phân tích và cho ví dụ minh hoạ các học thuyết động cơ maslow, heberg

Vào những năm 1960, các nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo - tập trung vào đối tượng là nhóm lãnh đạo doanh nghiệp đã đề xuất một lý thuyết mới về lãnh đạo - Lý luận lãnh đạo theo tình thế

BÀI TIỂU LUẬN: MÔN LÃNH ĐẠO HỌC Chủ đề: Anh (chị) hay phân tích và cho ví dụ minh hoạ các học thuyết động cơ Maslow, Heberg Nghiên cứu thêm 02 học thuyết: học thuyết về sự mong đợi và học thuyết về sự cân bằng.

Ở Việt Nam, từ lâu nay, khoa học về lãnh đạo, quản lý dường như chưa xác định được mục tiêu, phương pháp nghiên cứu, các lý thuyết riêng và chưa

có sự độc lập cần thiết so với khoa học chính trị (chính trị học) Trong khi đó,

ở các nước phát triển, các môn học về hoạt động lãnh đạo (leadership), khoa học về sự thành công đã được nghiên cứu, đào tạo một cách chính quy trong nhiều trường đại học Do vậy, phải khẳng định chúng ta đang có sự lạc hậu trong lĩnh vực này

1 Khái quát lý luận về khoa học lãnh đạo - quản lý

Trường phái Quản lý theo khoa học, tiêu biểu là F Taylor với các công

trình nghiên cứu Quản lý phân xưởng(1903); Hệ thống định mức sản phẩm và nghệ thuật cắt gọt kim loại(1906); Các nguyên tắc của quản lý theo khoa học(1911) Quản lý theo khoa học đã thực hiện tách chức năng của “nhà quản lý” khỏi vai trò, chức năng của “ông chủ” và làm cho công việc quản trị sản xuất trở nên thông minh hơn, có hiệu suất cao hơn nhiều so với quản lý truyền thống Các nguyên tắc bảo đảm cho hoạt động quản lý thực hiện một cách khoa học được ông đề xuất, như: tiêu chuẩn hóa công việc, chuẩn hóa thao tác, quy trình làm việc, chuyên môn hóa lao động, có công cụ và môi trường lao động thích hợp vẫn đang được áp dụng rộng rãi trong quản trị hiện đại Song, cách tiếp cận, tư tưởng “con người kinh tế” của ông bị phê phán là máy móc và phiến diện

Trong cuốn Quản lý công nghiệp và quản lý nói chung(1911), H Fayol

đã đưa ra lý luận Quản lý tổng quát với quan điểm cần mở rộng phạm vi ứng dụng của lý luận quản lý theo khoa học, không chỉ trong các công ty công nghiệp mà còn áp dụng cho các cơ quan hành chính nhà nước Định nghĩa về quản lý mà ông đưa ra đã nêu đủ các chức năng của một nhà quản lý và chủ thể quản lý nói chung: Quản lý tức là lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, phối hợp

và kiểm tra.Thuyết Quản lý theo khoa học/bằng khoa họccủa Taylor và Fayol sau đó được các nhà khoa học phát triển theo nhiều hướng và các nhánh khác nhau, mạnh nhất là xu hướng nghiên cứu khoa học lãnh đạo có tính độc lập tương đối so với khoa học quản lý với các yêu cầu và tiêu chuẩn cao hơn

Thuyết Lãnh đạo dựa trên cơ sở tố chất (Traits Theory) Những năm1930 - 1940 ở Mỹ, nhiều học giả đã cố gắng chứng minh rằng các nhà lãnh đạo xuất sắc đều có những tố chất ưu việt, nổi trội so với số đông như tính thống trị, tham vọng, nhiệt huyết, khiêm nhường Song rất khó đạt tới sự

thống nhất giữa các nhà nghiên cứu về danh sách các phẩm chất có tính bẩm sinh của người lãnh đạo

Lý luận lãnh đạo dựa trên cơ sở hành vi (Behavioral Theories) tập trung nghiên cứu về phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Các nghiên cứu của Đại học Michigan và Đại học Ohio (Hoa Kỳ) về câu hỏi lãnh đạo cần tập trung vào công việc hay con người, hay cả hai trọng tâm này Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng trong những môi trường khác nhau, cùng một phong cách lãnh đạo lại cho những kết quả khác nhau

Vào những năm 1960, các nghiên cứu về hiệu quả lãnh đạo - tập trung vào đối tượng là nhóm lãnh đạo doanh nghiệp đã đề xuất một lý thuyết mới về lãnh đạo - Lý luận lãnh đạo theo tình thế - (Contingency theories) với ý tưởng môi trường khách quan và sự biến đổi cho phù hợp quyết định phong cách và hiệu quả của nhà quản lý, lãnh đạo

Một trường phái mới trong khoa học quản lý, lãnh đạo hiện đại là Lý luận về lãnh đạo, quản lý dựa trên hệ thống văn hóa tổ chức/văn hóa doanh nghiệp Các nghiên cứu theo hướng này phải kể đến các tác phẩm của W Ouchi về Thuyết Z, của M Yoshino và E Vogel về Mô hình quản lý của Nhật Bản Theo E Vogel, mô hình, phương thức quản lý của Nhật Bản rất thành công trong những năm 70 - 90, cần được học hỏi, vận dụng vào các nước khác, trước hết là Hoa Kỳ Các tổ chức sản xuất, kinh doanh cũng có thể tạo

ra các giá trị cho nó, cho xã hội và quá trình kiến tạo văn hóa tổ chức, văn hóa doanh nghiệp có vai trò quan trọng của người sáng lập và lãnh đạo tổ chức

Các lý thuyết lãnh đạo gần đây chú ý đến vai trò của nhà lãnh đạo khởi nghiệp, sáng lập xuất sắc, thực thi nhiệm vụ xây dựng, truyền bá, quản trị và phát triển văn hóa tổ chức của mình Theo cách tiếp cận này, các nhà lãnh đạo lớn thường có mục đích tạo ra cho tổ chức và nhân viên dưới quyền họ không chỉ sự thành đạt về vật chất mà còn cả các yếu tố và giá trị tinh thần Lãnh đạo bằng văn hóa tổ chức của doanh nghiệpkhông chỉ được luận giải trong các công trình nghiên cứu của P Drucker, W Ouchi, E Schein mà còn được truyền bá một cách mạnh mẽ và hiệu quả thông qua các sách hồi ký hay tổng kết kinh nghiệm thực tế của các nhà lãnh đạo xuất sắc các tập đoàn, tổ chức kinh doanh và cả các tổ chức chính trị, tôn giáo Triết lý hành động đúng đắn, văn hóa tổ chức vững vàng chính là nền tảng và hệ điều hành cho lãnh đạo thực hiện được việc đổi mới và thích nghi với sự biến đổi nhanh chóng và sâu sắc của thời kỳ cách mạng khoa học - công nghệ, kinh tế tri thức và toàn cầu hóa

2 Những học thuyết cơ bản về lãnh đạo, quản lý

Cùng với các lý thuyết nêu trên, Lý thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow, Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg, học thuyết mong đợi, Thuyết công bằng là những lý thuyết được công nhận, áp dụng rộng rãi trong môn khoa học về lãnh đạo quản lý

2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của cá nhân rất phong phú và đa dạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Để làm được điều này Maslow đã chỉ ra rằng người quản lý cần phải có các biện pháp tìm ra và thoả mãn nhu cầu người lao động, khi đó sẽ tạo ra được động lực cho người lao động và ông nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu (hình ) Đó là:

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thoả mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện

Ban đầu là các nhu cầu về sinh lý, tiếp theo là đến các nhu cầu về an toàn xã hội, nhu cầu tôn trọng và tự hoàn thiện mình

1-Nhu cầu sinh lý: nằm ở cấp thấp nhất trong hệ thống Đây là những nhu cầu mà con người luôn cố gắng để thoả mãn trước tiên Bởi nó là nhu cầu duy trì sự tồn tại tự nhiên của cơ thể nó bao gồm các yếu tố: ăn, ở, mặc, nghỉ ngơi, duy trì nòi giống các nhu cầu này xuất hiện sớm nhất, nó chi phối những mong muốn của con người, do đó con người sẽ tìm mọi cách để thoả mãn rồi để đạt đến những nhu cầu cao hơn

2-Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu sẽ xuất hiện tiếp theo khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn Ở mức nhu cầu này con người sẽ có những phản ứng lại đối với những dấu hiệu nguy hiểm, có nguy cơ đe doạ đến bản thân, người lao động sẽ không thích làm việc trong những điều kiện nguy hiểm mà thích được làm việc trong những điều kiện an toàn

3-Nhu cầu giao tiếp : Khi các nhu cầu sinh lý, an toàn được thoả mãn thì tiếp theo là các nhu cầu về tình cảm sự thương yêu, tình đồng loại Con người sẽ cảm thấy trống vắng khi thiếu bạn bè, người thân trong gia đình và

họ sẽ cố gắng tìm hiểu mọi người chung quanh

4-Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu này bao gồm cả việc cần hay mong muốn có được giá trị cao cả của tự động hoặc kích thích và tôn trọng của người khác Maslow đã chia ra làm hai loại

Các loại mong muốn về sức mạnh, sự đạt được, thẩm quyền, lòng tin đối với mọi người, đối với độc lập tự do

Loại có mong muốn về thanh danh, uy tín, địa vị, thống trị, được chú ý, được thể hiện mình

5-Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Maslow cho rằng: “mặc dù tất cả các nhu cầu trên được thoả mãn, chúng ta vẫn cảm thấy sự bất mãn mới và sự lo lắng sẽ xuất hiện, từ khi các nhu cầu cá nhân đang làm những công việc mà phù hợp với mình” Như thế rõ ràng nhu cầu này xuất hiện khi đã có sự thoả mãn nhu cầu thấp hơn nó Ta thấy rằng không phải trong cùng một thời kỳ mọi người đều xuất hiện những nhu cầu như nhau, mà ở từng thời điểm thì mọi người khác nhau có nhu cầu khác nhau Nhưng về nguyên tắc các nhu cầu thấp hơn phải được thoả mãn trước khi được khuyến khích được thoả mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn

Nhà quản trị sẽ tạo ra động cơ thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn, giúp họ yên tâm với công việc hơn bằng cách thoả mãn những nhu cầu hiện tại của họ Nhưng điều quan trọng đối với nhà quản trị là phải thực hiện phương châm “đói cho ăn, khát cho uống”, tức là phải tìm hiểu xem nhân viên

của mình đang ở cấp nhu cầu nào, từ đó mới đưa ra được cách giải quyết hợp lý

Abraham Maslow đã tìm cách lý giải việc tại sao vào những thời điểm khác nhau, người ta lại bị thúc đẩy bởi những nhu cầu khác nhau Tại sao một người nào đó lại dành khá nhiều thời gian và công sức vào sự an toàn cá nhân, còn người kia thì muốn được người khác trọng vọng ? Câu trả lời của ông là nhu cầu của con người được sắp xếp theo một trật tự thứ bậc, từ nhu cầu có tính chất cấp thiết nhất đến nhu cầu ít cấp thiết nhất

Theo thứ tự tầm quan trọng của các nhu cầu là: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định (seft – actualization needs) Người ta sẽ cố gắng thỏa mãn những nhu cầu quan trọng nhất trước tiên Khi một người thành công trong việc thỏa mãn được nhu cầu quan trọng, nhu cầu đó sẽ không còn là một động lực thúc đẩy trong hiện tại nữa, và người ấy sẽ bị thúc đẩy để thỏa mãn nhu cầu quan trọng tiếp theo

Ví dụ, một người đang sắp chết đói (nhu cầu sinh lý) sẽ không quan tâm đến những gì đang xẩy ra trong lĩnh vực công nghệ tin học (nhu cầu tự khẳng định) hay những người xung quanh nhìn mình hay tôn trọng mình như thế nào (nhu cầu được tôn trọng), hay thậm chí không khí anh ta đang hít thở

có trong lành hay không (nhu cầu an toàn) Nhưng khi mỗi nhu cầu được thõa mãn, thì nhu cầu quan trọng tiếp theo sẽ nổi lên hàng đầu

2.2 Học thuyết về Hệ thống hai yếu tố của Frederic Herzberg.

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với hơn 200 người kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích

Ông đặt các câu hỏi về các loại nhân tố đã ảnh hưởng đến người lao động như: khi nào thì có tác dụng động viên họ làm việc và khi nào thì có tác dụng ngược lại Bằng kinh nghiệm chuyên môn, ông chia các nhu cầu của con người theo 2 loại độc lập và có ảnh hưởng” tới hành vi con người theo những cách khác nhau: khi con người cảnh thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo láng về môi trường họ đang làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì họ tất quan tâm đến chính công việc Ông đã phân thành 2 nhóm nhân tố: duy trì và động viên

Nội dung của các nhân tố đó được mô tả theo bảng sau:

Thuyết 2 nhân tố của Herzberg cũng có những ẩn ý quan trọng đối với nhà quản lý như sau:

+ Những nhân tố làm thoả mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự thoả mãn

Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thoả mãn người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc quản lý nhân viên có hiệu quả đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, chứ không nên chỉ chú trọng vào một nhóm nào

Phát hiện của Herzberg về sự hài lòng trong công việc

Những phát hiện của Herzberg cho thấy rằng một số đặc điểm của một công việc liên quan tới sự hài lòng công việc, trong khi các yếu tố khác nhau

có liên quan đến sự không hài lòng công việc

Đó là:

Các yếu tố cho sự hài lòng Các yếu tố cho sự không hài lòng

Thành tựu

Sự công nhận

Bản thân công việc

Trách nhiệm

Tiến bộ

Sự phát triển

Chính sách công ty

Sự giám sát Mối quan hệ với người giám sát và đồng nghiệp Điều kiện làm việc

Lương Trạng thái

Sự bảo vệ

Kết luận ông đã đưa ra là sự hài lòng công việc và sự không hài lòng công việc không phải là sự đối lập

 Ngược lại với sự hài lòng là không hài lòng.

 Ngược lại với sự không hài lòng là sự hài lòng.

Theo Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự hài lòng trong công việc là

“riêng biệt và khác biệt so với những yếu tố dẫn đến sự không hài lòng công việc.” Do đó nếu đặt ra và loại bỏ các yếu tố không hài lòng, bạn có thể tạo ra hòa bình nhưng chưa chắc đã nâng cao được hiệu suất Điều này làm giảm nhân sự của bạn thay vì thực sự thúc đẩy họ cải thiện hiệu suất

Các đặc điểm liên quan đến sự không hài lòng công việc được gọi là các yếu tố cần loại bỏ Nếu muốn tạo động lực cho nhân viên của mình, bạn phải tập trung vào các yếu tố hài lòng như thành tích, sự công nhận và trách nhiệm

Áp dụng vào công việc

Để áp dụng thuyết này, bạn cần phải áp dụng quy trình hai giai đoạn để thúc đẩy nhân viên Thứ nhất, bạn cần phải loại bỏ sự bất mãn mà họ đang gặp phải và thứ hai, bạn cần phải giúp họ tìm thấy sự hài lòng

Bước 1: Loại bỏ các yếu tố bất mãn trong công việc

Herzberg gọi là những nguyên nhân của sự không hài lòng là “các yếu

tố cần loại bỏ”; Để loại bỏ chúng, bạn cần phải:

 Sửa chữa các chính sách kém và gây nghẽn của công ty

 Cung cấp giám sát hiệu quả, các hỗ trợ và không xâm phạm

 Tạo và hỗ trợ một nền văn hóa của sự tôn trọng cho tất cả các thành viên trong nhóm

 Đảm bảo rằng mức lương cạnh tranh

 Cung cấp công việc có ý nghĩa cho tất cả các vị trí.

 Tạo cảm giác an toàn và ổn định với công việc

Tất cả những hành động này giúp bạn loại bỏ sự bất mãn công việc trong tổ chức của bạn

Hãy nhớ rằng, chỉ vì ai đó không bất mãn, nó không có nghĩa là họ hài lòng! Bây giờ bạn phải chuyển sự chú ý của mình để xây dựng sự hài lòng công việc

Bước 2: Tạo điều kiện cho sự hài lòng công việc

Để tạo ra sự hài lòng, Herzberg nói rằng bạn cần phải giải quyết các yếu tố thúc đẩy liên quan với công việc Ông gọi đây là “sự phong phú trong công việc” Tiền đề của ông là mọi công việc nên được kiểm tra để xác định xem nó có thể được làm tốt hơn và thỏa mãn hơn với người đang làm việc đó Những điều cần xem xét bao gồm:

 Tạo ra cơ hội cho nhân viên đạt được thành tích

 Thừa nhận sự đóng góp của mọi người

 Tạo ra công việc phù hợp với kỹ năng và khả năng của từng người

 Giao càng nhiều trách nhiệm cho nhân viên càng tốt

 Tạo ra cơ hội thăng tiến trong công ty thông qua các chương trình bổ nhiệm nội bộ

 Cung cấp các cơ hội đào tạo và phát triển, để mọi người có thể theo đuổi các vị trí họ muốn trong công ty

Mẹo 1:

Những người khác nhau sẽ cảm nhận vấn đề khác nhau, và sẽ bị thúc đẩy bởi những thứ khác nhau Hãy chắc chắn rằng bạn nói chuyện với nhân viên thường xuyên để tìm ra những gì quan trọng đối với họ.

Mẹo 2:

Lý thuyết này là phần lớn cho phép nhân viên chịu trách nhiệm về việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát công việc của họ, và coi đó như một phương cách để tăng động lực và sự hài lòng

Áp dụng trong cuộc sống

Là một người lãnh đạo, hãy dành một chút thời gian với mỗi nhân viên của bạn để tìm hiểu xem họ có hạnh phúc không, họ có nghĩ rằng mình đang được đối xử công bằng và tôn trọng không, và họ có bị ảnh hưởng bởi bộ máy quan liêu không cần thiết không?

Bạn sẽ sợ hãi bởi những gì mình tìm thấy khi bắt đầu thăm dò, tuy nhiên bạn có thể cải thiện mọi thứ một cách nhanh chóng nếu đặt tâm trí vào nó

Sau đó, hãy tìm hiểu những gì nhân viên muốn từ công việc, sau đó làm những gì bạn có thể để đáp ứng chúng cho họ, và hơn hết là giúp họ phát triển bản thân

Nếu làm điều này một cách có hệ thống, bạn sẽ ngạc nhiên trước hiệu quả của nó tới việc tạo động lực cho nhân viên của mình

Tuy vậy, học thuyết hai yếu tố của Herzberg cũng có một số hạn chế nhất định, cụ thể như sau:

- Phương thức mà Herzberg sử dụng có những hạn chế về mặt phương pháp luận Khi mọi thức diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ Bằng không, họ đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

- Đỗ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg là điều còn phải bàn luận Những người đánh giá phải tiến hành diễn giải, vì vậy họ có thể làm hỏng những phát hiện của tác giả bằng việc diễn giải một câu trả lời theo một cách trong khi xem xét một câu trả lời tương tự theo một cách khác

- Không thể có một thước đo tổng thể để đo độ thõa mãn Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến

sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất Để cho nghiên cứu này nên thích hợp hơn cần phải đưa ra giả thuyết là có mối quan hệ mạnh mẽ giữa sự thõa mãn công việc và năng suất

Mặc dù có những phê phán nhất định, nhưng học thuyết của Herzberg

đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy

xa lạ trước những khuyến nghị của ông Trong trường hợp này, phần nhiều sự nhiệt tình ban đầu đối với việc phát triển công việc theo chiều dọc (làm phong phú công việc) cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình có thể chủ yếu được quy cho những phát hiện và khuyến nghị của Herzberg

Mọi người muốn điều gì từ công việc của họ? Có phải họ chỉ muốn có mức lương cao hơn? Hay họ muốn sự bảo vệ, các mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, cơ hội để phát triển và thăng tiến – hay một điều gì khác?

Đây là một câu hỏi quan trọng, bởi vì nó là gốc rễ của động lực – chiếc chìa khóa giúp nhân viên của bạn mở toang cánh cửa khai phá tiềm năng của

họ để tạo ra hiệu suất làm việc vượt trội

2.3 Lý thuyết mong đợi:

Lý thuyết này dựa trên ý tưởng cho rằng con người sẽ nỗ lực làm việc khi biết rằng những nỗ lực này sẽ mang lại kết quả như mình mong

muốn Ví dụ, chúng ta cố gắng làm việc vì tin rằng mình sẽ được khen ngợi;

từ đó, tổ chức sẽ khen thưởng như tăng lương, tiền thưởng hay thăng tiến trong công việc và sự khen thưởng này thỏa mãn nhu cầu của chúng ta (được khen thưởng, thăng tiến )

Mô hình học thuyết mong đợi được trình bày ở hình sau cho thấy yếu tố quan trọng nhất được quan tâm trong lý thuyết này chính là nỗ lực, đồng thời thể hiện các mối quan hệ:

Quan hệ giữa cố gắng-kết quả thực hiện công việc

(Effort- Performance): mỗi cá nhân tự nhận thức được cố gắng của họ sẽ mang lại kết quả công việc ở mức độ nhất định nào đó

- Quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc và khen thưởng (Performance-Outcome) cho biết nhận thức của các cá nhân về kết

quả thực hiện công việc sẽ mang lại cho họ phần thưởng như thế nào

- Quan hệ giữa khen thưởng và mục tiêu cá nhân cho biết mức độ

hài lòng của cá nhân khi được tổ chức khen thưởng có đáp ứng được mục tiêu