MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

Để thực hiện luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu,

TP HCM – NĂM 2016

Để thực hiện luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của Ngân hàng Techcombank đến năm 2020” tôi đã tự mình nghiên cứu, tìm hiểu vấn đề, vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức trong công việc, được sự trao đổi với giáo viên hướng dẫn và giúp

đỡ của đồng nghiệp, gia đình và bạn bè

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của tôi Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 02 năm 2016

Vũ Ngọc Diễm

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

4.2 Phương pháp nghiên cứu

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 1

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực 1

1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 2

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực 5

1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực 6

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 6

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực 7

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 7

1.3 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp 8

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 9

1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp 9

1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp 12

TECHCOMBANK 15

2.1 Giới thiệu ngân hàng Techcombank 15

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng 15

2.1.2 Tầm nhìn sứ mệnh 16

2.1.3 Cơ cấu tổ chức 16

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank 17

2.1.5 Giới thiệu về Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam ( Khối S&D Miền Nam) 18

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khối S&D Miền Nam 18

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank 19

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nhân sự của Khối S&D Miền Nam 19

2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khối S&D Miền Nam 24

2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của khối S&D Miền Nam 44

2.3.1 Các yếu tố bên ngoài 44

2.3.2.Các yếu tố bên trong: 46

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA NGÂN HÀNG TECHCOMBANK ĐẾN NĂM 2020 49

3.1 Quan điểm và mục tiêu của Techcombank 49

3.1.1 Mục tiêu của Techcombank đến năm 2020 49

3.1.2.Mục tiêu của Khối S&D Miền Nam đến năm 2020 50

3.2 Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020 50

3.2.1 Hoàn thiện công tác thu hút, tuyển dụng nguồn nhân lực 50

3.2.2 Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58

PHẦN KẾT LUẬN

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CBNV: Cán bộ nhân viên

GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

GDV: Giao dịch viên

KHCN : Khách hàng cá nhân

KHDN : Khách hang doanh nghiệp

Khối S&D Miền Nam: Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam KPI: Chỉ số đánh giá thực hiện công việc (Key Index Performance) KRA: Lĩnh vực kết quả chính (Key Result Area)

KSV: Kiểm soát viên

NNL: Nguồn nhân lực

NVHC: Nhân viên hành chánh

RBO: Chuyên viên khách hàng cá nhân

RM: Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp

Techcombank: Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam

TOI: Thu nhập hoạt động

No table of figures entries found

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank 17

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khối S&D Miền Nam 19

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo mảng tại Khối S&D Miền Nam 20

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Khối S&D Miền Nam 20

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Khối S&D Miền Nam 21

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Khối S&D Miền Nam 21

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Khối S&D Miền Nam 21 Bảng 2.8 – Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam 22

Bảng 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc theo chức danh 23

Bảng 2.10: Tỷ lệ nghỉ việc theo các các cấp 23

Bảng 2.11: Bảng đề xuất mức thưởng trong chương trình “Giới thiệu nhân tài, rinh giải thưởng” 25

Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn/nhu cầu tuyển dụng của Khối S&D Miền Nam 27

Bảng 2.13: Tỷ lệ đạt năng suất chuẩn theo 4 chức danh bán hàng chính 28

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát thời gian tuyển dụng của các ngân hàng 29

Bảng 2.15: Nội dung đào tạo nhân viên tân tuyển của Khối S&D Miền Nam 31

Bảng 2.16: Nội dung tái đào tạo CBNV của Khối S&D Miền Nam 31

Bảng 2.17: Bảng Kết quả đánh giá chất lượng các khóa đào tạo năm 2014 33

Bảng 2.18: Chi tiết các dải lương của khối S&D Miền Nam 35

Bảng 2.19: Mức lương chuẩn dành cho đối tượng nhân viên tân tuyển của các khóa tuyển dụng tập trung 38

Bảng 2.20: Chương trình phúc lợi toàn diện dành cho CBNV 39

Bảng 3 1 – So sánh mô tả công việc cũ và mô tả công việc mới theo KRA 55

Bảng 3 2: Thời gian các khâu tuyển dụng 56

Hình 2.1– Cơ cấu tổ chức ngân hàng Techcombank 16 Hình 2.2 – Cơ cấu tổ chức Khối S&D Miền Nam 18 Hình 2.3 - Lương bình quân tháng của nhân viên ngân hàng 36 Hình 2.4: Cấu trúc thông tin cần thiết để xây dựng bảng mô tả và bảng tiêu chuẩn công việc 52

Hình 2.5: Sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lương 65

1 Lý do chọn đề tài

Bức tranh chung của nền kinh tế 2015 có phần sáng sủa hơn giai đoạn 2012-

2014 với tốc độ tăng trưởng Tổng sản phẩm quốc nội (GDP) đạt quý I/2015 ước tính tăng 6,03% so với năm 2014 (5.98%) và tăng mạnh so với năm 2012 (5.25%)

và 2013 (5.42%) (Theo số liệu tổng cục thống kê) Theo chuyên gia Giám sát tài chính Quốc gia Hà Huy Tuấn nhận định nền kinh tế Việt Nam có đang trên đà phục hồi chậm và chưa bền vững Khu vực kinh tế trong nước còn nhiều khó khăn và thách thức đặc biệt trong lĩnh vực tài chính ngân hàng với tình trạng nợ xấu và bất

ổn của hệ thống

Ngân hàng Kỹ thương Việt Nam (Techcombank) cũng bị ảnh hưởng lớn khi nhiều nhân sự luân chuyển sang ngân hàng khác, mà nguyên nhân được nhắc tới nhiều nhất là chính sách lương thưởng, chế độ phúc lợi và chính sách đào tạo phát triển nhân viên Năm 2014 vấn đề nhân sự của ngân hàng là một trong những vấn đề được nhiều cổ đông quan tâm chất vấn trong đại hội thường niên diễn ra vào ngày 19/4/2015 Chủ tịch Hồ Hùng Anh đã khẳng định với các cổ đông là mục tiêu hàng đầu của Techcombank trong thời gian tới là tạo được môi trường làm việc và hướng phát triển lâu dài cho nhân viên, ít nhất 5-10 năm

Mặc dù ngân hàng Techcombank năm 2014 đã có nhiều cải cách trong công tác tạo nguồn, đào tạo phát triển và triển khai nhiều chương trình phúc lợi cho CBNV nhưng vấn đề chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài vẫn là một trong những khó khăn của ngân hàng trong giai đoạn này Đặc biệt đối với Khối Bán hàng và Kênh phân phối Miền Nam (Khối S&D Miền Nam) với tỷ lệ nghỉ việc bình quân lên tới 29%/ tổng nhân sự Khối năm 2014 là một tình trạng đáng báo so với tỷ lệ nghỉ việc bình quân năm 2014 của các doanh nghiệp Việt Nam là 10% (Theo khảo sát của Towers Watson Việt Nam)

Với thực trạng cấp bách hiện nay của Khối S&D Miền Nam cộng với những kiến thức được trang bị và kinh nghiệm tích lũy qua nhiều năm làm việc tại Khối,

Techcombank đến năm 2020”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu tổng quát của đề tài là đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank Từ đó, giúp Khối hoàn thiện công tác quản trị NNL phù hợp với mục tiêu chiến lược phát triển kinh doanh của Khối và của ngân hàng Techcombank trong giai đoạn đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu tổng quát này, nghiên cứu thực hiện các mục tiêu cụ thể sau:

 Dựa trên cơ sở hệ thống lý thuyết NNL của doanh nghiệp và phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam, xác định các các tồn tại trong công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam

 Đưa ra một số đề xuất, giải pháp để khắc phục những tồn tại nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Khối

3 Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân

hàng Techcombank

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài tập trung phân tích thực trạng quản trị NNL tại

Khối S&D Miền Nam trong giai đoạn từ 2013 đến nay

Đối tượng khảo sát: Cán bộ nhân viên (CBNV) làm việc tại Khối S&D

Miền Nam trong địa bàn Tp HCM, các tỉnh Miền Tây (Cà Mau, Sóc Trăng, Kiên Giang) và các tỉnh Miền Đông (Đồng Nai, Vũng Tàu) Thời gian nghiên cứu từ tháng 01/2015 đến 12/2015.

4 Phương pháp nghiên cứu:

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu:

Dữ liệu thứ cấp: Được thu thập, phân tích, tổng hợp và so sánh các số liệu

nội bộ của Khối S&D Miền Nam và ngân hàng Techcombank từ phòng nhân sự, phòng đào tạo, phòng quản lý bán hàng từ 2013 đến nay

Dữ liệu sơ cấp: Tiến hành khảo sát CBNV Khối thông qua bảng câu hỏi

Tổng số phiếu là 147 phiếu khảo sát Dữ liệu thu thập được phân tích bằng

hợp với khảo sát định lượng

Nghiên cứu định tính: Tác giả thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xác

định các tiêu chí và thang đo để phân tích, đánh giá hoạt động quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam

Từ mục tiêu nghiên cứu và dựa trên cơ sở lý thuyết về quản trị NNL, tác giả xây dựng bảng câu hỏi nháp 1 và tiến hành phỏng vấn nhóm 15 nhân viên đang làm việc tại Khối Có được kết quả phỏng vấn nhóm, tác giả điều chỉnh để có bảng câu hỏi nháp 2 và tiến hành phỏng vấn chuyên gia với 5 chuyên gia trong lĩnh vực quản

lý NNL tại ngân hàng

Từ kết quả phỏng vấn chuyên gia, tác giả điều chỉnh lại lần cuối để đưa ra thang đo chính thức cho bảng khảo sát phù hợp với đề tài nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm phân

tích thực trạng quản trị NNL tại Khối Tác giả thực hiện khảo sát 147 nhân viên của Khối S&D Miền Nam để thu thập các nhận định khách quan của nhân viên về công tác quản trị NNL hiện tại của Khối

5 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Đề tài có ý nghĩa thực tiễn với công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank Đề tài giúp các nhà quản lý của Khối đánh giá được các điểm mạnh và điểm yếu trong công tác quản trị NNL hiện tại từ đó có những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL của Khối

6 Kết cấu của đề tài

Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị NNL

 Chương 2: Thực trạng công tác quản trị NNL tại Khối S&D Miền Nam của ngân hàng Techcombank

 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Khối S&D Miền

Nam của ngân hàng Techcombank đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực (NNL) của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các

cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định NNL khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất con người (Trần Kim Dung, 2015)

Jackson, Schuler, Waner (2012) cho rằng: Khái niệm NNL được sử dụng rộng rãi ở các nước có nguồn kinh tế phát triển từ những năm giữa thế kỷ thứ XX, với ý nghĩa là nguồn lực con người, thể hiện một sự nhìn nhận lại vai trò yếu tố con người trong quá trình phát triển Nội hàm NNL không chỉ bao hàm những người trong độ tuổi lao động có khả năng lao động, cũng không chỉ bao hàm về mặt chất lượng mà còn chứa đựng hàm ý rộng hơn

Trước đây, nghiên cứu về nguồn lực con người thường nhấn mạnh đến chất lượng và vai trò của nó trong phát triển kinh tế xã hội Trong lý thuyết về tăng trưởng kinh tế, con người được coi là một phương tiện hữu hiệu cho việc đảm bảo tốc độ tăng trưởng kinh tế bền vững thậm chí con người được coi là nguồn vốn đặc biệt cho sự phát triển – vốn nhân lực Về phương diện này Liên Hợp Quốc cho rằng nguồn lực con người là tất cả những kiến thức kỹ năng và năng lực con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước Ngày nay, NNL còn bao hàm khía cạnh về số lượng, không chỉ những người trong độ tuổi mà cả những người ngoài độ tuổi lao động

Khái niệm NNL hiện nay không còn xa lạ với nền kinh tế Tuy nhiên, cho đến nay quan niệm về vấn đề này hầu như chưa thống nhất Tùy theo mục tiêu cụ thể mà người ta có những nhận thức khác nhau về NNL Có thể nêu lên một số quan niệm như sau:

 Renckly (2004) và Snell, Bohlander (2011) cho rằng NNL là toàn bộ khả năng về sức lực, trí tuệ của mọi cá nhân trong tổ chức, bất kể vai trò của họ

là gì Theo ý kiến này, nói đến NNL là nói đến sức óc, sức cơ bắp, sức thần kinh và nhìn nhận các khả năng này ở trạng thái tĩnh

 Theo quan điểm của Randhawa (2007) NNL là tổng hợp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

 Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này Werner, Desimone (2012) chỉ nhấn mạnh đến khía cạnh trình độ chuyên môn và kỹ năng của NNL, ít đề cập một cách đầy đủ và rõ ràng đến những đặc trưng khác như thể lực, yếu tố tâm lý – tinh thần

 Theo giáo sư Phạm Minh Hạc, NNL cần phải hiểu là tổng thể các tiềm năng lao động của một nước hay một địa phương sẵn sàng tham gia một công việc nào đó (Phạm Minh Hạc, 2001)

Như vậy, NNL là tổng thể những tiềm năng của con người gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức hoặc một cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định

1.1.2.Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức

ở tầm vi mô và có hai mục tiêu cơ bản:

a Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức,

b Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Trần Kim Dung – 2015)

(Armstrong, 2007) cho rằng khái niệm quản trị NNL được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

 Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý NNL là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ

và phát triển tiềm năng của con người”

 Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị NNL bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

 Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị NNL thì “Quản trị NNL là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

 Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản trị NNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị NNL được hiểu như sau: “Quản trị NNL là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân” Quan điểm trên của (Armstrong, 2007) trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

 Tiếp cận về con người: Quản trị NNL là quản lý con người trong một tổ

chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản trị tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi

người nhân viên Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được

 Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực

hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản lý gồm các hoạt động: lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản trị NNL là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản trị NNL phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn

vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

 Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi

trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì

cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý

và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp

 Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: Ngoài việc tạo lập và duy trì một cách

tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản trị NNL còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề

có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản trị NNL

Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản trị NNL

1.1.3 Vai trò quản trị nguồn nhân lực

Zastrow và Kirst-Asham (2010) cho rằng bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

 Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh

nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

 Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc

các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu

 Ba là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết

quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc

Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình

 Bốn là, nghiên cứu quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị học được cách

giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị NNL đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của NNL nên quản trị NNL là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp

1.2 Các chức năng quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Để có thể tuyển được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc

Do đó, nhóm chức năng thu hút NNL thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và

xử lý các thông tin về quản trị NNL của doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2015)

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết

để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối

đa năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp

Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và tái đào tạo nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân Bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp

vụ (Trần Kim Dung, 2015)

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn lực nhân lực trong doanh nghiệp Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết

sự đánh giá của lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp

làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp,…là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động Giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động Giải quyết tốt chức năng quan

hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp (Trần Kim Dung, 2015)

1.3 Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực chủ yếu trong doanh nghiệp

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng Đại

bộ phận các hoạt động này có thể được thực hiện bởi các phòng nhân lực hoặc phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban khác cùng thực hiện

1 Chức năng thu hút NNL thường thực hiện các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các các thông tin về NNL của doanh nghiệp

2 Chức năng đào tạo, phát triển NNL thường thực hiện các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhập kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

3 Chức năng duy trì NNL thường thực hiện các hoạt động: xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, giải quyết khiếu tố, tranh

chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Nhóm yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến quản lý NNL hay còn gọi là môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như: hoàn cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa- xã hội, khoa học kỹ thuật, đối thủ cạnh tranh, khách hàng (TS Nguyễn Vân Điềm và PGS TS Nguyễn Ngọc Quân - 2011)

 Hoàn cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn

đến quản lý NNL Trong giai đoạn kinh tế phát triển, các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng sản xuất do vậy cần phát triển lao động mới, tăng cường công tác đào tạo, huấn luyện và bồi dưỡng cán bộ công nhân viên Hơn nữa việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có năng lực, trình độ buộc doanh nghiệp phải tăng lương, tăng phúc lợi, cải

thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài

Ngược lại, khi kinh tế suy thoái, bất ổn và có chiều hướng đi xuống đòi hỏi doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác cần phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp phải cho nhân viên nghỉ tạm thời hoặc nghỉ hẳn, giảm phúc lợi

Ở Việt Nam từ khi áp dụng chính sách mở cửa, nhu cầu phát triển nhiều doanh nghiệp mới có chiều hướng gia tăng, để thu hút nhân lực, các doanh nghiệp đã đưa ra nhiều biện pháp như tăng lương, tăng phúc lợi… rõ ràng hoàn cảnh kinh tế có ảnh hưởng lớn đến quản lý NNL của mỗi doanh nghiệp

 Dân số và lực lượng lao động trong xã hội: Lao động xã hội bao gồm những

người có khả năng lao động, đang có hoặc chưa có việc làm cơ cấu lao động được thể hiện qua tuổi tác, giới tính, trình độ dân trí, sự hiểu biết của các tầng lớp dân cư, trình độ học vấn và chuyên môn tay nghề cũng như các nguồn lao động bổ sung…số lượng và cơ cấu lao động xã hội ảnh hưởng trực

tiếp đến số lượng, chất lượng và cơ cấu NNL trong doanh nghiệp

Nước ta đang trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước Nền kinh tế mới chỉ thoát khỏi lạc hậu chứ chưa phát triển mạnh để trở thành một nước công nghiệp mới Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh Lực lượng lao động hàng năm cần làm việc ngày càng ra tăng Đó cũng là một vấn đề lớn mà các doanh nghiệp cần phải quan tâm

 Pháp luật: Luật lệ của nhà nước hay còn gọi là môi trường pháp lý bao gồm

các văn bản pháp luật có liên quan đến vấn đề lao động, sử dụng lao động, đây là khung pháp lý cho các doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, là tiền đề cho các doanh nghiệp

xây dựng các tiêu chuẩn pháp lý khi hình thành, củng cố và phát triển NNL

 Văn hoá - Xã hội: Các truyền thống, tập quán, thói quen, lễ nghi, quan niệm,

tư tưởng và đạo đức… tạo nên lối sống văn hoá và môi trường hoạt động xã hội của con người nói chung và người lao động trong doanh nghiệp nói riêng Trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị

xã hội không theo kịp đà phát triển của thời đại sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức Chính văn hoá xã hội tạo ra môi trường văn hoá của

doanh nghiệp

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nước sẽ tạo ra các thử thách cho công tác quản lý NNL Nếu quản lý NNL tốt sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp và ngược lại Ví dụ như sự thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi đã gây cho các nhà quản lý NNL một số khó khăn Tại hầu hết các nước công nghiệp phát triển, công nhân đòi hỏi giảm giờ làm việc, được nghỉ làm việc vào nhiều dịp lễ hơn và nhà quản lý phải giải quyết tốt sao cho thoả đáng giữa lợi ích của công nhân với lợi ích của doanh nghiệp

 Khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật là yếu tố khách quan

ảnh hưởng mạnh mẽ đến NNL, cho phép các doanh nghiệp lựa chọn chính sách sử dụng ít hay nhiều lao động, từ đó ảnh hưởng đến quy mô, chất lượng

và cơ cấu NNL Chúng ta đang sống trong thời đại công nghiệp hoá hiện đại hoá với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật Để đủ sức cạnh tranh trên thị

tường, các doanh nghiệp Việt Nam phải cải tiến khoa học kỹ thuật, cải tiến thiết bị Sự thay đổi này ảnh hưởng mạnh mẽ đến NNL của tổ chức Các doanh nghiệp cần phải đào tạo, bồi dưỡng nhân viên của mình theo kịp với

đà phát triển nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại Khoa học kỹ thuật thay đổi, một số công việc, kỹ năng không còn cần thiết nữa Do doanh nghiệp một mặt phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình tuyển mộ thêm những người mới có năng lực, mặt khác cũng phải tinh giảm biên chế, sắp

xếp lại lực lượng lao động dư thừa

 Đối thủ cạnh tranh: NNL là tài nguyên vô cùng quý giá Để tồn tại và đứng

vững, phát triển các doanh nghiệp tìm mọi biện pháp để thu hút, duy trì và phát triển NNL Các doanh nghiệp đưa ra các chính sách nhân sự hợp lý, động viên và khen thưởng, tạo ra môi trường doanh nghiệp gắn bó…đồng thời thường xuyên cải tiến môi trường làm việc, cải tiến các chính sách phúc

lợi Nhà quản lý nhân lực cần phải biết cách quản lý nhân viên có hiệu quả

 Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Các cấp quản lý

phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng, đảm bảo chất lượng hàng hoá, dịch vụ Tiêu thụ được sản phẩm, đảm bảo doanh số, lợi nhuận là yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp Vì vậy nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng thì không còn

doanh nghiệp và họ không còn có cơ hội được làm việc nữa

Để cho nhân viên ý thức được điều đó, nhiệm vụ của các cấp quản lý nói riêng và của toàn thể doanh nghiệp nói chung là phải biết quản lý NNL một cách có hiệu quả Vậy khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, và việc quản lý nhân viên sao cho họ thoả mãn khách hàng là không hề đơn giản

Nói tóm lại, các yếu tố bên ngoài kể trên có ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp Sau khi phân tích, nghiên cứu các yếu tố bên ngoài doanh

nghiệp đề ra mục tiêu hoạt động của mình Từ mục tiêu này sẽ đề ra chiến lược sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp

1.4.2 Nhóm yếu tố bên trong doanh nghiệp

Đó là các yếu tố bên trong nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố bên trong chủ yếu gồm: Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược của doanh nghiệp, môi trường làm việc của doanh nghiệp (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2011)

 Sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp: Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng

và mục tiêu của riêng mình Sứ mạng hay mục tiêu của doanh nghiệp là yếu

tố bên trong ảnh hưởng đến các bộ phận chuyên môn như sản xuất, kinh doanh, tài chính, maketing và quản lý NNL Trong thực tế, mỗi bộ phận phòng ban đều có mục tiêu riêng và nó được đề ra dựa trên cơ sở sứ mạng và

mục tiêu của doanh nghiệp

Với những doanh nghiệp mà mục đích chủ trương mạo hiểm thì sẽ thu hút được nhân lực có trình độ chuyên môn cao Vì vậy doanh nghiệp cần một môi trường làm việc tốt để nuôi dưỡng và thúc đẩy nhân viên phát huy sáng kiến Doanh nghiệp phải đặt trọng tâm vào việc đào tạo huấn luyện nhân viên

có kỹ năng, khoa học kỹ thuật cao đồng thời phải có những chính sách lương bổng, phúc lợi thích hợp để duy trì và thúc đẩy các nhân viên phát huy sáng kiến cao nhất, cống hiến cho doanh nghiệp

Ngược lại với những doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh ít mạo hiểm hơn thì ít có khả năng thu hút những lao động có năng lực, sáng tạo Mọi quyết định đều tập trung ở cấp quản lý, nhân viên không hoặc ít khi được khẳng định mình với những sáng kiến mới

 Chính sách và chiến lược của doanh nghiệp: Các chính sách của một doanh

nghiệp thường tập trung vào việc giải quyết các vấn đề về NNL Các chính sách này có ảnh hưởng lớn đến hoạt động xử lý công việc của các cấp quản

lý Ngày nay, khi bước sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường có sự quản lý của nhà nước, hầu hết các doanh nghiệp đều có chính sách “mở cửa”

cho phép cấp dưới phản ánh trực tiếp các vấn đề rắc rối lên các cấp cao hơn nếu không được cấp quản lý trực tiếp mình giải quyết Điều đó khiến các cấp quản lý trực tiếp cố gắng giải quyết các vấn đề của cấp mình quản lý Như vậy, chính sách là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng rất lớn đến công

tác quản trị NNL

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là nhân tố quyết định đến thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Việc thực hiện tốt các chiến lược kinh doanh chứng tỏ rằng công tác quản trị NNL được thực hiện một cách có hiệu quả Hơn nữa, căn cứ vào chiến lược kinh doanh đề ra mà các cấp quản lý xác định được nhu cầu cần phải đào tạo, bồi dưỡng kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các bộ phận nhân lực để đáp ứng yêu cầu công việc

 Môi trường văn hoá của doanh nghiệp: Môi trường văn hoá của doanh

nghiệp là một hệ thống các giá trị, các niềm tin và các thói quen được chia sẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấu trúc chính quy tạo ra các chuẩn

mực hành vi

Nói cách khác nó bao gồm các yếu tố như triết lý và đạo đức kinh doanh, truyền thống, tập quán, thói quen, môi trường tâm lý và sự đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên trong tập thể lao động…Các yếu tố này ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng NNL vì chúng tạo nên sức mạnh tinh thần thông qua việc hình thành môi trường văn hoá nhân văn của doanh nghiệp

Ở doanh nghiệp mà môi trường văn hoá cởi mở, các quyết định được nhà quản lý cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới có mối quan hệ gần gũi, gắn bó, tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng và nhân viên được khuyến khích đề

ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề

Ngược lại, môi trường văn hoá khép kín, các quyết định đều tập trung vào các nhà quản lý cấp cao trong doanh nghiệp Cấp trên và cấp dưới không đoàn kết, thiếu tin tưởng lẫn nhau, nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề

CHƯƠNG 2:

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI

KHỐI BÁN HÀNG VÀ KÊNH PHÂN PHỐI MIỀN NAM CỦA

NGÂN HÀNG TECHCOMBANK

2.1 Giới thiệu ngân hàng Techcombank

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng

Ngân hàng Techcombank được thành lập từ năm 1993 với số vốn ban đầu 20

tỷ đồng, đến nay Techcombank đã trở thành một trong những Ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam với tổng tài sản đạt trên 172.755 tỷ đồng Ngân hàng đã có tốc độ phát triển mạnh mẽ với thành tích kinh doanh xuất sắc, tạo dựng nền tảng tài chính vững chắc và ổn định

Hiện nay, Techcombank sở hữu một mạng lưới chi nhánh rộng khắp với 312 chi nhánh, hơn 1.200 máy ATM và 1500 máy POS trên toàn quốc cùng với một nền tảng công nghệ ngân hàng tiên tiến bậc nhất Ngoài ra, với một lực lượng nhân sự lên với 7.242 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp sẵn sàng hiện thực hóa mục tiêu chung của Ngân hàng là trở thành “Tổ chức cung cấp các giải pháp tài chính hàng đầu tại Việt Nam”

Techcombank đang phục vụ hơn 95 nghìn khách hàng doanh nghiệp và 3,8 triệu khách hàng cá nhân trên toàn quốc Thông qua ba trọng tâm kinh doanh chiến lược: Dịch vụ tài chính cá nhân; Dịch vụ ngân hàng Doanh nghiệp; Ngân hàng Bán buôn, ngân hàng cung cấp những sản phẩm dịch vụ tài chính đáp ứng các nhu cầu

đa dạng của nhiều phân khúc khách hàng khác nhau

 Tạo cho CBNV một môi trường làm việc tốt nhất với nhiều cơ hội để phát triển năng lực, đóng góp giá trị và tạo dựng sự nghiệp thành đạt

 Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài thông qua việc triển khai một chiến lược phát triển kinh doanh nhanh, mạnh song song với việc

áp dụng các thông lệ quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

(Nguồn: Tài liệu nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

Hình 2.1– Cơ cấu tổ chức ngân hàng Techcombank

Năm 2014 Cơ cấu ngân hàng Techcombank được chia thành 12 Khối theo đơn vị chức năng Không còn Khối trong Khối, không sử dụng tên mang tính phân cấp như trung tâm, phòng Tại mỗi Khối cụ thể, việc điều chỉnh theo chức năng giúp tăng hiệu quả hoạt động của hệ thống, tránh chồng chéo để phối hợp tốt hơn

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank

Năm 2014 và 2015 là năm thành công với Techcombank, ngân hàng đánh dấu sự thành công khi xác lập trọng tâm và định hướng triển khai kinh doanh rõ ràng, mạch lạc Theo đó công tác phát triển sản phẩm và các chương trình kinh doanh được xây dựng và thực hiện trên cơ sở am hiểu chi tiết nhu cầu khách hàng, bám sát thị trường, tạo nên lợi thế cạnh tranh Với những nỗ lực rất đáng ghi nhận, tổng lợi nhuận trước thuế 6 tháng đầu năm 2015 của ngân hàng đã đạt 1.032 tỷ đồng Không những thế các chỉ số tài chính quan trọng được thể hiện trong bảng 2.1, như tổng thu nhập hoạt động (TOI), tổng tài sản, tổng cho vay, huy động đều ở mức tốt

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng Techcombank

Các chỉ số 30/06/ 2015 31/12/2014

Tổng tài sản 172.744 tỷ đồng 175.915 tỷ đồng TOI 4.280 tỷ đồng 7.106 tỷ đồng Lợi nhuận trước thuế 1.032 tỷ đồng 1.417 tỷ đồng

Dư nợ cho vay khách hàng 90.900 tỷ đồng 80.308 tỷ đồng Huy động vốn 129.016 tỷ đồng 131.690 tỷ đồng

(Nguồn: báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

Tính đến hết quý 2/2015, lợi nhuận hợp nhất trước thuế của Techcombank đạt 1.032 tỷ đồng, tăng 8.8 % so với cùng kỳ năm ngoái Thu nhập lãi thuần tăng 36,6% trong 6 tháng đầu năm 2015 là nhờ tăng trưởng tín dụng tăng 13,2% và lợi nhuận biên được cải thiện, trong khi đó các chỉ số như tỷ số khả năng thanh toán lãi vay, chi phí trên thu nhập đều cải thiện

Tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ là 2,4% trong khi tỉ lệ an toàn vốn (CAR) đạt 16,3% tính đến 30/6/2015, cao hơn nhiều so với mức 9,0% theo quy định của Ngân hàng Nhà nước

2.1.5 Giới thiệu về Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam ( Khối S&D Miền Nam)

(Nguồn: Tài liệu nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

Hình 2.2 – Cơ cấu tổ chức Khối S&D Miền Nam

Chức năng:

Xây dựng, phát triển, quản trị hiệu quả mạng lưới bán hàng nhằm cung cấp sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến các khách hàng với chất lượng tốt nhất theo chiến lược của ngân hàng

Nhiệm vụ:

 Hoạch định, thực hiện kế hoạch phát triển mạng lưới

 Lên kế hoạch bán hàng và phân bổ chỉ tiêu bán hàng cho các đơn vị trong Khối và triển khai và giám sát việc thực hiện kế hoạch bán hàng

 Đào tạo kỹ năng bán hàng, phát triển đội ngũ bán hàng, đảm bảo nguồn lực bán hàng luôn đầy đủ và không ngừng nâng cao chất lượng bán

 Triển khai và giám sát việc thực hiện các tiêu chuẩn nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo, phân công của cấp có thẩm quyền

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của khối S&D Miền Nam

Bảng 2.2 cho thấy cùng với thành công 2 quý đầu năm 2015 của ngân hàng Techcombank, Khối S&D Miền Nam cũng có kết quả kinh doanh tăng trưởng so với năm 2014 Năm 2015 Khối S&D Miền Nam với việc mở rộng cơ sở khách hàng

đã mang lại cho Khối nhiều kết quả rất đáng ghi nhận

Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam

Khối S&D Miền Nam

Vùng 10 đến

vùng 16

Kinh doanh và chăm sóc khách hàng Miền Nam

Quản trị kênh phân phối Miền Nam

Phát triển bán và chất lượng dịch

vụ Miền Nam

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Khối S&D Miền Nam

Lợi nhuận trước thuế 557 tỷ đồng Tăng 17%

Dư nợ cho vay khách hàng 40.879 tỷ đồng Tăng 35,9%

Số lượng thẻ tín dụng 768.705 tỷ đồng Tăng 16,8%

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

Tính đến hết quý 2 năm 2015, lợi nhuận hợp nhất trước thuế của Khối S&D Miền Nam đạt 557 tỷ đồng, tăng 3,9 % so với cùng kỳ năm 2014 Đặc biệt con số

ấn tượng phát hành thẻ tín dụng của Khối đạt 768.705 thẻ tăng 16,8% so với năm

2014 và đạt 127% chỉ tiêu thẻ của Khối

Với phương châm lấy khách hàng làm trọng tâm được thể hiện trong mọi hoạt động, Khối tự tin sẽ hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu 2015 được giao đồng thời góp phần lớn trong việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh của ngân hàng

2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Khối bán hàng và kênh phân phối Miền Nam của ngân hàng Techcombank

2.2.1 Đặc điểm, cơ cấu nhân sự của Khối S&D Miền Nam

2.2.1.1 Cơ cấu nhân sự theo chức danh

Theo bảng 2.3, ta thấy việc bố trí các chức danh trong Khối S&D Miền Nam khá hợp lý Do đặc điểm chức năng của Khối là cung cấp sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đến các khách hàng nên số lượng bộ phận kinh doanh chiếm trọng số lớn, chiếm hơn 90% tổng nhân sự Số lượng nhân sự của Khối tăng đều qua các năm một phần do ngân hàng Techcombank liên tục mở rộng hoạt động kinh doanh, một phần khác là ngân hàng giảm số lượng các bộ phận hỗ trợ và tập trung đẩy mạnh phát triển lực lượng nhân sự bán hàng trực tiếp

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự theo mảng tại Khối S&D Miền Nam

Tháng Giám Đốc

CBNV Doanh nghiệp

CBNV

Cá nhân

CBNV Khách hàng

Ưu tiên

CBNV Dịch vụ

CBNV Thanh toán quốc

tế

CBNV

Hỗ trợ Tổng Tháng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)

2.2.1.2 Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi

Theo bảng 2.4, ta thấy tỷ lệ nhân sự của Khối S&D Miền Nam tập trung ở độ tuổi dưới 35 chiếm 87,4% Do đặc thù của Khối là Khối kinh doanh nên tỷ lệ nhân

sự từ 35 đến 50 tuổi chiếm tỷ lệ thấp chỉ 11,7% Tiếp đến là lượng nhân sự trên 50 tuổi chỉ chiếm 0.9 % tổng lực lượng nhân sự của Khối Nhìn chung nguồn lực nhân

sự của Khối chủ yếu là nhân sự trẻ, năng động, sáng tạo và nhiệt huyết, đây là một lợi thế cho Khối S&D Miền Nam phát triển trong tương lai

Bảng 2.4: Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi tại Khối S&D Miền Nam

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

2.2.1.3 Cơ cấu nhân viên theo thâm viên công tác

Theo bảng 2.5, tính đến ngày 30/06/2015, Khối S&D Miền Nam có 2001 nhân sự trong đó nhân sự có kinh nghiệm dưới 3 năm chiếm 55% Tỷ lệ nhân sự có kinh nghiệm trên 5 năm chiếm tỷ lệ khoảng 21% chủ yếu là các vị trí lãnh đạo Do lực lượng nhân sự của Khối chủ yếu là các vị trí bán hàng với tỷ lệ nghỉ việc cao nên Khối luôn phải tuyển bổ sung lực lượng nhân sự mới để bù đắp Một phần nhân sự

có kinh nghiệm của Khối sau một thời gian làm công tác bán hàng thường luân chuyển sang vị trí hỗ trợ tại các Khối khác đòi hỏi có nhiều kinh nghiệm chuyên sâu hơn

Bảng 2.5: Cơ cấu nhân sự theo thâm niên công tác tại Khối S&D Miền Nam

Năm kinh nghiệm Dưới 1 năm 1–3 năm 3–5 năm Trên 5 năm Tổng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)

2.2.1.4 Cơ cấu nhân viên theo giới tính

Theo bảng 2.6, cơ cấu nhân sự của Khối có sự chênh lệch, tỷ lệ nữ luôn cao hơn nam Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù ngành ngân hàng là ngành dịch

vụ nên cần sự giao tiếp khéo léo và cẩn thận, một số vị trí đặc thù Khối ưu tiên tuyển dụng nhân sự nữ như: Giao dịch viên (GDV), Thủ quỹ (TQ), Kiểm soát viên (KSV), Nhân viên hành chánh (NVHC)…

Bảng 2.6: Cơ cấu nhân sự theo giới tính tại Khối S&D Miền Nam

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

2.2.1.5 Cơ cấu nhân sự theo trình đô chuyên môn

Theo bảng 2.7, chúng ta dễ dàng nhận thấy nguồn nhân sự của Khối S&D Miền Nam có trình độ đại học chiếm trọng số cao nhất với 69.5% Lượng nhân sự có trình độ trên đại học chiếm tỷ lệ khá cao 15% Nguyên nhân do Khối đang áp dụng chính sách ưu tiên tuyển dụng nhân sự có trình độ cao cho các vị trí lãnh đạo

Bảng 2.7: Cơ cấu nhân sự theo trình độ chuyên môn tại Khối S&D Miền Nam

Bằng cấp Trên

Đại Học Đại Học Cao Đẳng Trung cấp/ Dưới trung cấp Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

Nhân sự có trình độ trung cấp và dưới trung cấp của Khối khá thấp, chủ yếu đảm nhận các vị trí GDV, TQ và NVHC Lượng nhân sự có trình độ thấp hiện nay tại Khối chủ yếu là lượng nhân sự lâu năm Riêng vị trí GDV hiện nay của Khối chỉ tuyển các ứng viên có trình độ cao đẳng trở lên

2.2.1.6 Cơ cấu nhân viên theo biến động nhân sự

Trong năm 2014 và đầu năm 2015 tình hình nhân sự của Techcombank có sự biến động lớn đặc biệt là ở Khối S&D Miền Nam Chính sách lương, phúc lợi đãi ngộ chưa thực sự hấp dẫn cùng áp lực chỉ tiêu công việc, nợ xấu, kết quả kinh doanh và tái cơ cấu nhân sự khiến lực lượng nhân sự ở các vị trí bán hàng biến động mạnh mẽ nhất Tập trung là các vị trí GDV, Nhân viên/Chuyên viên khách hàng cá nhân (KHCN), Nhân viên/Chuyên viên khách hàng doanh nghiệp (KHDN) và Nhân viên/Chuyên viên hỗ trợ bán hàng Lực lượng nhân sự Khối biến động lớn khi nhiều nhân sự chuyển sang ngân hàng khác, nguyên nhân được nhắc tới nhiều là chính sách lương thưởng và chế độ phúc lợi

Theo bảng 2.8 bên dưới, ta nhận thấy tổng số CBNV nghỉ việc của Khối S&D Miền Nam trong năm 2014 là 561 nhân sự và 6 tháng đầu năm 2015 là 368 nhân sự Tỷ lệ nghỉ việc của Khối vẫn đang có xu hướng tăng, 6 tháng đầu năm

2015 là 18% cao hơn so với cùng kỳ năm ngoái 16%

Bảng 2.8 – Bảng thống kê tỷ lệ nghỉ việc tại Khối S&D Miền Nam

1/2014

Quý 2/2014

Quý 3/2014

Quý 4/2014

31/12

2014

Quý 1/2015

Quý 2/2015

(Nguồn: báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)

Theo bảng 2.9 ta nhật thấy cấp nhân viên và chuyên viên là 2 cấp có số lượng nhân sự nghỉ việc cao nhất chiếm 76.7% tổng nhân sự nghỉ việc của toàn Khối

Bảng 2.9: Tỷ lệ nghỉ việc theo chức danh

1/2014

Quý 2/2014

Quý 3/2014

Quý 4/2014

Quý 1/2015

Quý 2/2015 Tổng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank, 2015)

Theo bảng 2.10, nhận xét thấy chức danh nghỉ việc nhiều nhất là Nhân viên/ Chuyên viên KHCN với 322 nhân sự tương đương 35% số lượng nghỉ việc toàn Khối, GDV là 164 nhân sự và Nhân viên/ Chuyên viên KHDN 107 nhân sự tương đương 18 % và 12% số lượng nghỉ việc toàn Khối S&D Miền Nam

Bảng 2.10: Tỷ lệ nghỉ việc theo các các cấp

1/2014

Quý 2/2014

Quý 3/2014

Quý 4/2014

Quý 1/2015

Quý 2/2015 Tổng Trưởng nhóm

2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại khối S&D Miền Nam

2.2.2.1 Thực trang công tác thu hút

a Hoạch định nguồn nhân lực

Hằng năm, Khối S&D Miền Nam đều thực hiện lên kế hoạch nhân sự đến từng đơn vị, từng vị trí Ban lãnh đạo Khối phối hợp với phòng nhân sự của ngân hàng dựa trên số lượng nhân sự thực tế, tình hình biến động nhân sự quá khứ, kết quả kinh doanh và những chỉ tiêu, kế hoạch kinh doanh sắp tới của Khối S&D Miền Nam làm cơ sở cho việc hoạch định nhân sự Chính vì điều này, việc hoạch định NNL của Khối tương đối bám sát thực tế kinh doanh của Khối cũng như mục tiêu chiến lược ngân hàng Techcombank đề ra

b Phân tích công việc

Hai tài liệu cơ bản khi phân tích công việc là xây dựng bảng mô tả công việc

và bảng tiêu chuẩn công việc Khối S&D Miền Nam đã thực hiện khá bài bản và chi tiết khi xây dựng hai tài liệu này cho tất cả các vị trí trong Khối

Hai tài liệu này được Khối gộp chung lại và gọi là bảng mô tả công việc (Job

Profile) với 5 nội dung chính: Mục tiêu công việc, trách nhiệm chính, Báo cáo công

việc, Kinh nghiệm và năng lực, Đánh giá hiệu quả công việc Tham khảo bảng mô

tả công việc chức danh Nhân viên/ Chuyên viên KHCN tại phụ lục 1

c Thu hút – Tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng

Theo định hướng của ngân hàng, Khối S&D Miền Nam phát triển nguồn cán

bộ trẻ bao gồm các nhân sự phổ thông và cấp cao hơn Nhiều chương trình đã được triển khai như Hội thảo định hướng nghề nghiệp trong lĩnh vực tài chính ngân hàng

áp dụng với sinh viên năm thứ 3, thứ 4 tại các trường đại học Thi thử sức cùng nhà tuyển dụng, phối hợp với ngày hội nghề nghiệp, thực tập sinh tập trung với các sinh viên năm cuối….Nhìn chung nguồn tuyển dụng của Khối hiện nay gồm 2 nguồn chính: nguồn tuyển dụng bên ngoài và nguồn tuyển dụng nội bộ

- Nguồn tuyển dụng bên ngoài

Khối đang áp dụng các hình thức thu hút ứng viên bên ngoài như:

o Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo chí, Website ngân hàng

o Các công ty săn đầu người

o Quen biết, giới thiệu từ CBNV ngân hàng, các mối quan hệ khách hàng, đối tác, ban lãnh đạo các trường đại học

o Các hội thảo, hội chợ tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng này được tuyển dụng tập trung cho các vị trí cần ít kinh nghiệm như GDV, nhân viên KHCN, nhân viên tư vấn tài chính cá nhân, thủ quỹ Đối với những vị trí đòi hỏi cao về kinh nghiệm và kỹ năng quản lý như vị trí nhân viên/chuyên viên KHDN, giám đốc đơn vị, giám đốc các mảng… thì Khối đang rất khó khăn trong việc thu hút ứng viên phù hợp

Trong những năm gần đây, Khối S&D Miền Nam đã triển khai chương trình quản trị viên tập sự với kỳ vọng xây dựng thế hệ lãnh đạo tương lai cũng như nền tảng cho sự phát triển bền vững của Khối

- Nguồn tuyển dụng nội bộ

Được sử dụng trong trường hợp tuyển dụng các vị trí, chức danh quản lý, các

vị trí cần nhiều kỹ năng, kinh nghiệm và am hiểu hệ thống như vị trí Giám đốc chi nhánh, Trưởng nhóm, Chuyên viên KHDN

Bên cạnh đó, năm 2015 Khối đã triển khai mạnh mẽ chương trình thu hút nhân tài nhằm đáp ứng nhu cầu tuyển dụng cũng như chất lượng nhân sự

Chương trình Giới thiệu nhân tài, rinh giải thưởng: Áp dụng cho tất cả

CBNV ngân hàng khi giới thiệu thành công một nhân viên mới có kinh nghiệm từ

18 tháng trong lĩnh vực ngân hàng tài chính Chi tiết tham khảo bảng 2.11

Bảng 2.11: Bảng mức thưởng chương trình “Giới thiệu nhân tài, rinh giải thưởng”

Yêu cầu tuyển dụng

Tùy theo từng chức danh tuyển dụng sẽ có yêu cầu riêng, yêu cầu tuyển dụng của Khối áp dụng hiện nay chủ yếu tập trung ở 2 yếu tố chính là kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng Tham khảo bảng yêu cầu tuyển dụng tại phụ lục 2

Quan điểm tuyển dụng của Khối là không đặt nặng các ứng viên phải tốt nghiệp các trường đại học công lập có tiếng như Đại học Ngân hàng, Đại học Kinh tế… mà tập trung tuyển dụng các ứng viên có chất lượng cao, tinh thần gắn kết và nhiệt huyết Đây là một thế mạnh để Khối S&D Miền Nam xây dựng được đội ngũ nhân sự trẻ, năng động và đầy nhiệt huyết như hiện nay

Quy trình tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng nhân sự của Khối S&D Miền Nam được thực hiện theo quy trình tuyển dụng chung của Techcombank Tham khảo quy trình tuyển dụng tại phụ lục 3

Trong công tác tuyển dụng, Khối thực hiện theo quy trình tuyển dụng được xây dựng khá rõ ràng, chi tiết Ngoài ra việc tuyển dụng tại Khối còn được phối hợp nhiều bộ phận, phòng ban giữa các Khối trong ngân hàng Quá trình phỏng vấn

có sự tham gia của Bộ phận nhân sự thuộc Khối quản trị nguồn nhân lực, Bộ phận thúc đẩy bán, Ban lãnh đạo Vùng cùng đại diện đơn vị tuyển dụng

d Bố trí nhân sự và thôi việc

Tại Khối S&D Miền Nam, nhân sự mới sẽ được bố trí vào các công việc phù hợp với nguyện vọng và khả năng của nhân viên Trong quá trình thử việc và thử thách, nếu nhân viên hoặc ban lãnh đạo nhận thấy không phù hợp với vị trí công việc đang đảm nhận, hoàn toàn có thể đề xuất chuyển đổi sang vị trí khác phù hợp hơn

Việc luân chuyển cũng thường xuyên xảy ra tại Khối do một số thời điểm giao mùa, lượng nhân sự nghỉ việc nhiều hoặc nghỉ thai sản do đặc thù ngành ngân hàng nhiều nữ Tại Khối đang áp dụng hai hình thức luân chuyển: luân chuyển cùng chức danh giữa đơn vị này sang đơn vị khác và luân chuyển khác chức danh - việc

luân chuyển khác chức danh thường xảy ra ở vị trí GDV, thủ quỹ, nhân viên tư vấn tài chính cá nhân do các vị trí này có nhiều điểm tương đồng

Phân tích các nguyên nhân khiến cho công tác “Thu hút, tuyển dụng NNL tại Khối chƣa hiệu quả: (dựa trên tổng hợp kết quả khảo sát câu 1 của bảng câu

hỏi khảo sát, Phụ lục 21)

- Nguồn tuyển dụng của Khối khá đa dạng nhưng do lượng nhân sự có sự biến động lớn nên số lượng ứng viên ký đồng chính thức/ tổng nhu cầu tuyển dụng chiếm tỷ lệ chưa cao, chỉ đạt bình quân 60%

- Nhân sự mới trải qua giai đoạn đào tạo và thích nghi với công việc tương đối dài nên vào giai đoạn đầu, kỹ năng và nghiệp vụ chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc Theo thống kê của Khối thì tỷ lệ bình quân nhân

sự đạt năng suất chuẩn trong năm đầu khá thấp, chỉ vào khoảng 39% trên tổng nhân sự mới và 33% trên tổng bốn chức danh bán hàng chính Bảng 2.12: Tỷ lệ nhân viên mới đạt năng suất chuẩn/nhu cầu tuyển dụng của Khối S&D Miền Nam

Đợt Nhu cầu cần

tuyển

Số lượng ký hợp đồng thử việc

Số lượng ký hợp đồng chính thức

Tỷ lệ ký hợp đồng chính thức/ nhu cầu

Số lượng đạt năng suất chuẩn sau 3 tháng

Tỷ lệ đạt năng suất/ nhu cầu

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)

Bảng 2.13 Cho thấy tỷ lệ đạt năng suất của nhân viên KHCN chỉ đạt tỷ lệ trung bình 44%, tiếp theo là GDV, nhân viên KHDN và nhân viên tư vấn tài chính cá nhân với

tỷ lệ lần lượt là 37%, 31% và 19%

Bảng 2.13: Tỷ lệ đạt năng suất chuẩn theo 4 chức danh bán hàng chính

Chức danh Tiêu chí đánh giá 3-6

tháng

6-9 tháng

9-12 tháng

Trung bình Nhân viên KHCN Theo doanh số giải ngân

mới

33% 45% 53% 44% Nhân viên

KHDN

Theo dự nợ quản lý bình quân

(Nguồn: Báo cáo nội bộ ngân hàng Techcombank,2015)

 Việc hoạch định nhân sự chưa tính tới lực lượng nhân sự nghỉ thai sản hàng năm của Khối mặc dù tỷ lệ nhân sự nữ của Khối chiếm tỷ lệ cao Trong trường hợp đơn vị có nhân sự nghỉ thai sản vẫn sẽ tính định biên nhân sự của đơn vị dẫn đến tình trạng thiếu hụt nhân sự trong khoảng thời gian nhân viên nghỉ thai sản theo chế độ Theo thống kê, tỷ lệ nghỉ thai sản bình quân của Khối năm 2014 vào khoảng 11%/năm

 Trên thực tế bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc chưa diễn giải đầy đủ các đầu mục cũng như yêu cầu của công việc, một số đầu mục chưa phản ánh thực tế làm việc của vị trí

 Theo quy định tuyển dụng Khối đang áp dụng, các ứng viên phải trải qua nhiều vòng mới được xem xét ký hợp đồng lao động chính thức hoặc hợp đồng thử việc Trên thực tế thời gian hoàn tất việc tuyển dụng một nhân sự mới của khoảng 29 ngày làm việc trong khi Ngân hàng Á Châu và Ngân hàng Sacombank chỉ khoảng 15 - 17 ngày Với tâm lý muốn sớm tìm được việc khi ra tốt nghiệp ra trường, các ứng viên thường ứng tuyển một lúc nhiều ngân hàng Vì thế với thời gian tuyển dụng khá dài, Techcombank đã mất nhiều ứng viên tốt vì ứng viên đã được ngân hàng khác tuyển dụng