Ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM

Với tầm quan trọng của việc quản lý sự thay đổi, sự phức tạp của thái độ nhân viên đối với sự thay đổi và tầm quan trọng của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nói trên, nghiên cứu này sẽ xem xét các vấn đề liên quan đến thái độ đối với sự thay đổi và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM, các ngân hàng đã hoặc đang xảy ra những thay đổi.

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài: Ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên

làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Cơ sở nghiên cứu 1

1.1.1 Tính cấp thiết của đề tài 1

1.1.2 Khái quát những thay đổi của hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn 2011 - 20154 1.2 Mục tiêu nghiên cứu 8

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 9

1.4 Phương pháp nghiên cứu 9

1.5 Ý nghĩa của đề tài 11

1.6 Cấu trúc của đề tài 11

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 13

2.1 Thái độ đối với sự thay đổi 13

2.2.1 Sự thay đổi của tổ chức 13

2.2.2 Thái độ đối với sự thay đổi 16

2.2.2.1 Thái độ 16

2.2.2.2 Thái độ đối với sự thay đổi 17

2.3 Sự gắn kết tổ chức 26

2.3.1 Khái niệm 26

2.3.1.1 Sự gắn kết cảm xúc 27

2.3.1.2 Sự gắn kết kì vọng 27

2.3.1.3 Sự gắn kết chuẩn mực 28

2.3.2 Vai trò của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức 28

2.4 Ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi và sự gắn kết tổ chức 31

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất về ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết tổ chức 32

2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất 32

2.5.2 Giả thiết nghiên cứu 32

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính 34

3.1.1 Xây dựng thang đo nháp đầu 34

3.1.2 Phương pháp nghiên cứu định tính 40

3.1.3.Kết quả nghiên cứu định tính 41

3.1.3.1 Kết quả thảo luận nhóm tập trung 41

3.1.3.2 Kết quả phỏng vấn sâu 42

3.1.3.3 Kết quả phát triển thang đo 43

3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng chính thức 48

3.2.1 Mẫu nghiên cứu 48

3.2.2 Phương pháp đánh giá thang đo 48

3.2.3 Phương pháp kiểm định thang đo 50

Tóm tắt chương 3 52

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 54

4.1 Mô tả đặc điểm mẫu nghiên cứu 54

4.2 Đánh giá sơ bộ thang đo 57

4.2.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 57

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA 61

4.3 Kiểm định thang đo bằng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định CFA 63

4.3.1 Kiểm định thang đo thái độ đối với sự thay đổi 63

4.3.1 Kiểm định thang đo sự gắn kết tổ chức 73

4.3.2 Kết quả CFA mô hình tới hạn 77

4.4 Kiểm định mô hình nghiên cứu 82

4.5 Phân tích cấu trúc đa nhóm 84

4.5.1 Kiểm định sự khác biệt theo độ tuổi 84

4.5.2 Kiểm định sự khác biệt theo thu nhập 85

Tóm tắt chương 4 88

CHƯƠNG 5: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KẾT LUẬN 89

5.1 Thảo luận về kết quả nghiên cứu 89

5.1.1 Kết quả đo lường 89

5.2 Những hàm ý của kết quả nghiên cứu đối với các nhà quản lý 91

5.3 Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tương lai 92

5.3.1 Những hạn chế của nghiên cứu 92

5.3.2 Đề xuất cho các nghiên cứu tương lai 93

Tóm tắt chương 5 94

KẾT LUẬN 94

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1.1 Cơ sở nghiên cứu

1.1.1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh của nền kinh tế hiện nay, sự biến đổi của thị trường, sự cạnh tranh, toàncầu hóa, sự tiến bộ nhanh chóng về công nghệ và những thách thức của sự suy thoái kinh

tế đã làm môi trường kinh doanh ngày càng trở nên cạnh tranh gay gắt Do đó, khả năngchấp nhận, thực hiện và thích nghi với những thay đổi được xem là một trong những lợithế cạnh tranh độc đáo mà ngày nay các tổ chức nên xây dựng (Lawler và Worley, 2006)

Ở Việt Nam, toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã có những ảnh hưởng lớn do

sự quá trình hội nhập kinh tế quốc tế mạnh mẽ, không chỉ trong lĩnh vực thương mại mà

cả trong các lĩnh vực sản xuất, dịch vụ, tài chính, đầu tư cũng như các lĩnh vực văn hóa,

xã hội, môi trường với các hình thức đa dạng và mức độ khác nhau Trong những nămqua, nước ta đã đạt được nhiều thành tựu thông qua hội nhập kinh tế nhưng cũng gặpkhông ít thách thức mới mà chúng ta phải đối mặt trên nhiều phương diện, những tháchthức đó đe dọa đến các doanh nghiệp, nền kinh tế Việt Nam đã có nhiều chuyển biếnmạnh mẽ Theo đánh giá của các chuyên gia kinh tế trong nước cũng như nước ngoài thìcác hiệp định thương mại mà Việt Nam tham gia đã mở ra những cơ hội vô cùng thuận lợicho các doanh nghiệp Việt Nam về nâng cao kim ngạch xuất nhập khẩu, về dòng vốn đầu

tư, về nguồn lực lao động Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi thì doanh nghiệp ViệtNam cũng đang phải đối mặt với không ít những khó khăn thời mở cửa và hội nhập mànếu không biết điều chỉnh kịp thời thì có thể những khó khăn này sẽ thành những rào cảncho các doanh nghiệp phát triển

Cùng với xu thế chung của sự thay đổi và phát triển của nền kinh tế, lĩnh vực kinhdoanh ngân hàng cũng đóng góp những tích cực nhất định vào sự phát triển của nền kinhthông qua quá trình cơ cấu và đổi mới liên tục Quá trình thực hiện cơ cấu lại hệ thốngngân hàng trong giai đoạn 1990 – 2010 và đề án Cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụnggiai đoạn 2011 – 2015 theo quyết định số 254/QĐ – TT ngày 01/03/2012 của Thủ tướng

đúng thực trạng hoạt động, chất lượng tài sản của các tổ chức tín dụng, ưu tiên xử lý các

tổ chức tín dụng yếu kém; đảm bảo khả năng chi trả của các tổ chức tín dụng; triển khaisáp nhập, hợp nhất, mua lại tổ chức tín dụng trên nguyên tắc tự nguyện; tăng vốn điều lệ

và xử lý nợ xấu của các tổ chức tín dụng và từng bước tái cơ cấu hoạt động, quản trị, điềuhành Đề án này đã tạo nên nhiều thay đổi lớn cho hệ thống ngân hàng Việt Nam về mọimặt Sự thay đổi tạo điều kiện thuận lợi để hệ thống ngân hàng Việt Nam bước vào thời kìhội nhập kinh tế quốc tế Quá trình thay đổi đã đem lại những thuận lợi cũng như nhữngkhó khăn nhất định, việc cơ cấu lại hệ thống các tổ chức tín dụng và xử lý các vấn đề yếukém là hết sức phức tạp, nhạy cảm, liên quan đến quyền, nghĩa vụ và lợi ích của nhiềubên, mất nhiều thời gian với nhiều thủ tục, quy định (Nguyễn Tuyết Dương 2013)

Ngoài phạm vi của đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng cùng với những tác động lớn

kể trên thì bất kì sự thay đổi nào tại các tổ chức nói chung và các ngân hàng ngân hàngthương mại nói riêng cũng có thể gây ra những ảnh hưởng tiêu cực, do đó việc quản lý sựthay đổi là rất cần thiết

Khi thực hiện những thay đổi trong tổ chức, sự thay đổi của cá nhân có một vai tròquan trọng, sự thay đổi bắt đầu với sự thay đổi của cá nhân, đó là sự thay đổi về thái độ vàhành vi (Alas, 2007 & Herold & ctg., 2007) Armenakis & ctg (2007) đề nghị xem xétthái độ của từng cá nhân trong nghiên cứu thay đổi tổ chức Do đó, để quản lý tốt hơn quátrình thay đổi, vấn đề đặt ra là việc tìm hiểu về thái độ của nhân viên đối với sự thay đổi

tổ chức Stark, 1999 cho rằng sự thay đổi tổ chức tạo ra tiềm năng to lớn để tổ chức cảithiện hiệu suất hoạt động, nó cũng đồng thời tạo ra những khó khăn, gây mất thời gian vàtốn kém về mặt tài chính Ngoài ra, sự thay đổi tổ chức còn có nguy cơ thất bại khi phảiđối mặt với sự kháng cự của nhân viên Kotter, 1996 cho rằng, thay đổi tạo cho nhân viêncảm giác bất ổn, thất vọng, chán ghét và lo lắng Trong quá trình thay đổi của tổ chức,thái độ tích cực của nhân viên đối với sự thay đổi là rất cần thiết cho sự thành công, thái

độ tiêu cực và những hoài nghi, sự kháng cự có thể dễ dàng vô hiệu hóa những thay đổi(Eby & ctg 2000) Các chương trình thay đổi tổ chức có thể tạo ra những phản ứng khôngmong muốn như căng thẳng, hoài nghi, giảm cam kết tổ chức, phủ nhận, sức đề kháng(Armenakis & Bedeian 1999)

Nhiều nghiên cứu cho thấy sự thất bại của sự thay đổi là do thái độ tiêu cực của nhânviên tiêu cực đối với sự thay đổi (Bellou 2007; Coetsee 1999; Durmaz 2007) Khi sự thayđổi không được quản lý một cách chuẩn mực, sự thay đổi tổ chức sẽ dẫn đến cảm giác sợhãi và không chắc chắn (Bovey & Hede 2001), làm căng thẳng gia tăng, giảm mức độ tintưởng giữa người lao động và quản lý và dẫn đến sự suy giảm của mức độ gắn kết với tổchức (Coetsee 1999; Schweiger & Denisi 1991) Sự suy giảm này có thế dẫn đến tăng tầnsuất vắng mặt (Cotton & Tuttle 1986) và do đó tiếp tục cản trở sự thành công của các nỗlực thay đổi Peter F Drucker đã từng khẳng định, nếu không có sự gắn kết tổ chức, chỉ

có những lời hứa và sự hy vọng thì sẽ không có bất kì kế hoạch nào được thực hiện, sựcam kết tổ chức là rất có giá trị Ranya Nehmeh 2009 nhấn mạnh rằng sự gắn kết có tácđộng lớn đến sự thành công của một tổ chức, một sự gắn kết cao của nhân viên sẽ giúpnhân viên thực hiện các mục tiêu và đem lại giá trị cho tổ chức, họ có một mong muốnmạnh mẽ để thuộc về tổ chức và nỗ lực hết mình cho các nhiệm vụ công việc Trong bốicảnh Việt Nam hội nhập, sự lớn mạnh của các ngành kinh tế khác, hệ thống ngân hàng lại

có nhiều biến đổi, dẫn tới thị trường lao động chất lượng cao càng cạnh tranh gay gắt, cácngân hàng càng gặp khó khăn hơn trong việc duy trì và quản lý nguồn nhân lực Để tồn tại

và phát triển, ngân hàng cần có những người luôn “kề vai sát cánh” nhằm đạt được cácmục tiêu chung của tổ chức Sự gắn kết tổ chức còn được xem là một nguồn lực tạo nênlợi thế cạnh tranh của tổ chức

Với tầm quan trọng của việc quản lý sự thay đổi, sự phức tạp của thái độ nhân viênđối với sự thay đổi và tầm quan trọng của sự gắn kết tổ chức của nhân viên nói trên,nghiên cứu này sẽ xem xét các vấn đề liên quan đến thái độ đối với sự thay đổi và ảnhhưởng của nó đến sự gắn kết tổ chức của nhân viên tại các ngân hàng thương mại trên địabàn TP HCM, các ngân hàng đã hoặc đang xảy ra những thay đổi

1.1.2 Khái quát những thay đổi của hệ thống ngân hàng Việt Nam giai đoạn

2011 - 20151

Dưới tác động của đề án 254, hệ thống ngân hàng Việt Nam trong những năm giaiđoạn 2011 – 2015 đã có nhiều thay đổi

- Số lượng các ngân hàng giảm đi, quy mô vốn của một số ngân hàng tăng lên, thanh khoản đảm bảo, uy tín được cải thiện.

Sau gần 5 năm thực hiện đề án số 254, một số các NHTM yếu kém đã được sáp nhậpvới nhau, hoặc sáp nhập vào các NHTM lớn; một số NHTM hoạt động yếu kém, nợ kháchhàng lớn hơn nhiều lần vốn chủ sở hữu, NHNN đã mua với giá 0 VND và nhận nợ thay,chuyển sang mô hình Ngân hàng trách nhiệm hữu hạn một thành viên, sau đó giao choVietcombank và Vietinbank quản lý, điều hành Đối với một số chi nhánh NHTM nướcngoài, ngân hàng liên doanh hoạt động yếu kém, NHNN đã yêu cầu ngân hàng mẹ phải

xử lý hoặc cho phép ngân hàng nước ngoài mua lại Đơn cử như, ngân hàng liên doanhViệt Thái, hoạt động kém hiệu quả, không đảm bảo giá trị thực của vốn điều lệ theo quyđịnh, NHNN đã cho phép Ngân hàng Siam Thái tiếp nhận, sau đó chuyển thành chi nhánhngân hàng nước ngoài Đến nay, tại thị trường Việt Nam đã có 06 NHTM 100% vốn nướcngoài hoạt động gồm: ANZVL, Hong Leong, HSBC, Shinhan Vietnam, StandardChartered, Public Bank Berhad Riêng Citibank đã nhận được thư chấp thuận về nguyêntắc của NHNN vào ngày 09/7/2015 và sẽ thành lập ngân hàng 100% vốn nước ngoài.Đồng thời với quá trình tự sáp nhập của các ngân hàng, NHNN tiếp tục hoàn thiện một sốvăn bản pháp lý để xử lý vấn đề sở hữu chéo, rà soát mạng lưới hoạt động của ngân hàng,

mở rộng mạng lưới gắn với việc tăng vốn điều lệ thực chất và hiệu quả kinh doanh củacác chi nhánh/phòng giao dịch hiện có của từng ngân hàng Trong 6 tháng đầu năm 2015,nhóm ngân hàng yếu kém đã được xử lý nhưng không xảy ra hiện tượng rút tiền gửi độtbiến, quyền lợi của khách hàng vay và gửi tiền tại các ngân hàng bị sáp nhập, hoặc mualại được đảm bảo, uy tín một số ngân hàng sau tái cấu trúc được cải thiện, không có xáotrộn trên thị trường tài chính

Với quy định về mức vốn điều lệ phải đạt mức tối thiểu theo lộ trình, một số ngânhàng đã có sự bứt phá thông qua huy động vốn của các cổ đông, trong đó có các cổ đôngchiến lược trong và ngoài nước Một số ngân hàng đã có tỷ lệ góp vốn của nhà đầu tưchiến lược lên đến 30% Đến nay, vốn điều lệ của một số ngân hàng đã tăng khá, phảnánh thực lực của mỗi ngân hàng và là căn cứ để mở rộng hoạt động huy động vốn, cho

vay cũng như phát triển các dịch vụ ngân hàng đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của kháchhàng.

Khi vốn điều lệ tăng, tỷ lệ an toàn vốn của từng ngân hàng cũng như cả hệ thống đượccải thiện Năm 2010 hệ số an toàn vốn bình quân của các NHTM Việt Nam là 10.98%,năm 2012 là 13,75%, sau đó giảm tương ứng xuống 13,25% năm 2013 và 12,75% năm

2014, nguyên nhân cơ bản là do vốn điều lệ không tăng, trong khi tổng tài sản tăng rấtnhanh, một số khoản cho vay, đầu tư trước đây không tính vào tổng dư nợ, thì nay NHNNyêu cầu bắt buộc các ngân hàng phải tính cả các khoản tín dụng dưới dạng ủy thác đầu tư,bảo lãnh, trái phiếu doanh nghiệp

Tuy nhiên, nếu tính đúng, tính đủ các loại rủi ro hoạt động, rủi ro thị trường… và xácđịnh chính xác vốn tự có thực của một số NHTM theo yêu cầu của Basel II, thì hệ số antoàn vốn tối thiểu của các NHTM thấp hơn so với số liệu công bố trên Điều này cho thấy

sự phát triển chưa bền vững của hệ thống ngân hàng Việt Nam

Xét quan hệ giữa tăng trưởng tín dụng và tăng trưởng kinh tế cho thấy giai đoạn 2007

- 2010 tăng trưởng tín dụng thường gấp 5 - 6 lần tốc độ tăng GDP, đó là điều không hợp

lý, thể hiện hiệu quả đồng vốn thấp, tăng trưởng kinh tế chủ yếu dựa vào tăng vốn Từnăm 2012 đến nay, tăng trưởng tín dụng thường cao hơn 2 lần tốc độ tăng GDP Việc sửdụng nhiều biện pháp xử lý nợ xấu, hạn chế nợ xấu mới phát sinh là việc làm cấp thiếtcho sự phát triển bền vững của hệ thống ngân hàng Việt Nam Với sự chỉ đạo quyết liệtcủa Chính phủ, NHNN, sự nỗ lực xử lý nợ xấu của từng NHTM, tỷ lệ nợ xấu đã giảm từ17% năm 2012*4 xuống 3,8% vào ngày 31/12/2014 Một số NHTM luôn có tỷ lệ nợ xấu

ở mức thấp dưới 2%/năm như BIDV, Vietcombank, Vietinbank Hai trong số ba ngânhàng này được đánh giá là tuân thủ tương đối chặt chẽ các quy định về phân loại tài sản

có hiện hành và hướng đến chuẩn mực quốc tế Từ năm 2014 đến nay, với môi trườngkinh tế vĩ mô ổn định hơn, thanh khoản được đảm bảo, tiền gửi của dân cư… vẫn tăngmặc dù lãi suất huy động đã giảm mạnh Chất lượng nợ của hệ thống ngân hàng bước đầuđược cải thiện, áp lực về suy giảm năng lực tài chính cũng giảm, tín dụng cho nền kinh tế

có xu hướng tăng 6 tháng đầu năm 2015, tín dụng tăng trưởng 7,83% so với cuối năm

NHTM điều chỉnh tăng trưởng tín dụng, một số NHTM nhỏ được điều chỉnh chỉ tiêu tăngtrưởng 35%/năm.

- Quản trị ngân hàng thương mại

Các NHTM Việt Nam đã tuân thủ cơ cấu tổ chức, bộ máy điều hành theo quy địnhcủa Luật Các tổ chức tín dụng nhằm nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp trong ngânhàng, thực hiện quản trị rủi ro trong toàn hệ thống cũng như trong các nghiệp vụ ngânhàng Năm 2014, NHNN đã chọn 10 NHTM đầu tiên triển khai thí điểm phương phápquản trị vốn và rủi ro theo tiêu chuẩn Basel 2, giai đoạn từ 2015 đến 2018 Đến 2018, cả

10 ngân hàng sẽ hoàn thành và sau đó sẽ mở rộng áp dụng Basel 2 đối với các NHTMkhác Đối với nhóm các NHTM phải sáp nhập đang từng bước sắp xếp lại bộ máy tổchức, quản trị, điều hành, ban kiểm soát… nhanh chóng đi vào hoạt động song hành vớigiải quyết những yếu kém nội tại Các ngân hàng chuyển sang dạng trách nhiệm hữu hạnmột thành viên, dưới sự trợ giúp của một NHTM có yếu tố Nhà nước, đã cử cán bộ sangnắm giữ một số vị trí trung cao cấp, xây dựng lại đề án cơ cấu ngân hàng, rà soát kỹ tổngtài sản, các khoản nợ xấu, các khoản nợ đến hạn phải trả khách hàng… Trên cơ sở nguồnvốn hỗ trợ từ NHNN để chi trả kịp thời cho khách hàng, nên không có tình trạng mấtthanh khoản cục bộ xảy ra Hầu hết các NHTM đã thành lập một số Ủy ban theo thông lệnhư: Ủy ban chính sách, Ủy ban quản lý rủi ro, Ủy ban nhân sự, lương thưởng, Ủy banquản trị tài sản nợ có (ALCO)… để tham mưu, tư vấn cho hội đồng quản trị

- Hiệu quả kinh doanh của ngân hàng

Mặc dù, lợi nhuận sau thuế của ngành Ngân hàng từ năm 2012 đến nay đã giảm, mộtphần do nền kinh tế gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp vay vốn cũng đối mặt vớinhiều thách thức, nhiều doanh nghiệp không trả được nợ vay đến hạn, dẫn đến danh mụckhoản vay bị suy giảm, nợ xấu gia tăng, các ngân hàng phải trích dự phòng rủi ro nhiềuhơn, trong khi chi phí hoạt động và chi phí quản lý tăng, dẫn đến thu nhập ròng từ lãigiảm Điều này cũng phản ánh đúng thực trạng của nền kinh tế, của hệ thống ngân hàng.Các chỉ số hiệu quả kinh doanh ROE, ROA từ năm 2012 đến 2014 đều thấp hơn giai đoạn

2008 - 2012 Đặc biệt khối NHTMCP, tại thời điểm 31/12/2012 ROA, ROE lần lượt chỉđạt 0.22% và 1,36%, năm 2014, khối này có cải thiện chút ít, chỉ số ROA, ROE lần lượt

là 0.43% và 4,01% Nhưng đi sâu phân tích chỉ tiêu này ở một số ngân hàng có giá trị vốnhóa lớn thì tỷ lệ này vẫn ở mức cao trong giai đoạn 2012 - 2014, đặc biệt 3 NHTM cổphần có yếu tố Nhà nước chi phối Đơn cử như, Vietinbank, tại thời điểm 2012, chỉ sốROA, ROE là 1,7% và 19,9%; năm 2013 là 1,4% và 13,7%; năm 2014 là 1,2% và 10.4%.Chỉ số ROA, ROE của NHTM cổ phần Quân Đội là 1,97% và 27,5% năm 2012; 1,28%

Biểu đồ 1.1 Tỷ lệ bỏ việc nhân viên ngành ngân hàng qua các năm

0 2 4 6 8 10

Nguồn: Số liệu khảo sát thường niên Công ty tư vấn Towers Watson

Như vậy, những quá trình tái cơ cấu và làm lành mạnh hệ thống ngân hàng giai đoạn

2011 – 2015 đã tạo ra nhiều những sự thay đổi và đã ít nhiều ảnh hưởng đến nhân viênlàm việc tại các ngân hàng, những người trực tiếp vận hành công việc Nghiên cứu nàyxem xét việc nhìn nhận sự thay đổi trên góc độ của cá nhân, thái độ của nhân viên đối với

những sự thay đổi chung đã và đang diễn ra tại các ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM và mức độ gắn kết của nhân viên đối với ngân hàng mà họ đang làm việc.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu hàng đầu của nghiên cứu này là nghiên cứu ảnh hưởng của thái độ đối với sựthay đổi và sự gắn kết tổ chức của nhân viên làm việc tại một số ngân hàng thương mạitrên địa bàn TP HCM

Thứ hai, nghiên cứu kiểm định mô hình ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến

sự gắn kết tổ chức, đồng thời xem xét các yếu tố định tính điều tiết mức độ ảnh hưởngcủa thái độ đối với sự thay đổi sự gắn kết tổ chức của nhân viên trong bối cảnh một sốngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM

Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết tổ chức trong quá trìnhthay đổi và quản lý sự thay đổi

1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thái độ đối với sự thay đổi và sự ảnh hưởng của nó đến sự gắnkết tổ chức của nhân viên làm việc tại một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TPHCM

Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại một số ngân hàng thương mại trênđịa bàn TP HCM (Biểu đồ 4.1)

Phạm vi của nghiên cứu này được tập trung phân tích cho một số ngân hàng thươngmại đang hoạt động trên địa bàn TP HCM

1.4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu này được thực hiện bằng phương pháp hỗn hợp, kết hợp nghiên cứu địnhtính và nghiên cứu định lượng Tiến trình nghiên cứu bao gồm hai bước chính, (1) Nghiêncứu định tính và (2) Nghiên cứu định lượng (Hình 1.1)

Hình 1.1 Tiến trình nghiên cứu

Cơ sở

lý thuyết

Thang đonháp đầu

Nghiên cứu định

tính

Thang đonháp cuối

nhân tố và phương sai trích

Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm và phỏng vấnsâu Mục đích của nghiên cứu bước này là nhằm hiệu chỉnh và khám phá thang đo cáckhái niệm nghiên cứu.

Nghiên cứu định lượng (chính thức) được thực hiện bằng phương pháp định lượngthông qua bảng hỏi giấy và bảng hỏi trực tuyến bằng công cụ Google Drive Kích thướcmẫu của nghiên cứu chính thức là 562 Mục đích của nghiên cứu chính thức là kiểm địnhlại mô hình đo lường cũng như mô hình lý thuyết và các giả thiết trong mô hình Mô hình

và các giả thiết được kiểm định thông qua phân tích phân tích cấu trúc tuyến tính SEM

1.5 Ý nghĩa của đề tài

Nghiên cứu phân tích ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết tổ chức

sẽ giúp quản lý tốt hơn các quá trình thay đổi, nghiên cứu này sẽ cho phép nhà quản lýxem mức độ mà thái độ đối với sự thay đổi tác động ảnh hưởng tới sự gắn kết Các nhànghiên cứu do đó sẽ có thể thực hiện quá trình thay đổi thành công thông qua việc cảithiện thái độ của nhân viên, từ đó nâng cao mức độ gắn kết tổ chức

1.6 Cấu trúc của đề tài

Đề tài nghiên cứu gồm 5 chương:

Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu

Chương 2: Trình bày cơ sở lý thuyết về thái độ đối với sự thay đổi và ảnh hưởng của

nó đến sự gắn kết tổ chức, đề xuất mô hình nghiên cứu

Chương 3: Trình bày phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu cùng các giảithiết đề ra.

Chương 4: Trình bày phương pháp phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Chương 5: Thảo luận về kết quả nghiên cứu và kết luận , từ đó đưa ra một số đề xuất

để tổ chức xây dựng và quản lý sự thay đổi, nâng cao sự gắn kết tổ chức của nhân viên.Tóm tắt chương 1

Chương 1 đã trình bày tổng quan về đề tài nghiên cứu với tính cấp thiết đề tài là việcnghiên cứu ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết tổ chức giúp quản lýtôt hơn quá trình thay đổi, duy trì sự gắn kết của nhân viên ngân hàng với tổ chức trongbối cảnh sự thay đổi mãnh mẽ hiện nay của hệ thống ngân hàng; phương pháp nghiên cứuđược sử dụng là phương pháp hỗn hợp bao gồm định tính và định lượng nhằm xác định sựảnh hưởng của thái độ đổi với sự thay đổi lên sự gắn kết của nhân viên

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu Chương 2 này nhằm mục đíchgiới thiệu cơ sở lý thuyết về thái độ đối với sự thay đổi và sự gắn kết với tổ chức Dựa vào

cơ sở lý thuyết, chương này đề nghị mô hình nghiên cứu và các giả thiết về ảnh hưởngcủa thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên Chương này baogồm hai phần chính Phần đầu tiên là cơ sở lý thuyết về thái độ đối với sự thay đổi, cơ sở

lý thuyết về sự gắn kết tổ chức và phần hai là mô hình nghiên cứu cùng với các giả thiết

để kiểm định

2.1 Thái độ đối với sự thay đổi

2.2.1 Sự thay đổi của tổ chức

Xã hội đang thay đổi từng ngày, không có bất cứ ai hay bất cứ điều gì có thể tồn tại lâudài mà không thay đổi, kể cả một tổ chức (Peter F.Drucker, 1992)

Không có tổ chức nào hiện nay đang ở trong một môi trường kinh doanh ổn định; ngay

cả những các ngành công nghiệp truyền thống cũng đã trải qua và sẽ tiếp tục gặp sự thayđổi hỗn loạn (Robbins & Judge 2009) Thay đổi hay là chết là một vấn đề nan giải tronggiới quản lý của toàn thế giới Theo Demerouti (2000) thay đổi là hiển nhiên, xảy ra ởkhắp mọi nơi, từ những thay đổi hàng ngày đơn giản đến những thay đổi phức tạp liênquan đến việc tái cơ cấu, thu hẹp quy mô, đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm, khi đó tươnglai của nhân viên sẽ trở nên không chắc chắn

Thay đổi, đơn giản là một quá trình làm cho mọi thứ khác biệt so với trạng thái banđầu, có thể là thêm vào, bớt đi hoặc thay thế hoàn toàn Bản thân từ “thay đổi” không baohàm ý nghĩa tích cực hay tiêu cực, thay đổi là việc bỏ đi cái cũ và tạo ra cái mới (PeterF.Drucker 1992) Một trong những nhận định đầu tiên về sự thay đổi được phát biểu bởinhà triết học Hy Lạp Heraclitus (535-475 TCN): “Chỉ có một điều bất định là sự thayđổi” Trong lĩnh vực kinh doanh, nhà diễn thuyết người Mỹ - Jim Rohn đã từng nói:

“Cuộc sống của chúng ta không thể chỉ phát triển nhờ những cơ hội, nó phát triển bằngnhững thay đổi, một tổ chức có thể ví như một cơ thể sống, giống như con người không

thể tồn tại nếu không thay đổi để mình phù hợp với một nhịp sống mới, một xã hội luônkhông ngừng vận động; tổ chức cũng không thể bền vững nếu thiếu đi sự thay đổi, sựthay đổi là một hành động tất yếu nhằm đuổi kịp xu hướng, hòa hợp với môi trường đểtồn tại và phát triển” Sự thay đổi có tác động đáng kể đến những nhân viên trong tổ chức,một mặt nó có thể cung cấp cơ hội cho sự tăng trưởng và phát triển, mặt khác, sự thay đổicũng có thể gây ra những ảnh hưởng tiêu cực (Kiefer, 2005) Thay đổi diễn ra là quy luậttất yếu, sứ mệnh của những nhà quản lý là phải nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó

đi theo hướng có lợi cho tổ chức Do đó, vấn đề quản lý sự thay đổi dần được quan tâmtrong giới nghiên cứu

Năm 1940 Kurt Lewin đã phát triển mô hình ba bước mô tả hành vi của cá nhân và tổchức trong sự thay đổi bao gồm: rã đông, làm giảm những áp lực duy trì tình trạng hiệntại; thay đổi, chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang trạng thái mới và tái đông, ổnđịnh tổ chức tại tình trạng cân bằng mới Vấn đề quản lý sự thay đổi đặt ra dựa trên môhình ba bước là cần phải thừa nhận sự thay đổi là cần thiết để chủ động trong việc chuẩn

bị và động viên nhân viên thực hiện sự thay đổi Mô hình ba bước cũng nhấn mạnh sựhiện diện của sự kháng cự trong quá trình thay đổi là vấn đề không thể tránh khỏi, viejcquản lý sự thay đổi cần quan tâm đến yếu tố con người Đến năm 1980 Kotler phát triển

mô hình quá trình quản lý thay đổi, đánh dấu việc tiếp cận các đối tượng chịu ảnh hưởngcủa sự thay đổi, trong đó đặc biệt chú ý đến nhân viên trong tổ chức Quá trình quản lýthay đổi bao gồm tám bước: Tạo tính cấp thiết, hình thành một liên minh hướng dẫn, tạo

ra tầm nhìn và chiến lược, truyền thông, trao quyền, tạo ra thành công ngắn hạn, củng cố

và cải tiến sự thay đổi, thể chế hóa sự thay đổi Thông qua quy trình tám bước, Kotler chorằng con người có vai trò trung tâm trong quá trình thay đổi của tổ chức, việc kiểm soátđược quá trình tám bước sẽ đảm bảo quá trình thay đổi của tổ chức được thực hiện thànhcông Cũng nghiên cứu về quá trình thay đổi, Armenakis and Bedeian (1999) cho rằng cónăm vấn đề phổ biến cần thực hiện cho những nỗ lực thay đổi bao gồm nội dung thay đổi,hoàn cảnh thay đổi, quy trình thay đổi, tiêu chuẩn thay đổi và cuối cùng là hành vi củacon người trong thay đổi Tầm quan trọng của yếu tố con người trong các chương trìnhthay đổi cũng đã được thừa nhận bởi Eby, Adams, Russell & Gaby 2000 trong bản chất,

sự thay đổi tổ chức là sự thay đổi thái độ và hành vi của cá nhân Như vậy, việc quản lýquá trình thay đổi cần có chú trọng đến việc quản lý con người

Sự thay đổi trong tổ chức có thể thành công hoặc thất bại phụ thuộc vào nhiều yếu tố,trong đó có sự sẵn sàng của các cá nhân trong tổ chức Sự thất bại của phần lớn thay đổitrong tổ chức là vấp phải sự kháng cự của nhân viên Bất kì sự thay đổi nào cũng có thểgây khó khăn cho nhân viên, nó có thể là nỗi sợ nếu họ không được biết về những quyđịnh mới, những mô hình hoặc những công nghệ mới Các yếu tố truyền thông, sự thamgia của nhân viên vào quá trình thay đổi, việc nắm bắt các chương trình đào tạo và các ưuđiểm của sự thay đổi của nhân viên là rất quan trọng trong quá trình thay đổi Để sự thayđổi thành công liên tiếp, điều này liên quan đến việc thay đổi thái độ của nhân viên (Stark,1999)

Trong nghiên cứu này, sự thay đổi được định nghĩa là những quy trình thay đổi lớn,thay đổi nhỏ và thay đổi chuyển hóa (Buckley & Perkins 1984)

(1) Thay đổi nhỏ là việc thay đổi cảm xúc và hành vi của một cá nhân mà không làmthay đổi nhận thức của họ Những thay đổi loại này tác động bề mặt, không ảnh hưởngđến những niềm tin sâu xa của các cá nhân

(2) Thay đổi lớn là việc thay đổi một số quan điểm và nhận thức của một cá nhân, từ đólàm thay đổi hành vi của cá nhân đó Những thay đổi loại này thường gây ra tình trạng mơ

hồ, hỗn loạn, có thể thành công hoặc không phụ thuộc vào sự sẵn sàng của cá nhân

(3) Thay đổi chuyển hóa là mức độ cao hơn của sự thay đổi lớn, gây ra sự chuyển biếnsâu sắc về nhận thức và quan điểm, từ đó, chi phối mạnh hành vi của một cá nhân

2.2.2 Thái độ đối với sự thay đổi

2.2.2.1 Thái độ

Từ năm 1918, đã có có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về thái độ, từ đó đã làm lýthuyết về lĩnh vực này trở nên phong phú3

3 Website: www.tamlyhoc.net

Trong từ điển tiếng Việt, “thái độ” được định nghĩa là tổng thể những biểu hiện của ýnghĩ, tình cảm được thể hiện ra bên ngoài qua nét mặt, cử chỉ, lời nói, hành động trướcmột đối tượng, một sự việc nào đó

Trong từ điển Oxford, “thái độ” được viết là “Attitude” và được định nghĩa là suy nghĩ

và cảm giác của một cá nhân về một sự vật, sự việc

Trên góc độ tâm lý học, thái độ được xem là một khái niệm trừu tượng, được nghiêncứu phổ biến và góp phần quan trọng xây dựng nên nên nền tâm lý học xã hội Trong từđiển tâm lý học, thái độ được định nghĩa là sự đánh giá của cá nhân dựa trên nhận thứcliên quan đến một sự vật, sự việc, đến một người hoặc một nhóm người, thái độ có thể làtích cực hoặc tiêu cực

Một số nhà nghiên cứu về thái độ cho rằng thái độ là một phức tạp của cảm xúc, hammuốn, sợ hãi, niềm tin, định kiến hay khuynh hướng của cá nhân dựa vào kinh nghiệm đểphản ứng với sự vật, hiện tượng (Chave, 1928); thái độ là một xu hướng hành động hướng

về hoặc chống lại một cái gì đó để nó trở nên tích cực hay tiêu cực (Bogardus, 1931);Thomas và Znaniecki lập luận rằng, bằng thái độ, chúng ta hiểu một quá trình của ý thức

cá nhân, ý thức cá nhân sẽ quyết định những điều mà cá nhân có thể sẽ thực hiện; thái độ

là sự chuẩn bị cho các phản ứng thực tế, cấu thành một yếu tố quyết định quan trọng củahành vi (F H Allport, 1924); theo T M Newcom, thái độ là một thiên hướng hành động,

tư duy nhận thức, cảm nhận của cá nhân tới một đối tượng hay sự việc có liên quan, thái

độ định hướng hành vi, ứng xử của con người, nó thúc đẩy, tăng cường tinh thần sẵn sàngcủa những hành vi, phản ứng của con người tới đối tượng có liên quan

Đã có nhiều các định nghĩa khác nhau về thái độ, nghiên cứu này xem xét thái độ baogồm nhiều bộ phận hợp thành, một thuộc tính trọn vẹn của ý thức, quy định tính sẵn sànghành động của cá nhân đối với đối tượng theo một hướng nhất định, được bộc lộ ra bênngoài thông qua hành vi, cử chỉ, nét mặt và lời nói của người đó trong những tình huống,điều kiện cụ thể (Gordon W Allport, 1929, tr 6)

Một thái độ đặc trưng bởi hành vi, làm có lợi hay gây bất lợi, tác động tích cực hoặctiêu cực đến các đối tượng, đây được gọi là tính phân cực kép (Bogardus, 1931) Một thái

độ là một xu hướng hành động hướng về hoặc chống lại một đối tượng Như vậy, thái độ

có thể có hai trạng thái, hoặc là thái độ tích cực, hoặc là thái độ tiêu cực

2.2.2.2 Thái độ đối với sự thay đổi

Thái độ của cá nhân về sự thay đổi hay còn gọi là thái độ đối với sự thay đổi được địnhnghĩa là cấu trúc giả định đại diện cho một mức độ thích hay không thích của một cá nhân

về một sự thay đổi diễn ra trong tổ chức (Bagherian, Bahaman, Asnarulkhadi &Shamsuddin 2009: 252)

Elias (2009: 39) cũng định nghĩa thái độ đối với sự thay đổi là tổng thể những phán xét,những đánh giá tích cực hay tiêu cực của một cá nhân đối với một sáng kiến thay đổi Năm 1976, Azur và Guttman mô tả thái độ đối với sự thay đổi như một sự nhận thức cánhân về sự thay đổi, phản ứng tình cảm để thay đổi và xu hướng hành vi hướng đến sựthay đổi

Piderit (2000) cho rằng thái độ đối với sự thay đổi có ba thành phần cụ thể là: nhậnthức, tình cảm và hành vi

(1) Nhận thức: Thành phần nhận thức đề cập đến suy nghĩ của cá nhân về sự thay đổi (2) Tình cảm: Thành phần tình cảm đề cập đến cảm giác của cá nhân đối với sự thayđổi

(3) Hành vi: Thành phần hành vi đề cập đến những hành động và ý định của cá nhânđối với sự thay đổi, là kết quả của nhận thức và những cảm giác đối với sự thay đổi.Đối mặt với sự thay đổi, một số nhân viên có thể tiếp cận thay đổi tổ chức như một cơhội cho sự phát triển và cải tiến, trong khi những người khác có thể coi sự thay đổi là sựbất ổn và rủi ro (Cochran, Bromley & Swando 2002) Thay đổi có thể được tiếp nhận với

sự hạnh phúc và phấn khích, cũng có thể được tiếp nhận bằng sự sợ hãi và tức giận.Những phản ứng tiêu cực đối với sự thay đổi xảy ra do sự thay đổi thường gây tăng áplực, căng thẳng và không chắc chắn (Jones, Watson, Hobman, Bordia, Gallois & Callan2008)

Khi thực hiện những thay đổi trong tổ chức, thái độ của cá nhân về sự thay đổi thườngđược xem là một yếu tố rất quan trọng trong việc quyết định sự thành công của sự thayđổi tổ chức (Herold & ctg, 2007) Cụ thể là thái độ tích cực đối với sự thay đổi tổ chứcgiúp cho sự thành công của các sáng kiến thay đổi, khi đó, cá nhân sẽ tăng cường hợp táclao động trong quá trình thay đổi và ngăn chặn các hành vi chống lại sự thay đổi (Miller,Johnson & Grau 1994; Vakola & Nikolaou 2005)

Thái độ đối với sự thay đổi hình thành do tác động bởi nhiều yếu tố, trong đó có sự tiếpnhận thay đổi, sự sẵn sàng thay đổi, niềm tin trong quản lý, truyền thông về sự thay đổi vàđào tạo về sự thay đổi ( Durmaz, 2007) Một nghiên cứu lớn khác về thái độ đối với sựthay đổi được thực hiện bởi Holt & ctg 2007 cũng xác định các yếu tố tác động đến thái

độ bao gồm sự tự tin để thay đổi, sự cần thiết để thay đổi, lợi ích cá nhân, lợi ích tổ chức

và sự hỗ trợ của lãnh đạo Các kết quả nghiên cứu trên cho thấy, trong quá trình thay đổi,thái độ đối với sự thay đổi được hình thành phức tạp, đó là quá trình nhận thức, đánh giácủa cá nhân đối với sự thay đổi trước khi có những phản ứng đối với sự thay đổi

Năm 2001, nghiên cứu về những phản ứng của nhân viên trước sự thay đổi của Bovey

& Hede lập luận rằng những nhận thức và cảm xúc đóng vai trò quan trọng trong việcquyết định những phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi Theo đó các phản ứng nàyđược hình thành do một quá trình với nhận thức về sự thay đổi là biến nguyên nhân, cảmxúc về sự thay đổi là biến can thiệp và dự định hướng đến sự thay đổi là biến kết quả

Hình 2.1 Mô hình phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi

Affect

(Emotion)

Resistance

(Behavioural Intentions to

Resist)

Một số nhà nghiên cứu khác cũng có những nhận định tương tự về thái độ đối với sựthay đổi Theo Bouckenooghe, 2009, thái độ đối với sự thay đổi của một cá nhân có thểdao động từ mức độ tích cực mạnh (ví dụ sẵn sàng cho sự thay đổi, sự cởi mở để thay đổi)đến mức độ tiêu cực mạnh (ví dụ hoài nghi về thay đổi tổ chức, kháng cự thay đổi).Dunham 1989 cho rằng, thái độ đối với sự thay đổi nói chung bao gồm nhận thức củanhân viên về sự thay đổi, phản ứng tình cảm và xu hướng hành vi nhân viên hướng tới sựthay đổi Thái độ đối với sự thay đổi còn được định nghĩa là mức độ mà một nhân viênđánh giá tích cực hay tiêu cực về những thay đổi của tổ chức dựa trên nhận thức, cảm xúc

và những dự định phản ứng đối với sự thay đổi (Farra and Badawi 2012) Đối với nghiêncứu này, tất cả những nhận thức, cảm xúc và dự định hành vi được xem là thái độ đối với

sự thay đổi của nhân viên và được mô tả là xu hướng tâm lý của nhân viên thể hiện bằngtổng thể phán xét tích cực hay tiêu cực của nhân viên đối với sự thay đổi (Lines, 2005).Theo đó, thái độ đối với sự thay đổi bao gồm ba thành phần: thành phần nhận thức, thànhphần cảm xúc và thành phần dự định hành động

Hiểu biết về cấu trúc và chức năng của thái độ đối với sự thay đổi tổ chức là quan trọng

để dự đoán phản ứng của nhân viên đối với sự thay đổi, trong đó có việc giảm thiểu cácphản ứng tiêu cực của nhân viên Miller, Johnson và Grau (1994: 59), Vakola vàNikolaou (2005: 162) đã chứng minh trong các nghiên cứu của họ rằng thái độ tích cựcđối với sự thay đổi của tổ chức rất quan trọng trong việc ngăn chặn sự thất bại của sự thayđổi đó Họ cho rằng thái độ tích cực đối với sự thay đổi tăng hợp tác lao động, đồng thờingăn chặn hành vi chống đối và sự thiếu sự hợp tác với quản lý (Miller & ctg, 1994: 59-80) Sự thay đổi của tổ chức có thể được tiếp nhận với sự phấn khích và hạnh phúc hoặc

sự giận dữ và sợ hãi dẫn đến phản ứng của nhân viên, phản ứng này có thể dao động từthái độ tích cực để hỗ trợ việc thay đổi đến thái độ tiêu cực để chống lại sự thay đổi(Vakola & Nikolaou, 2005: 162)

2.2.2.2a Thành phần nhận thức

Thành phần cảm xúc trong thái độ đối với sự thay đổi được định nghĩa là tổng thểnhững niềm tin, cách nhìn nhận và đánh giá của nhân viên về sự thay đổi

Thái độ đối với một sự thay đổi tổ chức có thể khác nhau giữa các nhân viên do sựphức tạp của quá trình nhận thức Trong khi một số nhân viên cảm thấy sự thay đổi về tổchức như một bước phát triển mới, cải tiến mới thì một số nhân viên lại cảm thấy sự thayđổi là những bất ổn, rối loạn, không thể tiên đoán và rất rủi ro (Cochran & ctg 2002) Sựthay đổi tổ chức có thể tạo ra những phản ứng không mong muốn như căng thẳng, hoàinghi, giảm cam kết tổ chức, phủ nhận, sức đề kháng (Armenakis & Bedeian, 1999) Ngay

cả vào những thời điểm khi các nhân viên nhận thức họ có nhu cầu thay đổi, họ vẫn có thểchống lại sự thay đổi Đó là bởi vì nhân viên tin rằng họ sẽ mất một cái gì đó có giá trịnếu họ chấp nhận sự thay đổi (Clarke, Ellett, Bateman & Rugutt, 1996)

Một lược đồ về cấu trúc của nhận thức về sự thay đổi được phát triển lần đầu tiên bởiFiske và Taylor 1984 và về sau được phát triển thêm bởi nhiều nhà nghiên cứu khác nhau

đã xem xét nhận thức về sự thay đổi của nhân viên là tổng thể những kiến thức của họ về

sự thay đổi (Hình 2.2)

Tính cách cá nhân (khủng

hoảng cá nhân, sự bất đồng ýkiến, mối quan hệ với sự quản

lý, năng lực, v.v…)

Khủng hoảng kinh tế và tài

chính (khủng hoảng gần đây,

khủng hoảng trước đó)

Trong một tổ chức và trong môi trường kinh doanh

(Chiến lược kinh doanh mới, ngành nghề cụ thể, sự bất

đồng ý kiến, tái cấu trúc, v.v…)

Nguồn: Lau & Woodman 1995

Hình 2.2 Minh họa về lược đồ cấu trúc nhận thức

Khi một tổ chức có những thay đổi, các thành viên của tổ chức sẽ có những cách hiểukhác nhau và kỳ vọng khác nhau đối với những thay đổi (Lau và Woodman 1995)

Theo lược đồ này, các tác giả mô tả nhận thức về sự thay đổi trong tổ chức được thúcđẩy bởi một số yếu tố thuộc về tổ chức và một số yếu tố thuộc về cá nhân Một số yếu tốthuộc về tổ chức bao gồm sự khủng hoảng của tổ chức (Bartune, 1984; Schein, 1980;Isabella, 1990; Chattopadhyay & ctg, 1999), đặc điểm cá nhân của cấp quản lý như kinhnghiệm làm việc, mức độ phân cấp, văn hóa dân tộc (Grossenbacher, 2008); những tháchthức của môi trường kinh doanh (Bartunek, 1984); hệ thống giá trị của nhà quản lý(Bartunek, 1984); nhận thức về cơ cấu tổ chức (Bartunek, 1984); các giá trị, tầm nhìn và

sứ mệnh (Balogun và Johnson, 2004; Isabella, 1990; Labianca, Gray và Brass, 2000);mức độ quản lý khuyến khích sự tham gia (Kelly và Gennard, 1996) Một số yếu tố thuộc

về cá nhân bao gồm nhân cách, lý lịch cá nhân, nền tảng và niềm tin (Axelrod, 1973;.Poole & ctg, 1990); chức vụ và vai trò của nhân viên (Grossenbacher, 2008); cam kết tổchức (Bartunek, 1984) Lược đồ cũng mô tả các yếu tố làm cản trở sự nhận thức bao gồmmức độ thấp của ý thức nhân viên (Fiske, 2000); khoảng cách quá lớn giữa thực tế và kì

Sự ổn định của sơ đồ nhận thức hiện tại (tập quán cũ, triết lý của công

ty, định hướng chiến lược của công

ty)

Sự nghiêm khắc (cơ chế bảo

vệ, lợi ích cá nhân, không cókhả năng thay đổi)

Tính cách cá nhân của quản

lý (tính cách, giá trị, quan hệ xã

hội, động lực, v.v…)

vọng về tổ chức của nhân viên (Fiske, 2000); sự quen thuộc với tình trạng hiện tại(Augoustinos & ctg., 2006; Reger & ctg., 1994; Schein, 1980); vấn đề truyền thông không

rõ ràng (Reger & ctg., 1994); lợi ích cá nhân bị thay đổi (Ana Arzenšek 2011)…

Nổi bật về việc phát triển lược đồ cấu trúc nhận thức đối với sự thay đổi có công trìnhnghiên cứu của Chiang 2009 Công trình này đã phát triển lược đồ bằng việc phản ánh bathành phần của quá trình nhận thức của một nhân viên đối với sự thay đổi bao gồm: Thayđổi nổi bật, thay đổi lợi ích và thay đổi suy luận Trong đó, thay đổi nổi bật là quá trìnhnhận thức nhân viên cho rằng sự thay đổi là cần thiết cho tổ chức và cần có sự sẵn sàngthực hiện sự thay đổi Theo Liu & ctg 2009, nhân viên nhận thức điều này thông qua việc

so sánh giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và mong ước thay đổi hiện tại của họ Thayđổi lợi ích đề cập đến nhận thức của một cá nhân về ý nghĩa và tầm quan trọng của một sựthay đổi cụ thể Nếu nhân viên cảm thấy sự thay đổi là có lợi cho bản thân, họ sẽ có nhiều

hỗ trợ cho quá trình thay đổi (Liu & ctg., 2009) Thay đổi suy luận mô tả quá trình mà các

cá nhân đi đến kết luận về sự thay đổi, và ước tính xác suất xảy của những suy luận đó,suy luận đó có thể là tích cực về sự thay đổi, cũng có thể là tiêu cực về sự thay đổi (Liu &ctg., 2009) Khái niệm về lược đồ thay đổi đã được sử dụng bởi Chiang (2009) để đánhgiá nhân viên cảm thấy như thế nào về sự thay đổi tổ chức Kết quả cho thấy rằng nhậnthức của nhân viên về tình hình thay đổi ảnh hưởng đến những thay đổi hành vi liên quancủa họ Ông thấy rằng những thay đổi tổ chức nhận thức đã có tác động tích cực trên cảthái độ đối với thay đổi tổ chức và sự gắn kết tổ chức

2.2.2.2b Thành phần cảm xúc

Thành phần cảm xúc trong thái độ đối với sự thay đổi được định nghĩa là mức độ tìnhcảm, cảm xúc của nhân viên đối với sự thay đổi Cảm xúc là thành phần trung tâm của cácphản ứng của con người đối với các loại kích thích, cảm xúc có thể trực tiếp tác động đếnhành vi cụ thể hoặc tác động gián tiếp lên các quá trình sinh lý, nhận thức, xã hội(Bartunek & ctg 2006), do đó cảm xúc được giải thích thông qua hành vi Đối với sự thayđổi, cảm xúc có thể tích cực nếu sự thay đổi vượt qua mức mong đợi, trong khi nhữngcảm xúc tiêu cực xảy ra khi kỳ vọng không được đáp ứng (Kramer và Hess, 2002)

Trong nghiên cứu về phản ứng của cá nhân trong quá trình thay đổi của Bovey vàHede, 2001, thành phần cảm xúc được xem là một biến can thiệp giữa thành phần nhậnthức và thành phần ý định hành vi Thành phần cảm xúc được mô tả như là một trạng tháiliên quan đến những thay đổi trên khuôn mặt và cơ thể, hoạt động của não bộ, cảm xúcchủ quan, những đánh giá có thể là ý thức hoặc vô thức và hợp lý hay chưa hợp lý (Wade

và Tavris, 1996) Các nhà nghiên cứu tâm lý học đã xác định được một số cảm xúc của cánhân bao gồm sợ hãi, tức giận, buồn bã, vui mừng, bất ngờ, ghê tởm và khinh thường(Wade và Tavris, 1996)

Những cảm xúc chính của nhân viên trong quá trình thay đổi của tổ chức có thể là cảmxúc tiêu cực như buồn, tức giận, sợ hãi, thất vọng hoặc có thể là những cảm xúc tích cựcnhư hạnh phúc, hào hứng, thoải mái, hy vọng (Spiker và Lesser, 1995)

2.2.2.2c Thành phần dự định

Thành phần dự định trong thái độ đối với sự thay đổi được định nghĩa là những phảnứng có thể có của nhân viên được hình thành quá trình nhận thức cùng với mức độ tìnhcảm, cảm xúc của nhân viên đối với sự thay đổi

Sự thay đổi tổ chức không đáp ứng được các mục tiêu đề ra sẽ dẫn đến những tác độngtiêu cực đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Nhiều nhà nghiên cứu cho thấy, sự thayđổi trong tổ chức thường có tỷ lệ thất bại là 70 phần trăm (Bia và Nohria, 2000; Argyris,2004), nguyên nhân củ yếu đến từ phản ứng tiêu cực từ nhân viên trong tổ chức Piderit(2000) khẳng định rằng sức đề kháng với thay đổi phải được xem từ nhận thức, tình cảm,

và quan điểm hành vi Khi nhân viên phản ứng tiêu cực về nhận thức, kèm theo nhữngcảm xúc tiêu cực, chẳng hạn như sự sợ hãi hay giận dữ, họ từ chối những thay đổi (Kiefer,2005) Phản ứng đối với một số sự kiện thay đổi có thể là trung tính, phản ứng trái chiềuhoặc mâu thuẫn có thể xảy ra khi có những suy nghĩ hỗn hợp và cảm xúc Sự thay đổithường có những khía cạnh tích cực và tiêu cực tùy vào nhận thức cà cảm xúc cá nhân, do

đó sẽ có những nhân viên sẽ có thể chống lại và một số khác sẽ hỗ trợ sự thay đổi (Piderit,2000) Bovey và Hede 2001 đã phát triển một ma trận để đo lường ý định hành vi của cácloại hành vi bao gồm hành vi chủ động - thụ động và hành vi công khai - bí mật

Hình 2.3: Ma trận hành vi phản ứng đối với sự thay đổi

Công khai Bí mật

Các yếu tố:

Kháng cự+ Đối đầu+ Tranh luận+ Gây trở ngại

Hỗ trợ

+ Bắt đầu thực hiện+ Đồng tình, hỗ trợ thực hiện

Các yếu tố:

Kháng cự+ Ngưng làm việc+ Làm việc hời hợt+ Phá hoại

Hỗ trợ

+ Đồng tình+ Chấp thuận

Các yếu tố:

Kháng cự+ Phớt lờ+ Rút lui+ Né tránh

Hỗ trợ

+ Nhượng bộ+ Tuân theo

Nguồn: Bovey & Hede 2001

Mỗi ô trong ma trận biễu diễn các hành vi hỗ trợ và kháng cự đối với sự thay đổi Hành

vi hỗ trợ bao gồm hành vi tích cực - công khai là việc bắt đầu và chấp nhận sự thay đổi;hành vi tích cực - bí mật là sự hỗ trợ và hợp tác sự thay đổi; hành vi thụ động - bí mật làcởi mở và tuân thủ sự thay đổi; hành vi thụ động - công khai là đồng ý và chấp nhận sự

Chủ

động

Bị

động

thay đổi Trong điều kiện của những phản ứng tiêu cực, hành vi tiêu cực bao gồm chủđộng - công khai là phản đối, cãi và và cản trở những nổ lực thay đổi; hành vi chủ động -

bí mật là đình công, tháo dỡ và phá hoại những nỗ lực thay đổi; hành vi thụ động - bí mật

là phớt lờ, thu mình, né tránh các nhiệm vụ mà sự thay đổi đặt ra; hành vi thụ động - côngkhai là quan sát, kiềm chế và chờ đợi diễn biến tiếp theo của quá trình thay đổi

2.3 Sự gắn kết tổ chức

2.3.1 Khái niệm

Khái niệm về sự gắn kết tổ chức xuất hiện từ những năm 60 với những khẳng định đầutiên của Becker 1960 Becker cho rằng sự gắn kết tổ chức được xem là xu hướng tham giacủa nhân viên vào chuỗi hoạt động của tổ chức dựa trên sự công nhận của cá nhân họ vềcác chi phí hoặc là liên quan đến việc ngừng hoạt động

Kanter (1968) cho rằng sự gắn kết là sự sẵn lòng của cá nhân để thực hiện nhữngnhiệm vụ, sự gắn kết xảy ra khi lợi ích liên quan đến sự tiếp tục tham gia và chi phí liênquan đến sự rời bỏ

Đầu thập niên 70 Stebbins (1970) định nghĩa gắn kết với tổ chức là sự nhận thức củanhân viên về việc nhân viên không có một sự lựa chọn khác, việc rời bỏ tổ chức sẽ đemlại cho nhân viên những tổn thất Sự gắn kết là hiện tượng xảy ra như là kết quả của cácgiao dịch cá nhân với tổ chức và thay đổi theo thời gian (Hrebiniak & Alutto, 1972, tr.556)

Theo Salancik 1977, sự gắn kết là khi cá nhân trong trạng bị ràng buộc bởi hành độngcủa mình và thông qua những hành động để duy trì các hoạt động và sự tham gia củachính mình Sự gắn kết với tổ chức còn là quá trình mà các mục tiêu của tổ chức và cánhân trở nên ngày càng tích hợp (Schneider & Nygren, 1970 tr 176) Jack và Welch(2006) cũng có quan điểm cho rằng sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào đều cầnđến sự gắn bó của nhân viên, sự tin tưởng của nhân viên vào các mục tiêu của tổ chức.Mowday, Porter & Steers 1982 cho rằng sự gắn kết tổ chức bao gồm ít nhất ba thànhphần, một là niềm tin mạnh mẽ bên trong, chấp nhận các mục tiêu và các giá trị của tổ

luôn có tinh thần tự nguyện vì tổ chức và ba là mong muốn nhất định để duy trì làm thànhviên tổ chức Cùng quan điểm đó, Jans (1989) cho rằng sự gắn kết tổ chức là mức độ màmột cá nhân trong tổ chức chấp nhận, tiếp thu và nhận ra vai trò của họ

Nghiên cứu về sự gắn kết với tổ chức, nhằm phát triển một công cụ để đo lường sự gắnkết của nhân viên đối với tổ chức, Meyer và Allen (1990) cho rằng sự gắn kết tổ chứcđược định nghĩa là một trạng thái tâm lý biểu thị mối liên hệ của nhân viên với tổ chức,liên quan mật thiết đến quyết định để duy trì là thành viên của tổ chức Trong nghiên cứunày, sự gắn kết tổ chức được định nghĩa theo quan điểm của Meyer va Allen (1990) nêutrên cùng với quan điểm hai tác giả này cho rằng sự gắn kết tổ chức bao gồm ba thànhphần: sự gắn kết cảm xúc, sự gắn kết chuẩn mực và sự gắn kết kì vọng

2.3.1.1 Sự gắn kết cảm xúc

Sự gắn kết cảm xúc được định nghĩa là sức mạnh của sự gắn bó về mặt tình cảm củanhân viên với tổ chức, thể hiện ở mức độ chấp nhận, tham gia và cam kết thực hiện cácmục tiêu cùng với tổ chức Sự gắn kết cảm xúc bao gồm một niềm tin mạnh mẽ, sự chấpnhận các mục tiêu và giá trị của tổ chức; sự sẵn sàng để nỗ lực thêm cho công việc vàmong muốn duy trì là thành viên của tổ chức (Maxwell & Steele, 2003: 362; Falkenburg

& Schyns, 2007: 709) Thông qua quá trình làm việc, nhân viên được tổ chức đáp ứngphù hợp với những kì vọng và những nhu cầu, điều đó hỗ trợ làm tăng sự gắn kết cảm xúc(Stallworth 2004: 946) Nhân viên với sự gắn kết, nhân viên sẽ mong muốn ở lại tổ chức,đây là sự gắn kết tự nhiên, đơn giản vì họ mong muốn (Meyer & Allen, 1991: 67;Falkenburg & Scyns, 2007: 709)

2.3.1.2 Sự gắn kết kì vọng

Sự gắn kết kì vọng được định nghĩa là sự sẵn sàng ở lại tổ chức của một cá nhân vì sựnhận thức về lợi ích cá nhân bị mất đi nếu rời khỏi tổ chức Những lợi ích cá nhân có thểbao gồm mối quan hệ thân thiết với đồng nghiệp, các phúc lợi hưu trí, phúc lợi nghềnghiệp, kinh nghiệm và kĩ năng làm việc, và các chính sách ưu đãi Sự gắn kết điều kiệnđược củng cố nếu nhân viên nhận thức rằng sự rời bỏ tổ chức làm giảm các lợi ích cánhân (Stallworth, 2004: 946) Nhân viên có sự gắn kết kì vọng cao với tổ chức vì họ cần ởlại tổ chức (Meyer & Allen, 1991: 67; Falkenburg & Sons, 2007: 709)

2.3.1.3 Sự gắn kết chuẩn mực

Sự gắn kết chuẩn mực được định nghĩa là mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chứcdựa trên cảm giác đó là một nghĩa vụ nên tiếp tục làm việc cho tổ chức Nhân viên vớimột mức độ gắn kết chuẩn mực nhất định, họ sẽ cảm thấy rằng họ nên ở lại với tổ chức,

đó thuộc về phạm trù đạo đức và là điều đúng nên làm (Meyer & Allen, 1991: 67;Stallworth, 2004: 946)

2.3.2 Vai trò của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức

Theo Jaw & Liu (2004), gắn kết tổ chức không chỉ là một khái niệm về quan hệ củacon người với tổ chức mà còn sự gắn kết tổ chức còn liên quan đến việc tạo ra năng lượng

và kích hoạt tâm trí con người, nếu không có sự gắn kết, việc thực hiện các ý tưởng vàsáng kiến mới sẽ bị tổn hại Việc quản trị nguồn nhân lực có thể căn cứ vào mức độ gắnkết của nhân viên mà thực hiện các chính sách phục vụ cho sự phát triển của tổ chức(Arthur, 1994; Boxall & Macky, 2009) Sự gắn kết tổ chức là một lợi thế đặc biệt giúp tổchức thực hiện tốt hơn các chiến lược kinh doanh mới, hoặc các thay đổi về chính sách,

sự gắn kết tổ chức sẽ kích thích cảm nhận tích cực của nhân viên Walton (1995) Tínhthực tiễn của sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện trong nghiên cứu củaGuest (2003) với nhận định cho rằng sự gắn kết tổ chức là một nhân tố vô hình dẫn đếnkết quả tích cực như cải thiện động lực làm việc và giúp giảm tỉ lệ bỏ việc, tỉ lệ vắng mặtcủa nhân viên

Một vài nghiên cứu về thực hành quản lý nguồn nhân lực cho thấy sự gắn kết cao sẽlàm tăng hiệu quả tổ chức bằng cách tạo ra một điều kiện theo đó nhân viên trở nên năngđộng và tham gia vào các hoạt động của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu tổ chức (Arthur,1994; Abu-Baker, 2010; Boxall & Macky, 2009) Hơn nữa, các nghiên cứu gần đây đã chỉ

ra rằng sự gắn kết ở mức độ cao của nhân viên đối với tổ chức có thể tạo ra một chiếnlược cam kết chung, từ đó làm cải thiện hiệu suất làm việc (Sweetman, 2001, Boxall &Macky, 2009; Marchington 1994; Pfeffer 1994) Thep Purcell et al, 2003; Peccei, 2004,nhân viên tích cực làm việc với sự cam kết sẵn có, sự gắn kết sẽ liên tục tăng, do đó làmtăng trình năng suất làm việc cá nhân và do đó năng suất chung của tổ chức cũng sẽ tăng

cả các hoạt động từ tuyển dụng, lựa chọn, đánh giá hiệu quả, theo Scholl (2003), cho đếnviệc tạo ra các kết nối tâm lý giữa tổ chức và nhân viên thông qua công việc hoặc cácchương trình kết nối (Arthur, 1994; Scholl, 2003).

Một nghiên cứu thực hiện bởi Meyer & ctg (2002) xem xét mối quan hệ giữa sự gắnkết tổ chức và các kết quả hoạt động của tổ chức cho thấy cả ba thành phần của sự gắn kếtliên quan tiêu cực đến nghỉ việc và dự định nghỉ việc và hành vi đối với công việc baogồm sự tham gia của nhân viên, trách nhiệm trong công việc và hành vi công dân tổ chức;đồng thời có liên quan tích cực đến sức khỏe làm việc của nhân viên

Hình 2.4: Mô hình ba thành phần sự gắn kết tổ chức

(Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002)

2.4 Ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi và sự gắn kết tổ chức

Các nghiên cứu trước đây đã xem sự gắn kết tổ chức là một yếu tố tiền đề cho sự thànhcông của những chương trình thay đổi của tổ chức (Bellou 2007; Darwish 2000; Lau &Woodman 1995; Vakola & Nikolaou 2005: Yousef 2000) Các nhà quản lý sự thay đổithường dựa trên sự cam kết của nhân viên để thực hiện sự thay đổi, nhưng thực tế sự gắnkết tổ chức có thể sẽ giảm trong quá trình nhân viên phản ứng với sự thay đổi ( C.M

-+ +

Tiền đề về cam kết tiếp

Tiền đề về cam kết quy

chuẩn

Đặc tính cá nhân

Kinh nghiệm xa hội

Sự đầu tư của tổ chức

Cam kết quy chuẩn

Sự tương quan về cam kết của tổ chức

Sự hài lòng trong công việc

Sự tham gia vào công việc trong tổ chức Cam kết nghề nghiệp

Mục tiêu kết quả công việc

và kết quả công việc

Thái độ đối với công việc

Sự tham dự OCB Biểu hiện trong công việc

Sức khỏe về phúc lợi của người lao động

thái độ của nhân viên về nhận thức, cảm xúc và dự định Như đã nói ở trên, có rất nhiềunghiên cứu xem sự gắn kết tổ chức là nhân tố quyết định đến sự thành công của sự thayđổi, nhưng lại có rất ít nghiên cứu quan tâm đến ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổicủa nhân viên đến sự gắn kết của họ dành cho tổ chức Những tác giả quan tâm đến mốiquan hệ ảnh hưởng này có thể kể đến là Lau, Tse & Zhou 20024 và O’Reilly & Chatman

19865 Theo các tác giả này cho rằng mức độ gắn kết tổ chức trên thực tế đã giảm trongquá trình thực hiện những thay đổi Điều này gây ra tác động tiêu cực, kéo theo sự giatăng mức độ vắng mặt và tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên (Cotton & Tuttle 1986) Sự gắnkết tổ chức do đó không chỉ có thể được mô tả như là yếu tố quyết định thái độ đối với sựthay đổi tổ chức mà nó cũng có thể được coi là kết quả của quá trình thay đổi tổ chức.Trong phạm vi của nghiên cứu này, mức độ gắn kết tổ chức là biến kết quả, nghiên cứu sẽtìm cách xác định ảnh hưởng của giữa thái độ đối với sự thay đổi và sự gắn kết tổ chức,

và dự đoán trên cơ sở lý thuyết rằng việc giảm mức độ gắn kết của tổ chức như là một kếtquả của thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất về ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến

sự gắn kết tổ chức

2.5.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nghiên cứu đề xuất mô hình ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến sự gắn kết

Thái độ đối với sự thay đổi

Nhận thức

Cảm xúc

Sự gắn kếtchuẩn mực

Sự gắn kếtcảm xúc

2.5.2 Giả thiết nghiên cứu

Như đã giới thiệu ở phần trước, thái độ đối với sự thay đổi đại diện cho mức độ củamột cá nhân thích hay không thích sự thay đổi Thái độ đối với sự thay đổi tổ chức có thể

ở trạng thái tích cực hoặc tiêu cực, do đó có thể dao động từ thái độ tiêu cực mạnh đếnthái độ tích cực mạnh

Mặt khác, ảnh hưởng của thái độ tiêu cực đối với sự thay đổi đã làm giảm sự gắn kết tổchức của nhân viên đã được khẳng định trong các nghiên cứu về sự gắn kết tổ chức củamột số tác giả trên thế giới6 Điều này dẫn đến giả thiết của nghiên cứu như sau:

H0: Thái độ đối với sự thay đổi càng tiêu cực thì sự gắn kết tổ chức càng giảm

H1: Thu nhập có tác động điều tiết trong ảnh hưởng của thái độ đối với sự thay đổi đến

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết, đề xuất mô hình nghiên cứu và các giả thiết.Chương 3 này nhằm mục đích giới thiệu phương pháp nghiên cứu sử dụng để đánh giáthanh đo đo lường các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình nghiên cứu cùng cácgiả thiết đề ra

3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Tổng hợp các lý thuyết, các công trình nghiên cứu về thái độ đối với sự thay đổi và sựgắn kết tổ chức của nhân viên cho thấy các khái niệm trên có cấu trúc thành phần phứctạp Mặt khác, mục tiêu của nghiên cứu này là xác định mối quan hệ giữa thái độ đối với

sự thay đổi và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết tổ chức trong bối cảnh hệ thống ngânhàng có rất nhiều biến đổi Do đó, để tránh sự bất đồng về việc hiểu các khái niệm, sựkhác nhau về điều kiện và hoàn cảnh nghiên cứu so với các công trình nghiên cứu đã xâydựng nên các lý thuyết nền tảng, giai đoạn nghiên cứu định tính được tiến hành nhằm mụcđích xem xét mức độ hiểu các khái niệm, hiệu chỉnh thang đo trong việc chỉnh sửa và bổsung các biến quan sát của thái độ đối với sự thay đổi và sự gắn kết tổ chức đã đề xuất,trên cơ sở đó phát triển thang đo đo lường các yếu tố này

3.1.1 Xây dựng thang đo nháp đầu

Thang đo sử dụng trong bước nghiên cứu định tính là thang đó có sẵn dựa vào côngtrình nghiên cứu trước đây về thái độ đối với sự thay đổi và sự gắn kết tổ chức Các thang

đo này đã được kiểm định nhiều lần, vì vậy nghiên cứu này sử dụng để ứng dụng cho bốicảnh một số ngân hàng thương mại trên địa bàn TP HCM trên cơ sở có hiệu chỉnh thang

đo qua nghiên cứu định tính Tất cả các thang đo được đo lường dạng Liker 5 mức độ, từhoàn toàn không đồng ý đến hoàn toàn đồng ý

Các thang đo được sử dụng để đo lường hai khái niệm bao gồm: thái độ đối với sự thayđổi và sự gắn kết tổ chức Trong đó, thái độ đối với sự thay đổi là một khái niệm đahướng, có cấu trúc bao gồm ba thành phần: (1) Thành phần nhận thức, (2) Thành phầncảm xúc, (3) Thành phần dự định, phản ánh mức độ mà một nhân viên đánh giá tích cựchay tiêu cực về những thay đổi của tổ chức dựa trên nhận thức, cảm xúc và những dự định

phản ứng đối với sự thay đổi Khái niệm này được đo lường bằng việc kết hợp nhiều côngcụ đo lường được thực hiện bởi Farra & Badawi (2012) Công cụ kết hợp này bao gồm 25biến quan sát: 9 biến quan sát dùng đo lường thành phần nhận thức từ Szabla (2007), Lau

& ctg (2002) và Lau & Woodman (1995); 8 biến quan sát đo lường thành phần cảm xúc

và 8 biến quan sát đo lường thành phần dự định được chọn lọc từ Szabla (2007)

Bảng 3.1: Thang đo nháp đầu về thái độ đối với sự thay đổi

Khi nghĩ về sự thay đổi, tôi cảm thấy hạnh phúc

A Khi nghĩ về sự thay đổi, tôi cảm thấy hào hứng

Tôi dự định cố gắng sửa đổi sự thay đổi này khi nó được thực hiện*

7 Các mục được mã hóa ngược lại khi phân tích

Khái niệm thứ hai được đo lường trong nghiên cứu là sự gắn kết tổ chức Sự gắn kết tổchức là một khái niệm đa hướng, có cấu trúc bao gồm ba thành phần được đo lường bằngcông cụ The Affective, Normative and Continuance Commitment Questionnaire xây dựngbởi Meyer và Allen (1997) bao gồm: (1) Sự gắn kết cảm xúc, được đo lường bởi 8 biếnquan sát; (2) Sự gắn kết chuẩn mực, được đo lường bởi 6 biến quan sát và (3) Sự gắn kếtđiều kiện, được đo lường bởi 8 biến quan sát.

Bảng 3.2 Thang đo nháp đầu sự gắn kết tổ chức

Tôi thấy rời bỏ ngân hàng lúc này là điều không nên, dù cho việc rời

bỏ đem lại lợi thế cho tôi

Một trong những lí do chính tôi tiếp tục làm việc cho ngân hàng này là

vì việc ra đi sẽ hy sinh rất nhiều thứ - ngân hàng khác có thể không có