Quản trị học - Hoạch định phương án hoạt động công ty cổ phần X20/BQP giai đoạn 2019-2020, tầm nhìn 2025

Luận văn nghiên cứu khoa học của giảng viên tại Đại học Quốc Gia TP. Hồ Chí Minh, nói về chủ đề HOẠCH ĐỊNH PHƯƠNG ÁN HOẠT ĐỘNG CHO CÔNG TY CỔ PHẦN X20/BQP GIAI ĐOẠN 2019 – 2020, TẦM NHÌN 2025. Việc tiến hành nghiên cứu, đánh giá các chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần tạo cơ sở để công ty thực hiện các chiến lược hiệu quả hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh.

HOẠCH ĐỊNH PHƯƠNG ÁN HOẠT ĐỘNG CÔNG TY

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT: 5

1 Khái niệm: 5

1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh: 5

1.2 Quản trị chiến lược: 5

1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược: 5

1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược: 5

2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược: 6

2.1 Phân tích môi trường: 6

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: 7

Phân tích các yếu tố kinh tế: 7

Phân tích các yếu tố chính trị và luật pháp: 7

Phân tích các yếu tố xã hội: 8

Phân tích các yếu tố tự nhiên: 8

Phân tích các yếu tố công nghệ: 8

2.1.2 Môi trường tác nghiệp: 9

Phân tích đối thủ cạnh tranh: 10

Phân tích áp lực từ khách hàng: 10

Phân tích áp lực từ nhà cung ứng: 10

Phân tích đối thủ tiềm ẩn mới: 11

Sản phẩm thay thế: 11

2.1.3 Phân tích môi trường bên trong: 11

Phân tích nguồn nhân lực: 12

Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển: 12

Hoạt động tài chính kế toán: 13

Hoạt động marketing: 13

Các hoạt động sản xuất: 13

2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu: 14

2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ: 14

2.2.2 Mục tiêu: 14

2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược: 15

2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty: 15

2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 16

2.3.3 Chiến lược bộ phận chức năng: 17

2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược: 17

3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược: 18

3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh: 18

3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ: 19

3.2.1 Ma trận cơ hội: 19

3.2.2 Ma trận nguy cơ: 20

3.3 Ma trận SWOT: 20

3.4 Ma trận BCG: 21

3.5 Ma trận Mc Kinsey – GE (General Electric) 22

3.6 Ma trận QSPM: 23

CHƯƠNG2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN X20/BQP 24

1 Giới thiệu về công ty cổ phần X20/BQP: 24

Ngành nghề kinh doanh 24

2 Phân tích môi trường vĩ mô: 25

2.1 Môi trường kinh tế: 25

2.2 Môi trường chính trị - pháp luật: 25

2.3 Môi trường công nghệ: 25

2.4 Môi trường xã hội: 26

3 Phân tích môi trường tác nghiệp: 28

3.1 Đối thủ cạnh tranh: 28

3.2 Cạnh tranh tiềm ẩn: 28

3.3 Áp lực của khách hàng: 28

4 Phân tích môi trường bên trong: 32

4.1 Nguồn nhân lực của công ty hiện nay: 32

4.2 Nghiên cứu và phát triển: 33

4.3 Sản xuất: 34

4.4 Tài chính, kế toán: 36

5 Ma trận Đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) của công ty 38

Điểm mạnh và điểm yếu của công ty 38

CHƯƠNG 3: LẬP KẾ HOẠCH HOẠT ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN X20/BQP 40

Các chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần X20: 40

1 Chiến lược sản phẩm: 40

2 Chiến lược giá cả: 40

3 Chiến lược phân phối: 41

4 Chiến lược chiêu thị cổ đông: 41

5 Xây dựng chiến lược kinh doanh: 41

5.1 Ma trận SWOT: 42

Các chiến lược đề xuất trong ma trận SWOT 43

5.2 Lựa chọn chiến lược (dùng ma trận QSPM) 43

Từ các ma trận QSPM của các nhóm chiến lược căn cứ vào tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược ta có kết quả sau: 51

KẾT LUẬN 52

TÀI LIỆU THAM KHẢO 53

LỜI MỞ ĐẦU

Sự chuyển đổi cơ cấu kinh tế từ cơ chế tập trung quan lieu bao cấp sang

cơ chế thị trường là một bước ngoặt lớn có tính chất cơ bản để nền kinh tế nước ta

có thể phát triển kịp với nền kinh tế trong khu vực và trên thế giới Cơ chế mớinày đã mở ra một thời kỳ đầy cơ hội phát triển cũng như nhiều thách thức lớn đốivới các thành phần kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Hoạt độngtrong cơ chế thị trường, mọi doanh nghiệp phải tự mình quyết định mọi vấn đề về

tổ chức và quản lý sản xuất, kinh doanh mà không có sự quản lý, chỉ đạo trực tiếphay sự bảo hộ của Chính phủ

Để tồn tại và phát triển, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đã trở thànhmột tất yếu không thể tránh khỏi, là quy luật khách quan của nền kinh tế thịtrường Đặc biệt sự cạnh tranh ngày càng gia tăng khi nước ta bước vào hội nhậpkinh tế thế giới Cạnh tranh lúc này không chỉ dừng lại trong phạm vi giữa cácdoanh nghiệp trong nước mà còn là sự cạnh tranh với các doanh nghiệp ở nhiềuquốc gia khác nhau Có thể nói, cạnh tranh đã trở thành động lực của sự pháttriển, cũng chính là nhân tố loại bỏ không ít doanh nghiệp ra khỏi thị trường

Trong quá trình hoạt động, một vấn đề rất quan trọng mà bất kỳ doanhnghiệp nào cũng coi trọng là cần có những chiến lược kinh doanh táo bạo và hiệuquả nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, đồng thời đạt được hiệu quả kinh tế cao nhất.Tuy nhiên trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng xây dựng được nhữngchiến lược kinh doanh với công cụ, biện pháp thích hợp và thực hiện chiến lược

đó có hiệu quả

Xuất phát từ những cơ hội và thách thức hiện nay, Công ty cổ phầnX20/BQP cần có những chiến lược kinh doanh hợp lý để phát huy lợi thế cạnhtranh, đứng vững và phát triển trên thị trường Việc tiến hành nghiên cứu, đánhgiá các chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng góp phần tạo cơ sở để công

ty thực hiện các chiến lược hiệu quả hơn và nâng cao khả năng cạnh tranh Do đó

tôi lựa chọn đề tài “Lập kế hoạch hoạt động cho Công ty cổ phần X20/BQP giai đoạn 2019 – 2020, tầm nhìn 2025”.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT:

1 Khái niệm:

1.1 Khái niệm chung về chiến lược trong kinh doanh:

Chiến lược là chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế

để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biệnpháp, các cách thức, con đường đạt đến mục tiêu đó

Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động của doanhnghiệp và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”.(Ngô Kim Thanh — Lê Văn Tâm, Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại họckinh tế quốc dân)

1.2 Quản tri chiến lược:

1.2.1 Định nghĩa về quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình quản lý việc theo đuổi chức năng nhiệm

vụ của một tổ chức trong khi quản lý mối quan hệ tổ chức đó đối với môi trườngcủa nó

Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyếtđịnh sự thành công lâu dài của công ty

Trong khuôn khổ của bài viết này, dựa trên quan điểm của Garry D Smith

và các cộng sự, tác giả dùng định nghĩa sau để làm cơ sở: “Quản trị chiến lược

là quá trình nghiên cứu các mội trường hiện tại cũng như trong tương lai, hoạchđịnh các mục tiêụ của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiển cácquyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng nhưtrong tương lai”

1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược:

( Nguồn : Garry D_Smith-Danny và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Phân tích môi trường

Thực hiện chiến lược Phân tích và lựa chọn các phướng án chiến lược Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Đánh giá và kiểm tra chiến lược

Hình 1.1— Mô hình quản trị chiến lược

2 Các bước của quá trình hoạch định chiến lược:

Theo hình 1.1 là mô hình quản trị chiến lược cơ bản, trong đó bô trí cácphần chủ yếu của quy trình quản trị chiến lược Để hoạch định chiến lựợc cầnthực hiện ba bước của mô hình 1.2 như sau:

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Hình 1.2 - Ba bước hoạch định chiến lược

2.1 Phân tích môi trường:

Các yếu tố môi trường có ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đếntoàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược Vì vậy việc quản trịchiến lược tốt hay không phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môitrường mà doanh nghiệp đang phải đương đầu Môi trường tổng quát mà doanhnghiệp gặp phải có thể được chia thành 3 mức độ: Môi trường vĩ mô, môi trườngtác nghiệp (ngành) và môi trường bên trong Trong đó, Môi trường vĩ mô ảnhhưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiêt phải theo mộtcách nhất định, môi trường tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành cụ thể,môi trường bên trong là tổng hợp các yếu tố bên trong của doanh nghiệp Ba câp

độ môi trường này được thể hiện ở hình dưới đây

Phân tích môi trường

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục

tiêu

Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

- Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố bên

ngoài có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

- Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu

tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sự

cạnh tranh trong ngành đó

- Môi trường nội bộ bao gồm các nguồn

lực nội bộ của doanh nghiệp

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB

Lao động – XH, 2007)

2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô:

Tiến hành phân tích môi trường vĩ mô doanh nghiệp trả lời được một phầncủa câu hỏi: Chúng ta đang phải đối mặt với cái gì? Phân tích môi trường vĩ môgiúp doanh nghiệp xác định được những khó khăn, thuận lợi sẽ gặp phải trong sảnxuất kinh doanh

Phân tích các yếu tố kinh tế:

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội hoặc nguy cơ trong quá trình hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tình hình kinh tế hiện nay Giúp chonhà quản lý dự báo và đưa ra các quyết định

Nội dung: Phân tích các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tốnhư lãi suất ngân hàng, tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát,cán cân thanh toán, chính sách tài chính về tiền tệ Phân tích các yếu tố kinh tếgiúp cho các nhà quản lý dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sựbiến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.Các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trựctiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố kinh tế cóảnh hưởng vô cùng lớn các hãng kinh doanh Tuy có nhiều số liệu cụ thể từ cáchoạt động thống kê, tổng hợp qua các thời kì, song việc dự báo kinh tế không phải

là môn khoa học chính xác

Phân tích các yếu tố chính trị và luật pháp:

Mục đích: Nhằm tìm ra các cơ hội và thách thức của hệ thống pháp luậtđối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Môi trường vĩ mô

Nội dung: Phân tích các thể chế kinh tế - xã hội như: Các chính sách củanhà nước về phát triển kinh tế, qui chế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tụchành chính Do Chính phủ đề ra cũng như mức độ ổn định về chính trị, tính bềnvững của Chính phũ để tìm ra những tác động có thể của hệ thống chính trị phápluật đối với công ty Hệ thống chính trị và pháp luật có thể tạo ra cơ hội hay nguy

cơ đối với kinh doanh và nhiều khi quyết định sự tồn tại và phát triển của mộtdoanh nghiệp Môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việcnâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạtđộng của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiếtkinh tế vĩ mô

Phân tích các yếu tố xã hội:

Mục đích: Phân tích các yếu tố xã hội sẽ giúp cho tất cả các doanh nghiệpnhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra trong hoạt động sản xuất kinhdoanh

Nội dung: Phân tích các yếu tố về tự nhiên và xã hội để có thể nhận thấykhi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động mạnh mẽ đến doanhnghiệp như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chụẫn mực đạođức và quan niệm về mức sống, cộng đồng kinh doanh hay là lao động nữ Cácyếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi khó nhậnbiết điều này làm cho các doanh nghiệp không đưa ra được các dự báo tác động

và đề ra chiến lược tương ứng Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúnggây ra sự gián đoạn biến đổi bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức

xã hội

Phân tích các yếu tố tự nhiên:

Mục đích: Phân tích các yếu tố tự nhiên, các ảnh hưởng của yếu tố tựnhiên đối với công ty để từ đó đưa ra được các nguy cơ và thách thức ảnh hưởngđến doanh nghiệp

Nội dung: cẩn nắm rõ được các yêu cầu của công chúng, các tác động củađiều kiện tự nhiên đối với việc ra các quyết định trong kinh doanh của doanhnghiệp, các tác động của hoạt động sản xuất kinh doanh đối với môi trường tựnhiên để có thể có các quyết định và biện pháp, hệ thống công nghiệp phù hợp

Phân tích các yếu tố công nghệ:

Mục đích: Tiến hành phân tích các yếu tố công nghệ hiện tại, cộng nghệmới, khả năng phát triển công nghệ để từ đó tìm ra các cơ hội, những thách thứcđối với công ty

Nội dung: Các doanh nghiệp cần phải thường xuyên theo dõi quá trìnhnghiên cứu và cho ra các công nghệ tiên tiến liên tục ra đời với một tốc độ rấtnhanh nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và tạo ra không ít các cơ hội và tháchthức đối với các cơ sở hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Các doanhnghiệp cần phải chú ý tới công nghệ mới vì khi công nghệ mới ra đời làm chocông nghệ của doanh nghiệp đang sử dụng bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gỉán

tiếp, làm cho khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường hoặc là chất

lượng, năng suất sản phẩm bị giảm Các thành tựu công nghệ không phải là

nguyên nhân duy nhất gây ra đột biến Trong thời gian gần đây, vấn đề chuyển

giao công nghệ từ phòng thí nghiệm ra thực tế hoặc chuyển giao từ công nghệ cũ

sang công nghệ mới cũng gặp phải nhiêu vấn đề Do vậy, các doanh nghiệp cần

phải có một chiến lược nhất định như là dành riêng một số vốn nhất định để

nghiên cứu hoặc áp dụng các công nghệ mới khi công nghệ ra đời, có kế hoạch

đào tạo kiến thức cho nhân viên về việc áp dụng công nghệ mới, tránh đầu tư lớn

vào những công nghệ có khả năng nhanh chóng bị lạc hậu Tóm lại, các yếu tố

môi trường vĩ mô có sự tương tác với nhau đồng thời có vai trò rất quan trọng đối

với doanh nghiệp được biểu hiện cụ thể như sau: Các yếu tố môi trường vĩ mô sẽ

hình thành các tiền đề của hoạch định chiến lược, đó chính là những căn cứ quan

trọng để đề ra chiến lược Các yểu tố môi trường vĩ mô sẽ hình thành những cơ

hội và nguy cơ mà nhà chiến lược cần phải phát hiện sớm để có chiến lược thích

nghi Phân tích môi trường vĩ mô để biết cái quá khứ và hiện tại đồng thời để dự

đoán cho tương lai mà trong hoàn cảnh đó chiến lược của doanh nghiệp phải thích

nghi

2.1.2 Môi trường tác nghiệp:

Mục đích: Việc phân tích môi trường tác nghiệp là nhằm đưa ra được các

chuẩn mực yêu cầu của ngành, để doanh nghiệp làm căn cứ so sánh từ đó tìm ra

cơ hội và thách thức

Nội đung: Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tác động

trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức

độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, một lĩnh vực hoạt động Theo mô

hình của Michael Porter có 5 yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh

của doanh nghiệp là:

Các yếu tố môi

trường

Mức độ quan trọngcủa yếu tố đối vớingành

Tác động đối với hãng

Tính chất tác động

Điểm

Liệt kê các yếu

tố môi trường cơ

bản vả cảc thành

tố của chúng

Phân loại mức độ quan trọng tương đối của mỗi yếu tố:

3=cao 2=trungbình l=thấp

Phân loại mức

độ tác động của các yếu tố đối với hãng:

3=nhiều 2=trung bình l=thấp

0=không tác động

Mô tả tính chất tác động:

+ = tốt

- = xấu

Nhân trị số ở cột 1 với cột 2

và đặt dấu “+”hoặc “-“ vàokết quả thu được

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược là nhận dạng và phân tích các yếu tố củamôi trường đó xem chúng tác động đến chiến lược phát triển của doanh nghiệpnhư thế nào để từ đó nhận định các cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn đối với chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

Phân tích đối thủ cạnh tranh:

Mục đích: Nhằm tìm hiểu về các đối thủ cạnh tranh để xác định tính chất

và mức độ tranh đua trong ngành từ đó xác định các cơ hội và thách thức củacông ty từ phía các đối thủ cạnh tranh

Nội dung: Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm

và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua

Mục đích tương lai: Sự hiểu biết của đối thủ cạnh tranh giúp hãng đoánbiết được mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị tríhiện tại của họ

Nhận định: Điều có lợi cho doanh nghiệp là nắm bắt được những nhậnđịnh của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các doanh nghiệp trong ngành

Chiến lược hiện thời: Phải hiểu rõ chiến lược hiện thời của từng đối thủcạnh tranh, cho dù ẩn hay thực Điều quan trọng là doanh nghiệp phải biết đượcđối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào

Tiềm năng: Mục đích, nhận định và chiến lược hiện thời của đối thủ cạnhtranh có ảnh hưởng đến tính hợp lẽ, thời gian, tính chất, và cường độ phản ứngcủa họ

Phân tích áp lực từ khách hàng:

Mục đích: Để đạt được sự tín nhiệm của khách hàng vì có thể là tàì sản giátrị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơnnhững nhu cầu thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, đây chính là tìm

ra các cơ hội hoặc thách thức đối với công ty

Nội dung: Doanh nghiệp cần phải lập bảng phân loại các khách hàng hiệntại và tương lai Các thông tin thu được từ bảng này là cơ sở định hướng quantrọng cho việc hoạch định kế hoạch, nhất là những kế hoạch liên quan trực tiếpđên marketing Vì vậy doanh nghiệp phải có phương pháp để nắm đầy đủ chínhxác các thông tin từ khách hàng

Phân tích áp lực từ nhà cung ứng:

Mục đích: Nhằm nắm được tình hình cung ứng các nguồn lực bao gồm cảnhân lực và vật lực để có thể đáp ứng các nhu cầu cần thiết của doanh nghiệptrong từng giai đoạn, nói cách khác là tìm ra cơ hội và thách thức của công ty từphía nhà cung ứng

Nội dung: Doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chứccung cấp các nguồn hàng khác nhau như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính.Người bán vật tư thiết bị: Các nhà cung cấp vật tư, thiết bị có ưu thế là có thể tạo

ra lợi nhuận bằng cách tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm hoặc các dịch vụ đikèm Cần phân tích, mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọngđối với mỗi doanh nghiệp

Cộng đồng tải chính: Trong các thời điểm nhất định phần lớn các hãng, kể

cả hãng làm ăn có lãi, đều phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính Khi tiếnhành phân tích về cộng đồng tài chính thì trước hết cần phải chú ý đến vị thế củamình so với các thành viên khác trong cộng đồng

Nguồn lao động: Nguồn lao động cũng là một phần chính yếu trong môitrường cạnh tranh của doanh nghiệp Các yếu tố chính cần đánh giá là đồng minhlao động chung, mức độ hấp dẫn tương đối của doanh nghiệp với tư cách là người

sử dụng, lao động và mức tiền công phổ biến

Phân tích đốỉ thủ tiềm ẩn mới:

Mục đích: Để phát hiện các đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành

vì đây có thể là các yếu tố làm giảm lợi nhuận của hãng do họ đưa vào khái tháccác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lựccần thiết, đây chính là phát hiện ra các nguy cơ tiềm ẩn của công ty

Nội dung: Tuy không phải doanh nghiệp lúc nào cũng gặp đối thủ cạnhtranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới thâm nhập vào ngành vừa chịu ảnhhưởng đồng thời cũng ảnh hưởng đến chiến lược của hãng Việc bảo vệ vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sựxâm nhập từ bên ngoài Những hàng rào này là: lợi thế do sản xuất trên qui môlớn, đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặthàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và

ưu thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra đựợc

Sản phẩm thay thế:

Mục đích: Phân tích sức ép do có sản phẩm thay thế vì sản phẩm làm hạnchế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế Nếu khôngchú ý tới các sản phẩm tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị trườngnhỏ bé Việc tìm ra các nguy cơ tiềm ẩn chính lả tìm ra các nguy cơ đối với côngty

Nội dung: Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của các cuộcbùng nổ về công nghệ Muốn đạt được thành công, các doanh nghiệp cần chú ý vàdành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến lược củamình

2.1.3 Phân tích môi trường bên trong:

Đặc điểm nội tại của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thốngbên trong của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần phải phân tích một cách cặn

kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình

Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy các

ưu điểm để đạt được lợi thế tối nhất Các yếu tố nội tại của doanh nghiệp chủ yếu

bao gồm: nguồn lực và các hoạt động khác Khi phân tích môi trường bên trongcủa doanh nghiệp (nguồn lực của doanh nghiệp) cần phân tích cả yếu tố nhân lực

và vật lực Vật lực là các yêu tố như: tài chính, hoạt động sản xuất, hoạt độngmarketing

Phân tích nguồn nhân lực

- Trình độ nguồn nhân lực:

Mục đích khi phân tích nguồn nhân lực nhằm mục đích để nhận biết đâu làđiểm mạnh để chuẩn bị đủ nguồn lực với trình độ tốt để đáp ứng các chiến lượclựa chọn

Nội dung: Đội ngũ nhân viên là lực lượng lao động sáng tạo của doanhnghiệp, có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp.Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp đều trực tiếp tham gia vào các quátrình sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố tác động rất mạnh và mang tính chấtqụyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp Việc sử dụng các nguồn lực cóhiệu quả và hợp lý hay không phụ thuộc vào trình độ năng lực của đội ngũ nhânviên; chính vì vậy doanh nghiệp cần có biện pháp thu hút lao động có năng lựcphù hợp với chuyên môn, quan tâm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, khuyếnkhích động viên nhân viên phát huy hết khả năng củạ mình cho sự phát triển củadoanh nghiệp

bị cho các chiến lược nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận trong doanhnghiệp

Phân tích các hoạt động nghiên cứu và phát triển:

Mục đích: Phân tích khả năng phát triển của hoạt động nghiên cứu pháttriển để nhận thấy đây có phải là điểm mạnh cần duy trì của công ty hay đây làđiểm yếu cần phải đầu tư thêm.

Nội dung: Trình độ, kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ cơ sở chocông tác nghiên cứu phát triển tốt Bộ phận này cần phải thường xuyên theo dõicác điều kiện môi trường ngoại lai, các thông tin về đổi mới công nghệ liên quantới quy trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu Sự trao đổi thông tin mộtcách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác,

cụ thể là marketing có ý nghĩa rất quan trọng trong việc thành công của doanhnghiệp

Hoạt động tài chính kế toán:

Mục đích: Để nắm được tình hình tài chính chung của doanh nghiệp, khảnăng đáp ứng các yêu cầu về tài chính đề tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu về mặttài chính của công ty

Nội dung: Chức năng của bộ phận tài chính kế toán bao gồm việc phântích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tàichính của doanh nghiệp Tùy vào qui mô của doanh nghiệp mà có thể chỉ có mộtngười giữ vai trò này hoặc là có các phòng ban đảm nhỉệm Bộ phận chức năng vềtài chính có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn bộ doanh nghiệp Các xem xét về tàichính, các mục tiêu và chiến lược tổng quát của doanh nghiệp gắn bó mật thiết vớinhau vì các kế hoạch và quyết định của doanh nghiệp liên quan đến tài chính phảiđược phân tích dưới lăng kính tài chính Điều này đẫn đến mối tương tác trực tiếpgiữa bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác Hơn nữa, bộ phận tài chínhcung cấp cho tất cả các lĩnh vực khác các thông tin rộng rãi thông qua hệ thống kếtoán

Hoạt động marketing:

Mục đích: Nhằm tìm ra các điểm mạnh và điểm yếu, đưa ra các biện pháp

để phát triển thị trường các sản phẩm của doanh nghiệp

Nội dung: Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập

kế hoạch, thực hiện và kiểm tra các chương trình trong đó đặt trọng tâm vào việctạo ra và duy trì các mối quan hệ và trao đổi khách hàng với nguyên tắc đôi bêncùng có lợi Do vậy, nói chung nhiệm vụ của công tác marketing là điều chỉnhmức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra

Các hoạt động sản xuất:

Mục đích: xác định được công nghệ của Công ty hiện đang dùng là loạicông nghệ nào? Đây có phải là điểm mạnh của công ty hay không, nếu là điểmyếu thì cần phải đầu tư theo hướng nào để nâng cao chất lượng sản phẩm, hiệuquả sản xuất

Nội dung: Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp đểgiúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu vàmât lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quảcông nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu

tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơnđối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

2.2 Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu:

2.2.1 Khái niệm chức năng nhiệm vụ:

Chức năng nhiệm vụ là “mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp,phân biệt doanh nghiệp với các doanh nghiệp tương tự khác” Mệnh đề này còngọi là mệnh đề các nguyên tắc kinh doanh, mục đích triết lý của công ty hoặc cácquan điềm của doanh nghiệp Qua đó xác định lĩnh vực kinh doanh của doanhnghiệp mà thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình hoạt độngchính, các nhóm đối tượng khách hàng chủ yếu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực côngnghệ hoặc tổ hợp một yếu tố này

Theo quan điểm của King và Cleland khẳng định: Chức năng nhiệm vụcủa doanh nghiệp phải đạt được những yếu tố cơ bản sau:

- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của doanh nghiệp

- Đề ra tiêu chuẩn để phân bố các nguồn lực của doanh nghiệp Hình thànhkhung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi

- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong nội bộ doanh nghiệp

- Đóng vai trò tiêu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phươnghướng của doanh nghiệp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu của doanh nghiệp thành những mục tiêuthích hợp

- Tạo điều kiện chuyển hóa mục tiêu thành các chiến lược và biện pháp hoạtđộng cụ thể

Bên cạnh đó chức năng nhiệm vụ còn phải xác định được rõ tình hình củadoanh nghiệp phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, là khuôn khổ đểđánh giá các hoạt động hiện tại và tương lai

Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ mục tiêu đích hoặc kết quả cụ thể

mà doanh nghiệp đạt được Các lĩnh vực được đưa vào nội dung mục tiêu là mứclợi nhuận, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, thị phần, tính rủi ro và đổi mới.Mục tiêu của doanh nghiệp thông thường được chia làm hai loại là mục tiêu dàihạn và mục tiêu ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn: Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trongmột thời gian dài Mục tiêu dài hạn thường thiết lập cho những vấn đề: Khả

năng kiếm lợi nhuận, năng suất, vị trí cạnh tranh, phát triển nguồn nhân lực,quan hệ nhân viên, đào tạo kỹ thuật, trách nhiệm với xã hội.

- Mục tiêu ngắn hạn: là những mục tiêu rất biệt lập và đưa ra những kết quảmột cách chi tiết Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh

có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định tiếp theo

2.3 Phân tích và lựa chọn chiến lược:

Doanh nghiệp nào cũng phải có kế hoạch tác chiến của mình Mặc dù cómột số kế hoạch tác nghiệp mang tính ảo, khả năng thành công sẽ lớn hơn nhiềunếu kế hoạch có tính thực Kế hoạch thực tổng thể gọi là chiến lược công ty và nónhằm vào mục đích làm sao để đạt được mục tiêu công ty đề ra Chiến lược cấpcông ty thường liên quan nhiều nhất đến các doanh nghiệp đầu tư vào nhiều lĩnhvực với một vài ngành kinh doanh Đối với các công ty kiểu này cần phải chú ýđến các vấn đề có tính nền tảng sau: Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục? Ngànhkinh doanh nào cần loại bỏ? Ngành kinh doanh nào mới cần tham gia? Trọng tâmcủa công tác kế hoạch hóa công ty là hình thành một thể thống nhất khả thi từ mộttập hợp đa dạng, chiến lược công ty phải chỉ ra định hướng cho toàn bộ các mặthoạt động của công ty Vì vậy, các phương án chiến lược công ty có nhiệm vụ:Hoạch định những gì cấp công ty cần làm và những gì không cần làm Điều chỉnh

cơ cấu và trọng tâm của các mặt hoạt động kinh doanh mà hãng đã lựa chọn

2.3.1 Phương án chiến lược cấp công ty:

Mỗi công ty đều có các phương án chiến lược khác nhau nhằm vào thựchiện mục tiêu tăng trưởng của công ty mình, các chiến lược đó thựờng được gọi làchiến lược tổng quát hoặc chiến lược chủ đạo và được phân loại theo nhiều cáchkhác nhau:

- Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa

- Chiến lược suy giảm

Sự tăng trưởng thông qua con đường bên trong là nhờ sử dụng các nguồnlực và khả năng sẵn có của công ty để triển khai chiến lược Sự tăng trưởng thôngqua con đường bên ngoài là nhờ tìm kiếm, mua lại công ty, sát nhập hoặc liên kếtvới các công ty khác

 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Gồm ba chiến lược cơ bản

- Tăng trưởng bằng xâm nhập thị trường

- Tăng trưởng bằng phát triển thị trường

- Tăng trưởng bằng phát triển sản phẩm

 Chiến lược phát triển bằng cách hội nhập (liên kết)

- Chiến lược phát triển liên kết thích hợp với các hãng đang kinh doanh cácnghành kinh tế mạnh nhưng còn đang do dự là không có khả năng triển khai mộttrong các chiến lược phát triển tập trung

- Chiến lược phát triến liên kết thích hợp khi có cơ hội sẵn có, phù hợp với mụctiêu và chiến lược dài hạn mà hãng đang thực hiện Chiến lược này cho phép củng

cố vị thế của hãng trong doanh nghiệp chủ chốt và cho phép phát triển đầy đủ hơnkhả năng kỹ thuật của hãng

 Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa:

- Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp mà không thể đạt được mục tiêutăng trưởng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh hiện thời với các sản phẩm, thịtrường hiện đang kinh doanh Khi theo đuổi chiến lược đa dạng hóa cần nhất thiếtphải có sự thay đổi về đặc điểm của doanh nghiệp Có nghĩa là phải hết sức quantâm đến việc hoạch định và thực thi các chiến lược cụ thể

 Chiến lược suy giảm:

- Chiến lược suy giảm thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cườnghiệu quả sau một thờỉ gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hộităng trưởng dài hạn và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi cócác cơ hội khác hấp dẫn hơn Gồm các chiến lược: cắt giảm chi phí Thu hồi vốn.Thu hoạch Giải thể ra khỏi ngành

2.3.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh:

Xác suất để có thể tranh thủ cơ hội

Ưu tiên cao Trung bình Thấp

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Cao Trungbình ThấpCao

T.BìnhThấp

Vì chỉ kinh doanh trong một ngành, nên chiến lược trọng tâm của cấp đơn

vị kinh doanh là theo đuổi qui mô cạnh tranh hẹp bằng cách sản xuất sản phẩmnhằm vào một hay nhiều cung đoạn nhỏ của thị trường

Có hai phương án chiến lược trọng tâm:

Thứ nhất: Đặt trọng tâm về giá thành, khai thác sự chênh lệch về giá ở một

số cung đoạn thị trường Hệ thống sản xuất và giao hàng phục vụ tốt cho các đốitượng khách hàng đích khác nhau thường khác nhau

Thứ hai: Đặt trọng tâm vào sự khác biệt nghĩa là chú ý đến các nhu cầuđặc biệt của người mua ở những cung đoạn nhất định của thị trường Cả hai loạichiến lược trọng tâm đều phải lợi dụng sự khác biệt của cung đoạn thị trường đãchọn, nếu xét thấy chiến lược có khả năng thành công Đồng thời phải có điềukiện là các đối thú cạnh tranh không có khả năng đáp ứng những nhu cầu của cáccông đoạn thị trường đó Porter nhấn mạnh: Doanh nghiệp cần phải phân tíchnhững gì trong ngành đế chọn nơi cạnh tranh khả quan nhất và chiến lược cộinguồn

Ban lãnh đạo cần tìm kiếm “vị thế cạnh tranh phòng thủ” để doanh nghiệpkhông phải va chạm với bất kỳ đối thủ nào trong ngành

2.3.3 Chiến lươc bộ phận chức năng:

Chiến lược chức năng là chiến lược cấp cuối cùng trong công ty, nó đượcthực hiện tại các bộ phận chức năng nhiệm vụ như: Marketing, tài chính, nhânlực, sản xuất Nội dung chính của chiến lược này được xây dựng để phục vụ choviệc cụ thể hóa các chiến lược và đơn vị kinh doanh, nó gồm các công việc cơ bảnnhư:

- Xây dựng mục tiêu chức năng

- Lựa chọn chiến lược chức năng định hướng

- Xây dựng các kế hoạch hành động, cũng như việc triển khai các kếhoạch hành động

2.3.4 Quy trình lựa chọn chiến lược

Để lựa chọn chiến lược của công ty thì cần phải tuân theo bốn bước sauđây: Chiến lược hiện tại của công ty là gì? Tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư

Tự chọn chiên lược công ty Đánh giá chiên lược lựa chọn Nhận biêt chiến lượchiện tại của công ty: Ban lãnh đạo công ty cần nhận biết vị trí hiện tại của công tyđang ở đâu và chiến lược đang theo đuổi của công ty là gì Việc nhận biết chínhxác chiến lược hiện tại của công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳngđịnh lại chiến lược đang có cần xem xét các yếu tố nội tại cũng như ngoại cảnh

Các yếu tố bên ngoài:

- Nội dung và mức độ đa dạng hóa của doanh nghiệp

- Tính chất và đặc điểm tổng quát của cơ sở mà doanh nghiệp mua lại

- Mức độ, tính chất và xu hướng của các biện pháp hoạt động gần đây của doanh nghiệp.

- Những cơ hội mà hiện tại doanh nghiệp đang theo đuổi

- Khả năng chịu đựng rủi ro bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên trong:

- Mục tiêu cấp công ty và cấp đơn vị cơ sở

- Mục tiêu phân bổ nguồn lực và mô hình thực tế của cơ cấu vốn trongbảng danh sách vốn đầu tư ở các doanh nghiệp

- Quan điểm về rủi ro tài chính

- Trọng tâm của nỗ lực nghiên cứu phát triển

- Chiến lược cấp phòng ban, chức năng

Phân tích vốn đầu tư:

Mục đích của việc phân tích danh mục vốn đầu tư là cung cấp dữ liệu đầuvào cho ban lãnh đạo doanh nghiệp bằng cách loại bỏ hoặc đặt tiêu điểm vào cácchiến lược hoặc nhóm chiến lược cụ thể

Lựa chọn chiến lược công ty:

Đến đây, ta có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát hoặc tổ hợpchiến lược công ty Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu

tư Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư Sửa đổi chiến lược kinhdoanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh Sửa đổi mục tiêu thành tích công ty.Chú trọng đến việc thay đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được cóthể thấp hơn khả năng thực tế Giữ vững hiện trạng

Đánh giá chiến lược lựa chọn:

Muốn đánh giá chiến lược đã chọn, lãnh đạo cần đặt ra và trả lời một sốcâu hỏi liên quan tới chiến lược để có thể hiểu chiến lược một cách thấu đáo Câuhỏi quan trọng nhất là “liệu chiến lược đề ra có giúp DN đạt được mục tiêukhông?” Một số các câu hỏi đặt ra: Chiến lược đề ra có phù hợp với điều kiệnmôi trường không? Chiến lược đề ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phongcách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không Chiếnlược có thích hợp về nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực hay không? Rủi

ro trong việc theo đuổi chiến lược đề ra có chấp nhận được hay không? Chiếnlược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng thị trường haykhông? Chiến lược có thể được thực hiện một cách hữu hiệu và hiệu quả nhấtkhông? Có các kiến giải quan trọng nào khác không?

3 Các công cụ phục vụ hoạch định chiến lược:

3.1 Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh:

Đây là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trường vĩ mô, môi trườngcạnh tranh và tình hình nội bộ Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh sẽ tổng hợpcác yếu tố môi trường chính yếu trong đó liệt kê từng yếu tố và đánh giá ảnhhưởng và ý nghĩa của yếu tố đó

Các yểu tố môi

trường

Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành

Tác động đối vớí hãng

Tính chất tác động

3=cao 2=trung bìnhl=thấp

Phân loại mức

độ tác động của các yếu tố đối với hãng:

3=nhiều 2=trung bình l=thấp

0=không tác động

Mô tả tính chất tác động:

+= tốt

- = xấu

Nhân trị số ở cột

1 với cột 2 và đặtdấu “+” hoặc “-“ vào kết quả thu được

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Các doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trênbên trái có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấpthì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận

cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và nguy cơ

3.2 Ma trận cơ hội, ma trận nguy cơ:

3.2.1 Ma trận cơ hội:

Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thứ tự ưu tiên trên cơ sở xác địnhmức độ tác động của một cơ hội đối với hãng và xác suất mà hãng có thể tranh thủđược cơ hội đó Ma trận cơ hội cơ bản được nêu ra trong bảng sau:

Cao Trungbình Thấp

Cao

T.Bình

Thấp

Ưu tiên cao Trung bình Thấp

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Các doanh nghiệp thường bắt đầu tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phía trênbên trái có mức độ ưu tiên cao Các cơ hội có mức độ ưu tiên trung bình và thấpthì chỉ được tận dụng khi có đủ nguồn lực Các thứ tự ưu tiên xác lập theo ma trận

cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích điểm mạnh, điểmyếu, cơ hội và nguy cơ

3.2.2 Ma trận nguy cơ:

Ma trận nguy cơ đánh giá tác động của các nguy cơ và xác suất mà doanhnghiệp gặp phải những nguy cơ đó là cao hay thấp, mức độ nguy cơ ảnh hưởngđối với doanh nghiệp từ hiểm nghèo tới nhẹ Ma trận nguy cơ rất giống với matrận cơ hội, chỉ khác có thêm một cột nữa về mức độ tác động Cột này phản ánhcác nguy cơ có thế làm cho doanh nghiệp sụp đổ hoàn toàn, như nguy cơ phá sản

Xác suất xảy ra nguy

cơ

Hiềm nghèo

Nguy kịch

Nghiêm trọng

Nhẹ

CaoTrung bìnhThấp

Khẩn cấp Mức cao Trung bình Thấp

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Cột bố sung trong hình trên (nguy cơ có tác động hiểm nghèo) còn tạo ranhóm ưu tiên thứ tư Ngoài các nhóm ưu tiên thấp, trung bình, cao còn có nhóm

ưu tiên khẩn cấp là những nhóm ưu tiên cần phải xem xét tức thời Nguy cơ thuộc

ô ưu tiên khẩn cấp thường được lãnh đạo tối cao xử lý Các doanh nghiệp ít khi có

đủ thời gian để thu thập nhiều thông tin bổ sung về nguy cơ khẩn cấp vì thôngthường phải có biện pháp tức thời nhằm tránh các nguy cơ đó ngay sau khi nhận

ra chúng Đối với nguy cơ ở mức độ ưu tiên thấp hơn thì các biện pháp phải thôngqua nhất là các biện pháp do lãnh đạo cấp trên thông qua Các mức nguy cơ thấpthường chỉ cần theo dõi

3.3 Ma trận SWOT:

Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanhcủa một doanh nghiệp, nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh nghiệp trong việchình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất lớn trong việchình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển củadoanh nghiệp Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước tạo lập uy tín,thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân tích SWOT làmột khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp.

Như vậy, phân tích SWOT là phân tích các yểu tố môi trường bên ngoài

mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội, nguy cơ) cũng như các yếu tố thuộcmôi trường nội bộ doanh nghiệp (các điểm mạnh, điểm yếu) Ma trận SWOT làcông cụ kết hợp các điểm mạnh (strengths-S), điềm yếu (Weaknesses-W), cơ hội(Oppertunities-O) và nguy cơ (Threats-T) để hình thành 4 loại chiến lược:

Chiến lược SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp đểkhai thác các cơ hội của môi trường bên ngoài

Chiến lược WO: Tận dụng những cơ hội bển ngoài để cải thiện nhữngđiểm yếu bên trong Những đỉểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơhội, do đó doanh nghiệp cẩn khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt

Chiến lược ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh, haygiảm các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài

Chiến lược WT: Đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài Một doanhnghiệp gặp phải những mối đe dọa bên ngoài kết hợp với các điểm yếu nội tạiđang đứng trước những rủi ro rất lớn, có khả năng phải liên kết, sát nhập, hạn chếchỉ tiêu, hay thậm chí phải phá sản

Ma trận SWOT Liệt kê những điểm S

mạnh

WLiệt kê những điểm yếu

OLiệt kê các cơ hội

Các chiến lược S-O

Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội

Các chiến lược W-O Vượt qua các điểm yếu để tận dụng cơ hội

T Liệt kê các nguy cơ

đe dọa

Các chiến lược S-T

Sử dụng các điểm mạnh để tránh các nguy cơ

Các chiến lược W-T Gỉảm thiểu điềm yếu

để tránh các nguy cơ

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

3.4 Ma trận BCG:

Đó là phương pháp phân tích vốn đầu tư do nhóm Boston Cosulting Group đề xướng Ma trận BCG giúp cho Ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó

ra các quyết định về đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá tình hình tài chính toàn công ty

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Vùng I (Các tác giả của nhóm gọi là Question mark-dấu hỏi): Các đơn vị có mức.tăng trưởng cao, có thị phần thấp, thường đòi hỏi tiền đề giữ vững và tăng thịphần

(II)

Star

(I)

Question mark

Vùng II (Star-Ngôi sao): đơn vị kinh doanh chiến lược có tăng trưởng cao và thịphần cao Có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì.

Vùng III (Cash Cow-Bò sữa): đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởngthấp, thị phần cao tạo ra số dư tiền để hỗ trợ các đơn vị khác

Vùng IV (Dog-Chó con): đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, đóthường là các bẫy tiền

- Ma trận Mc.Kinsey — GE (General Electric)

Ma trận Mc Kinsey được xây dựng trên hai chỉ tiêu mang tính tổng hợp đó là sứchấp dẫn của thị trường và vị thế cạnh tranh, gồm 9 ô: Trục tung biểu thị mức độhấp dẫn của thị trường, trục hoành biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanh nghiệphoặc của tổng đơn vị kinh doanh, được chia làm 3 mức độ: mạnh - trung - bình -yếu Trục tung biểu thị mức độ hấp dẫn của thị trường các yếu tố đưa vào phântích gồm: qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng, lợi nhuận biên, cường độ cạnhtranh, tính thời vụ, tính chu kỳ Trục hoành biểu diễn vị thế cạnh tranh của doanhnghiệp hoặc của từng đơn vị kinh doanh các yếu tố đưa vào phân tích gồm: thịphần tương đối, sức cạnh tranh về giá cả, chất lượng sản phẩm, khả năng thịtrường

( Nguồn : Garry D_Smith và các cộng sự, NXB Lao động – XH, 2007)

Mỗi vòng tròn biểu thị một đơn vị kinh doanh (doanh nghiệp cạnh tranhtrong một ngành chỉ có một vòng tròn) Độ lớn của vòng tròn biều thị qui môtương đối của ngành, phần gạch chéo trên mỗi vòng tròn là thị phần của đơn vịkinh doanh chiến lược (SBU — Stratergic Business Unit) Vùng cao: Là 3 ô ở gócvuông bên trái, các đơn vị kinh doanh ở vị trí này có vị thế thuận lợi và cơ hộităng trưởng tương đối hấp dẫn, chiến luợc tăng cường đầu tư Vùng trung bình:

Là 3 ô nằm ở đường chéo, các đơn vị kinh doanh có mức hấp dẫn trung bình, nênthận trọng đầu tư bổ sung có chọn lọc để tạo nguồn thu nhập, cần giữ vững thịtrường hơn là tăng giảm Vùng thấp: Là 3 ô ở góc dưới bên phải, các đơn vị kinhdoanh chiến lược ở vùng này không có vị thế hấp dẫn, cần sử dụng chiến lược thuhoạch, chiến lược suy giảm rút lui khỏi ngành.

3.6 Ma trận QSPM:

Ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning matrix) nhằm đánh giá vàxếp hạng các phương án chiến lược, để từ đó có căn cứ lựa chọn các chiến lượctốt nhất Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất các ma trận đã đựợc giớithiệu ở phần trên có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM như sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ đe dọa quan trọng bên ngoài và cácđiểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty Ma trận này bao gồm tối thiểu 10 yếu tốthành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trongcông ty

Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công bên trong và bên ngoài,giống như ma trận IFE và EFE

Bước 3: Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xétthực hiện Tập hợp các chiến lược thành nhóm riêng biệt nếu có thề

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS: AttractiveScore) của mỗi chiến lược Ta chỉ so sánh những chiến lược trong cùng nhóm vớinhau Số điểm hấp dẫn được phân như sau: l=hoàn toàn không hấp dẫn, 2=ít hấpdẫn, 3=hấp dẫn Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọnchiến lược thì không chấm điểm (có thể loại bỏ hẳn nó ra khỏi ma trận)

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân sốđiểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng

Bước 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, đó là phépcộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thịchiến lược càng hấp đẫn Do các nguồn lực của công ty luôn có giới hạn nên takhông thể thực hiện tất cả các chiến lược khả thi có thể lựa chọn mà phải chọnmột số chiến lược tốt nhất mà ma trận QSPM đã chỉ ra để thực hiện

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN X20/BQP:

1 Giới thiệu về Công ty cổ phần X20/BQP:

Tên công ty: Công ty cổ phần X20

Tên giao dịch nước ngoài: X20 JOINT STOCK COMPANY

Tên giao dịch viết tắt: GATEXCO 20

Địa chỉ trụ sở chính: số 35, Phố Phan Đình Giót, Phương Liệt, ThanhXuân, Hà Nội

Điện thoại: 024.38645077 Fax: 024.38641208

Mã số doanh nghiệp : 0100109339 do Sở Kế hoạch Đầu tư TP.Hà Nội cấpngày 31/12/2008

- Đào tạo công nhân, thợ bậc cao ngành may cho Công ty và toàn quân

2 Phân tích môi trường vĩ mô:

2.1 Môi trường kinh tế:

Năm 2014 tốc độ tăng trưởng kinh tế đạt mốc 5,98% ; năm 2015 đạt mốc6,68% ; năm 2016 đạt mốc 6,21% và năm 2018, tăng trưởng kinh tế đạt 6,81%.Sau những khó khăn chạm đáy vào năm 2012, nền kinh tế quốc gia đang cho thấy

sự tăng trưởng khá ổn định khi luôn cao hơn mức tăng trưởng trung bình tronggiai đoạn 2011 - 2018, sản xuất công nghiệp đang hồi phục mạnh, liên tục khiếnnhịp độ công nghiệp sôi động, tạo đầu ra cho xuất khẩu và việc làm, nguồn thucho xã hội Chỉ số sản xuất toàn ngành công nghiệp năm 2017 tăng 9,4% so vớinăm 2016 Tốc độ tăng giá tiêu dùng (CPI) bình quân năm 2017 tăng 3,53% sonăm trước và tăng 2,6% so tháng 12-2016 Như vậy, mục tiêu kiểm soát lạm phát,giữ mức CPI bình quân năm 2017 dưới 4% đã đạt được trong bối cảnh điều chỉnhđược gần hết giá các mặt hàng do Nhà nước quản lý đặt ra trong năm về một sốnguyên nhân khiến CPI năm 2017 tăng, trước hết là do giá dịch vụ y tế tăng Giá

cả của hầu hết nguyên liệu, vật tư đầu vào cho sản xuất và tiêu dùng ổn định và

"đứng" ở mức thấp tạo ra điều kiện thuận lợi cho sản xuất và đời sống KT-XH

2.2 Môi trường chính trị - pháp luật:

Môi trường chính trị của Việt Nam khá ổn định so với các nước trong khuvực, hệ thống pháp luật ngày càng được hoàn thiện tạo điều kiện thuận lợi cho cácdoanh nghiệp kinh doanh Các chính sách hỗ trợ doanh nghiệp như: Lãi suất, vốn,

các loại thuế, thu hút nhà đầu tư, tạo môi trường kinh doanh năng động Chínhphủ đã tập trung thực hiện chính sách tiền tệ chặt chẽ, thận trọng, thực hiện chínhsách tài khóa thắt chặt, cắt giảm đầu tư công, giảm bội chi ngân sách nhà nưởc.Chính điều này đã duy trì lạm phát cơ bản ở mức 2% đến 3% như hiện nay là mứccân bằng, giúp ổn định kinh tế vĩ mô và tăng trưởng kinh tế bền vững.

2.3. Môi trường công nghệ:

Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp Dệt May Việt Nam đến năm

2020, tầm nhìn đến năm 2030 được Bộ trưởng Bộ Công thương ký ban hành từ11/4/2014 trong đó đặt mục tiêu Xây dựng ngành công nghiệp dệt may trở thànhmột trong những ngành công nghiệp mũi nhọn, hướng về xuất khẩu và có khảnăng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng trong nước ngày càng cao; tạo nhiều việc làm cho

xã hội; nâng cao khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc vào nền kinh tế khuvực và thế giới; Đảm bảo cho ngành dệt may phát triển bền vững, hiệu quả trên cơ

sở công nghệ hiện đại, hệ thống quản lý chất lượng, quản lý lao động, quản lý môitrường theo các chuẩn mực quốc tế

Tuy nhiên, năng lực sản xuất kém, nguyên liệu, phụ liệu phụ thuộc vàonhập khẩu, công nghệ lạc hậu vẫn còn là một trong những hạn chế lớn của ngànhDệt may Việt Nam hiện nay Một số lượng lớn các doanh nghiệp thuộc ngành Dệtmay Việt Nam là doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ, thiêt bị công nghệ lạc hậu,dẫn đến chi phí sản xuất cao, lợi nhuận thấp Hoạt động của ngành may hiện nayphần lớn là thực hiện gia công cho nước ngoài hoặc chỉ sản xuất những sản phẩmđơn giản Vì vậy, để giảm giá thành sản phẩm, tăng sức cạnh tranh thì đòi hỏi cácdoanh nghiệp dệt may phải nỗ lực đổi mới công nghệ, tăng năng suất và chấtlượng sản phẩm

2.4 Môi trường xã hội:

Kinh tế phất triển, đời sống và thu nhập càng cao thì con người càng chútrọng đến các sản phẩm phục vụ tiêu dùng, trong đó có sản phẩm dệt may Xuhướng và thị hiếu thẩm mỹ của người tiêu dùng đối với các sản phẩm may mặccũng có sự biến đổi liên tục theo xu hướng của khu vực và thế giới, người ViệtNam đã quan tâm đến các sản phẩm dệt may sản xuất trong nước, các sản phẩmsản xuất trong nước nhượng quyền thương hiệu Nếu các doanh nghiệp maykhông chú trọng đầu tư đúng mực cho công tác nghiên cứu thiết kế mẫu sẽ nhanhchóng bị tụt hậu Bên cạnh đó, yếu tố môi trường cũng được các nước, đặc biệt là

EU, Mỹ chú ý yêu cầu và kiểm soát nghiêm ngặt khi nhập khẩu hàng may mặc.Những yêu cầu về môi trường đối với sản phẩm may mặc thường được EU sửdụng, là các nhãn sinh thái, công nghệ thân thiện với môi trường, các điều kiện vềlao động, nhà xưởng sản xuất theo tiêu chuẩn SA, BSCI, v v Bên cạnh đó lànhững yêu cầu về xuất xứ nguyên liệu (từ sợi, từ vải theo các quy định của TPP,FTA ) Nếu thiếu các điều kiện này thì hàng may mặc muốn xuất khẩu vào Mỹ,

EU và các quốc gia tham gia các hiệp định FTA sẽ rất khó khăn