KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG MAXLINE ĐẾN NĂM 2023

DANH MỤC BẢNG, BIỂU DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1.CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH5 1.1.Khái quát về chiến lược kinh doanh5 1.1.1.Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh5 1.1.1.1.Khái niệm chiến lược5 1.1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh6 1.1.2.Phân loại chiến lược kinh doanh7 1.2.Khái quát hoạch định chiến lược kinh doanh9 1.2.1.Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh9 1.2.2.Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh10 1.2.2.1.Lợi ích về tài chính10 1.2.2.2.Lợi ích phi tài chính11 1.2.3.Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh12 1.2.3.1.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp12 1.2.3.2.Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài15 1.2.3.3.Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong22 1.2.3.4.Thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp26 1.2.3.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược27 1.3.Kinh nghiệm và bài học rút ra cho doanh nghiệp35 1.3.1.Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trên thế giới35 1.3.2.Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước37 1.3.3.Bài học rút ra cho các doanh nghiệp38 TỔNG KẾT CHƯƠNG 139 CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG MAXLINE40 2.1.Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline40 2.1.1.Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline40 2.1.1.1.Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline40 2.1.1.2.Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty41 2.1.2.Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vu của các bộ phận phòng ban42 2.1.2.1.Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline42 2.1.2.2.Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban tại Công ty43 2.1.3.Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015- 201746 2.1.4.Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-201747 2.2.Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline51 2.2.1.Thực trạng công tác xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty51 2.2.2.Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline52 2.2.2.1.Đánh giá môi trường vĩ mô53 2.2.2.2.Đánh giá môi trường ngành60 2.2.3.Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty68 2.2.3.1.Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty68 2.2.3.2.Văn hóa doanh nghiệp của Công ty71 2.2.3.3.Tình hình Marketing của công ty72 2.2.3.4.Tình hình tài chính của công ty73 2.2.3.5.Công tác quản trị hệ thống thông tin của công ty77 2.2.3.6.Tình hình cơ sở hạ tầng và công nghệ của công ty78 2.2.4.Mục tiêu của Công ty trong năm 2019 – 202381 2.2.5.Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline81 TỔNG KẾT CHƯƠNG 283 CHƯƠNG 3.MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG MAXLINE ĐẾN NĂM 202384 3.1.Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 202384 3.2.Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline85 3.2.1.Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline85 3.2.2.Giải pháp hoàn thiện đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài qua việc vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE86 3.2.3.Giải pháp hoàn thiện đánh giá các yếu tố môi trường bên trong qua việc vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài IFE88 3.2.4.Giải pháp hoàn thiện mục tiêu chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline90 3.2.5.Giải pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline90 3.3.Một số giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 202397 3.3.1.Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau cho Công ty97 3.3.2.Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực90 3.3.3.Giải pháp về Marketing91 3.3.4.Phân tích khách hàng91 3.3.5.Hoạch định sản phẩm, dịch vụ92 3.3.6.Nghiên cứu và phát triển92 3.3.7.Nâng cao năng lực tài chính92 3.3.8.Phát triển hệ thống thông tin93 TÓM TẮT CHƯƠNG 399 KẾT LUẬNError! Bookmark not defined. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1. Bảng tóm tắt các chỉ số tài chính cơ bản25 Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)29 Bảng 1.3. Ma trận EFE cho phức hợp 10 rạp chiếu phim ở địa phương30 Bảng 1.4. Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng - QSPM34 Bảng 2.1. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 201746 Bảng 2.2. Bảng cân đối kế toán công ty Đầu tư và Xây dựng Maxline giai đoạn 2015-201748 Bảng 2.3. Một số đối thủ cạnh tranh của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline60 Bảng 2.4. So sánh giữa Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline với các đối thủ cạnh tranh63 Bảng 2.5. Danh sách nhà cung ứng của Công ty giai đoạn năm 2015 – 201764 Bảng 2.6. Các khách hàng của Công ty giai đoạn 2015-201766 Bảng 2.7. Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính, và thâm niên công tác của công ty69 Bảng 2.8. Một số chỉ số tài chính cơ bản73 Bảng 2.9. Máy móc, trang thiết bị phục vụ thi công của Công ty giai đoạn 2015 - 201778 Bảng 2.11. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE của Công ty87 Bảng 2.13. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE của Công ty89 Bảng 2.15. Ma trận hoạch định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng QSPM của Công ty95 Bảng 2.10. Kết quả khảo sát về các yếu tố bên ngoài của công ty109 Bảng 2.12. Kết quả khảo sát về các yếu tố bên trong của Công ty110 Bảng 2.14. Kết quả khảo sát yếu tố môi trường với các chiến lược của Công ty111 Biểu đồ 2.3. Cơ cấu tài sản Công ty giai đoạn 2015-201749 Biểu đồ 2.4. Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-201750 DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ Hình 1.1. Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh12 Hình 1.2. Mối quan hệ giữa các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp16 Hình 1.3. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter20 Hình 1.4. Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược28 Hình 1.5. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)33 Hình 2.1. Logo của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline40 Hình 2.2. Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – bên ngoài IE của Công ty94 Sơ đồ 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline42   DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT Ký hiệu viết tắtTên đầy đủ ASAttractiveness Scores – Điểm hấp dẫn BIM Building Information Modeling - Mô hình thông tin xây dựng CBCNV Cán bộ công nhân viên EFE External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài HĐQTHội đồng quản trị IE Internal External - Ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong LĐGTLao động gián tiếp LĐTTLao động trực tiếp M&E Mechanical & Electrical - Ngành cơ điện công trình NVL Nguyên vật liệu PCCCPhòng cháy chữa cháy QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng ROA Return on total Assets - Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản ROE Return on Equit - Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu ROS Return on sales - Tỷ suất sinh lời trên doanh thu TASTotal Attractiveness Scores – Tổng điểm hấp dẫn TNHH Trách nhiệm hữu hạn VNĐ Việt Nam đồng XMC Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Xuân Mai LỜI MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Ngành xây dựng tại Việt Nam đang có sự phát triển vô cùng mạnh mẽ. Cụ thể, hoạt động xây dựng đã duy trì ở mức tăng trưởng khá cao với tốc độ 8,7% sau nhiều năm. Đứng thứ ba trong số các ngành đóng góp điểm phần trăm vào mức tăng GDP của cả nước với mức đóng góp 0,54 điểm phần trăm. Cùng với đó là sự phát triển nhanh chóng của các dự án ngành công nghiệp, xây dựng, bất động sản. Thông thường trong một dự án xây dựng sẽ có hai phần chính: phần xây dựng (kết cấu và hoàn thiện) và phần cơ điện (M&E) chiếm khoảng 30 đến 50% tổng khối lượng đầu tư dự án. Vì thế, M&E đã trở thành một trong những thị trường tiềm năng, hấp dẫn các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực này. Tuy nhiên, thị trường M&E trong nhiều năm vừa qua cũng mang lại rất nhiều thách thức. Doanh nghiệp cần phải có nguồn vốn đầu tư ban đầu vừa đủ lớn vào hệ thống cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, vốn đối ứng hợp đồng; và cần có nguồn nhân lực chất lượng, có chuyên môn kỹ thuật chuyên biệt. Theo số liệu ước tính của Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ Khí Việt Nam, số lượng nhà thầu xây dựng của Việt Nam là rất lớn. Ước tính có khoảng 150.000 nhà thầu xây dựng, trong đó có 148.000 nhà thầu có quy mô nhỏ. Điều này cho thấy thị trường xây dựng tại Việt Nam vô cùng sôi động và đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp M&E mới và nhỏ sẽ phải đứng trước khó khăn, thách thức không dễ vượt qua. Để tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp cần phải hiểu chính xác những điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình là gì; cũng như đánh giá những cơ hội và thách thức trong môi trường đầy biến động để tự tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh, nắm bắt cơ hội, và né tránh rủi ro. Vì thế, doanh nghiệp phải có một chiến lược rõ ràng, trong đó việc hoạch định chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị phải biết được mục đích của tổ chức là gì, phối hợp với các yếu tố của môi trường để đưa ra những chiến lược kinh doanh phù hợp. Vì vậy, sau một thời gian thực tập, hiểu được nhu cầu và hiểu được lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, tác giả đã quyết định chọn đề tài: “Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ Phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023”. 2.Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 2.1.Mục đích nghiên cứu Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023. 2.2.Nhiệm vụ nghiện cứu Để đạt được mục đích nghiên cứu, bài khóa luận thực hiện những nhiệm vụ sau: -Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp. -Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. -Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023. 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3.1.Đối tượng nghiên cứu Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. 3.2.Phạm vi nghiên cứu -Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. Đồng thời, đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty từ năm 2019 đến năm 2023. -Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. -Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 05/12/2018 đến ngày 30/02/2019. Các dữ liệu, thông tin tập trung trong khoảng thời gian từ 2015 đến 2017. 4.Phương pháp nghiên cứu Để có được thông tin làm nền tảng nhằm đề xuất những giải pháp, tác giả sử dụng một số phương pháp nghiên cứu sau đây: -Phương pháp thu thập dữ liệu: +Phương pháp thu thập dữ liêu thứ cấp: ghi nhận từ các báo cáo tổng hợp, các tài liệu cần thiết phục vụ cho việc hoạch định chiến lược từ phòng Kinh tế và Kế hoạch; phòng Hành chính nhân sự và phòng Tài chính trong Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline. Thu thập các thông tin từ các tài liệu, sách, báo, giáo trình, khóa luận, luận văn, có liên quan đến hoạch định chiến lược. +Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng cách quan sát trực tiếp các hoạt động diễn ra hằng ngày tại công ty, thông qua các cách điều tra qua bảng hỏi các nhà lãnh đạo trong công ty. Bảng hỏi gồm có 4 vấn đề lớn, đánh giá của 6 nhà lãnh đạo về tầm quan trọng, phản ứng của công ty với các yếu tố môi trường bên ngoài và bên trong và đánh giá về chiến lược công ty sẽ triển khai đến năm 2023. Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (không quan trọng) đến 5 (rất quan trọng), đánh giá về tầm quan trọng của các yếu tố môi trường đến sự thành công của công ty. Dùng thang đo đánh giá phản ứng của doanh nghiệp với các yếu tố môi trường bên ngoài, mức độ từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phản ứng tốt); đối với các yếu tố môi trường bên trong, mức độ từ 1 (điểm yếu chính) đến 4 (điểm yếu phụ); đối với thang đo đánh giá điểm hấp dẫn của chiến lược với các yếu tố, mức độ 1 (không hấp dẫn) đến mức độ 4 (rất hấp dẫn). Các bước thực hiện điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi như sau: Bước 1: Lập bảng hỏi nhằm xác định trọng số và số điểm của các yếu tố môi trường tương ứng. Bước 2: Phát bảng hỏi cho 6 nhà lãnh đạo bao gồm lãnh đạo công ty và lãnh đạo các phòng ban đang công tác tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxiline, có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan đến hoạt động chuyên môn từ ngày 11/02/2019 đến ngày 12/02/2019. Số lượng mẫu được phân bố như sau: Ban Giám đốc (3), Phòng ban chức năng (3) – Trưởng phòng Tài chính, trưởng phòng kinh tế và kế hoạch, trưởng phòng hành chính nhân sự. Bước 3: Thu lại bảng hỏi và xử lý bảng hỏi và tổng hợp kết quả khảo sát. -Phương pháp phân tích số liệu: Sau khi thu thập, dữ liệu thô được tổng hợp và xử lý theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởng lẫn nhau giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu. +Phương pháp thống kê: Phương pháp này được sử dụng để tập hợp các số liệu theo các chỉ tiêu, trên cơ sở đó tính ra số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân. Dựa vào các số liệu thống kê có được để đưa ra các đánh giá chung và xây dựng các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. (Tác giả sử dụng phần mềm Excel để tính toán các tiêu chí, lấy giá trị trung bình của kết quả trả lời câu hỏi.) +Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu qua các thời kỳ, biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng… Trên cơ sở đó nghiên cứu đánh giá chung. 5.Kết cấu của khóa luận Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm có 3 chương: Chương 1. Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh Chương 2. Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline Chương 3. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

Sinh viên thực hiện : NGUYỄN THỊ ÁNH KIM

Mã sinh viên : A27753 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, tháng 03 năm 2019

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI MỞ ĐẦU

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH5

1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh 5

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược 5

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh 6

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 7

1.2 Khái quát hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh 10

1.2.2.1 Lợi ích về tài chính 10

1.2.2.2 Lợi ích phi tài chính 11

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12

1.2.3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp 12

1.2.3.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài 15

1.2.3.3 Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong 22

1.2.3.4 Thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp 26

1.2.3.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 27

1.3 Kinh nghiệm và bài học rút ra cho doanh nghiệp 35

1.3.1 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trên thế giới 35

1.3.2 Kinh nghiệm từ các doanh nghiệp trong nước 37

1.3.3 Bài học rút ra cho các doanh nghiệp 38

TỔNG KẾT CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG MAXLINE 40

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 40

2.1.1 Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 40

2.1.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 40

2.1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty 41

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vu của các bộ phận phòng ban 42

2.1.2.1 Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 42

2.1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận phòng ban tại Công ty 43

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015- 2017 46

2.1.4 Tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty giai đoạn 2015-2017 47

2.2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 51

2.2.1 Thực trạng công tác xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty 51

2.2.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 52

2.2.2.1 Đánh giá môi trường vĩ mô 53

2.2.2.2 Đánh giá môi trường ngành 60

2.2.3 Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong của công ty 68

2.2.3.1 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 68

2.2.3.2 Văn hóa doanh nghiệp của Công ty 71

2.2.3.3 Tình hình Marketing của công ty 72

2.2.3.4 Tình hình tài chính của công ty 73

2.2.3.5 Công tác quản trị hệ thống thông tin của công ty 77

2.2.3.6 Tình hình cơ sở hạ tầng và công nghệ của công ty 78

2.2.4 Mục tiêu của Công ty trong năm 2019 – 2023 81

2.2.5 Đánh giá chung về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công

ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 81

TỔNG KẾT CHƯƠNG 2 83

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG MAXLINE ĐẾN NĂM 2023 84

3.1 Định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023

84 3.2 Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh đoanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 85

3.2.1 Xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 85

3.2.2 Giải pháp hoàn thiện đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài qua việc vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 86

3.2.3 Giải pháp hoàn thiện đánh giá các yếu tố môi trường bên trong qua việc vận dụng ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài IFE 88

3.2.4 Giải pháp hoàn thiện mục tiêu chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 90

3.2.5 Giải pháp xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 90

3.3 Một số giải pháp chiến lược cho Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023 97

3.3.1 Giải pháp thực hiện chiến lược hội nhập về phía sau cho Công ty 97

3.3.2 Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 90

3.3.3 Giải pháp về Marketing 91

3.3.4 Phân tích khách hàng 91

3.3.5 Hoạch định sản phẩm, dịch vụ 92

3.3.6 Nghiên cứu và phát triển 92

3.3.7 Nâng cao năng lực tài chính 923.3.8 Phát triển hệ thống thông tin 93TÓM TẮT CHƯƠNG 3 99

KẾT LUẬN Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC BẢNG, BI

Bảng 1.1 Bảng tóm tắt các chỉ số tài chính cơ bản 25

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 29

Bảng 1.3 Ma trận EFE cho phức hợp 10 rạp chiếu phim ở địa phương 30

Bảng 1.4 Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng - QSPM 34

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2015 – 2017 46

Bảng 2.2 Bảng cân đối kế toán công ty Đầu tư và Xây dựng Maxline giai đoạn 2015-2017 48

Bảng 2.3 Một số đối thủ cạnh tranh của công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 60 Bảng 2.4 So sánh giữa Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline với các đối thủ cạnh tranh 63

Bảng 2.5 Danh sách nhà cung ứng của Công ty giai đoạn năm 2015 – 2017 64

Bảng 2.6 Các khách hàng của Công ty giai đoạn 2015-2017 66

Bảng 2.7 Cơ cấu lao động theo trình độ, giới tính, và thâm niên công tác của công ty .69 Bảng 2.8 Một số chỉ số tài chính cơ bản 73

Bảng 2.9 Máy móc, trang thiết bị phục vụ thi công của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 78 Bảng 2.11 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài EFE của Công ty 87

Bảng 2.13 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE của Công ty 89

Bảng 2.15 Ma trận hoạch định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng QSPM của Công ty 95

Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về các yếu tố bên ngoài của công ty 109

Bảng 2.12 Kết quả khảo sát về các yếu tố bên trong của Công ty 110

Bảng 2.14 Kết quả khảo sát yếu tố môi trường với các chiến lược của Công ty 111

Y Biểu đồ 2.3 Cơ cấu tài sản Công ty giai đoạn 2015-2017 49

Biểu đồ 2.4 Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đoạn 2015-2017 50

DANH MỤC HÌNH, SƠ ĐỒ

Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 12

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp 16

Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 20

Hình 1.4 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược 28

Hình 1.5 Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE) 33

Hình 2.1 Logo của Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 40

Hình 2.2 Ma trận đánh giá yếu tố bên trong – bên ngoài IE của Công ty 94

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline 42

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AS Attractiveness Scores – Điểm hấp dẫn

BIM Building Information Modeling - Mô hình thông tin xây dựng

CBCNV Cán bộ công nhân viên

EFE External Factor Evaluation Matrix - Ma trận đánh giá các yếu tố bên

ngoài HĐQT Hội đồng quản trị

IE Internal External - Ma trận yếu tố bên trong-bên ngoài

IFE Internal Factor Evaluation - Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong LĐGT Lao động gián tiếp

LĐTT Lao động trực tiếp

M&E Mechanical & Electrical - Ngành cơ điện công trình

NVL Nguyên vật liệu

PCCC Phòng cháy chữa cháy

QSPM Quantitative Strategic Planning Matrix

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượngROA Return on total Assets - Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản

ROE Return on Equit - Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

ROS Return on sales - Tỷ suất sinh lời trên doanh thu

TAS Total Attractiveness Scores – Tổng điểm hấp dẫn

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

XMC Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Xuân Mai

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngành xây dựng tại Việt Nam đang có sự phát triển vô cùng mạnh mẽ Cụ thể, hoạtđộng xây dựng đã duy trì ở mức tăng trưởng khá cao với tốc độ 8,7% sau nhiều năm.Đứng thứ ba trong số các ngành đóng góp điểm phần trăm vào mức tăng GDP của cảnước với mức đóng góp 0,54 điểm phần trăm Cùng với đó là sự phát triển nhanh chóngcủa các dự án ngành công nghiệp, xây dựng, bất động sản.Thông thường trong một dự ánxây dựng sẽ có hai phần chính: phần xây dựng (kết cấu và hoàn thiện) và phần cơ điện(M&E) chiếm khoảng 30 đến 50% tổng khối lượng đầu tư dự án Vì thế, M&E đã trởthành một trong những thị trường tiềm năng, hấp dẫn các doanh nghiệp hoạt động trongcác lĩnh vực này Tuy nhiên, thị trường M&E trong nhiều năm vừa qua cũng mang lại rấtnhiều thách thức Doanh nghiệp cần phải có nguồn vốn đầu tư ban đầu vừa đủ lớn vào hệthống cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, vốn đối ứng hợp đồng; và cần có nguồn nhân lựcchất lượng, có chuyên môn kỹ thuật chuyên biệt

Theo số liệu ước tính của Hiệp hội Doanh nghiệp Cơ Khí Việt Nam, số lượng nhàthầu xây dựng của Việt Nam là rất lớn Ước tính có khoảng 150.000 nhà thầu xây dựng,trong đó có 148.000 nhà thầu có quy mô nhỏ Điều này cho thấy thị trường xây dựng tạiViệt Nam vô cùng sôi động và đầy tính cạnh tranh, các doanh nghiệp M&E mới và nhỏ

sẽ phải đứng trước khó khăn, thách thức không dễ vượt qua

Để tồn tại và phát triển bền vững doanh nghiệp cần phải hiểu chính xác những điểmmạnh và điểm yếu trong tổ chức của mình là gì; cũng như đánh giá những cơ hội và tháchthức trong môi trường đầy biến động để tự tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh, nắm bắt

cơ hội, và né tránh rủi ro Vì thế, doanh nghiệp phải có một chiến lược rõ ràng, trong đóviệc hoạch định chiến lược đóng vai trò vô cùng quan trọng, đòi hỏi nhà quản trị phải biếtđược mục đích của tổ chức là gì, phối hợp với các yếu tố của môi trường để đưa ra nhữngchiến lược kinh doanh phù hợp Vì vậy, sau một thời gian thực tập, hiểu được nhu cầu vàhiểu được lĩnh vực mà công ty đang hoạt động, tác giả đã quyết định chọn đề tài:

“Hoạch định chiến lược tại Công ty Cổ Phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023”.

2 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2.1 Mục đích nghiên cứu

Hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựngMaxline đến năm 2023.

2.2 Nhiệm vụ nghiện cứu

Để đạt được mục đích nghiên cứu, bài khóa luận thực hiện những nhiệm vụ sau:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanhnghiệp

- Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổphần Đầu tư và Xây dựng Maxline

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinhdoanh tại công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xâydựng Maxline

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh

doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline Đồng thời, đưa ra một

số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty

từ năm 2019 đến năm 2023

- Phạm vi không gian: Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline.

- Phạm vi thời gian: Đề tài được thực hiện từ ngày 05/12/2018 đến ngày

30/02/2019 Các dữ liệu, thông tin tập trung trong khoảng thời gian từ 2015 đến2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có được thông tin làm nền tảng nhằm đề xuất những giải pháp, tác giả sử dụngmột số phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Phương pháp thu thập dữ liệu:

+ Phương pháp thu thập dữ liêu thứ cấp: ghi nhận từ các báo cáo tổng hợp, các

tài liệu cần thiết phục vụ cho việc hoạch định chiến lược từ phòng Kinh tế và

Kế hoạch; phòng Hành chính nhân sự và phòng Tài chính trong Công ty Cổ

2

phần Đầu tư và Xây dựng Maxline Thu thập các thông tin từ các tài liệu, sách,báo, giáo trình, khóa luận, luận văn, có liên quan đến hoạch định chiến lược.

+ Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp: bằng cách quan sát trực tiếp các hoạt

động diễn ra hằng ngày tại công ty, thông qua các cách điều tra qua bảng hỏicác nhà lãnh đạo trong công ty Bảng hỏi gồm có 4 vấn đề lớn, đánh giá của 6nhà lãnh đạo về tầm quan trọng, phản ứng của công ty với các yếu tố môitrường bên ngoài và bên trong và đánh giá về chiến lược công ty sẽ triển khaiđến năm 2023 Dùng thang đo Likert 5 mức độ từ 1 (không quan trọng) đến 5(rất quan trọng), đánh giá về tầm quan trọng của các yếu tố môi trường đến sựthành công của công ty Dùng thang đo đánh giá phản ứng của doanh nghiệpvới các yếu tố môi trường bên ngoài, mức độ từ 1 (phản ứng kém) đến 4 (phảnứng tốt); đối với các yếu tố môi trường bên trong, mức độ từ 1 (điểm yếuchính) đến 4 (điểm yếu phụ); đối với thang đo đánh giá điểm hấp dẫn củachiến lược với các yếu tố, mức độ 1 (không hấp dẫn) đến mức độ 4 (rất hấpdẫn) Các bước thực hiện điều tra phỏng vấn bằng bảng hỏi như sau:

Bước 1: Lập bảng hỏi nhằm xác định trọng số và số điểm của các yếu tố môi

trường tương ứng

Bước 2: Phát bảng hỏi cho 6 nhà lãnh đạo bao gồm lãnh đạo công ty và lãnh đạo

các phòng ban đang công tác tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựngMaxiline, có am hiểu sâu rộng về các vấn đề liên quan đến hoạt động chuyênmôn từ ngày 11/02/2019 đến ngày 12/02/2019 Số lượng mẫu được phân bố

như sau: Ban Giám đốc (3), Phòng ban chức năng (3) – Trưởng phòng Tài

chính, trưởng phòng kinh tế và kế hoạch, trưởng phòng hành chính nhân sự

Bước 3: Thu lại bảng hỏi và xử lý bảng hỏi và tổng hợp kết quả khảo sát.

- Phương pháp phân tích số liệu: Sau khi thu thập, dữ liệu thô được tổng hợp và

xử lý theo các chỉ tiêu khác nhau để nghiên cứu mối quan hệ và sự ảnh hưởnglẫn nhau giữa các vấn đề có liên quan trong lĩnh vực nghiên cứu

+ Phương pháp thống kê: Phương pháp này được sử dụng để tập hợp các số liệu

theo các chỉ tiêu, trên cơ sở đó tính ra số tuyệt đối, số tương đối, số bình quân.Dựa vào các số liệu thống kê có được để đưa ra các đánh giá chung và xâydựng các số liệu về tình hình hoạt động kinh doanh của công ty (Tác giả sử

dụng phần mềm Excel để tính toán các tiêu chí, lấy giá trị trung bình của kếtquả trả lời câu hỏi.)

+ Phương pháp so sánh: Sử dụng phương pháp so sánh các chỉ tiêu qua các thời

kỳ, biến động về số tương đối, số tuyệt đối, tỷ trọng… Trên cơ sở đó nghiêncứu đánh giá chung

5 Kết cấu của khóa luận

Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm có 3 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh

Chương 2 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty

Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline

Chương 3 Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Xây dựng Maxline đến năm 2023

4

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH

DOANH 1.1 Khái quát về chiến lược kinh doanh

1.1.1 Khái niệm chiến lược và chiến lược kinh doanh

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Để xác lập được định hướng phát triển và hoạch định các bước đi đúng đắn trongdài hạn; xác định các mục tiêu phù hợp trong khả năng hiện có và triển vọng phát triển;nhận thức được đầy đủ cơ hội và thách thức, biết làm cho doanh nghiệp của mình trở nênkhác biệt với những ưu thế cạnh tranh đặc biệt để có thể dành chiến thắng trong quan hệcạnh tranh một cách chủ động thì doanh nghiệp cần phải có một chiến lược

Trong giáo trình Quản trị chiến lược của PGS TS Ngô Kim Thanh có đề cập đếncác quan điểm về chiến lược như sau: [4, tr.7]

Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là: “Việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” 1

Năm 1999, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường

thay đổi: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhẳm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”2

Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston

đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn” Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp các giá trị độc đáo”

1 Chandler, A (1962), Strategy and Strucure, Cambrige Massacchusettes MIT Press

2 Johnson, G., Scholes, K (1999), Exploring Corporate Strategy, 5th Ed Prentice Hall Europe

Theo cuốn sách Quản trị chiến lược: Khái luận và các Tình huống của tiến sĩ Fred.

R David: “Chiến lược là những phương tiện để thực hiện các mục tiêu dài hạn Chiến lược là những hành động tiềm năng đòi hỏi quyết định ở tầm lãnh đạo cấp cao và nguồn lực đáng kể của công ty” [1, tr.13]

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảohình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

thác.Theo cách này, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về chiến lược: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu dài hạn; theo sau nó là một hệ thống các giải pháp tổng quát, chính sách phân bổ nguồn lực cần thiết; lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

Vạch ra chiến lược là một công việc đầy thách thức, đòi hỏi nhà quản trị phải biếtphối hợp các nguồn lực sẵn có của tổ chức để tạo ra một lợi thế cạnh tranh nhằm đối mặtvới môi trường luôn biến động, với các doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành

1.1.1.2.Khái niệm chiến lược kinh doanh

Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải gắn liền với hoạt động kinhdoanh Hoạt động kinh doanh tốt sẽ đem lại nguồn thu lớn giúp bộ máy của doanh nghiệpvận hành trơn tru; và ngược lại, kinh doanh kém hiệu quả làm tổ chức cạn kiệt về tàichính Để có thể giúp doanh nghiệp vận hành tốt, kinh doanh có lãi, các nhà quản trị cần

có chiến lược kinh doanh

Theo William F Glueck: “Chiến lược kinh doanh là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện” (William F Glueck (1984), Business Policy and Strategic Management, McGraw-Hill)

Theo Arthur A Thompson Jr, A.J Strickland III, và John E Gamble thì “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi những hoạt động cạnh tranh và phương thức quản lý tiếp cận trong kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh thành công Chiến lược kinh doanh thực sự là kế hoạch của nhà quản lý nhằm củng cố vị trí của tổ chức, thoả mãn nhu cầu của khách hàng và đạt được những mục tiêu kinh doanh mong muốn” (Theo Arthur A Thompson Jr, A.J Strickland III, và John E Gamble (2005), Strategy, McGraw-Hill)

Theo Rudolf Gruig & Richard Kuhn: “Chiến lược kinh doanh xác định các

nguồn lực và các phối thức cần thiết cho từng hoạt động kinh doanh, sao cho có thể đạt

6

được hoặc bảo vệ được các vị thế thị trường mục tiêu đã được thiết lập trong chiến lược công ty Sau cùng chiến lược kinh doanh nhận dạng những lợi thế cạnh tranh nào cần được xây dựng hay duy trì, phải nhận dạng các lợi thế cạnh tranh ở hai mức độ: các phối thức thị trường và các nguồn lực Thêm vào đó cần đảm bảo các tiềm lực thành công khác nhau được ăn khớp với nhau để tạo ra những cộng hưởng tích cực” (Theo Rudolf Gruig & Richard Kuhn (2015), The Strategy Planning Process,

Springer)

Như vậy, có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh là lựa chọn phương tiện và cách thức hành động, phân bổ phù hợp các nguồn lực cho từng hoạt động kinh doanh để đạt được mục tiêu dài hạn, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp”.

Việc đưa ra các chiến lược kinh doanh là trách nhiệm của nhà quản trị Trong các tổchức kinh doanh, nhà quản trị đứng đầu bộ máy phải đưa ra chiến lược phù hợp Cụ thể,chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sởhữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liêndoanh nhằm thích nghi với thay đổi và không ngừng cải thiện để doanh nghiệp đạt đượcthành tích trên thị trường

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh

Phân loại chiến lược kinh doanh là một công việc quan trọng mà tại đó các nhàquản trị cần lựa chọn những chiến lược phù hợp với mục tiêu đề ra Theo tến sĩ Fred R.David, xét theo cấp chiến lược cấp công ty của Doanh nghiệp mà nhà quản trị có thể lựachọn bốn chiến lược cơ bản sau [1, tr.153]:

- Chiến lược hội nhập: Chiến lược phát triển hội nhập dựa trên cơ sở thiết lập và

mở rộng mối quan hệ liên kết với các trung gian và đối thủ cạnh tranh trong một

số lĩnh vực nhất định Thường được triển khai theo 3 hướng sau:

+ Chiến lược hội nhập về phía trước: liên quan đến việc giành quyền sở hữu

hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ

+ Chiến lược hội nhập về phía sau: là chiến lược tìm kiếm sự sở hữu hoặc tăng

cường kiểm soát với nhà cung ứng Chiến lược này có thể phù hợp khi nhàcung ứng của một công ty là không đáng tin cậy, đưa ra được các chi phí cao,hoặc không thể đáp ứng được nhu cầu của công ty

+ Chiến lược hội nhập ngang: nhằm sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với đối

thủ cạnh tranh Sát nhập, mua lại và chiếm hữu giữa các dối thủ tạo thuận lợicho việc tăng tính kinh tế về quy mô và tăng cường chuyển giao nguồn lực vànăng lực

- Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung dựa trên cơ

sở tập trung mọi nguồn lực của doanh nghiệp vào các hoạt động sở trường vàtruyền thống để phát triển các sản phẩm hiện có trên những thị trường hiện cóbằng cách tăng cường chuyên môn hóa sản xuất, đổi mới công nghệ, phát triểnthị phần và gia tăng doanh số, lợi nhuận Chiến lược tăng trưởng tập trung đượctriển khai theo 3 hướng chiến lược cụ thể sau:

+ Chiến lược thâm nhập thị trường: Để thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh

nghiệp phải thông qua những nỗ lực mạnh mẽ về hoạt động marketing để giữkhách hàng hiện có và thu hút thêm khách hàng chưa quan tâm đến sản phẩmcủa doanh nghiệp Khi thực hiện chiến lược này cần lưu ý đến hiệu quả củacác chi phí hoạt động tiếp thị và các hình thức tổ chức các hoạt động đó

+ Chiến lược phát triển thị trường: Thường được áp dụng khi doanh nghiệp có

đủ nguồn lực để mở rộng quy mô sản xuất và đang có hệ thống phân phối,hoạt động marketing có hiệu quả

+ Chiến lược phát triển sản phẩm: Đây là chiến lược đang được sử dụng rộng rãi

do sự phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật và phân công lao độngquốc tế Chiến lược này tập trung vào việc tìm cách tạo ra những sản phẩmmới về tính năng tác dụng, chất lượng hoặc kiểu dáng mẫu mã Áp dụng trongmột công ty có sản phẩm thành công nhưng ở trong giai đoạn bão hòa

- Chiến lược phát triển đa dạng hoá:

+ Chiến lược đa dạng hoá có liên quan: Dựa trên cơ sở đầu tư và phát triển

những sản phẩm, dịch vụ mới hướng đến khách hàng, thị trường mới Nhưngnhững sản phẩm mới, dịch vụ mới này phải có sự liên hệ mật thiết với côngnghệ sản xuất các sản phẩm, dịch vụ hiện có và hệ thống marketing hiện tạicủa doanh nghiệp

+ Chiến lược đa dạng hoá không liên quan: dựa trên sự đổi mới và mở rộng

hàng loạt những sản phẩm, dịch vụ mới hoàn toàn khác biệt với những sản

8

phẩm, dịch vụ hiện có của doanh nghiệp về công nghệ sản xuất, lĩnh vực kinhdoanh, đối tượng khách hàng với một hệ thống các chương trình phân phối,định giá, quảng cáo, khuyến mãi hoàn toàn đổi mới Chiến lược này thườngđược sử dụng nhằm tăng quy mô và thị phần nhanh chóng, khắc phục nhữngkhiếm khuyết và có thể vượt ra khỏi bế tắc hiện tại Tuy nhiên, nó đòi hỏi chiphí lớn, nhiều rủi ro vì có sự đổi mới rất cơ bản trong sản xuất và quản lý tiêuthụ sản phẩm.

- Chiến lược phòng thủ:

+ Chiến lược cắt giảm diễn ra khi một công ty thu hẹp các hoạt động nhằm cắt

giảm chi phí và tài sản để đảo ngược tình thế sút giảm doanh số và lợi nhuận

+ Chiến lược bán bớt là bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần của công

ty Được sử dụng khi cần nguồn tiền cho các hoạt động thâu tóm chiến lượchoặc đầu tư

+ Chiến lược đóng cửa là bán toàn bộ tài sản của doanh nghiệp căn cứ vào tài

sản hữu hình Đóng cửa có là một sự thừa nhận thất bại hoặc gặp khó khăn.Mỗi chiến lược có nhiều biến thể đa dạng Chẳng hạn, chiến lược thâm nhập thịtrường có thể gồm gia tăng lực lượng bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tiến hành cáchọat động khuyến mãi và sử dụng các hoạt động tương tự nhằm làm tăng thị phần trongmột thị trường địa lý cụ thể Hầu hết các công ty theo đuổi một tập hợp bao gồm hai haynhiều hơn các chiến lược

1.2 Khái quát hoạch định chiến lược kinh doanh

1.2.1 Khái niệm về hoạch định chiến lược kinh doanh

Trên thực tế mọi doanh nghiệp luôn bị giới hạn bởi nguồn lực, không một công tynào có thể theo đuổi hết tất cả các chiến lược Do đó, các tổ chức cần phải vạch ra cácchiến lược cụ thể để đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp

Theo cuốn sách Quản trị học của PGS.TS Lê Thế Giới chủ biên: “Hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm xây dựng sứ mệnh và viễn cảnh; phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức; hình thành mục tiêu chung; tạo lập và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi và phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu của tổ chức” [2, tr.103]

Theo Giáo trình Quản trị chiến lược của PGS TS Ngô Kim Thanh: “Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong của doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế”.

[4, tr.24]

Theo cuốn sách Quản trị chiến lược: Khái luận và Các tình huống của tiến sĩ Fred

R David, ông đề cập về khái niệm xây dựng chiến lược có ý nghĩa tương đương với

hoạch định chiến lược: “Xây dựng chiến lược bao gồm việc đưa ra tầm nhìn và sứ mệnh, xác định các cơ hội và nguy cơ bên ngoài tổ chức, xác định các điểm mạnh và điểm yếu bên trong tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn, đưa ra các chiến lược thay thế và chọn lựa các chiến lược nhất định để đi theo” [1, tr.6]

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về hoạch định chiến lược kinh

doanh: “Hoạch định chiến lược kinh doanh là một chuỗi các tiến trình để đưa ra các chiến lược hành động cụ thể, hợp lý nhất, được sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của tổ chức” Cụ thể, theo tiến sĩ Fred R David đề cập trong cuốn sách Quản trị

chiến lược của mình, ông cho rằng, hoạch định chiến lược là một tiến trình bao gồm: (1)Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, (2) Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài, (3) Đánh giácác yếu tố bên trong, (4) Thiết lập mục tiêu dài hạn, (5) Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.2 Lợi ích của hoạch định chiến lược kinh doanh

Hoạch định chiến lược kinh doanh được xem như một công việc quan trọng đầu tiênkhông thể thiếu khi doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh Joel Ross vàMichael Kami khẳng định: “Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như một contàu không có bánh lái, chỉ biết quẩn quanh trong một vòng lặp vô tận” Thực hiện côngtác hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ mang lại những lợi ích cả về tài chính và phi tàichính cho doanh nghiệp, cụ thể thể như sau:

1.2.2.1 Lợi ích về tài chính

Các nghiên cứu trên thế giới chỉ ra rằng các tổ chức có hoạt động hoạch định chiếnlược thường có lợi nhuận và thành công cao hơn so với những công ty không hoạch định.Doanh nghiệp có hoạt động quản trị chiến lược kinh doanh có thể cải thiện hoạt động bánhàng, lợi nhuận, năng suất cao hơn đáng kể so với các công ty không có hoạch định mộtcách có hệ thống Công ty có hiệu quả kinh doanh cao có xu hướng hoạch định có hệ

10

thống để chuẩn bị cho biến động môi trường bên ngoài và bên trong tổ chức Những công

ty có hệ thống hoạch định gần với lý thuyết hoạch định chiến lược nói chung có hiệu quả

về tài chính và ưu việt hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành

Công ty có hiệu quả hoạt động cao được cho là đưa ra các quyết định với thông tin

rõ ràng hơn và có dự báo về hệ quả tốt cả về ngắn hạn và dài hạn Ngược lại, các doanhnghiệp hoạt động yếu kém thường xuyên tham gia vào các hoạt động không có tầm nhìndài hạn và không phản ánh dự báo tốt về điều kiện tương lai

1.2.2.2 Lợi ích phi tài chính

Thực hiện công tác hoạch định chiến lược không những mang lại lợi ích về mặt tàichính mà còn mang lại nhiều lợi ích về mặt phi tài chính cho doanh nghiệp, cụ thể nhưsau:

Thứ nhất, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho hoạt

động của tổ chức, giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích hướng đi của mìnhtrong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp Hoạch định chiếnlược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động củadoanh nghiệp mất phương hướng, chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn

Thứ hai, hoạch định chiến lược giúp doanh nghiệp có thể nhận thức được các cơ

hội, các hướng đi đem lại hiệu quả cao Đồng thời, cho phép doanh nghiệp loại bỏ các rủi

ro, các nguy cơ tiềm ẩn có thể gây hại tới hoạt động của doanh nghiệp

Thứ ba, giúp phân tích, đánh giá được thực trạng của doanh nghiệp Doanh nghiệp

phân tích dữ liệu có sẵn để đánh giá tình hình kinh doanh trước đó, tập trung vào nhữngchiến lược có hiệu quả Ngoài ra, việc hoạch định chiến lược giúp nhà quản trị kiểm tra,đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động kinh doanh cũng như năng suất lao động của nhânviên trong công ty

Thứ tư, hoạch định chiến lược hỗ trợ trong việc nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn

lực trong tổ chức Giúp doanh nghiệp tận dụng triệt để nguồn tài nguyên, nâng cao hiệusuất lao động, hiệu quả tài chính Hỗ trợ công tác kiểm tra, đánh giá, và điều chỉnh chiếnlược kinh doanh của tổ chức

Hoạch định chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại

và phát triển của mỗi doanh nghiệp Nếu tổ chức có hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ

đem lại cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích Qua đó tăng cường và nâng cao hơn nữa nộilực của doanh nghiệp.

1.2.3 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

Theo tiến sĩ Fred R David, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh bao gồm 5bước như sau:

Hình 1.1 Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh

(Nguồn: Fred R David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống) Bước 1: Xác định sứ mệnh, tầm nhìn; bước 2: Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài; bước 3: Đánh giá các yếu tố bên trong; bước 4: Thiết lập mục tiêu dài hạn; bước 5:

Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

1.2.3.1.Xác định sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

Xây dựng một tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn thường được coi là bước đầu tiên tronghoạch định chiến lược kinh doanh Tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh tốt là yếu tố cần thiết đểhoạch định chiến lược thành công Nếu không có tuyên bố rõ ràng về tầm nhìn và sứmệnh, các hành động trong ngắn hạn của một công ty có thể đi ngược lại với mục tiêu dàihạn

 Khái niệm về sứ mệnh và tầm nhìn

Tuyên bố sứ mệnh (Mission Statement) là mục đích hoặc lý do mà một tổ chức tồn

tại Sứ mệnh có thể mô tả tổ chức theo khía cạnh về nhu cầu khách hàng mà công tymuốn thỏa mãn, hàng hóa hoặc dịch vụ cung cấp, hoặc thị trường mà tổ chức đang theo

Bước 3: Đánh giá

các yếu tố môi trường bên trong

Bước 4:

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Bước 5:

Xây dựng

và lựa chọn chiến lược

đuổi hoặc định theo đuổi trong tương lai, Tuyên bố sứ mệnh có thể dài hoặc ngắn tùythuộc vào từng công ty.

Tuyên bố tầm nhìn (Vission Statement) trình bày những khát vọng, những giá trị

mong đợi và mục đích nền tảng của tổ chức, thường lôi cuốn sự nhiệt huyết và tâm trí củacác thành viên trong tổ chức

 Mục đích của tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn

Tuyên bố sứ mệnh là tuyên bố dài hạn với mục đích phân biệt một doanh nghiệp với

các công ty tương tự khác, giúp xác định phạm vi hoạt động của một công ty về sản phẩm

và thị trường.3

Tuyên bố tầm nhìn là mục đích chiến lược mà doanh nghiệp muốn hướng tới

 Yêu cầu của bản tuyên bố sứ mệnh, tầm nhìn

- Một bản tuyên bố sứ mệnh hiệu quả bao gồm chín thành phần: [1, tr.59]

+ Khách hàng (Customers) – Ai là khách hàng của công ty?

+ Sản phẩm hoặc dịch vụ (Products or Services) – Sản phẩm hoặc dịch vụ chính

của công ty là gì?

+ Thị trường (Markets) – Xét về địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?

+ Công nghệ (Technology) – Công ty có công nghệ mới nhất không?

+ Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi – Công ty có cam

kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tài chính không?

+ Triết lý (Philosophy) – Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng, và những ưu tiên

về đạo đức của công ty là gì?

+ Tự khẳng định (Self-concept) – Năng lực đặc biệt/ vượt trội hoặc lợi thế cạnh

tranh chính của công ty là gì?

+ Quan tâm đến hình ảnh trước công chúng (Concern for public image) – Công

ty có trách nhiệm với xã hội, cộng đồng, và các vấn đề về môi trường không?

+ Quan tâm đến nhân viên (Concern for employees)– Có phải nhân viên là tài

sản quý giá của công ty không?

- Bản tuyên bố tầm nhìn phải rõ ràng, dễ hiểu, và thống nhất

3 John Pearce II and Fred R David (1987), The Bottom Line on Corporate Mission Statement, Academy of

Management Executive

 Quy trình xây dựng các bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

- Được chia làm 2 giai đoạn chính: [1, tr.54]

+ Giai đoạn 1: Tuyển chọn một số bài viết về các tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh và

yêu cầu tất cả các nhà quản lý nghiên cứu các tuyên bố đó như thông tin cơ sở.Sau đó, các nhà quản trị tự chuẩn bị một bản tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh chodoanh nghiệp Người chịu trách nhiệm điều phối hoặc ban điều hành cấp cao

sẽ kết hợp các tuyên bố lại để soạn thảo thành một văn kiện duy nhất và phânphát dự thảo tuyên bố đó cho tất cả các nhà quản lý

+ Giai đoạn 2: Yêu cầu các nhà quản lý xem xét, sửa đổi, bổ sung, hoặc loại bỏ

bớt nội dung bản thảo và tổ chức cuộc họp để xét duyệt văn bản tuyên bố

 Vai trò của tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh

- Việc xây dựng bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnh đóng vai trò vô cùng quantrọng đến sự phát triển của công ty Có rất nhiều các cuộc nghiên cứu của cáccông ty, các nhà nghiên cứu, các tờ tạp chí về hiệu quả của việc tuyên bố sứmệnh, tầm nhìn với doanh thu và lợi nhuận của các công ty đó King và Clelandnêu ra 6 lợi ích của doanh nghiệp khi có một bản tuyên bố tầm nhìn và sứ mệnhphù hợp:

+ Đảm bảo sự thống nhất về mục đích trong tổ chức

+ Cung cấp cơ sở, tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực trong tổ chức

+ Xây dựng tiếng nói chung của tổ chức

+ Cung cấp một hệ giá trị cho các cá nhân hiểu được mục đích và định hướngcủa tổ chức, và cũng là rào cản cho các thành viên không phù hợp với địnhhướng của tổ chức

+ Tạo thuận lợi cho việc truyền tải các mục tiêu vào công việc của nhân viên.+ Xác định các mục tiêu phù hợp, là cơ sở để các nhà quản trị kiểm tra, đánh giácác kết quả của các chiến lược4

 Một số ví dụ về tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh của một số công ty

- Công ty thực phẩm Pepsico:

4 W R King and D I Cleland (1979), Strategic Planning and Policy, New York: Van Nostrand Reinhold

14

+ Tầm nhìn của PepsiCo là “Tiếp tục cải thiện mọi khía cạnh của thế giới mà

chúng ta hoạt động – môi trường, xã hội, kinh tế”

+ Tuyên bố sứ mệnh của công ty: “Chúng tôi mong muốn PepsiCo trở thành

công ty dẫn đầu thế giới về cung cấp sản phẩm cho người tiêu dùng, tập trungvào sản phẩm và thức uống tiện dụng Chúng tôi cố gắng mang lại kết quả tàichính lành mạnh cho các nhà đầu tư cũng như tạo ra cơ hội cho sự phát triển

và làm phong phú công việc cho nhân viên công ty, cho các đối tác kinh doanhcủa chúng tôi và cho cộng đồng ở những nơi chúng tôi hoạt động Và trongmọi thứ chúng tôi làm, chúng tôi luôn cố gắng để hành động với sự trung thực,

công khai, công bằng, và liêm chính”

- Tập đoàn P&G:

+ Tầm nhìn của P&G: “Trở thành, và được nhận biết như là công ty bán hàng

tiêu dùng tốt nhất thế giới”

+ Tuyên bố sứ mệnh: “P&G sẽ cung cấp những sản phẩm và dịch vụ với chất

lượng và giá trị vượt trội, giúp cải thiện cuộc sống của người tiêu dùng trênthế giới Vì vậy, người tiêu dùng sẽ mang lại cho chúng tôi vị thế dẫn đầutrong ngành về doanh thu, lợi nhuận, và tạo giá trị cho người của chúng tôi, cổđông của chúng tôi, và cộng đồng nơi chúng tôi làm việc cho sự thịnh vượng”.Mỗi doanh nghiệp đều có một mục đích duy nhất và lý do để tồn tại, và nó cần đượcphản ánh trong bản tuyên bố tầm nhìn, sứ mệnh Việc xây dựng tầm nhìn và sứ mệnhkinh doanh rõ ràng là trách nhiệm đầu tiên của các nhà quản trị Một doanh nghiệp chỉ cóđược một ý thức trách nhiệm cao về mục đích khi các nhà quản trị, cán bộ quản lý vànhân viên cùng xây dựng đóng góp và thông đạt một tầm nhìn, sứ mệnh kinh doanh rõràng

1.2.3.2 Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

Đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài là bước thứ hai sau khi doanh nghiệpthực hiện công tác xây dựng sứ mệnh, tầm nhìn

 Khái niệm

Đánh giá các yếu tố bên ngoài là việc xác định và đánh giá những xu hướng và sự kiện vượt ra ngoài tầm kiểm soát của một công ty đơn lẻ Chẳng hạn sự cạnh tranh nước

ngoài ngày càng gay gắt, dân số già đi, mối lo ngại về sự chuyển dịch của khách hàng,

hay sự biến động của thị trường chứng khoán [1, tr.72]

 Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên ngoài:

Công tác đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định

những cơ hội cũng như nguy cơ tiềm ẩn để doanh nghiệp có thể chủ động nắm bắt thời cơ

hay né tránh những tác động tiêu cực khi hoạch định chiến lược

 Các yếu tố chủ yếu của môi trường bên ngoài

Có hai môi trường chính cấu thành môi trường kinh doanh bên ngoài: Môi trường vĩ

mô và môi trường ngành Sự thay đổi của các yếu tố môi trường chính trị - pháp luật;

kinh tế; văn hóa – xã hội, nhân khẩu học; công nghệ (môi trường vĩ mô) đẫn tới những

thay đổi trong nhu cầu của khách hàng từ đó tác động đến các loại sản phẩm, dịch vụ

được phát triển (môi trường ngành) Nói chung, sự thay đổi của các yếu tố môi trường vĩ

mô dẫn đến sự thay đổi của các yếu tố môi trường ngành Mối quan hệ của các yếu tố này

với một doanh nghiệp được thể hiện dưới hình 1.2:

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các áp lực chủ yếu của môi trường bên ngoài và doanh nghiệp

(Nguồn: Fred R David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống)

 Đánh giá môi trường vĩ mô

Yếu tố chính trị - pháp luật

Đối với những ngành và doanh nghiệp mà hoạt động lệ thuộc nhiều vào hợp đồng

và tài trợ của chính phủ, thì các dự báo về chính trị là phần quan trọng nhất của việc đánh

giá các yếu tố bên ngoài Sự ổn định chính trị tạo ra môi trường thuận lợi đối với hoạt

động kinh doanh Một chính phủ mạnh và sẵn sàng đáp ứng những đòi hỏi chính đáng

của xã hội sẽ đem lại lòng tin và thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước Trong một

16

Môi trường Văn hóa – Xãhội

MÔI TRƯỜNG VĨ

MÔ

Yếu tố chính trị - pháp

luật; Yếu tố kinh tế;

Yếu tố văn hóa - xã hội,

nhân khẩu học; Yếu tố

xã hội ổn định về chính trị, các nhà kinh doanh được đảm bảo an toàn về đầu tư, quyền sởhữu các tài sản khác của họ, như vậy họ sẽ sẵn sàng đầu tư với số vốn nhiều hơn vào các

dự án dài hạn

Chính sự can thiệp nhiều hay ít của chính phủ vào nền kinh tế đã tạo ra những thuậnlợi hoặc khó khăn và cơ hội kinh doanh khác nhau cho từng doanh nghiệp Các doanhnghiệp cần sớm phát hiện ra những cơ hội hoặc thách thức mới trong kinh doanh, từ đóđiều chỉnh thích ứng các hoạt động nhằm tránh những đảo lộn lớn trong quá trình vậnhành, duy trì và đạt được các mục tiêu đã đặt ra trong kinh doanh Vấn đề then chốt làcần phải tuân thủ các quy định có thể được ban hành

Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của các quốc

gia đó Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không hoàn toàn phụ thuộc vàoyếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế Việc ban hành hệ thống luật pháp cóchất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trường kinh doanhbình đẳng, tạo điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lậpmối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọidoanh nghiệp phải làm ăn minh bạch, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng…Nếu ngược lại sẽ tác động đến môi trường kinh doanh và đến hoạt động kinh doanh củacác doanh nghiệp Không những thế, nó còn ảnh hưởng tiêu cực đến môi trường sống,đời sống của người tiêu dùng Đến lượt mình, các vấn đề này lại tác động tiêu cực trở lạiđối với sản xuất

Yếu tố kinh tế

Những nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến sự hấp dẫn tiếm năng của cácchiến lược khác nhau Ba yếu tố quan trọng trong môi trường kinh tế vĩ mô cần xem xétlà: tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ lạm phát và lãi suất

Tăng trưởng kinh tế là sự gia tăng của tổng sản phẩm quốc nội (GDP – Gross

Domestic Products) hoặc tổng sản lượng quốc gia (GNP – Gross National Products) hoặcquy mô sản lượng quốc gia tính bình quân trên đầu người (PCI) trong một thời gian nhấtđịnh Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanhnghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế: tăng trưởng, ổn định hay suy thoái.Nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến các doanh nghiệp theo

hai hướng: Thứ nhất, do tăng trưởng làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến

khả năng thanh toán cho nhu cầu của họ Điều này dẫn tới đa dạng hóa các loại nhu cầu

và xu hướng phổ biến là tăng cầu Thứ hai, do tăng trưởng kinh tế làm cho khả năng tăng

sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp đã làm tăng hiệu quả kinh doanh của cácdoanh nghiệp này Từ đó làm tăng khả năng tích lũy vốn nhiều hơn, tăng về đầu tư mởrộng sản xuất kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn Nền kinh tế quốcdân ổn định các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định Khi nền kinh tế quốc dânsuy thoái nó sẽ tác động theo hướng tiêu cực đối với các doanh nghiệp

Tỷ lệ lạm phát là tốc độ tăng mặt bằng giá của nền kinh tế Nó cho thấy mức độ lạm

phát của nền kinh tế Thông thường, người ta tính tỷ lệ lạm phát dựa vào chỉ số giá tiêudùng hoặc chỉ số giảm phát GDP Lạm phát làm giảm tính ổn định của nền kinh tế, nếulạm phát tăng thì việc lập kế hoạch đầu tư trở nên mạo hiểm vì trong môi trường lạm phatkhó có thể dự kiến một cách chính xác giá trị thực của các dự án dài hạn, dẫn đến cáccông ty không giám mạo hiểm đầu tư, từ đó nền kinh tế trở nên đình trệ

Lãi suất là tỷ lệ mà theo đó tiền lãi được người vay trả cho việc sử dụng tiền mà họ

vay từ một người cho vay Lãi suất ảnh hưởng đến xu hướng tiêu dùng, tiết kiệm và đầu

tư Ví dụ như, nếu lãi suất tăng, trên thị trường có nguồn vốn dồi dào nhưng việc vay vốnlại trở nên đắt đỏ Đồng thời, lãi suất tăng, cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vàongân hàng nhiều hơn, do vậy nhu cầu tiêu dùng giảm xuống, và làm cho nhu cầu hànghóa cũng giảm theo

Yếu tố văn hóa – xã hội, Nhân khẩu học

Những biến động về xã hội, văn hóa, nhân khẩu học có tác động lớn đến tất cả sảnphẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu dùng Sự thay đổi của các yếu tố văn hoá xã hội

và nhân khẩu học một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ mô khác,

do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác song cũng rất sâu sắc đến hoạtđộng quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp Các vấn đề về phong tục tập quán, lốisống, trình độ dân trí, tôn giáo, tín ngưỡng, … tạo ra những kiểu người tiêu dùng khácnhau và do đó tạo nhu cầu cho những sản phẩm khác biệt, dịch vụ khác biệt, cũng nhưchiến lược khác biệt của cùng một công ty Văn hóa xã hội còn tác động trực tiếp đếnviệc hình thành môi trường văn hóa của doanh nghiệp, văn hóa nhóm, cũng như thái độ

cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với đối tác kinh doanh cũng nhưkhách hàng

18

Yếu tố công nghệ

Trong phạm vi môi trường vĩ mô, yếu tố kỹ thuật – công nghệ cũng đóng vai tròngày càng quan trọng, mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, và hiệuquả kinh doanh của các doanh nghiệp

Việc tiếp cận thông tin hay xây dựng mạng lưới quan hệ theo cách truyền thốngđang dần bị thay thế bởi những phương thức giao tiếp hiệu quả hơn nhờ công nghệ vànền tảng kết nối thông qua Internet Từ đó, các doanh nghiệp sẽ tạo ra những nền tảng kếtnối có tính tương tác cao, kết nối trong cộng đồng ngành xây dựng để có thể tiếp cận vàthực hiện các dự án một cách hiệu quả

Trong mỗi ngành, các công ty sở hữu công nghệ vượt trội sẽ vượt xa các đối thủ cócông nghệ kém hơn trong cuộc đua giành ưu thế cạnh tranh Tuy nhiên, không phải tất cảcác lĩnh vực của nền kinh tế đều chịu ảnh hưởng như nhau đối với sự phát triển của côngnghệ Ngành truyền thông, điện tử, hàng không và dược là những ngành nhạy cảm vớicác tiến bộ của công nghệ hơn so với các ngành như dệt may, lâm nghiệp, luyện kim

 Đánh giá môi trường ngành

Michael E Porter là chuyên gia đầu ngành về chiến lược cạnh tranh và khả năngcạnh tranh cũng như về phát triển kinh tế của các quốc gia khu vực Ông đã cho ra đời

mô hình năm áp lực cạnh tranh và được các doanh nghiệp áp dụng rộng rãi để phát triểnchiến lược trong ngành Theo Porter, bản chất của cạnh tranh trong một ngành côngnghiệp nhất định có thể được xem như là một hỗn hợp gồm năm áp lực: Sự cạnh tranhgiữa các công ty trong ngành, sự gia nhập của các đối thủ mới tiềm năng, tiềm năng pháttriển của các sản phẩm thay thế, quyền thương lượng của nhà cung cấp, quyền thươnglượng của khách hàng

Hình 1.3 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E Porter 5

(Nguồn: Fred R David (2015), Quản trị chiến lược: Khái luận và Các tình huống)

- Ba bước sử dụng mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter:

+ Xác định những yếu tố và khía cạnh chủ yếu của mỗi áp lực cạnh tranh mà ảnhhưởng đến công ty;

+ Đánh giá điểm mạnh và tầm quan trọng của mỗi yếu tố đối với công ty như thếnào;

+ Quyết định tổng hợp sức mạnh của các yếu tố có giá trị để công ty thâm nhậphay tiếp tục ở lại ngành

Đối thủ cạnh tranh

Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành thường là yếu tố mạnh nhất của mô hìnhnăm áp lực cạnh tranh Chiến lược của một công ty được xem là thành công khi có thểđem lại lợi thế cạnh tranh hơn so với chiến lược của các đối thủ Giảm giá, tăng chấtlượng, bổ sung tính năng, cung cấp thêm dịch vụ, mở rộng bảo hành, và gia tăng quảngcáo là những hành động thường thấy của các đối thủ cạnh tranh khi một công ty thay đổichiến lược

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành có xu hướng tăng khi số lượng đốithủ cạnh tranh nhiều, đặc biệt khi họ có cùng quy mô và năng lực, cùng sản phẩm cạnh

5 Michael E Porter (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and competitors

20

Đối thủ cạnh tranh(Sự cạnh tranh giữa các công

ty trong ngành)

Sản phẩm thay thế (Tiềm năng phát triển của các sản phẩm

thay thế)

Nhà cung ứng(Quyền thương lượng

của nhà cung cấp)

Đối thủ tiềm năng(Sự gia nhập của đối thủ mới tiềm năng)

Khách hàng(Quyền thương lượng của khách hàng)

tranh Sự cạnh tranh tăng khi khách hàng có thể thay đổi nhãn hiệu dễ dàng; khi chi phírút lui khỏi thị trường cao; khi các đối thủ cạnh tranh đa dạng trong chiến lược, văn hóa,nguồn gốc xuất xứ; khi công ty mới dễ dàng gia nhập vào một ngành cụ thể.

Đối thủ tiềm năng

Rào cản ra nhập ngành càng thấp thì các công ty mới càng dễ dàng ra nhập ngành.Rào cản gia nhập ngành bao gồm các yêu cầu có được lợi thế kinh tế nhờ quy mô lớn;yêu cầu có công nghệ và bí quyết công nghệ chuyên biệt, thiếu kinh nghiệm; sự trungthành của khách hàng ở mức cao, yêu thích các thương hiệu mạnh; yêu cầu số vốn lớn;thiếu kênh phân phối thích hợp, chính sách của chính phủ (đặc biệt là về thuế); khó tiếpcận với nguồn nguyên liệu thô, thách thức thị trường bão hòa,…

Nhà quản trị chiến lược phải xác định những công ty tiềm năng sẽ gia nhập thịtrường để theo dõi chiến lược của các công ty mới này Để củng cố vị thế trên thị trường,ngăn chặn đối thủ tiềm năng, các công ty thường giảm giá, cung cấp các hỗ trợ tài chính,

bổ sung tính năng mới

Sản phẩm thay thế

Các doanh nghiệp còn phải cạnh tranh với những công ty có sản phẩm thay thế từngành khác Các công ty báo giấy, tạp chí phải đối mặt với sự đe dọa của sản phẩm thaythế từ internet và truyền hình cáp 24h Các cửa hàng thời trang và cửa hàng tạp hóa, phục

vụ đồ ăn nhanh phải đối mặt với sự phát triển của các nhà cung cấp từ Internet Mức độ

áp lực cạnh tranh tăng khi đối thủ dự định mở rộng khả năng sản xuất cũng như mức tăngtrưởng doanh thu; khi giá cả và chi phí chuyển đổi của sản phẩm thay thế giảm Cách tốtnhất để đo lường sức mạnh cạnh tranh của các sản phẩm thay thế là tính toán thị phần củanhững sản phẩm này cũng như kế hoạch tăng năng lực sản xuất và thâm nhập thị trường

Nhà cung ứng

Việc thiết lập quan hệ hợp tác với nhà cung ứng sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phítồn kho và vận tải; đẩy nhanh tốc độ xuất hiện của thế hệ linh kiện sau này; nâng cao chấtlượng tối đa của các bộ phận và linh kiện được cung cấp, giảm tỉ lệ hàng hư hỏng; pháttriển được những dịch vụ mới; tiết kiệm chi phí; vì vậy giúp tăng lợi nhuận lâu dài cho cảhai bên liên quan

Khách hàng

Khách hàng là những cá nhân và tổ chức sử dụng trực tiếp sản phẩm hay dịch vụcủa doanh nghiệp Khách hàng chính là người thụ hưởng đầu ra của doanh nghiệp Dovậy, khách hàng rất quan trọng bởi vì đối tượng này quyết định sự tồn tại và phát triểncủa một doanh nghiệp Quyền thương lượng của khách hàng có thể là áp lực quan trọngnhất ảnh hưởng lên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Quy trình phân tích các yếu tố bên ngoài:

- Bước 1: thu thập các thông tin cạnh tranh cũng như các thông tin về kinh tế, xã

hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật pháp và xuhướng công nghệ qua các nguồn thông tin khác nhau như sách, báo, tạp chíngành

- Bước 2: Các thông tin thu thập được ở bước 1 được phân tích và đánh giá kỹ

càng Có thể được phân tích qua việc tiến hành tổ chức các cuộc họp nhằm xácđịnh các thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp phải đối mặt Các yếu tố này cóthể được phân tích thông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

Để đưa ra một chiến lược hiệu quả, doanh nghiệp cần tận dụng được xu thế của môitrường bên ngoài bằng cách thay đổi, sáng tạo

1.2.3.3.Đánh giá các yếu tố môi trường bên trong

Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt Sau khi đánh giá các yếu

tố môi trường bên ngoài, doanh nghiệp cần đánh giá các yếu tố môi trường bên trong đểnhận rõ được các điểm mạnh và điểm yếu còn tồn tại trong doanh nghiệp của mình

 Khái niệm

Đánh giá các yếu tố bên trong là việc tập trung phân tích các vấn đề bên trong nội

bộ của doanh nghiệp Việc đánh giá nội bộ yêu cầu thu thập và chuẩn hóa thông tin về

các vấn đề bao gồm đánh giá nguồn nhân lực, văn hóa doanh nghiệp, chiến lượcmarketing, tình hình tài chính, quản trị hệ thống thông tin, cơ sở hạ tầng và công nghệ

 Mục đích của việc phân tích các yếu tố bên trong

Công tác đánh giá các yếu tố môi trường bên trong giúp doanh nghiệp tận dụng,phát huy những điểm mạnh; đồng thời khắc phục những điểm yếu đang tồn tại trong hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực, marketing, tài chính và các hoạt động nội bộ khác

 Các yếu tố môi trường bên trong của doanh nghiệp

22

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được cho là một nhân tố then chốt trong mọi lĩnh vực hoạt độngcủa doanh nghiệp Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vàoviệc khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược, nhà quản trị cần phảiliên kết chặt chẽ các chính sách nhân sự với mục tiêu kinh doanh Như đề ra các chínhsách tuyển dụng, chính sách khen thưởng, kỷ luật để các nhân viên đạt được các mục tiêuchiến lược đề ra Ngược lại, nguồn nhân lực cũng là cơ sở để doanh nghiệp nghiên cứu,xác định, đưa ra chiến lược phù hợp, nhằm đem lại hiệu suất, hiệu quả cao trong côngviệc, đồng thời hạn chế các rủi ro có thể xảy ra do môi trường biến động

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa tổ chức có ảnh hưởng rất mạnh đến các quyết định kinh doanh và vì vậyphải được đánh giá trong quá trình kiểm soát quản trị chiến lược bên trong tổ chức Nếucác nhà quản trị có thể tận dụng các sức mạnh của văn hóa như đạo đức làm việc mạnh

mẽ hay niềm tin đạo đức cao, thì các nhà quản trị có thể dễ dàng và nhanh chóng thựchiện các thay đổi Ngược lại, nếu văn hóa công ty không hỗ trợ thì việc thay đổi chiếnlược có thể trở nên đối lập với các chiến lược trước đó, dẫn đến sự bối rối và mất địnhhướng trong tổ chức

Bỏ qua văn hóa doanh nghiệp có thể ảnh hưởng lên các mối liên hệ giữa các bộphận chức năng của doanh nghiệp, dẫn đến hạn chế trong giao tiếp, thiếu hợp tác, và mấtkhả năng thích ứng với các thay đổi của môi trường bên ngoài

Marketing

Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác, đầy đủ vàkịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà phân phối, nhàcung cấp và đối thủ cạnh tranh) Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không; cóđịnh kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phốikhông; quản trị các kênh phân phối như thế nào; việc nghiên cứu thị trường và phân tíchkinh tế trước khi đưa sản phẩm mới ra thị trường có được coi trọng không; hiệu quả củahoạt động Marketing như thế nào?

Marketing có thể được miêu tả như quá trình xác định, dự báo, thiết lập, và thỏamãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch vụ Có tất cả

bảy chức năng cơ bản của Marketing (1) Phân tích khách hàng, (2) Bán sản phẩm/dịch

vụ, (3) Hoạch định sản phẩm và dịch vụ, (4) Định giá, (5) Phân phối, (6) R&D, (7) Phântích cơ hội Việc nắm vững các chức năng nầy giúp cho nhà quản trị xác định và đánh giánhững điểm mạnh và điểm yếu về Marketing

Phân tích khách hàng là việc xác định và đánh giá nhu cầu và mong muốn của

khách hàng Quá trình này bao gồm theo dõi các khảo sát về khách hàng, phân tích thôngtin khách hàng, xác định các phân khúc thị trường tối ưu Các thông tin có được trongviệc phân tích khách hàng có thể cần thiết cho việc phát triển một tuyên bố sứ mệnh hiệuquả, cho biết những đặc điểm về các khách hàng của công ty

Thực hiện chiến lược thành công thường phụ thuộc vào khả năng bán sản phẩm/ dịch vụ của tổ chức đó Theo báo cáo của Market Watch, doanh thu từ hoạt động quảng

cáo trên Internet Amazon đã đạt đến con số kỷ lục 2 tỷ đô la trong quý I/2018 Nhà phântích Daniel Salmon của BMO Capital Market dự đoán rằng doanh thu từ quảng cáo củaAmazon sẽ đạt 9,5 tỷ đô la trong năm nay và gần gấp đôi lên, tức 18,58 tỷ đô la vào năm

20206

Hoạch định sản phẩm và dịch vụ bao gồm các hành vi như thử nghiệm marketing,

định vị sản phẩm và thương hiệu; đề xuất bảo hành; đóng gói, công dụng, kiểu dáng, chấtlượng sản phẩm; và cung cấp dịch vụ khách hàng

Có năm bên liên quan ảnh hưởng đến quyết định định giá: người tiêu dùng, chính

phủ, nhà cung cấp, nhà phân phối, và đối thủ cạnh tranh Các chiến lược giá nên xem xétgiá từ cả khía cạnh ngắn hạn lẫn dài hạn vì các đối thủ cạnh tranh có thể dễ dàng sao chép

sự thay đổi về giá một cách dễ dàng Việc cạnh tranh giá căng thẳng, kết hợp với điềukiện phát triển về Internet phát triển, đã làm giảm lợi nhuận biên của hầu hết các doanhnghiệp

Việc phân phối trở nên đặc biệt quan trọng đối với các công ty đang cố gắng thực

hiện chiến lược phát triển thị trường hoặc chiến lược hội nhập về phía trước

Nghiên cứu thị trường và việc thu thập, ghi chép và phân tích có hệ thống dữ liệu về

các vấn đề liên quan đến việc đưa hàng hóa và dịch vụ ra thị trường Nghiên cứu thịtrường hỗ trợ cho toàn bộ các chức năng kinh doanh chính của một tổ chức

Tình hình tài chính

6 Max A Cherney (2018), Look out, Facebook and Google: Amazon is becoming an advertising gaint, Market

Watch

24

Các loại chỉ số tài chính cơ bản được tính toán từ bảng báo cáo kết quả kinh doanh

và bảng cân đối kế toán của tổ chức So sánh các chỉ số này theo thời gian và với trungbình ngành sẽ đem lại cho nhà chiến lược những con số thống kê ý nghĩa hơn và có thể

sử dụng để quyết định và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu Các chỉ số tài chính quantrọng có thể được chia thành các nhóm sau đây:

Bảng 1.1 Bảng tóm tắt các chỉ số tài chính cơ bản

Hệ số cơ cấu tài sản

Tỷ suất đầu tư vào

tài sản ngắn hạn

Tài sản ngắn hạnTổng tài sản

Phản ánh trong một đồng nguồn vốn thì có bao nhiêu đồng được đầu tư vào tài sản ngắn hạn

Tỷ suất đầu tư vào

tài sản dài hạn

Tài sản dài hạnTổng tài sản

Cho biết trong một đồng nguồn vốn thì có bao nhiêu đồng được đầu tư vào tài sản dài hạn

Hệ số cơ cấu nguồn vốn

Hệ số nợ trên tổng

tài sản

Nợ phải trảTổng tài sản

Phản ánh mức độ tài trợ tài sản củadoanh nghiệp bằng các khoản nợ

Hệ số tài sản trên

vốn chủ sở hữu

Tài sảnVốn chủ sở hữu

Phản ánh mối quan hệ giữa tài sản

Tỷ suất sinh lời

Tỷ suất sinh lời

trên doanh thu

Tỷ suất sinh lời

Tỷ suất sinh lời

Quản trị hệ thống thông tin tiếp nhận nguyên liệu thô từ việc đánh giá kết quả bêntrong và cả bên ngoài của tổ chức Nó thu thập dữ liệu nội bộ về marketing, tài chính, sảnxuất, các vấn đề nhân sự và các yếu tố bên ngoài như xã hội, văn hóa, nhân khẩu học,môi trường, kinh tế, chính trị - pháp luật, công nghệ, đối thủ cạnh tranh Các dữ liệu đượckết hợp theo cách cần hỗ trợ để ra các quyết định quản trị Mục đích của quản trị hệ thốngthông tin là cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp bằng cách nâng cao chấtlượng của các quyết định quản trị.

Cơ sở hạ tầng và công nghệ

Thiết bị, công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến nănglực cạnh tranh của doanh nghiệp Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sảnxuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành sản phẩm, nâng caochất lượng sản phẩm, tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với sản phẩm của doanh nghiệp Côngnghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất của doanh nghiệp, nâng cao trình độ cơ khí hóa,

tự động hóa của doanh nghiệp

 Quy trình phân tích các yếu tố bên trong

Quy trình phân tích các yếu tố bên trong gần như tương đồng với quy trình phântích các yếu tố bên ngoài Ban lãnh đạo trong công ty cần tham gia vào việc xác địnhnhững điểm yếu, điểm mạnh của công ty Các dữ liệu dùng để phân tích, đánh giá chủyếu thu thập từ ban lãnh đạo bao gồm lãnh đạo trong công ty và lãnh đạo các phòng banđang công tác tại Công ty Các yếu tố bên trong có thể được phân tích thông qua ma trậnđánh giá các yếu tố môi trường bên trong IFE

Chìa khóa thành công của tổ chức là sự phối hợp hiệu quả và thông hiểu lẫn nhaugiữa các nhà quản lý từ tất cả các bộ phận chức năng của tổ chức Khi môi trường bênngoài đang trong trạng thái thăng trầm thì nguồn lực và khả năng riêng của một công tyđem lại một nền tảng bền vững hơn cho chiến lược

1.2.3.4 Thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp

Sau khi phân tích môi trường bên trong và bên ngoài, bước tiếp theo doanh nghiệpcần thực hiện là thiết lập mục tiêu dài hạn

 Khái niệm

Mục tiêu có thể được định nghĩa là kết quả cụ thể mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi sứ mệnh cơ bản của mình.

26

Thực tế, doanh nghiệp có xu hướng nhầm lẫn giữa mục tiêu với sứ mệnh của doanhnghiệp Sứ mệnh của doanh nghiệp chỉ ra mục đích hay lý do tồn tại của doanh nghiệp,xác định mục tiêu giúp doanh nghiệp đạt được mục đích đề ra.

 Mục đích của thiết lập mục tiêu

Mục đích của thiết lập mục tiêu là giúp doanh nghiệp cụ thể hóa đường lối để đạtđược mục đích đề ra Ví dụ doanh nghiệp muốn trở thành công ty dẫn đầu về sản phẩmtrên thị trường, thì mục tiêu đề ra là thị phần sản phẩm chiếm 70%

 Yêu cầu của thiế lập mục tiêu

- Để hoàn thành mục tiêu và quản lý thời gian hiệu quả cần thiết lập mục tiêu theonguyên tắc SMART Nguyên tắc này được xây dựng trên những tiêu chí như sau:

+ S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu;

+ M - Measurable: Đo đếm được;

+ A - Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình;

+ R - Realistic: Thực tế, không viển vông;

+ T - Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.

1.2.3.5.Xây dựng và lựa chọn chiến lược

Từ các bước xác định sứ mệnh, tầm nhìn; đến các bước đánh giá các yếu tố môi

trường; sau khi có mục tiêu cụ thể, nhà quản trị sẽ tiến hành xây dựng chiến lược cụ thể

cho doanh nghiệp Để tận dụng được thách thức và cơ hội, các nhà quản trị cần phải biếtlựa chọn chiến lược phù hợp với khả năng của tổ chức Việc xây dựng và chọn lựa chiếnlược là bước đóng vai trò rất quan trọng cho sự thành bại của tổ chức

 Khái niệm

Xây dựng và lựa chọn chiến lược được hiểu là việc hình thành các phương án chiến lược khác nhau; từ đó, nhà quản trị có nhiều phương án để lựa chọn các chiến lược phù hợp với điều kiện chủ quan và khách quan của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của tổ chức.

 Mục đích của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược

Xây dựng và lựa chọn chiến lược giúp doanh nghiệp xác định được phương hướnghành động tốt nhất có thể, giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình Ngoài ra,

những chiến lược, mục tiêu và nhiệm vụ hiện tại của công ty được kết hợp với thông tinnội bộ và thông tin bên ngoài, cung cấp nền tảng cho việc xây dựng và đánh giá chiếnlược thay thế khả thi

 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

Theo tiến sĩ Fred R David, quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược của doanhnghiệp phải trải qua 3 giai đoạn sau: [1, tr.196]

Hình 1.4 Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Fred R David (2015), Quản trị chiến lược khái luận và các tình huống) + Giai đoạn 1: Giai đoạn đầu vào Tóm tắt những thông tin đầu vào cơ bản cần

thiết cho việc xây dựng chiến lược Giai đoạn dựa vào các bước phát triển matrận EFE, IFE

+ Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Tập trung vào xác định loại phương án chiến

lược khả thi qua ma trận IE

+ Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định Đánh giá khách quan phương án chiến lược

được xác định trong giai đoạn 2 thông qua ma trận QSPM

a) Giai đoạn đầu vào

Sử dụng ma trận EFE và ma trận IFE Thông tin thu được từ hai ma trận này làthông tin đầu vào cơ bản cho các ma trận ở giai đoạn kết hợp và giai đoạn quyết định

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE

28

GIAI ĐOẠN 1: GIAI ĐOẠN ĐẦU VÀO

Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (Ma trận EFE)

Ma trận đánh giá yếu tố bên trong (Ma trận IFE)GIAI ĐOẠN 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài (Ma trận IE)GIAI ĐOẠN 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (Ma trận QSPM)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE cho phép các nhà nghiên cứu chiến

lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố chính trị - pháp luật; kinh tế; văn hóa - xã hội, nhânkhẩu học, công nghệ và các yếu tố cạnh tranh Giúp nhà quản trị đánh giá được mức độphản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, thách thức và đưa ra những nhận định vềcác yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho doanh nghiệp

Ma trận EFE có thể được xây dựng qua năm bước:

+ Bước 1: Liệt kê chi tiết từ 15 đến 20 yếu tố bên ngoài lần lượt từ cơ hội đến

thách thức có ảnh hưởng đến công ty và ngành, nội dung nên chi tiết rõ ràng,

sử dụng phần trăm, tỉ số và số tương quan

+ Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0,0

(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) Trọng số này thể hiện mức độquan trọng tương quan của yếu tố đó đến thành công trong ngành Điểm sốthích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh các đối thủ cạnh tranh thànhcông hoặc không thành công, hay thảo luận các yếu tố với nhóm Tổng điểmcủa các yếu tố phải bằng 1 (Xếp hạng dựa vào ngành)

+ Bước 3: Tính điểm (rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài để chỉ ra chiến

lược hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tố hiệu quả như thế nào Với 4

= phản ứng tốt, 3 = phản ứng trên trung bình, 2 = phản ứng trung bình, 1 =phản ứng kém Xếp hạng được tiến hành dựa trên hiệu quả của chiến lược củacông ty (Xếp hạng dựa vào công ty)

+ Bước 4: Nhân trọng số và điểm của từng yếu tố với nhau.

+ Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố với nhau để tìm ra tổng điểm nghĩa là mức độ phản ứng của tổ chức với môi trường bên ngoài

Tổng điểm 4,0 cho thấy các công ty đang phản ứng rất tốt trước những cơ hội vàthách thức hiện hữu của môi trường bên ngoài Nói cách khác, các chiến lược mà công tyđang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh hưởng tiêu cực từcác thách thức bên ngoài một cách hiệu quả Tổng điểm là 1,0 chỉ ra rằng những chiếnlược của công ty không tạo dựng được các cơ hội hoặc tránh được các thách thức bênngoài

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm theo trọng số

10 đến 20 yếu tố 0 – 1,00 1 - 4 Trọng số x Điểm

Tổng cộng 1,00 Điểm đánh giá: 1,00 – 4,00

(Nguồn: Fred R David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống)

Bảng 1.3 dưới đây minh họa rõ hơn cấu trúc của ma trận EFE cho phức hợp 10 rạpchiếu phim ở địa phương:

Bảng 1.3 Ma trận EFE cho phức hợp 10 rạp chiếu phim ở địa phương

số Điể m

Điểm theo trọng số

Cơ hội

3 Đối thủ cạnh tranh lớn liên thị trấn gần đây ngừng hoạt động 0,08 3 0,24

4 Nhu cầu tới rạp chiếu phim tăng 10% mỗi năm 0,07 2 0,14

5 Hai khu vực dân cư mới được xây dựng trong vòng 3 dặm 0,09 1 0,09

6 Thu nhập khả dụng của người dân tăng 5% vào năm ngoái 0,06 3 0,18

Thách thức

8 Xu hướng ăn uống lành mạnh làm suy giảm doanh thu nhượng quyền 0,12 4 0,48

9 Nhu cầu cho xem phim trên mạng tăng 10% mỗi năm 0,06 2 0,12

10 Bất động sản thương mại liền kề rạp chiếu phim bị rao bán 0,06 3 0,18

11 Đại học TBD xây dựng rạp chiếu phim trong khuôn viên trường 0,04 3 0,12

12 Thuế tài sản của thành phố tăng 25% trong năm 0,08 2 0,16

13 Các nhóm tôn giáo địa phương phản đối việc trình chiếu phim loại R 0,04 3 0,12

14 Doanh số phim cho thuê ở Blockbuster tăng 12% 0,08 2 0,16

15 Phim được thuê trong quý trước ở Time Warner tăng 15% 0,06 1 0,06

(Nguồn: Fred R David (2015), Quản trị chiến lược: khái luận và các tình huống)

Tổng số điểm theo trọng số là 2,58 cao hơn mức trung bình 2,5 nên kinh doanh rạpchiếu phim đang rất tốt, tận dụng được các cơ hội bên ngoài đồng thời tránh được đối mặtvới các thách thức Tuy nhiên, điểm phản ứng 1 cho thấy các rạp chiếu phim địa phươngnày phải nỗ lực hơn nữa để tận dụng cơ hội số 5 và giảm đe dọa từ thách thức số 15

 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE

30

Ma trận đánh giá các yếu bên trong IFE là công cụ hình thành chiến lược, công cụ

này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanhchức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh dấu mối quan hệ giữa các bộphận này

Tương tự như ma trận EFE được mô tả ở phần trước, ma trận IFE có thể phát triển theo năm bước:

+ Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên trong chủ yếu: lập danh sách các yếu tố nôi bộ

được xác định trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong Liệt kê từ 10 đến

20 yếu tố, bao gồm những mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp Liệt kê điểmmạnh trước sau đó tới điểm yếu Càng chi tiết càng tốt, sử dụng phần trăm, tỉ

số hoặc số tương quan khi có thể

+ Bước 2: Xác định trọng số của các yếu tố theo tầm quan trọng; từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,00 (rất quan trọng) Cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đóđối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp Tổng tất cả trọng số bằng1

+ Bước 3: Tính điểm từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho biết yếu tố này đại diện

cho điểm yếu chính (điểm = 1), điểm yếu phụ (điểm = 2), điểm mạnh phụ(điểm = 3), điểm mạnh chính (điểm = 4) Lưu ý, điểm mạnh phải được chấmđiểm 3 hoặc 4 và điểm yếu phải được chấm điểm 1 hoặc 2 Do đó, tính điểm làdựa vào công ty, còn tính trọng số là dựa vào ngành

+ Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó để xác định

điểm theo trọng số

+ Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm

theo trọng số.

Tổng điểm cao nhất cho một tổ chức là 4,0 cho thấy các công ty đang có tổ chức nội

bộ rất tốt Điểm theo trọng số thấp nhất có thể là 1,0 Tổng trung bình điểm theo trọng số

là 2,5 Tổng điểm theo trọng số thấp hơn nhiều so với mức 2,5 thể hiện các tổ chức có nội

bộ yếu, trong khi nếu tổng điểm này vượt cao hơn mức 2,5 biểu thị một vị thế bên trongvững mạnh

Lưu ý: Khi phát triển một ma trận IFE, không nên để quá 30% các yếu tố then chốt

là các tỉ số tài chính, vì các tỉ số tài chính thông thường là kết quả của nhiều yếu tố khác,