nặng các biện pháp chế tài dành cho công tác thực hiện sai, rút

ruột công trình, cho thấy thị trường ngành giao thông trong lĩnh vực thí nghiệm, thử

tải… là rất cần thiết Đây là tín hiệu khả quan cho các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực này

3.1.2 Khách hàng

Khách hàng của công ty thường được gọi là chủ đầu tư và được chia làm 2 nhóm: 1 Chủ đầu tư là tổ chức, doanh nghiệp cần thuê thí nghiệm các cơ lý, các chỉ tiêu, chất lượng sản phẩm đủ đạt chuẩn để đưa ra thị trường; 2 Chủ đầu tư là tổ

chức có vốn nhà nước cần cung cấp dịch vụ thí nghiệm, kiểm định, thử tải, tư vấn

chất lượng công trình giao thông khi còn đang thực hiện hoặc cần kiểm tra trước khi đưa vào hoạt động, lưu thông

Khách hàng chính của công ty, chiếm 70 – 80% doanh thu, là các tổ chức có

vốn nhà nước hoặc 100% vốn nhà nước Nhóm khách hàng này có đặc điểm thích chào giá thấp nhưng thời gian trả tiền chậm, các gói thầu thường có giá trị cao, sau khi hoàn thành và thu hồi công nợ có thể có lợi nhuận nhiều nhưng tiền tạm ứng cho quá trình thực hiện các công tác của công ty nhiều khi không được chủ động, công

ty vì muốn giữ mối làm ăn nên có thể chấp nhận các công trình, dự án thực hiện xong Chủ đầu tư sẽ thanh toán 100% mà không tạm ứng, dẫn tới có thể gặp khó khăn khi thu hồi nợ Để nhận được các hợp đồng với nhóm này thường phải thông qua đấu thầu hoặc chỉ định thầu

Nhóm chủ đầu tư là doanh nghiệp, về tài chính nhanh nhẹn hơn nhưng chiếm

số ít hợp đồng, giá trị hợp đồng thường nhỏ và chiếm khoảng 30% doanh thu Nhóm này cần thực hiện nhanh chóng để chi phí của họ là thấp nhất nhưng vẫn đảm

bảo chất lượng Các hợp đồng được ký kết với nhóm này thường dựa vào nhu cầu

của cả 2 bên, cụ thể dựa vào uy tín của nhà thầu (bên cung cấp dịch vụ) hoặc dựa vào mạng quan hệ tốt có thể thỏa thuận để ký kết hợp đồng

Để nhận được các hợp đồng, công ty cần quan tâm đến năng lực đấu thầu và

sự tín nhiệm của chủ đầu tư, họ có sức ảnh hưởng lớn đến kết quả chỉ đấu thầu và

lựa chọn nhà thầu Vì vậy công ty không chỉ cần nâng cao năng lực trong đấu thầu,

thực hiện hợp đồng, nâng cao uy tín mà cần tạo mối quan hệ tốt với chủ đầu tư

3.1.3 Tình hình c ạnh tranh trong ngành

Hiện nay chỉ cần search google.com.vn, một trang web tìm kiếm thông dụng

với nhiều từ khóa khác nhau, khách hàng sẽ dễ dàng tìm được nhiều công ty hoạt

động trong ngành GTVT Từ đó có thể chủ động liên hệ, so sánh giá cả các nhà thầu (nhà cung cấp dịch vụ trong ngành thường được gọi là nhà thầu) Các công trình của ngành giao thông phần lớn do nhà nước đầu tư và để dành được các hợp đồng này, đòi hỏi các nhà thầu phải chạy đua không chỉ trong thực hiện công trình tốt, đủ chất lượng, khả năng đấu thầu cao mà còn cần các mạng quan hệ rộng, được tín nhiệm cao Tính đến năm 2014, có rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp hoạt động mạnh trong ngành, các doanh nghiệp đó ở khu vực phía Nam phải kể đến nhưChi nhánh Công

ty Tư vấn Triển khai Công nghệ và Xây dựng Giao thông, Công ty CP UTC2,

Tổng Công ty Xây dựng Công trình Giao thông 5 - Cienco 5, công ty CP Tư vấn và Ứng dựng công nghệ xây dựng, Phân viện khoa học công nghệ GTVT Phía Nam…

và nhiều công ty khác

Điều đó cho ta thấy tình hình cạnh tranh trong ngành rất gay gắt Nhiều công

ty lớn, uy tín cao trong ngành, vì vậy để tạo được lợi thế cạnh tranh, công ty cần

tiếp cận thị trường và hoạt động kinh doanh, thực hiện công trình đạt chất lượng cao, đúng thời hạn với giá cả cạnh tranh

3.2 Phân tích môi trường tổng thể, môi trường cạnh tranh

3 2.1 Phân tích môi trường tổng thể

Yếu tố kinh tế

Theo số liệu của Quốc hội Việt Nam (2014) tăng trưởng GDP năm 2014 dự báo ở mức 5,8%, mức tăng trưởng này cho thấy một sự ổn định về mặt kinh tế của

Việt Nam, theo đà tăng trưởng năm 2012 với mức tăng trưởng là 5,2% và năm 2013

là 5,3% Đồng thời Quốc hội dự báo mức tăng GDP năm 2015 là 6,2% Với mức tăng trưởng GDP cuối năm 2014 là 5,8% và tỉ lệ lạm phát dưới 5% cho thấy kinh tế

Việt Nam đang dần phục hồi và có xu hướng dần ổn định

Ban phân tích dự báo thuộc Trung tâm thông tin và dự báo (2015) dự báo GDP

Việt Nam giai đoạn 2016 – 2020 sẽ là 6,62% – 7,23% cho thấy tình hình kinh tế

Việt Nam bắt đầu hồi phục nhưng tốc độ chậm

và dự báo kinh tế - xã hội Quốc gia (2015) dự báo CPI Việt Nam giai đoạn 2016 –

2020 sẽ vào khoảng 6,96% - 7,1% tương đương với tốc độ tăng GDP

Qua các thông tin trên, ta nhận thấy tỉ lệ lạm phát của Việt Nam có xu hướng

dần ổn định lại Đây là những thông tin khá lạc quan so với năm 2010 cho đến nay, cho thấy tình hình kinh tế Việt Nam sẽ dần tăng trưởng trở lại trong thời gian tới Đây là những thông tin tích cực cho đầu tư kinh tế

- Lãi su ất

Theo Nguyễn Trí Hiếu (2014) có bài “Lãi suất huy động sẽ giảm từ 0,5-1% trong năm 2015” Bên cạnh đó cùng với nhiều đợt giảm lãi suất đồng loạt tại các ngân hàng trong năm 2014 đưa ta một dự đoán sáng cho nền kinh tế, lãi suất sẽ tiếp

tục giảm trong thời gian sắp đến, giúp các doanh nghiệp tái đầu tư và hỗ trợ nền kinh tế tiếp tục được phục hồi

Về nguồn vốn ODA Nhật Bản là một trong những quốc gia cung cấp nguồn

viện trợ ODA lớn vào Việt Nam liên tục và không ngừng tăng qua các năm Theo

Bộ kế hoạch và đầu tư (2014) có bài “ Việt Nam quý trọng từng đồng vốn ODA của

Nhật Bản” có thông tin tại cuộc hội kiến Chủ tịch Thượng Nghị viện và Chủ tịch Hạ Nghị viện Nhật Bản với Phó Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc ngày 9/10/2014 trong chuyến thăm và làm việc tại Nhật Bản, Chủ tịch Thượng viện Nhật Bản cho biết sẽ thúc đẩy hơn nữa chính sách cung cấp vốn ODA cho Việt Nam trong thời gian tới

vì Việt Nam đang có nhu cầu lớn về vốn ODA cho phát triển đất nước

Sự việc bạo động đập phá nhà máy Trung Quốc, Đài Loan, Nhật Bản từ tháng 05/2014 vừa qua đã làm xấu hình ảnh Việt Nam trong mắt bạn bè quốc tế, điều đó

sẽ làm giảm thiện cảm của bạn bè quốc tế về Việt Nam, và cũng phần nào ảnh

hưởng đến nguồn vốn ODA vào trong nước Tuy nhiên qua chuyến thăm Nhật Bản

của Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc đã phần nào làm giảm quan ngại về việc nguồn

vốn ODA sẽ giảm trong những năm tới Đây được xem là tín hiệu tiếp tục khởi sắc cho ngành được nguồn vốn ODA đầu tư lớn như ngành xây dựng GTVT

Y ếu tố chính trị và hệ thống pháp luật

Về chính trị, năm 2014 với nhiều biến động từ việc Trung Quốc đặt dàn khoan

Hải dương 981 trái phép trên lãnh địa hải lý Việt Nam ngày 10/05/2014 gây nhiều

bức xúc cho nguời dân Việt Nam và cả thế giới Vì lý do đó cả nước hướng về biển Đông, sao nhãn hoạt động sản xuất kinh doanh tại các doanh nghiệp, tiếp đến vụ xúi

dục bạo động của bộ phận phản động đập phá nhà máy Trung Quốc, Đài Loan, Nhật

Bản… gây bất ổn trong nước đã ảnh hưởng xấu đến hình ảnh đất nước đối với bạn

bè quốc tế, tạo cảm giác thiếu thiện chí và giảm nguồn vốn đầu tư FDI, ODA tiếp

tục vào Việt Nam trong thời gian tới

Luật đấu thầu năm 2013 có hiệu lực từ 01/07/2014, có các nội dung tích cực cho các doanh nghiệp nhỏ khi tham gia đấu thầu Nhằm mục đích giảm sự phân biệt

về năng lực tài chính trong việc thực hiện công trình và các tổ chức Bộ, Sở thường

ưu tiên các doanh nghiệp có tiềm lực mạnh về tài chính Đồng thời giảm tình trạng các doanh nghiệp lớn sau khi nhận thầu bỏ thầu giá rẻ lại cho các doanh nghiệp nhỏ,

nhằm ăn chênh lệch, một vốn bốn lời, hạn chế tình trạng các nhà thầu nhỏ rút ruột công trình để có lời Luật mới không đặt nặng về tài chính khi đấu thầu, tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhỏ có đủ năng lực tham gia Với quy định mới khi doanh nghiệp tham gia đấu thầu phải chia làm hai túi hồ sơ, chủ đầu tư sẽ xét túi hồ sơ chuyên về kỹ thuật, thiết kế, năng lực thực hiện công trình, các chuyên gia Sau khi đạt yêu cầu mới xét túi hồ sơ tài chính

Bên cạnh đó, theo nghị định 63/2014/NĐ-CP ngày 26/06/2014 hướng dẫn

Luật đấu thầu về lựa chọn nhà thầu Chương V, điều 54 của nghị định có quy định

hạn mức chỉ định thầu không quá 500 triệu đối với gói thầu cung cấp dịch vụ tư

vấn Trong khi nghị định 85/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 tại chương IV về chỉ định

thầu, điều 40 về các trường hợp được chỉ định thầu và điều kiện áp dụng, có quy

định gói thầu dịch vụ tư vấn có giá gói thầu không quá 3 tỷ được phép chỉ định

thầu Như vậy, với nghị định số 63 đã siết chặt điều kiện chỉ định thầu, gia tăng cơ hội cho các doanh nghiệp cạnh tranh một cách công khai và công bằng hơn, cũng từ đó yêu cầu các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực cạnh tranh

Đầu năm 2014, quy định mới về mức lương tối thiểu theo vùng I là 2.700.000đ/tháng theo nghị định 182/2013/NĐ-CP đã khuyến khích tinh thần làm

việc của CBCNV Tuy nhiên các gói thầu đã ký trước đó có giá trị khoán cố định và không tính các chi phí tăng theo nên vấn đề tăng mức lương tối thiểu trở thành vấn

đề khó khăn cho doanh nghiệp Đi kèm với việc tăng mức lương tối thiểu kéo theo tăng mức lương chuyên gia, lao động thời vụ và mức đóng thuế thu nhập cá nhân

Tiếp tục vấn đề nói trên, đầu năm 2015 có nhiều luật mới ra đời, trong đó nghị định 103/2014/NĐ-CP nâng mức lương tối thiểu vùng I lên 3.100.000đ/tháng sẽ tăng áp

lực đối với các doanh nghiệp có tài chính còn hạn chế

Giai đoạn 2015 – 2020 hệ thống pháp luật Việt Nam sẽ dần được điều chỉnh cho hợp lý và chặt chẻ Tác dụng của việc điều chỉnh đó ngoài việc giúp các cơ quan nhà nước bảo vệ quyền lợi của người lao động và giám sát hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra còn giúp các doanh nghiệp hoạt động thuận lợi

và có mối liên kết dễ dàng, đối thoại song phương giữa doanh nghiệp với các cơ quan nhà nước bớt thủ tục, giấy tờ mất nhiều thời gian

Y ếu tố văn hóa xã hội

Theo Tổng cục thống kê Việt Nam (2014) lực lượng lao động cả nước ước tính tại thời điểm 01/7/2014 là 53,7 triệu người, tăng 0,2 triệu người so với cùng thời điểm năm 2013, trong đó lao động nam chiếm 51,4%; lao động nữ chiếm 48,6% Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động ước tính 47,3 triệu người, giảm 10,2 nghìn người so với cùng thời điểm năm trước Trong 6 tháng đầu năm, số người có việc làm quý I là 52,5 triệu người, tăng 616,1 nghìn người so với cùng kỳ năm 2013; quý II là 52,7 triệu người, tăng 282,6 nghìn người

Tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi 6 tháng đầu năm là 2,14% (Quý I

là 2,21%; quý II là 2,07%), trong đó tỷ lệ thất nghiệp của lao động trong độ tuổi khu vực thành thị là 3,62% (Quý I là 3,72%; quý II là 3,52%)

Nhận định: Tỷ lệ thất nghiệp quý I và II cho ta dự đoán tỷ lệ thất nghiệp sẽ khả quan hơn, có xu hướng giảm dần Tuy nhiên chất lượng lao động không cao đang là

nỗi bận tâm cho người sử dụng lao động Phần lớn sinh viên ra trường kỹ năng văn phòng và tác phong làm việc còn yếu cần đào tạo lại, chưa có kinh nghiệm làm việc

vì vậy cần thời gian đào tạo

755 đô thị Trong đó, có 2 đô thị loại đặc biệt (Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh),

13 đô thị loại I trong đó có 03 thành phố trực thuộc Trung ương (Hải Phòng, Đà

Nẵng, Cần Thơ) và 10 thành phố trực thuộc tỉnh, 10 đô thị loại II còn lại là các đô

thị loại III, IV và V Quá trình đô thị hóa tiếp tục gia tăng ở hiện tại và tương lai Tuy vậy, việc xếp loại đô thị vẫn còn nhiều tiêu chí chưa đáp ứng như quy mô đô

thị, kinh tế - xã hội, cơ cấu kinh tế, hệ thống kết cấu hạ tầng kỹ thuật chưa đảm bảo

Sự gia tăng dân số đô thị liên tục tăng, đặc biệt là từ sau năm 2000 Tính đến năm 2010, dân số đô thị tại Việt Nam là 25.584,7 nghìn người, chiếm 29,6% dân số

cả nước Sự gia tăng dân số đô thị cả nước do 3 nguồn chính: Gia tăng tự nhiên ở khu vực đô thị; Di cư từ khu vực nông thôn ra thành thị; Quá trình mở rộng địa giới

của các đô thị Khi các đô thị của Việt Nam ngày càng phát triển mở rộng, thì dân

số càng tăng, dòng dịch cư càng lớn (nhóm di dân có 80% thời gian sống ở đô thị cũng đang tăng nhanh tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP Hồ Chí Minh) dẫn đến sự quá tải trong sử dụng hệ thống hạ tầng cơ sở sẵn có

Hệ thống kết cấu hạ tầng giao thông đô thị trong những năm qua được cải thiện rõ rệt, thể hiện qua các mặt như: nhiều tuyến đường, cây cầu được xây dựng;