GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CẤP ĐỘ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG ĐẾN NĂM 2020

Lý do chọn đề tài Văn hóa doanh nghiệp được xem là một đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, văn hóa doanh nghiệp VHDN mỗi nơi có cách hiểu khác nhau, mỗi doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN THOẠI ANH THY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CẤP ĐỘ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG

ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

TRẦN THOẠI ANH THY

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÁC CẤP ĐỘ

VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG

ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS NGUYỄN THANH HỘI

TP Hồ Chí Minh – Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên Trần Thoại Anh Thy, học viên Cao học khóa 23 lớp Quản trị Kinh doanh Vĩnh Long trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

Tôi cam đoan rằng đề tài luận văn này do chính bản thân tôi thực hiện, các số liệu khảo sát và kết quả phân tích trong đề tài hoàn toàn trung thực

Học viên thực hiện: Trần Thoại Anh Thy

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 4

1.1 Khái niệm và đặc điểm văn hóa doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm văn hóa 4

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp 4

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp 6

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp 6

1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh 6

1.2.2 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược 7

1.2.3 Thu hút nhân tài và sự gắn bó của người lao động 7

1.2.4 Tạo động lực làm việc 8

1.2.5 Văn hóa doanh nghiệp giúp điều phối và kiểm soát 9

1.2.6 Văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột 9

1.3 Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp 9

1.3.1 Các giá trị hữu hình 10

1.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo của doanh nghiệp 10

1.3.1.2 Logo và khẩu hiệu 10

1.3.1.3 Lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa 11

1.3.1.4 Biểu tượng, bài hát truyền thống và đồng phục 11

1.3.1.5 Giai thoại 11

1.3.1.6 Ngôn ngữ 12

1.3.1.7 Ấn phẩm điển hình 12

1.3.2 Các giá trị được tuyên bố 12

1.3.2.1 Tầm nhìn 13

1.3.2.2 Sứ mệnh và các giá trị cơ bản 13

1.3.2.3 Mục tiêu chiến lược 13

1.3.2.4 Triết lý kinh doanh 14

1.3.3 Các quan niệm chung 14

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp 16

1.4.1 Văn hóa dân tộc 16

1.4.2 Người lãnh đạo 16

1.4.3 Những giá trị văn hóa tích lũy 17

1.4.4 Chính sách quy chế 17

1.4.5 Môi trường kinh doanh 18

1.5 Định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp 18

1.5.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin 18

1.5.2 Thang đo văn hóa tổ chức CHMA 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG 24

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty PV OIL Vĩnh Long 24

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của PV OIL Vĩnh Long 24

2.1.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long 24

2.1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long 24

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của PV OIL Vĩnh Long 25

2.1.2.1 Các mặt hàng chủ yếu 25

2.1.2.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 25

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long 25

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 25

2.1.4 Tình hình nhân lực tại PV OIL Vĩnh Long 27

2.1.5 Tình hình sản xuất hoạt động kinh doanh PV OIL Vĩnh Long 29

2.2 Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại PV OIL Vĩnh Long 30

2.2.1 Cấp độ thứ nhất - các giá trị hữu hình 31

2.2.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo của doanh nghiệp 31

2.2.1.2 Logo và khẩu hiệu 32

2.2.1.3 Các lễ kỉ niệm, lễ nghi và sinh hoạt văn hóa 34

2.2.1.4 Bài hát truyền thống và đồng phục 34

2.2.2 Cấp độ thứ 2- các giá trị được tuyên bố 35

2.2.2.1 Tầm nhìn 35

2.2.2.2 Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi 36

2.2.2.3 Mục tiêu 39

2.2.2.4 Triết lý kinh doanh 43

2.2.3 Cấp độ thứ ba: các quan niệm chung 44

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp tại PV OIL Vĩnh Long 45

2.3.1 Nội quy, quy chế, hệ thống thông tin 45

2.3.2 Các chuẩn mực 46

2.3.2.1 Chuẩn mực hành vi, ứng xử 46

2.3.2.2 Các chuẩn mực về thời gian làm việc 47

2.3.2.3 Chuẩn mực về chế độ họp hành và báo cáo 48

2.3.3 Nguồn nhân lực 48

2.4 Định vị mô hình VHDN tại PV OIL Vĩnh Long 49

2.5 Đánh giá chung về văn hóa doanh nghiệp 52

2.5.1 Những kết quả đạt được 52

2.5.2 Một số vấn đề còn tồn tại 53

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 55

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG 56

3.1 Quan điểm và mục tiêu hoàn thiện VHDN tại PV OIL Vĩnh Long 56

3.1.1 Quan điểm định hướng 56

3.1.2 Mục tiêu phát triển tại PV OIL Vĩnh Long 56

3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện VHDN tại PV OIL Vĩnh Long 57

3.2 Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại PV OIL Vĩnh Long đến năm 2020 58

3.2.1 Giải pháp hoàn thiện giá trị văn hóa hữu hình 58

3.2.1.1 Cũng cố và phát triển kiến trúc đặc trưng, diện mạo doanh nghiệp, tăng cường hệ thống nhận diện thương hiệu 59

3.2.1.2 Về logo và khẩu hiệu 59

3.2.1.3 Hoàn thiện các hoạt động cho các lễ kỉ niệm, lễ nghi và sinh hoạt văn hóa 59

3.2.1.4 Đồng phục 60

3.2.1.5 Hoàn thiện công tác giáo dục truyền thống lịch sử của DN và tạo ra ấn phẩm điển hình 61

3.2.2 Giải pháp củng cố và hoàn thiện những giá trị được tuyên bố 62

3.2.2.1 Tầm nhìn 62

3.2.2.2 Sứ mệnh và các giá trị cốt lõi 62

3.2.3 Giải pháp hướng đến những quan niệm chung 63

3.3 Các giải pháp hoàn thiện các hoạt động hỗ trợ VHDN 63

3.3.1 Hoàn thiện hệ thống văn bản nội quy quy chế quản lý và hệ thống thông tin 64

3.3.2 Bổ sung văn bản quy định về quy tắc ứng xử 65

3.3.3 Hoàn thiện các chuẩn mực về thời gian làm việc 66

3.3.4 Hoàn thiện chuẩn mực về chế độ họp hành và báo cáo 67

3.3.5 Vấn đề chức danh cán bộ 68

3.3.6 Về công tác cán bộ 69

3.3.7 Về công tác lao động tiền lương và chế độ chính sách 69

3.3.8 Công bằng trong đánh giá khen thưởng và kỷ luật 70

3.3.9 Xây dựng văn hóa trong kinh doanh thông qua hoạt động bán lẻ 70

3.4 Nhóm giải pháp điều chỉnh mô hình VHDN tại Công ty PV OIL Vĩnh Long 71

3.4.1 Giải pháp giảm bớt văn hóa cấp bậc 71

3.4.2 Giải pháp tăng cường văn hóa gia đình 72

3.4.3 Giải pháp để phát triển văn hóa sáng tạo 73

3.5 Kiến nghị 74

3.5.1 Kiến nghị đối với Nhà nước 74

3.5.2 Kiến nghị với Tập đoàn dầu khí Việt Nam và ban lãnh đạo Công ty 75

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 76

KẾT LUẬN 77 PHỤ LỤC 1: HỆ THỐNG VĂN BẢN QUẢN LÝ NỘI BỘ CỦA PV OIL VĨNH LONG

PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI

PHỤ LỤC 3: TỔNG HỢP KẾT QUẢ KHẢO SÁT NHẬN DẠNG MÔ HÌNH VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI PV OIL VĨNH LONG (LÀM TRÒN)

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CBCNV : Cán bộ công nhân viên

CBCNV-NLĐ : Cán bộ công nhân viên- Người lao động CHXD : Cửa hàng xăng dầu

PR : Quan hệ công chúng

PV OIL : Tổng Công ty xăng dầu Việt Nam

PV OIL Vĩnh Long : Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long SXKD : Sản xuất kinh doanh

VHDN : Văn hóa doanh nghiệp

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Phân bổ nhân sự của các phòng ban trong Công ty 27

Bảng 2.2 Trình độ nhân viên trong Công ty 28

Bảng 2.3: Bảng thống kê độ tuổi nhân viên trong Công ty 28

Bảng 2.4: Bảng thống kê kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2012-2014 29

Bảng 2.5: Đánh giá của CBCNV về logo, slogan và khẩu hiệu tại Công ty 33

Bảng 2.6: Đánh giá của CBCNV về mức độ nhận thức 5 giá trị cốt lõi 39

Bảng 2.7: So sánh chuỗi giá trị các đối thủ cạnh tranh 40

Bảng 2.8: Đánh giá của CBCNV về các quan niệm chung 45

Bảng 2.9: Bảng đánh giá mô hình VHDN của PV OIL Vĩnh Long theo ý kiến của toàn thể CBCNV (theo thang đo CHMA) 51

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Các loại hình văn hóa tổ chức được đo lường bằng thang đo CHMA 22 Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Xăng Dầu Dầu Khí Vĩnh Long 26 Hình 2.2 Logo của Công ty Cổ Phần Xăng Dầu Dầu Khí Vĩnh Long 32 Hình 2.3 Nhận dạng mô hình văn hóa doanh nghiệp của PV OIL Vĩnh Long theo ý kiến của toàn thể cán bộ công nhân viên (theo thang đo CHMA) 50

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Văn hóa doanh nghiệp được xem là một đặc điểm để phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, văn hóa doanh nghiệp (VHDN) mỗi nơi có cách hiểu khác nhau, mỗi doanh nghiệp có cách làm khác nhau, nhưng dù làm cách nào đi nữa cũng không ngoài mục đích cuối cùng nhằm tạo ra một môi trường làm việc tốt nhất, thuận lợi, tạo niềm tin cho nhân viên, tạo ra một tiếng nói chung giữa các thành viên và thu hút nguồn lực những nhân viên tài năng về với doanh nghiệp cùng chung tay vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Việc xây dựng và phát triển VHDN là đòi hỏi cấp bách hiện nay và là điều đầu tiên mà doanh nghiệp cần phải làm Xây dựng và phát triển VHDN đang trở thành một xu hướng trên thế giới, được nâng lên tầm chiến lược trong nhiều doanh nghiệp

và tập đoàn kinh tế hiện nay Tuy nhiên, thực tế cho thấy, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam còn chưa có sự nhận thức đúng đắn về VHDN, chưa thấy được tầm quan trọng và sức mạnh của VHDN…

Là đơn vị thành viên của Tập đoàn dầu khí Việt Nam (PV OIL), PV OIL Vĩnh Long đã từng bước xây dựng văn hóa doanh nghiệp trên cở sở thừa hưởng văn hóa chung của Tập đoàn Tại PV OIL Vĩnh Long các đặc trưng văn hóa đã được hình thành trong quá trình phát triển của Công ty với sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi,

dự án một PV OIL, các giá trị văn hóa đó đã được thiết lập và mang lại những ảnh hưởng tích cực trong hoạt động sản xuất của Công ty

Bản thân VHDN trong Công ty đã có Tuy nhiên, vì nhiều lý do mà những nét văn hóa đó không được biểu hiện một cách rõ nét và có hệ thống Việc thiết kế văn phòng Công ty chưa có kiến trúc riêng biệt, Công ty chưa có quy định về việc mặc đồng phục Công tác thực hiện hội họp chưa khoa học, một số giá trị cốt lõi mà Công ty mong muốn có được bản sắc của mình vẫn chưa trở thành hiện thực, Một

số rào cản về quy trình và chính sách do chưa phù hợp với tập quán và các quy trình quy chế đã được ban hành rất lâu chưa và ít cập nhật lại gây khó khăn cho quá trình làm việc của nhân viên cũng như khả năng cạnh tranh trên thị trường khó đạt được

mục tiêu kinh doanh đã đề ra Đề tài luận văn tốt nghiệp “Giải pháp hoàn thiện các cấp độ văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long đến năm 2020” nhằm giúp cho PV OIL Vĩnh Long đánh giá lại quá trình

xây dựng VHDN và tìm ra các giải pháp để củng cố và hoàn thiện VHDN của mình phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty nhằm góp phần nâng cao năng lực hoạt động và hiệu quả SXKD của Công ty một cách bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá hiện trạng các yếu tố cấu thành VHDN và định vị mô hình VHDN tại PV OIL Vĩnh Long Trên cơ sở đó xác định phương hướng và đề xuất một số giải pháp nhằm củng cố, điều chỉnh và hoàn thiện VHDN tại PV OIL Vĩnh Long phù hợp với tình hình thực tế hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp nói chung, các đặc điểm và hình thức biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp, các cấp độ văn hóa doanh nghiệp

Đối tượng khảo sát là cán bộ và nhân viên làm việc tại PV OIL Vĩnh Long

dự báo tình hình phát triển của Công ty PV OIL Vĩnh Long chủ yếu đến năm 2020

Dữ liệu sơ cấp được thu thập trong năm 2014 thông qua các phiếu khảo sát Nghiên cứu đề xuất giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp chủ yếu đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp khảo sát thực tiễn: điều tra, khảo sát tìm hiểu CBCNV của PV

OIL Vĩnh Long nhằm đánh giá thực trạng và thu thập thông tin phục vụ cho việc đề xuất giải pháp hoàn thiện VHDN tại PV OIL Vĩnh Long

Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: tổng hợp một số ý kiến lãnh đạo PV

OIL, ban Giám Đốc và trưởng, phó phòng tại PV OIL Vĩnh Long trong quá trình

hoàn thiện VHDN tại PV OIL Vĩnh Long

Phương pháp suy luận logic: kết quả phân tích và các thông tin tổng hợp,

đánh giá để đề ra các giải pháp thích hợp

Kết hợp với việc sử dụng thang đo văn hóa tổ chức CHMA để đánh giá, nhận xét về văn hóa doanh nghiệp tại PV OIL Vĩnh Long Bảng câu hỏi được in và gửi trực tiếp đến người khảo sát

5 Kết cấu luận văn

Ngoài danh mục, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn có phần mở đầu, phần kết luận và có 3 chương trong nội dụng chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về văn hóa doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và đặc điểm văn hóa doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm văn hóa

Có thể nói văn hóa là một khái niệm có nhiều định nghĩa nhất bởi góc nhìn, cách tiếp cận và ý kiến khác nhau trên nhiều lĩnh vực Hiện nay khái niệm văn hóa đang được sử dụng cũng vẫn chỉ có tính chất quy ước, nhằm đi đến một khái niệm

có tính chất thỏa thuận để tiện sử dụng, bởi vì chúng ta chỉ mới đi được những bước đầu tiên tới cách hiểu đúng và định nghĩa đúng thế nào về văn hóa

Theo Edouard Heriot, một chính khách, nhà văn và nhà nghiên cứu văn học sử

người Pháp (1872-1957) cho rằng: “văn hóa là cái gì còn lại khi ta quên tất cả, là cái còn thiếu khi ta học tất cả”

Nhà xã hội học văn hóa Anh Edward Burnett Tylor (1832- 1917) thì cho rằng

“văn hóa hoặc văn minh là một tổng thể phức hợp bao gồm tri thức, tín ngưỡng, nghệ thuật, đạo đức, luật lệ, phong tục và tất cả những khả năng, thói quen mà con người đạt được với tư cách một thành viên của xã hội”

Năm 2002, UNESCO đã đưa ra định nghĩa về văn hóa như sau: “ Văn hóa nên

được đề cập đến như là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức và xúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoài văn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị, truyền thống và đức tin”

Khái quát chung, có thể hiểu: Văn hóa là toàn bộ những hoạt động vật chất và tinh thần mà loài người đã sáng tạo ra trong lịch sử của mình trong quan hệ với con người, với tự nhiên và với xã hội, được đút kết lại thành hệ giá trị và chuẩn mực xã hội Nói tới văn hóa là nói tới con người, nói tới việc phát huy năng lực bản chất của con người, nhằm hoàn thiện con người, hoàn thiện xã hội Có thể nói văn hóa là tất cả những gì gắn liền với con người, ý thức con người để rồi lại trở về với chính nó”

1.1.2 Văn hóa doanh nghiệp

Trong mỗi doanh nghiệp đều tồn tại những hệ thống hay chuẩn mực về giá trị đặc trưng, hình tượng, phong cách của doanh nghiệp tôn trọng và truyền từ người này sang người khác, thế hệ này sang thế hệ khác Chúng có ảnh hưởng quan trọng đến hành vi của các thành viên Khi phải đối đầu với những vấn đề nan giải về đạo đức, những hệ thống giá trị, phương pháp tư duy này có tác dụng chỉ dẫn các thành viên của doanh nghiệp cách thức ra quyết định hợp với phương châm hành động của doanh nghiệp Khái niệm được sử dụng để phản ánh những hệ thống này được gọi với nhiều tên khác nhau như văn hóa doanh nghiệp, hay văn hóa Công ty (corporate culture), văn hóa kinh doanh (business culture), văn hóa tổ chức (organizational culture)

“Văn hóa doanh nghiệp (hay văn hóa Công ty) được định nghĩa là một hệ thống các ý nghĩa, giá trị, niềm tin chủ đạo, nhận thức và phương pháp tư duy được mọi thành viên của một tổ chức cùng đồng thuận và có ảnh hưởng ở phạm vi rộng đến cách thức hành động của các thành viên trong hoạt động kinh doanh, tạo nên

bản sắc kinh doanh của doanh nghiệp đó” (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009)

Văn hóa doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình hình thành và phát triển của một doanh nghiệp, chi phối toàn bộ hoạt động của một doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp tạo những sắc thái riêng mà doanh nghiệp muốn vươn tới, tạo ra sự cam kết tự nguyện đối với những gì vượt ra ngoài phạm vi niềm tin và giá trị của mỗi cá nhân Chúng giúp các thành viên mới nhận thức được ý nghĩa của các sự kiện và hoạt động của doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là sản phẩm chung của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp, xác lập một hệ thống các giá trị được mọi thành viên chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó Văn hóa doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được xem là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp

Tóm lại, VHDN là những đặc trưng, bản sắc riêng, nét riêng cơ bản của DN

để phân biệt DN này với DN khác Đồng thời cũng là những chuẩn mực hành vi, hệ thống giá trị mà tất cả thành viên trong DN phải tuân theo hoặc bị chi phối

1.1.3 Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp có một số đặc điểm sau:

Thứ nhất: văn hóa doanh nghiệp liên quan đến nhận thức Các cá nhân nhận thức được văn hóa doanh nghiệp thông qua những gì họ nhìn thấy, nghe được trong phạm vi của doanh nghiệp

Thứ hai: văn hóa doanh nghiệp có tính chứng thực.Văn hóa doanh nghiệp hướng các thành viên tới việc hành động và vận dụng những triết lý, phương pháp

ra quyết định khi hành động thay vì nhận xét, phê phán hay đánh giá về hệ thống các triết lý, giá trị tổ chức

1.2 Vai trò của văn hóa doanh nghiệp

1.2.1 Văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh của DN được xem xét dựa trên các khía cạnh như: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, chi phí, công nghệ, sự linh hoạt trước phản ứng của thị trường, thời gian giao hàng,…Để có được những lợi thế này DN phải có những nguồn lực về tài chính, nhân lực, máy móc, nguyên vật liệu, phương pháp làm việc Các nguồn lực về tài chính, máy móc, công nghệ, nguyên vật liệu tạo cho DN có lợi thế so sánh với đối thủ cạnh tranh trước khách hàng Trong khi đó nguồn nhân lực đóng vai trò tham gia trong toàn bộ quá trình chuyển hóa các nguồn lực khác trở thành sản phẩm, dịch vụ cuối cùng đến với khách hàng Vì vậy nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN

Tính hiệu quả của DN phụ thuộc rất lớn vào yếu tố văn hóa Nó ảnh hưởng trực tiếp to lớn đến việc hình thành mục tiêu, chiến lược và chính sách của DN, nó tạo ra tính định hướng có tính chất chiến lược cho bản thân DN, đồng thời cũng như tạo thuận lợi cho việc thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn của DN Môi trường văn hóa của DN còn có ý nghĩa tác động quyết định đến tinh thần, thái độ, động cơ làm việc của các thành viên Phương thức làm việc của lãnh đạo doanh

nghiệp sẽ ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp và sẽ tác động đến nhân viên, làm cho họ định hướng công việc tốt cũng như xác định rõ những đóng góp của mình đối với doanh nghiệp, tự hoàn thiện bản thân

Văn hóa DN nâng cao giá trị của các nguồn lực có sẵn của doanh nghiệp để đồng thời nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN

1.2.2 Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng tới hoạch định chiến lược

Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức thông qua việc chọn lọc thông tin thích hợp (áp dụng kinh nghiệm, mô hình được lựa chọn phù hợp), đặt ra những mức tiêu chuẩn theo giá trị của tổ chức và cung cấp những tiêu chuẩn, nguyên tắc cho các hoạt động của DN Hoạch định chiến lược phát triển của tổ chức sẽ giúp cho các thành viên thấy hết vai trò của họ trong chiến lược, phân bổ vai trò của họ đối với việc thực hiện các mục tiêu chiến lược, nhận thức được các nguồn lực có sẵn của DN và nỗ lực bản thân để thực hiện chiến lược

Văn hóa doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp bởi vì một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo được sự thống nhất

và tuân thủ cao đối với các giá trị, niềm tin của tổ chức và đó sẽ là cơ sở quan trọng

để thực hiện thành công chiến lược của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp với chức năng tạo được cam kết cao của các thành viên trong tổ chức sẽ là yếu tố quyết định để nâng cao hiệu quả hoạt động , nâng suất lao động của doanh nghiệp

1.2.3 Thu hút nhân tài và sự gắn bó của người lao động

Một khi văn hóa của DN trở nên mạnh mẽ và có hiệu quả thì sẽ góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh của DN, đưa tiếng vang của DN ra ngoài bởi việc quản

lý chặt chẽ và hiệu quả các hoạt động truyền thông đại chúng đối với doanh nghiệp cũng như sự thành công thực tế của doanh nghiệp trên thị trường kinh doanh Chính những tiếng vang này sẽ giúp doanh nghiệp thu hút các nhân tài mong muốn vào làm việc ở đây và bằng chính văn hóa doanh nghiệp ổn định, rõ ràng, có tính định hướng cao sẽ giúp cho doanh nghiệp giữ được người lao động ở lại vị trí với mình

lâu hơn, có ý nghĩa gắn bó và phát triển lâu dài với doanh nghiệp do họ tìm thấy được một môi trường làm việc ổn định và phù hợp, có tương lai

Một môi trường văn hóa mạnh có tác dụng thu hút và gìn giữ nhân tài cho

tổ chức Địa vị, tiền lương, cơ hội thăng tiến,…chỉ thực sự có tác dụng lâu dài khi đi liền với nó là một môi trường làm việc tạo được hứng thú, nhân viên cảm nhận được bầu không khí thân thiện và có cơ hội khẳng định mình Một tổ chức xây dựng được một nền văn hóa mạnh sẽ quy tụ được sự nhất trí cao giữa các thành viên về những gì mà tổ chức đề ra Sự nhất trí đó sẽ tạo ra sự liên kết, củng cố lòng trung thành và sự cam kết bền vững với tổ chức Như vậy sẽ giảm được xu hướng rời bỏ

tổ chức

1.2.4 Tạo động lực làm việc

Văn hóa doanh nghiệp không phải là những quy định cứng nhắc cản trở sự sáng tạo của các thành viên mà văn hóa DN tạo động cơ làm việc, khuyến khích sự sáng tạo của các cá nhân trong DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009) Chính là sự gắn kết giữa cá nhân với doanh nghiệp bằng cách chỉ rõ mối liên hệ giữa công việc

mà họ đang làm đối với nỗ lực đạt được mục tiêu của doanh nghiệp thông qua việc thực thi chính sách của chiến lược để tiến đến mục tiêu Đó là sự cam kết chung, sự đam mê vì mục tiêu của doanh nghiệp cũng là mục tiêu của từng thành viên trong doanh nghiệp Khi đó mỗi người đều có động cơ làm việc từ chính nhu cầu của mình, không phải vì những quy định ràng buộc của DN

Một người lãnh đạo biết chú trọng và phát triển văn hóa doanh nghiệp thì

họ sẽ xây dựng hệ thống và phương thức làm việc hiệu quả như hệ thống thông tin, các phương thức phân quyền và giao việc hiệu quả là xây dựng một môi trường làm việc cởi mở và thuận lợi Chính những điều đó đã góp phần tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc

VHDN giúp nhân viên thấy được mục tiêu, định hướng phát triển và bản chất của công việc họ làm, tạo ra mối quan hệ tốt đẹp giữa các thành viên và một môi trường làm việc lành mạnh Nó làm cho nhân viên thấy tự hào về công việc mình làm, với tư cách là thành viên của DN Trong môi trường cạnh tranh trên thị trường

lao động cùng với các yếu tố về thù lao, phúc lợi, điều kiện lao động,… thì VHDN

là một tiêu chí để người lao động quyết định vào làm việc và gắn bó lâu dài với DN VHDN là nguồn động lực to lớn với nhân viên Các nhân viên sẽ tự có ý thức khi cảm thấy công việc họ đang làm có ý nghĩa, thành tích của họ được đề cao và họ cảm thấy được tôn trọng Về mặt này, VHDN có vai trò quan trọng giúp nhân viên củng cố niềm tin, đoàn kết và trung thành với tổ chức Họ yêu mến nơi họ làm việc,

đó là động lực quan trọng thúc đẩy họ cống hiến hết mình cho tổ chức

1.2.5 Văn hóa doanh nghiệp giúp điều phối và kiểm soát

VHDN sẽ đưa ra những chuẩn mực, những qui định mà xuất phát ban đầu là

từ ý nguyện, mong muốn của người sáng lập và sau đó dần dần được thừa nhận và trở thành của đại đa số các thành viên bởi những chuẩn mực, qui định được trải nghiệm cùng với họ qua năm tháng thăng trầm hoạt động tại doanh nghiệp Chính những chuẩn mực, những quy tắc này sẽ giúp cho nhà lãnh đạo điều phối và kiểm soát doanh nghiệp do chúng trở thành cơ sở để các thành viên điều chỉnh hành vi của họ cũng như là cơ sở để xem xét khi ra quyết định

1.2.6 Văn hóa doanh nghiệp giúp giảm xung đột

Xung đột xuất phát từ những bất đồng của cá nhân, bất đồng quan điểm trong cuộc sống, bất đồng quan điểm trong làm việc, bất đồng về cách thức giải quyết vấn

đề, hay bất đồng giữa quyền lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể,…

Văn hóa doanh nghiệp với vai trò định hướng, đưa ra những chuẩn mực, quy định nhằm giúp các thành viên trong doanh nghiệp điều chỉnh hành vi của mình cho phù hợp, góp phần làm giảm mâu thuẫn, tạo khối đoàn kết trong doanh nghiệp VHDN là chất keo gắn kết các thành viên thống nhất cách nhìn nhận vấn đề, đánh giá, lựa chọn giải pháp giải quyết vấn đề Điều này giúp mọi người hiểu nhau hơn

và khi có xung đột thì đây là yếu tố giúp mọi người hòa hợp và gắn kết Điều đó góp phần tạo sự phát triển trong thế ổn định và bền vững cho DN

1.3 Biểu hiện của văn hóa doanh nghiệp

Theo Edgar H.Schien, VHDN được chia thành ba mức độ, đó là mức độ nhìn nhận được các hiện tượng văn hóa của người quan sát Các mức độ này di

chuyển từ những biểu hiện rõ ràng, hữu hình có thể nhìn thấy và cảm nhận được, cho đến những giả định căn bản đã được ăn sâu là các giá trị ngầm định của văn hóa Nằm giữa những lớp này chính là các ý tưởng, mục tiêu, chiến lược, triết lý kinh doanh mà mỗi thành viên của văn hóa đó sử dụng như cách thức để mô tả văn hóa cho chính mình và người khác và lớp cuối cùng đó là các quan niệm chung (các giá trị ngầm định) Mỗi mức độ được biểu hiện với những đặc điểm và hình thức khác nhau nhưng đều có một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng văn hóa của tổ chức và lan truyền văn hóa ấy đến các thành viên trong tổ chức

1.3.1 Các giá trị hữu hình

Là những giá trị được thể hiện ra bên ngoài rõ ràng, giúp mọi người có thể

dễ dàng nhìn thấy nghe thấy hoặc sờ thấy, là những dấu hiệu đặc trưng thể hiện mức

độ nhận thức đạt được ở các thành viên và những người hữu quan về VHDN

1.3.1.1 Kiến trúc đặc trưng và diện mạo của doanh nghiệp

Được coi là bộ mặt của doanh nghiệp, kiến trúc và diện mạo luôn được các doanh nghiệp quan tâm, xây dựng Kiến trúc, diện mạo bề ngoài sẽ gây ấn tượng mạnh với khách hàng, đối tác…về sức mạnh, sự thành đạt và tính chuyên nghiệp của bất kỳ doanh nghiệp nào Diện mạo thể hiện ở hình khối kiến trúc, quy mô về không gian của doanh nghiệp Kiến trúc thể hiện ở sự thiết kế các phòng làm việc,

bố trí nội thất trong phòng, màu sắc chủ đạo,…Tất cả những sự thể hiện đó đều có thể làm nên đặc trưng cho doanh nghiệp Thực tế cho thấy, cấu trúc và diện mạo có ảnh hưởng đến tâm lý trong quá trình làm việc của người lao động

1.3.1.2 Logo và khẩu hiệu

Logo là tác phẩm sáng tạo thể hiện hình tượng về một tổ chức bằng ngôn ngữ nghệ thuật, logo là biểu trưng đơn giản nhưng có ý nghĩa rất lớn, giúp mọi người dễ nhận biết và liên tưởng về doanh nghiệp Logo thường được thể hiện trên các biểu tượng khác của doanh nghiệp như nội quy, bảng tên, đồng phục, bao bì sản phẩm,…

Khẩu hiệu là những câu nói ngắn gọn, sử dụng những từ ngữ đơn giản, dễ nhớ thể hiện một cách cô đọng nhất triết lý kinh doanh của Công ty

1.3.1.3 Lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa

Đây là những hoạt động được dự kiến từ trước và được chuẩn bị kỹ lưỡng

Lễ nghi theo tiếng Việt là toàn thể những cách làm thông thường theo phong tục, áp dụng khi tiến hành một cuộc lễ Theo đó, lễ nghi là những hình thức đã trở thành thói quen, được mặc định sẽ được thực hiện khi tiến hành một hoạt động nào đó, nó thể hiện trong đời sống hằng ngày chứ không chỉ trong những dịp đặc biệt Lễ nghi tạo nên đặc trưng về văn hóa, mỗi nền văn hóa khác nhau các lễ nghi cũng có hình thức khác nhau

Lễ kỷ niệm là hoạt động được tổ chức nhằm nhắc nhớ mọi người trong DN ghi nhớ những giá trị trong DN và là dịp tôn vinh doanh nghiệp, tăng cường sự tự hào của mọi người về doanh nghiệp Đây là hoạt động quan trọng được tổ chức sống động nhất

Các sinh hoạt văn hóa như các chương trình ca nhạc, thể thao, các cuộc thi trong các dịp đặc biệt,…là hoạt động không thể thiếu trong đời sống văn hóa Các hoạt động này được tổ chức tạo cơ hội cho các thành viên nâng cao sức khỏe, làm phong phú thêm đời sống tinh thần, tăng cường sự giao lưu, chia sẽ và sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên

1.3.1.4 Biểu tượng, bài hát truyền thống và đồng phục

Biểu tượng là biểu thị một cái gì đó không phải là chính nó mà qua đó giúp mọi người nhận ra và hiểu được hàm ý nó muốn diễn đạt gắn với một đặc trưng nào

đó của doanh nghiệp Biểu tượng có thể là logo, công trình kiến trúc, lễ nghi, giai thoại, khẩu hiệu

Bài hát truyền thống, đồng phục là các giá trị văn hóa tạo ra nét đặc trưng cho doanh nghiệp và tạo ra sự đồng cảm, gắn bó giữa các thành viên, và tạo nên niềm tự hào của nhân viên về Công ty mình Qua đó cũng giúp mọi người nhận diện

rõ hơn về văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp

1.3.1.5 Giai thoại

Giai thoại được thêu dệt từ những sự kiện có thực được mọi thành viên trong DN cùng chia sẽ và nhắc lại với những thành viên mới, nhiều mẫu truyện kể

về những nhân vật anh hùng của DN như những mẫu hình lý tưởng về chuẩn mực

và giá trị văn hóa doanh nghiệp Một số mẩu chuyện trở thành những giai thoại do những sự kiện đã mang tính lịch sử và có thể được thêu dệt thêm Một số khác có thể biến thành huyền thoại chứa đựng những giá trị và niềm tin trong doanh nghiệp

và không được chứng minh bằng các bằng chứng thực tế Các mẩu chuyện có tác dụng duy trì sức sống cho các giá trị ban đầu của doanh nghiệp và giúp thống nhất

về nhận thức của tất cả mọi thành viên

1.3.1.6 Ngôn ngữ

Ngôn ngữ là phương tiện giao tiếp trong đời sống hằng ngày, do cách ứng

xử, giao tiếp giữa các thành viên trong DN quyết định Ngôn ngữ sử dụng trong DN

có thể thông qua tiếng "lóng" đặc trưng của riêng DN, giúp các thành viên thông qua giao tiếp có thể gần gũi nhau, hiểu biết về nhau hơn

1.3.1.7 Ấn phẩm điển hình

Là những tư liệu chính thức có thể giúp người hữu quan có thể nhận thấy rõ hơn về cấu trúc văn hóa của một tổ chức Chúng có thể là bản tuyên bố sứ mệnh, báo cáo thường niên, tài liệu giới thiệu về tổ chức, Công ty, sổ vàng truyền thống,

ấn phẩm định kỳ hay đặc biệt, tài liệu quảng cáo giới thiệu về sản phẩm và Công ty, các tài liệu, hồ sơ hướng dẫn sử dụng, bảo hành,…

Đây là mức độ văn hoá có thể nhận thấy ngay trong lần tiếp xúc đầu tiên, nhất là với những yếu tố vật chất như: kiến trúc, bài trí, đồng phục… Mức độ văn hoá này có đặc điểm chung là chịu ảnh hưởng nhiều của tính chất công việc kinh doanh của Công ty, quan điểm của người lãnh đạo… Tuy nhiên, cấp độ văn hoá này

dễ thay đổi và ít khi thể hiện được những giá trị thực sự trong văn hóa doanh nghiệp

1.3.2 Các giá trị được tuyên bố

Là sự tổng hòa của quan niệm chiến lược, mục tiêu, quy định, tầm nhìn, triết

lý kinh doanh, ý tưởng kinh doanh được công bố công khai để mọi thành viên trong

DN chấp nhận, tuân theo, nhóm yếu tố giá trị có thể được biểu hiện hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng

1.3.2.1 Tầm nhìn

Tầm nhìn là trạng thái trong tương lai mà DN mong muốn đạt tới Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung, bức tranh toàn cảnh về doanh nghiệp trong tương lai với giới hạn về thời gian tương đối dài và có tác dụng hướng mọi thành viên trong DN chung sức, nổ lực cố gắng hoàn thành công việc

1.3.2.2 Sứ mệnh và các giá trị cơ bản

Sứ mệnh (hay còn gọi là mục đích, tôn chỉ) của tổ chức Là một khái niệm mô

tả ngắn gọn, dùng để chỉ mục đích của tổ chức, lý do, ý nghĩa mà nó ra đời và tồn tại

Sứ mệnh và các giá trị cơ bản nêu lên vai trò, trách nhiệm mà tự thân doanh nghiệp đặt ra

Sứ mệnh và các giá trị cơ bản giúp cho việc xác định con đường, cách thức và các giai đoạn để đi tới tầm nhìn mà doanh nghiệp đã xác định

Việc xác định một sứ mạng đúng đắn có vai trò rất quan trọng cho sự thành

công của tổ chức Trước hết, nó là cơ sở cho việc lựa chọn đúng đắn các mục tiêu

và chiến lược của doanh nghiệp Mặt khác, nó có tác dụng tạo lập và củng cố hình

ảnh doanh nghiệp trước cộng đồng xã hội cũng như tạo ra sự hấp dẫn đối với các đối tượng hữu quan (khách hàng, cổ đông, nhà cung cấp, nhà chức trách và cả người lao động trong doanh nghiệp) Thực tế cho thấy rằng các doanh nghiệp thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các doanh nghiệp xem nhẹ vấn đề này

Nội dung bản tuyên bố về sứ mạng có liên quan đến các khía cạnh như: Sản phẩm, dịch vụ, thị trường, khách hàng, công nghệ cũng như triết lý mà doanh nghiệp theo đuổi

1.3.2.3 Mục tiêu chiến lược

Mỗi doanh nghiệp khi xây dựng văn hóa tổ chức luôn chú ý đến việc xây dựng những kế hoạch chiến lược để xác định lộ trình và chương trình hành động, tận dụng các cơ hội vượt qua các thách thức để hoàn thành sứ mạng của doanh nghiệp mối quan hệ giữa chiến lược và văn hóa doanh nghiệp thông qua việc thu thập

thông tin về môi trường sau đó diễn đạt và xử lý theo cách thức ngôn ngữ của doanh nghiệp nên chúng chịu ảnh hưởng của văn hóa doanh nghiệp

1.3.2.4 Triết lý kinh doanh

Triết lý kinh doanh là những tư tưởng được tích lũy thông qua trải nghiệm, suy ngẫm, khái quát hóa để chỉ dẫn cho hoạt động kinh doanh Triết lý kinh doanh là lý tưởng, là phương châm hoạt động của DN Những nội dung cơ bản triết lý kinh doanh của một DN bao gồm: hệ thống các giá trị của DN; sứ mệnh và các mục tiêu

cơ bản (hoài bão, lẽ sống, lý tưởng, tôn chỉ, mục đích,…); các biện pháp và phong cách quản lý, các nguyên tắc giao tiếp, ứng xử Triết lý kinh doanh có vai trò đặc biệt trong việc xây dựng VHDN vì nó thể hiện những cam kết, niềm tin của các thành viên trong DN và đó là những ổn định, khó thay đổi, tạo thành bản sắc riêng

của DN (Dương Thị Liễu và cộng sự, 2009)

Doanh nghiệp nào cũng có những qui định, nguyên tắc, triết lí, chiến lược và mục tiêu riêng, là kim chỉ nam cho hoạt động của toàn bộ nhân viên và thường được công bố rộng rãi ra công chúng Đây cũng chính là những giá trị được công bố, một

bộ phận của nền văn hóa doanh nghiệp

1.3.3 Các quan niệm chung

Thông thường các quan niệm chung này không được biểu hiện dưới dạng văn

bản và nó được hình thành sau một thời gian lâu dài được thực tế kiểm nghiệm Đó

là những quan niệm chung (giá trị ngầm định) là giá trị niềm tin và thái độ, lý tưởng, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức của mỗi thành viên trong doanh nghiệp Các ngầm định là cơ sở cho hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân:

- Lý tưởng: là những động lực, giá trị, ý nghĩa cao cả, sâu sắc, giúp con người cảm thông, chia sẻ và dẫn dắt họ trong nhận thức, cảm nhận và xúc động trước sự vật

và hiện tượng xung quanh họ, giúp họ xác định được cái gì là đúng, cái gì là sai, định hình trong đầu họ rằng cái gì được cho là quan trọng, Lý tưởng của tổ chức có thể

là sứ mạng là lợi nhuận, là đỉnh cao công nghệ…trong khi lý tưởng của nhân viên là kiếm được nhiều tiền, là địa vị Tóm lại, lý tưởng thể hiện định hướng căn bản, thống

nhất hóa các phản ứng của mọi thành viên trong doanh nghiệp trước các sự vật, hiện tượng Cụ thể hơn, lý tưởng của một doanh nghiệp được ẩn chứa trong triết lý kinh doanh, mục đích kinh doanh, phương châm hành động của DN đó

- Niềm tin: là khái niệm đề cập đến việc mọi người cho rằng thế nào là đúng là sai Niềm tin của người lãnh đạo dần dần chuyển hóa thành niềm tin của tập thể thông qua những giá trị Khi một hoạt động nào đó trở thành thói quen và tỏ ra hữu hiệu, chúng sẽ chuyển hóa dần thành niềm tin Niềm tin khác lý tưởng ở chỗ, nó hình thành một cách có ý thức, được xét đoán và rõ ràng, trong khi lý tưởng thì khó giải thích hơn, lý tưởng có thể đến từ sâu trong tiềm thức… Niềm tin được hình thành từ ở mức độ nhận thức đơn giản trong khi lý tưởng được hình thành không chỉ

ở niềm tin mà con bao gồm cả các giá trị về cảm xúc và đạo đức của họ Xây dựng niềm tin trong doanh nghiệp đòi hỏi các nhà quản lý phải có trình độ kiến thức và kinh nghiệm

- Chuẩn mực đạo đức: là quan niệm về nhân, nghĩa, lễ, trí, tín về sự bình đẳng,

sự thương yêu đùm bọc lẫn nhau Các yếu tố này thuộc văn hoá dân tộc, khi hành

xử các yếu tố này được coi như yếu tố đương nhiên trong các mối quan hệ trong doanh nghiệp

- Thái độ: là chất gắn kết niềm tin và chuẩn mực đạo đức thông qua tình cảm Thái độ phản ánh thói quen theo tư duy, kinh nghiệm nhằm diễn đạt việc mong muốn hay không mong muốn đối với sự vật hiện tượng Như vậy thái độ luôn cần đến những phán xét dựa trên cảm giác, tình cảm

Ngoài ra, trong DN còn tồn tại một hệ thống giá trị chưa được coi là đương nhiên và các giá trị mà lãnh đạo mong muốn đưa vào DN mình Những giá trị được các thành viên chấp nhận thì sẽ được tiếp tục duy trì theo thời gian và dần dần được coi là đương nhiên Sau một thời gian thì các giá trị này sẽ trở thành các ngầm định

Như vậy, văn hóa doanh nghiệp là những giá trị xuất phát từ mọi hành vi của con người trên tất cả các mặt hoạt động diễn ra trong quá trình hoạt động kinh doanh được kế thừa, phát triển, quảng bá trong và ngoài tổ chức Văn hóa doanh nghiệp không chỉ dừng lại ở những biểu hiện bên ngoài có thể cảm nhận bằng trực

giác Giá trị văn hóa doanh nghiệp thực sự nằm ở những giá trị, quan niệm chung được tuyên bố hoặc không tuyên bố được kết tinh trong triết lý, tư tưởng, tầm nhìn… mới thực sự hình thành bản sắc văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và chính là tạo nên sức mạnh tiềm ẩn đối với tương lai phát triển của bản thân doanh nghiệp đó

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp

Quá trình hình thành VHDN là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều yếu tố trong đó có 5 yếu tố ảnh hưởng quyết định là: văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo, những giá trị tích lũy, chính sách quy chế và môi trường kinh doanh

1.4.1 Văn hóa dân tộc

Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh nghiệp là một điều tất yếu Bản thân văn hóa doanh nghiệp là một nền tiểu văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc Mỗi cá nhân trong nền văn hóa doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các giá trị văn hóa dân tộc

Ngày nay có rất nhiều tập đoàn kinh tế lớn, các Công ty đa quốc gia có nhiều đơn vi thành viên, có nhiều chi nhánh hoạt động ở nhiều quốc gia khác nhau Bên cạnh những giá trị văn hóa của tập đoàn, Công ty mẹ, mỗi chi nhánh, doanh nghiệp còn phải chịu sự tác động của bản sắc văn hóa dân tộc tại nơi diễn ra hoạt động SXKD Do đó, dù chung một tập đoàn, một Công ty mẹ nhưng mỗi đơn vị thành viên hoạt động trên địa bàn địa lý khác nhau thì cũng sẽ có những giá trị văn hóa khác biệt trong văn hóa doanh nghiệp của mình

Văn hóa dân tộc chi phối đến khách hàng, đến xã hội, mỗi quốc gia khác nhau văn hóa dân tộc sẽ ảnh hưởng mạnh đến VHDN Sự khác nhau đó sẽ dẫn đến các quan niệm và cách hành xử cũng khác nhau

2009) Vai trò, năng lực của những người lãnh đạo càng lớn, ảnh hưởng của họ đối với việc hình thành và củng cố bản sắn văn hóa doanh nghiệp càng mạnh

Những người có khả năng tạo lập giá trị và bản sắc văn hóa thường là những người sáng lập Ngay từ buổi đầu lập nghiệp, họ đã định rõ sứ mệnh của tổ chức và những giá trị, bản sắc văn hóa riêng của tổ chức

Những người lãnh đạo đều hiểu rất rõ rằng họ có thể gây ảnh hưởng quyết định đến người khác Người lãnh đạo có thể tạo ra, củng cố, thay đổi, hay hòa nhập các giá trị và triết lý văn hóa cá nhân vào văn hóa tổ chức Nhận ra được khả năng này ở bản thân và ở người khác có ý nghĩa quan trọng trong việc phát triển bản sắc

văn hóa doanh nghiệp

1.4.3 Những giá trị văn hóa tích lũy

Có những giá trị văn hóa doanh nghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc, cũng không phải do nhà lãnh đạo sáng tạo ra mà do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên được gọi là những kinh nghiệm học hỏi đươc (Đỗ Thị Phi Hoài và cộng sự, 2009)

Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp: đây là những kinh nghiệm có được khi xử lý các vấn đề chung Sau đó được phổ biến chung cho toàn đơn vị và được tiếp tục truyền lại cho các nhân viên mới Qua quá trình hoạt động các kinh nghiệm được tích lũy ngày càng nhiều bổ sung và làm phong phú thêm cho VHDN Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại Khi một hay nhiều thành viên mới gia nhập vào DN, họ sẽ đem đến tổ chức những giá trị văn hóa mới Những giá trị đó có thể từ tổ chức trước kia họ từng tham gia hoặc những giá trị tích lũy từ kinh nghiệm sống và làm việc của họ Đó có thể là những cách ứng xử trong tổ chức, hành vi giao tiếp Những giá trị đó nếu phù hợp với văn hóa của DN

sẽ được chấp nhận, giữ lại, tạo điều kiện phát huy, truyền bá để tất cả thành viên trong DN đều biết đến và cuối cùng trở thành văn hóa doanh nghiệp

Những xu hướng trào lưu xã hội: xu hướng sử dụng điện thoại di động, tin học

và điển hình là việc máy tính hóa, sử dụng điện tử và mạng internet

1.4.4 Chính sách quy chế

Chính sách và các quy chế, quy định của DN trở thành một thành phần của văn hóa và rất quan trọng trong việc định hướng theo khuôn mẫu cho toàn bộ nhân viên

1.4.5 Môi trường kinh doanh

Doanh nghiệp hay bất kỳ một tổ chức kinh tế nào đều tồn tại và phát triển trong một môi trường nhất định, do đó văn hóa doanh nghiệp cũng chịu ảnh hưởng tổng thể của các yếu tố thuộc môi trường kinh doanh Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài như: xu hướng toàn cầu hóa, lợi ích của người tiêu dùng, chính sách của chính phủ, ngành nghề kinh doanh,…

1.5 Định vị mô hình văn hóa doanh nghiệp

1.5.1 Mô hình văn hóa doanh nghiệp Kim Cameron và Robert Quin

Có nhiều cách phân loại văn hóa doanh nghiệp Tất cả các cách phân loại này đều có giá trị bởi chúng cung cấp một cách nhìn bao quát hơn về những hình thức tổ chức khác nhau có thể xuất hiện và được áp dụng trong thực tế Các cách phân loại văn hóa doanh nghiệp theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn được phân tích và nhận dạng theo sáu đặc tính:

(1) Đặc điểm nổi trội

(2) Tổ chức lãnh đạo

(3) Quản lý nhân viên

(4) Chất keo kết dính của tổ chức

(5) Chiến lược nhấn mạnh

(6) Tiêu chí của sự thành công

Khi nhìn nhận một doanh nghiệp, chúng ta cần xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau Chiều hướng để chúng ta phân biệt mô hình văn hóa doanh nghiệp là tạo

ra được công bằng, trật tự và hướng tới cá nhân, hướng tới từng nhiệm vụ Theo các đặc tính trên thì mô hình văn hóa được chia thành bốn mô hình sau:

a Mô hình văn hóa gia đình (Clan)

Đây là mô hình văn hóa không chú ý nhiều đến cơ cấu và kiểm soát, nhưng lại dành nhiều quan tâm cho sự linh hoạt Thay vì đặt ra các thủ tục và quy định

nghiêm ngặt, người lãnh đạo điều khiển hoạt động của doanh nghiệp thông qua tầm nhìn, chia sẻ mục tiêu, đầu ra và kết quả Trái ngược với văn hóa cấp bậc, con người

và đội nhóm trong văn hóa gia đình được nhiều tự chủ hơn trong công việc

Mô hình văn hóa gia đình có các đặc trưng sau: đặc điểm nổi trội là thiên về cá nhân, giống như một gia đình; tổ chức lãnh đạo là ủng hộ, tạo mọi điều kiện bồi dưỡng nhân viên, lãnh đạo là người cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên; quản lý nhân viên là dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm; chất keo kết dính của tổ chức là sự trung thành và tin tưởng lẫn nhau; chiến lược nhấn mạnh là phát triển con người, tín nhiệm cao; và tiêu chí của sự thành công là phát triển nguồn

nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm

b Mô hình văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Mô hình văn hóa sáng tạo có tính độc lập và linh hoạt hơn văn hóa gia đình Đây là điều cần thiết trong môi trường kinh doanh liên tục thay đổi như hiện nay Khi thành công trên thương trường gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì doanh nghiệp có nền văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành các đội nhóm để đối mặt với các thử thách mới

Mô hình văn hóa này có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là chấp nhận rủi ro; tổ chức lãnh đạo là sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa trông rộng; quản lý nhân viên là

cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo; chất keo kết dính của tổ chức

là cam kết về sự đổi mới và phát triển; chiến lược nhấn mạnh là tiếp thu các nguồn lực, tạo ra các thách thức mới; và tiêu chí của sự thành công là các sản phẩm và

dịch vụ độc đáo, mới lạ

c Mô hình văn hóa thị trường (Market)

Mô hình văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát, tuy nhiên văn hóa thị trường tìm kiếm sự kiểm soát hướng ra bên ngoài doanh nghiệp Đặc biệt, mô hình văn hóa này quan tâm rất nhiều đến chi phí giao dịch của doanh nghiệp Phong cách

tổ chức dựa trên cạnh tranh, mọi người luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu Trong doanh nghiệp, danh tiếng và thành công là quan trọng

nhất Doanh nghiệp luôn tập trung dài hạn vào các hoạt động cạnh tranh và đạt được mục tiêu

Mô hình văn hóa thị trường có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cạnh tranh theo hướng thành tích; tổ chức lãnh đạo là tích cực, phong cách quản lý định hướng theo kết quả; quản lý nhân viên là dựa trên năng lực thành công và thành tích; chất keo kết dính của tổ chức là tập trung vào các thành quả và mục tiêu hoàn thành; chiến lược nhấn mạnh là cạnh tranh và chiến thắng; và tiêu chí của sự thành

công là chiến thắng trên thị trường, tăng khoảng cách với đối thủ

d Mô hình văn hóa cấp bậc (Hierarchy)

Đây là một mô hình có cấu trúc và được quản lý một cách chặt chẽ nhất Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền lực và địa vị Mô hình này thường có các chính sách, quy trình SXKD rõ ràng và nghiêm ngặt

Mô hình văn hóa cấp bậc có các đặc điểm sau: đặc điểm nổi trội là cấu trúc và kiểm soát; tổ chức lãnh đạo là phối hợp, tổ chức theo định hướng hiệu quả; quản lý nhân viên là bảo mật, tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo; chất keo kết dính của tổ chức là các chính sách và quy tắc của tổ chức; chiến lược nhấn mạnh là thường xuyên và ổn định; và tiêu chí của sự thành công là tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp

1.5.2 Thang đo văn hóa tổ chức CHMA

Hầu hết các tổ chức đều có sự pha trộn các đặc tính của những loại văn hóa

kể trên, khó có thể tìm được một tổ chức tồn tại chỉ với một loại hình văn hóa thuần túy nhất định Một số tổ chức có thể đang trong quá trình thay đổi giữa các loại văn hóa, hoặc thậm chí sẽ có nhiều loại hình văn hóa trong những thời kỳ phát triển khác nhau

Văn hóa doanh nghiệp không phải hoàn toàn mang tính định tính mà có thể

đo lường được bằng thang đo văn hóa tổ chức CHMA Thang đo văn hóa tổ chức CHMA do tổ chức Vita Share Communtity xây dựng là một công cụ dùng để nhận dạng mô hình văn hóa tổ chức Để đo lường văn hóa tổ chức, thang đo này giúp xác định văn hóa hiện tại và định hướng được văn hóa mong muốn, đặc biệt tạo được sự

đồng thuận của các thành viên nhóm Với công cụ này chúng ta không cần “xây dựng” lại văn hóa, mà chỉ cần thay đổi hoặc định hướng lại văn hóa dựa trên sự tiếp biến của văn hóa hiện tại mà thôi Việc thay đổi đó nằm trong từng cung bậc cảm xúc và hành động hằng ngày

Thang đo CHMA được Vita Share Community cung cấp hoàn toàn miễn phí trên website.vita-share.com

Các câu hỏi của thang đo CHMA nhằm đánh giá sáu đặc điểm chính của một mô hình văn hóa theo nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn

(6) Tiêu chí của sự thành công

Bảng câu hỏi trên thang đo CHMA bao gồm 24 vấn đề dựa theo sáu đặc tính chính của từng mô hình văn hóa Kết quả tổng hợp thành điểm của bốn phong cách và được vẽ trên một biểu đồ cho thấy sự khác biệt giữa văn hóa “ hiện tại” và văn hóa “mong muốn” Phương pháp này xác định sự pha trộn của bốn loại hình văn hóa đang hiện hữu trong một tổ chức:

Loại phong cách C cho biết một nền văn hóa gia đình (Clan);

Loại phong cách H chỉ ra một nền văn hóa cấp bậc (Hierarchy);

Loại phong cách M chỉ ra một nền văn hóa thị trường (Market);

Loại phong cách A cho thấy một nền văn hóa sáng tạo (Adhocracy)

Hình 1.1 Các loại hình văn hóa tổ chức được đo lường bằng thang đo CHMA

(Trích nguồn: www.vita-share.com)

Văn hóa hợp tác

Văn hóa cấp bậc

Văn hóa sáng tạo

Now: Hiện tại Wish: Mong muốn

Văn hóa thị trường

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng vì nó hình thành nên môi trường làm việc và tác động đến các hoạt động kinh doanh của tổ chức.Nếu không chú ý đến văn hóa thì sẽ dẫn đến hủy hoại lợi thế và sự ổn định của tổ chức Văn hóa doanh nghiệp không phải là cái gì có sẵn mà nó là cả quá trình tạo dựng, phát triển theo thời gian và định hướng của chúng ta

Theo Schien, văn hóa doanh nghiệp bao gồm 3 mức độ:

Cấp độ thứ nhất đó là những giá trị văn hóa hữu hình

Cấp độ thứ hai là các giá trị được tuyên bố

Cấp độ thứ ba là các quan niệm chung

Vai trò của văn hóa doanh nghiệp: văn hóa doanh nghiệp là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh, văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược, văn hóa DN thu hút nhân tài và sự gắn bó của người lao động, tạo động lực làm việc, VHDN giúp điều phối và kiểm soát, VHDN giúp giảm xung đột

Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hình thành văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa dân tộc, người lãnh đạo, những giá trị tích lũy, chính sách và quy chế, môi trường kinh doanh

Phân tích bốn loại mô hình VHDN được phân chia theo quan điểm nghiên cứu của giáo sư Kim Cameron và Robert Quinn, mỗi mô hình sẽ có sáu đặc trưng riêng biệt tương ứng

Giới thiệu về thang đo VHDN CHMA do tổ chức Vita Share Community xây dựng nhằm nhận biết được hiện tại tổ chức đang nghiêng về mô hình văn hóa nào trong bốn mô hình văn hóa và trong tương lai doanh nghiệp đang mong muốn hướng tới là mô hình văn hóa gì

Từ các nội dung lý luận đã đề cập nêu trên sẽ làm cơ sở để phân tích, nghiên cứu, đánh giá và tìm ra các giải pháp hoàn thiện VHDN của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG

TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG 2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty PV OIL Vĩnh Long

2.1.1 Lịch sử ra đời và quá trình phát triển của PV OIL Vĩnh Long

2.1.1.1 Khái quát về Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long

Tên Công ty viết bằng tiếng việt: CÔNG TY CỔ PHẦN XĂNG DẦU DẦU KHÍ VĨNH LONG

Tên Công ty viết bằng tiếng anh: Vinh Long Petroleum Joint Stock Company Tên Công ty viết tắt: PV OIL VL

Địa chỉ: Số 15 A, đường Phạm Hùng, Phường 9, Thành phố Vĩnh Long, Tỉnh Vĩnh Long

Số điện thoại: 070.3.880.362 Fax: 070.3.934.940

Số đăng ký kinh doanh: 5403000010, ngày cấp: 15/09/2008, nơi cấp: Sở

Kế Hoạch và Đầu Tư tỉnh Vĩnh Long

Người đại diện theo pháp luật là ông Trịnh Đức Trí

Tháng 06/2011, Công ty tăng vốn điều lệ 43.000.000.000 đồng (Bốn mươi ba

tỷ đồng) lên 108.000.000.000 đồng (Một trăm lẻ tám tỷ đồng) Hình thức tăng vốn bằng cách phát hành thêm cổ phần với mệnh giá 1.000.000đ/cp Và tỷ lệ nắm giữ vốn được thay đổi như sau: Tổng Công ty Dầu Việt Nam (PV Oil) nắm giữ 95,9%

cổ phần; Ông Phạm Quốc Hùng nắm giữ 2,68% cổ phần và Bà Trần Vũ Quỳnh Hương nắm giữ 1,42% cổ phần

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của PV OIL Vĩnh Long

2.1.2.1 Các mặt hàng chủ yếu

Ngành nghề kinh doanh: kinh doanh đại lý, ký gửi các mặt hàng: xăng dầu, khí đốt (LPG, CNG,…) các sản phẩm của chúng; sản phẩm dầu mỏ tinh chế (ethanol,…); đầu tư kinh doanh kho chứa, trạm xăng, trạm chiết nạp gas LPG

2.1.2.2 Đặc điểm sản xuất kinh doanh

• Về sản phẩm đầu vào:

Sản phẩm đầu vào là các loại xăng dầu được cung cấp từ Công ty mẹ, được Công ty mẹ bán hàng nợ 30 ngày để PV OIL Vĩnh Long cung cấp lại cho các đại lý xăng dầu trên địa bàn Vĩnh Long

• Về sản phẩm đầu ra:

Sản phẩm đầu ra cũng là các loại xăng dầu được mua từ Công ty mẹ, PV OIL Vĩnh Long cung cấp cho các đại lý là cửa hàng xăng dầu trong tỉnh lãi gộp là chênh lệch chiết khấu đầu vào và đầu ra của các loại sản phẩm là xăng dầu nhớt…

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long

2.1.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành hiện nay của Công ty Cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long bao gồm :

- Hội đồng quản trị ;

- Ban kiểm soát ;

- Ban Giám đốc ;

- Phòng ban chức năng : Phòng kinh doanh, phòng tổ chức hành chính, phòng tài chính kế toán, phòng kỹ thuật kho ;

- Chi nhánh xăng dầu : có 7 (bảy) chi nhánh đó là chi nhánh Tiền Giang, chi nhánh Sóc Trăng, chi nhánh Trà Vinh, chi nhánh Bến Tre, chi nhánh Đồng Tháp, chi nhánh Bạc Liêu, chi nhánh Cà Mau

- Khối cửa hàng xăng dầu : có 35 (ba mươi lăm) cửa hàng xăng dầu

- Kho chứa xăng: có 2 (hai) kho

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức Công ty Cổ Phần Xăng Dầu Dầu Khí Vĩnh Long

(Nguồn: trích từ phòng Tổ chức hành chính của Công ty)

CỬA HÀNG XĂNG DẦU SỐ

03, 07, 08,

15, 16, 21, 22

P TÀI CHÍNH-

KẾ TOÀN

P.KỸ THUẬT- KHO

CHI NHÁNH TRÀ VINH

CHI NHÁNH BẾN TRE

CHI NHÁNH

ĐỒNG

THÁP

CHI NHÁNH BẠC LIÊU

CHI NHÁNH

CÀ MAU

CỬA HÀNG XĂNG DẦU SỐ

04, 05, 06, 37

CỬA HÀNG XĂNG DẦU SỐ

29, 30

CỬA HÀNG XĂNG DẦU

SỐ 17,

19, 26, 28

CỬA HÀNG XĂNG DẦU

SỐ 35, 36

CỬA HÀNG XĂNG DẦU

SỐ 31,

32, 33, 34

KHO

SỐ 01, 02

2.1.4 Tình hình nhân lực tại PV OIL Vĩnh Long

Hiện tại Công ty Cổ phần xăng dầu dầu khí Vĩnh Long có tổng cộng 156 nhân viên (tính đến ngày 31/12/2014)

kỹ thuật- kho là 6,4%, phòng tài chính là 5,8% và Ban giám đốc chiếm tỷ lệ 2,6%

Bảng 2.1 Phân bổ nhân sự của các phòng ban trong Công ty

Bảng 2.2 Trình độ nhân viên trong Công ty

Trình độ Toàn bộ công nhân viên trong Công ty

Bảng 2.3: Bảng thống kê độ tuổi nhân viên trong Công ty

STT Độ tuổi Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

đã có tuổi và đã có thời gian dài gắn bó với Công ty Tuy nhiên đây cũng là yếu tố bất lợi tuổi trẻ khá nhạy cảm với sự đổi mới và sẽ có nhiều cơ hội tìm kiếm những

công việc khác tốt hơn

2.1.5 Tình hình sản xuất hoạt động kinh doanh PV OIL Vĩnh Long

Bảng 2.4: Bảng thống kê kết quả kinh doanh của Công ty từ năm 2012-2014

(Đơn vị tính: đồng)

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp

6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 1.853.357.101 40.718.972 50.089.528

7 Chi phí hoạt động tài chính 22 808.286.500

8 Chi phí bán hàng 24 1.954.526.886 5.306.823.779 9.608.952.725

9 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 12.882.900.617 12.726.144.888 16.561.069.200

10 Lợi nhuận thuần từ HĐ kinh

doanh

30 763.874.018 76.643.112 308.732.655 (30= 20+(21-22)- (24+25))

11 Thu nhập khác 31 1.611.000.000 1.464.973 20.651.488

13 Lợi nhuận khác(40=31-32) 40 350.924.910 1.464.973 20.651.488

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 50 1.114.798.928 78.108.085 329.384.143

15 Thuế thu nhập doanh nghiệp 51 205.108.562 34.920.521 82.346.035

16 Lợi nhuận sau thuế thu nhập

doanh nghiệp (60=50-51) 60 909.690.366 43.187.564 247.038.107

(Nguồn: trích báo cáo thống kê kết quả hoạt động kinh doanh của phòng kế toán

tài chính của Công ty năm 2012, 2013, 2014)