lựa chọn và nghiên cứu 3 doanh nghiệp sản phẩm thất bại khi thâm nhập thị trường quốc tế

Để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này, chúng em xin phép trình bày và phân tích một số trường hợp cụ thể liên quan tới sự thất bại khi thâm nhập vào thị trường quốc tế của badoanh nghiệp nổi

LỜI MỞ ĐẦU

Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay dù ở nơi đâu, loại hình gì, đang hoạt động tronglĩnh vực nào thì tất cả các doanh nghiệp đều phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt trên thịtrường Ngoài những nhân tố khác thì sự thành công của doanh nghiệp ít nhiều cũng mangdấu ấn của marketing nếu được quan tâm đúng mực Môi trường marketing quốc tế rất đadạng và phức tạp, là tổng hợp của các yếu tố, các lực lượng bên trong và bên ngoài doanhnghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của họ Nó bao gồmcác yếu tố như kinh tế, chính trị, pháp luật, văn hóa, tự nhiên, công nghệ, đối thủ cạnhtranh,… Các yếu tố này luôn vận động biến đổi tạo nên những điều kiện kinh doanh mớicho doanh nghiệp Vì vậy, muốn đưa ra các quyết định marketing thành công, doanhnghiệp tất yếu phải nhận diện, phân tích và dự đoán được tác động của những yếu tốthuộc môi trường kinh doanh đến từng hoạt động marketing Nói cách khác, sự thànhcông hay thất bại của mỗi quyết định marketing phụ thuộc vào mức độ thích ứng của nótrước những ảnh hưởng của tất cả các yếu tố môi trường

Tuy nhiên, không ít doanh nghiệp đã mắc phải những sai lầm trong việc nhận diện,đánh giá, phân tích môi trường marketing, đưa ra các quyết định không phù hợp, từ đódẫn đến những thất bại khi mở rộng kinh doanh sang các quốc gia khác Những sai lầm cóthể bắt nguồn từ sự khác biệt trong văn hóa giữa các quốc gia, do môi trường chính trị,nhân khẩu học,… thậm chí có thể bắt nguồn từ chính mô hình kinh doanh của doanhnghiệp Để tìm hiểu rõ hơn về vấn đề này, chúng em xin phép trình bày và phân tích một

số trường hợp cụ thể liên quan tới sự thất bại khi thâm nhập vào thị trường quốc tế của badoanh nghiệp nổi tiếng: Home Depot tại Trung Quốc, Beeline và Gloria Jean’s Coffees tạithị trường Việt Nam Bài tiểu luận của chúng em gồm 3 phần, tương ứng với các trườnghợp cần phân tích:

Phần 1: Thất bại của Home Depot tại thị trường Trung Quốc

Phần 2: Thất bại của Beeline tại thị trường Việt Nam

Phần 3: Thất bại của Gloria Jean’s Coffees tại Việt Nam

PHẦN 1: THẤT BẠI CỦA THE HOME DEPOT TẠI THỊ

TRƯỜNG TRUNG QUỐC

1.1 Giới thiệu chung về The Home Depot

The Home Depot (hay Home Depot) là một công ty bán lẻ cung cấp thiết bị gia đìnhcủa Mỹ; chuyên bán dụng cụ, sản phẩm và dịch vụ xây dựng giúp người tiêu dùng lắpghép đồ nội thất trong gia đình

Tiền đề được đặt ra bởi những nhà sáng lập: Kim tự tháp ngược - Đặt khách hàng vàcộng sự lên hàng đầu, và phần còn lại sẽ tự chăm sóc bản thân

o Home Depot cũng đặt văn phòng tại: Hoa Kỳ, Canada, Trung Quốc, Đài Loan,Châu Âu, Mexico và Ấn Độ.

 Thành tựu: Đến nay, Home Depot đã đạt được rất nhiều giải thưởng danh giá:

o Năm 2015: Giải Nhà bán lẻ xuất sắc trên Internet của năm (Đánh giá bởi hãngcung cấp tin tức báo chí quốc tế PRNewswire)

o Năm 2015: Đánh giá trải nghiệm mua sắm di động tốt nhất (Đánh giá bởiEpiserver - nhà cung cấp hàng đầu các giải pháp tiếp thị kỹ thuật số và thương mại kỹ

o Top 10 các doanh nghiệp có triển vọng kinh doanh tốt nhất ( Đánh giá bởiGlassdoor)

o Năm 2017: Nhận được số điểm 100/100 về Chỉ số bình đẳng doanh nghiệp củaHội đồng nhân quyền Liên Hiệp Quốc

 Sản phẩm: Các nhóm hàng hóa thường được Home Depot cung cấp trên thịtrường:

Năm 1996, tập đoàn kinh doanh vật liệu xây dựng Home Depot của Mỹ đã thuê mộtcửa hàng nhỏ trong hệ thống bán lẻ của công ty HomeWay của Trung Quốc để huấn luyệncác nhà quản lý về mọi thứ, từ nghệ thuật bán hàng tới cách bày biện các loại sản phẩm.Nhờ vậy, HomeWay với hệ thống 12 cửa hàng đại lý bán lẻ ở một vài thành phố lớn nhưBắc Kinh và Thanh Đảo đã đồng ý sơn lại các cửa hàng của mình thành màu da cam nhưmàu đăng ký quốc tế của Home Depot.

Ngày 13/12/2006, Home Depot thông báo quyết định đồng ý mua lại HomeWay vớigiá thỏa thuận sơ bộ khoảng 100 triệu USD Với thỏa thuận này Home Depot sẽ trở thànhtập đoàn lớn cuối cùng của Mỹ trong lĩnh vực bán lẻ nhảy vào thị trường Trung Quốc đầytiềm năng với quy mô và tốc độ tăng trưởng cao và tầng lớp trung lưu ngày một đông

2009 – 2011, Home Depot đã phải đóng cửa 5 cửa hàng tại Bắc Kinh

13/9/2012, cuộc họp bất ngờ qua điện thoại của các chủ cửa hàng chi nhánh HomeDepot diễn ra, thông báo việc 7 cửa hàng cuối cùng sẽ đóng cửa do hiệu quả kinh doanhkém ,theo điều tra của Tổng công ty phát thanh truyền hình Trung Quốc (BroadcastingCorporation of China (BCC))

14/9/2012, công ty quyết định cắt lỗ, và thông cáo báo chí đóng cửa 7 cửa hàng cònthoi thóp làm ăn Thương vụ bất thành này khiến Home Depot ôm khoản lỗ 160 triệuUSD

1.3 Nguyên nhân thất bại của Home Depot tại thị trường Trung Quốc

Có nhiều lý do dẫn đến sự thất bại của các công ty Mỹ, bao gồm cả chính sách thiên

vị doanh nghiệp trong nước của chính phủ Trung Quốc Tuy nhiên, nguyên nhân có thểxem là quan trọng nhất lại là các công ty Mỹ không có khả năng nắm bắt sự khác biệt vềvăn hóa cũng như sự khốc liệt tại thị trường này

1.3.1 Thâm nhập vào thị trường Trung Quốc sai thời điểm

Năm 2006, Home Depot ký thoả thuận mua một chuỗi 12 cửa hàng bán đồ nội thấtcủa Trung Quốc, với trị giá ước tính lên đến 100 triệu USD Tuy nhiên, Home Depot lạibước vào thị trường khi đối thủ cạnh tranh của nó đã có một chỗ đứng như IKEA củaThụy Điển hay các nhà bán lẻ của Trung Quốc

Tập đoàn IKEA đã có mặt và tạo dựng thị phần tại Trung Quốc từ lâu, tập trung chủyếu vào các sản phẩm có giá thành phải chăng, IKEA vô hình trung trở thành một chuẩnmực về giá cho nội thất nói chung và "thương hiệu ngoại" nói riêng.

Ngoài ra thì còn hàng loạt công ty bản địa với nguồn lực địa phương (cả nhân sự vànguyên vật liệu), sự linh hoạt, am hiểu thị trường và mức giá tất nhiên là cũng phù hợpvới người dân Trung Quốc

Tóm lại, dù Home Depot tự định vị mình là một thương hiệu giá cao – chất lượngcao, nhưng đối mặt với sự cạnh tranh của cả thương hiệu nước ngoài lẫn nội địa như trên,thất bại là điều khó tránh khỏi

1.3.2 Hiểu sai bản chất của thị trường nhà đất ở Trung Quốc

Home Depot quyết tâm mở rộng nhanh tại Trung Quốc do muốn "ké" được mộtphần trong thị trường bất động sản đang có chiều hướng nóng lên khắp đất nước Tuynhiên, tập đoàn Mỹ đã không nhận ra rằng người dân Trung Quốc thời bấy giờ không muanhà để ở mà để kinh doanh Đa số dân Trung Quốc mua nhà là để đầu tư, đầu cơ, mua đibán lại, nên đa phần họ không muốn cải tiến hay nâng cấp nhà cửa làm gì cả Hơn nữa,không ít người phải ở chung cư, nên có muốn cải tiến cũng chả được

1.3.3 Nghiên cứu văn hóa chưa đủ sâu (Quan trọng nhất)

Home Depot chính là bên đã thừa nhận sai lầm khi "lạm dụng" mô hình đã thànhcông ở phương Tây và hy vọng nó sẽ thành công tại Trung Quốc Thêm vào đó, động lực

tự sửa sang nhà cửa của người dùng Trung Quốc hoàn toàn bị Home Depot đánh giá saitrước khi bước chân vào thị trường mới

a Sai lầm trong chiến lược Do – it – yourself (Khách mua về tự làm), bê nguyên

mô hình đang được áp dụng ở phương Tây sang thị trường Trung Quốc

Năm 2006, Home Depot thâm nhập thị trường Trung Quốc bằng cách mua lại chuỗi

12 cửa hàng Đây là một thương hiệu bán các sản phẩm xây dựng và trang trí nội ngoạithất nhất nhì ở Mỹ, chủ yếu tập trung vào concept Do-It-Yourself (khách mua về tự làm).Khi họ vào Trung Quốc, thị trường Do-It-Yourself lúc này cũng mới sơ khai Đội ngũ tưvấn viên – bán hàng ở Home Depot cũng rất nhiệt tình, và Home Depot hoàn toàn có lý

do để tin rằng mình sẽ thành công nhanh Tuy nhiên họ vẫn thất bại tại thị trường Trung

Quốc và nguyên nhân xuất phát từ sự khác biệt giữa văn hóa phương Đông và phươngTây.

Ở Mỹ, người dân coi việc tự làm mọi thứ là một niềm vui, và người giàu thì lại càngthích được tự tay đóng bàn, đóng ghế, sửa nhà cửa Ngược lại, thay vì tự xắn tay vào làm

và tự hào về những gì mình đã tạo ra, người Trung Quốc mong muốn có một bên thứ bahoàn tất việc làm giùm họ, qua đó thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng như địa vị xã hội mà

họ muốn có Nhắc đến văn hóa, người Trung Quốc còn đặc biệt hơn so với các thị trường

cũ của Home Depot khi tỏ ra ngần ngại sử dụng những sản phẩm nội thất tự làm, tất cảchỉ vì nó không được nhiều người trong xã hội coi trọng

Ngoài ra, nhu cầu mua dụng cụ và nguyên vật liệu sơn sửa nhà cửa của ngườiphương Tây bắt nguồn bởi một vấn đề nào đó mà người chủ phát hiện khi nhìn vào cănnhà mình (VD: muốn làm thêm cửa sổ, lắp thêm đồ nội thất, ) sau đó họ mới quyết định

ra cửa hàng mua dụng cụ Nói cách khác, khách hàng đến cửa hàng hầu hết đã biết mìnhmuốn gì Cái họ cần là dụng cụ và cách thức thực hiện mà thôi Chính vì vậy mô hìnhkinh doanh với đội ngũ hướng dẫn, tư vấn cách thức thực hiện của Home Depot đã đạtđược thành công Nhưng Home Depot lại nghĩ khách phương Đông cũng giống phươngTây, và bê nguyên xi mô hình này sang Trung Quốc, tức là cho các tư vấn viên hướng dẫncách giải quyết các vấn đề nhà cửa mà khách đang gặp phải Như đã nói ở trên, những

người có nhà có cửa thì không muốn mó tay vào Họ thích thuê thợ hơn Thợ Trung Quốcthì không cần hướng dẫn phải làm thế nào, đồ nghề thì tự chế hoặc mua chỗ quen Môhình tư vấn tận tình của Home Depot thất bại.

 So sánh với IKEA:

o Trong 15 năm qua, tỷ lệ sở hữu căn hộ đã tăng từ 0 lên đến 70% Tuy nhiên, tốc

độ phi mã này đồng nghĩa với việc ít người có kinh nghiệm và khả năng trang trí nhà cửacho riêng mình Và giống như các nước Châu Á khác, người dân Trung Quốc ngay lậptức lấy phương Tây làm tiêu chuẩn để học hỏi Người dân Trung Quốc “thèm khát” đượchọc hỏi nhưng họ cũng cần soi đường dẫn lối chính vì vậy doanh nghiệp nào đầu tư vào

“giáo dục” người dùng thì chắc chắn gặt hái kết quả tốt trong tương lai Khách hàng mongmuốn tự giải quyết vấn đề thì sẽ đến Home Depot, chẳng hạn như lắp thêm một cái quạttrần, mở thêm một cái cửa sổ hay tự lắp một cái bàn mới … nhân viên Home Depot luônsẵn sàng hỗ trợ và tư vấn tất cả những mong muốn của khách hàng, nhưng kết quả saucùng thì chưa chắc “đẹp” theo các tiêu chuẩn phương Tây IKEA biết được điều này vàquyết tâm biến nó thành vũ khí phát triển, mỗi cửa hàng IKEA luôn sở hữu các khu trưngbày, khu nhà mẫu của phòng khách, phòng ăn … để làm một ví dụ “chuẩn” cho kháchhàng noi theo Nhãn hiệu Thụy Điển ra sức hướng dẫn người dùng tân trang nhà cửa mộtcách “chuẩn Tây” nhất, và vô hình chung, IKEA dần trở thành một hình mẫu của phongcách nội thất hiện đại phương Tây

o Ngoài ra, IKEA cũng phát hiện là khác với khách Tây, khách Trung thường sốngchung với cả đại gia đình nhiều thế hệ trong những căn nhà nhỏ không có nhà kho để

chứa mấy dụng cụ cồng kềnh, nên họ thường bán luôn các gói dịch vụ lắp đặt giúp kháchluôn

Nói chung, khách hàng đến với IKEA không phải để giải quyết vấn đề nhà cửa, mà

là để giải quyết vấn đề phong cách Nhìn bề ngoài, IKEA bán đồ Do-it-yourself, nhưngbên trong, họ bán sự sang chảnh

b Xu hướng thích mua đồ rẻ của người Trung Quốc

Một yếu tố không được nghiên cứu kỹ khác là giá của các sản phẩm Home Depotquá cao so với nhận định của người dùng Trái ngược hẳn với phương Tây, người dùng tạiTrung Quốc luôn tìm kiếm những sản phẩm hoặc dịch vụ sửa chữa nhà rẻ nhất có thể,biến tất cả giá trị mà Home Depot cung cấp tại Trung Quốc trở nên ngoài sức tưởng tượngđối với dân chúng

Trái ngược với Home Depot, ngay khi bước chân vào Trung Quốc, IKEA nhận rarằng giá bán hiện tại quá cao so với các đơn vị nội địa, tập đoàn này ngay tập tức giảm giá

để gia tăng cạnh tranh Tính đến thời điểm 2011, giá của IKEA trung bình chỉ bằng 50%giá lúc khai trương vào 10 năm trước, một chiếc ghế sofa Klippan chỉ có giá 999 nhân dân

tệ, bằng một phần ba so với năm 2002

Tại thị trường Trung Quốc, IKEA hỗ trợ thêm dịch vụ giao hàng, lắp ráp và gia côngtận nhà, hay ngay tại cửa hàng IKEA, nhân viên luôn sẵn lòng lấy hàng và đẩy hàng rakhu vực tính tiền cho khách, một hành động gần như không tồn tại ở các nước phát triểnnhưng lại rất quan trọng đối với những khách hàng Trung Quốc Đối với những “thượngđế” này, thiết kế và giá cả tốt là một sự kết hợp hoàn hảo.

c Văn hóa “hỗn loạn” của Trung Quốc

Những “đại gia” bán lẻ thường không thấu hiểu sự “hỗn loạn” đằng sau văn hóa tiêudùng tại Trung Quốc Hơn 1,4 tỷ người với hàng trăm nét văn hóa khác nhau trở thànhmột thứ mà không doanh nghiệp nào kiểm soát nổi Chẳng hạn như việc nhà cửa tại TrungQuốc thường không đi kèm nhà xe, khiến diện tích dự trữ vật liệu xây dựng và công cụtrở nên cực kỳ hạn chế, đem lại tâm lý “ngại” mua sắm những sản phẩm lớn như tại HomeDepot

Thị trường Trung Quốc cực kỳ phức tạp Một số công ty có những sản phẩm nhậnđược vô số chỉ trích từ các chuyên gia nhưng lại thành công “đột biến” tại Trung Quốc, và

vô số sản phẩm nghĩ rằng sẽ thành công nhưng lại nhanh chóng thất bại cay đắng Thịtrường Trung Quốc cực kỳ dễ thay đổi, phức tạp và khó đoán

Cùng là những doanh nghiệp lớn trên thị trường thế giới, đều “bắt” khách hàng tựlắp ráp nhưng IKEA lại đạt thành công vang dội trong khi Home Depot lại thất bại thảmhại, nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ đặc điểm của thị trường, linhhoạt trong việc đưa ra các chiến lược marketing phù hợp Phải mất tới 6 năm, lãnh đạoHome Depot mới nhận ra mình đã sai lầm trong việc đánh giá văn hóa của Trung Quốc

PHẦN 2: BEELINE – NHÀ MẠNG VIỄN THÔNG DI ĐỘNG 9 TỶ

USD VÀ CÚ NGÃ Ở THỊ TRƯỜNG VIỆT NAM.

2.1 Giới thiệu chung về Beeline và sản phẩm

VimpelCom (hiện nay đổi tên thành VEON) - nhà cung cấp dịch vụ viễn thông diđộng lớn tại Đông Âu và Trung Á Đây là nhà khai thác mạng di động lớn thứ chín trênthế giới tính theo số lượng thuê bao (hơn 214 triệu khách hàng) Công ty hoạt động vớitôn chỉ: “Cung cấp các dịch vụ truyền thông và kỹ thuật số thiết yếu cho hàng triệu người

ở các quốc gia có dân số, kinh tế và thu nhập khả dụng ngày càng tăng”

Beeline là nhãn hiệu mạng viễn thông di động của PJSC VimpelCom - một chinhánh của VEON Với đặc điểm nhận biết là hai màu đen, vàng và khẩu hiệu: “Live onthe bright side” Beeline đã thực sự là một chú ong chăm chỉ mang sản phẩm của mình đếnvới nhiều quốc gia trên thế giới như:

Tại thị trường Việt Nam, VOEN liên doanh với Tổng công ty Viễn Thông toàn cầuGtel thành lập Công ty Cổ phần viễn thông di động toàn cầu Gtel Mobile JSC để cung cấpdịch vụ viễn thông di động công nghệ GSM với thương hiệu Beeline Tổng công ty ViễnThông toàn cầu vốn là một công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Bộ Công an

làm chủ sở hữu Trên cơ sở kế thừa và phát huy các nguồn lực chất lượng cao trong lĩnhvực công nghệ thông tin và viễn thông của Tổng cục Hậu cần Kỹ thuật – Bộ Công an,Tổng công ty này đã tung ra thị trường nhiều sản phẩm công nghệ cao như:

 Camera giám sát an ninh

 Nội dung số gồm: Game Mobile, Ringstone, Kết quả xổ số

 Thương mại điện tử: Gpay

 Giải pháp VAS: Dịch vụ chăm sóc khách hàng

2.2 Quá trình thâm nhập thị trường Việt Nam của Beeline

2.2.1 Lí do lựa chọn thị trường Việt Nam

 Thị trường điện thoại di động ở Việt Nam phát triển mạnh:

Năm 2009, khi trả lời phỏng vấn của Đài “Tiếng nói nước Nga”, Giám đốcmarketing của Công ty GTel-mobile, ông Sergei Zakurayev cho biết nhằm mở rộng thịtrường nước ngoài, VEON đã lựa chọn khu vực Đông Nam Á, đặc biệt là Việt Nam – mộtthị trường đang phát triển mạnh mẽ, rất hấp dẫn đối với các nhà đầu tư nước ngoài.Những năm đầu của thế kỉ 21, thị trường điện thoại di động ở Việt Nam khá phát triển,không thua kém gì các nước thuộc Cộng đồng các quốc gia độc lập (SNG) Năm 2009, ởViệt Nam có 6 hãng điện thoại di động, trong đó có 3 hãng theo khuôn khổ hệ thốngthông tin di động toàn cầu thế hệ thứ 2 (GSM) và là những đấu thủ tương đối nặng ký củaBeeline, tức là sự cạnh tranh trên thị trường khá căng thẳng

 Việt Nam có đủ nguồn lực để tiếp nhận công nghệ, hạ tầng cơ sở mới:

Ông Zakurayev cũng cho rằng không gian ở Việt Nam đủ rộng, để VEON thâmnhập thành công, đưa vào các công nghệ mới trong khuôn khổ hệ thống thông tin di độngtoàn cầu thế hệ thứ 2, cũng như các dịch vụ bảo dưỡng khách hàng Vì vậy, Gtel-Mobile

đã có kế hoạch của bắt đầu thông mạng trong năm 2009 và sẽ phủ sóng trên toàn bộ lãnhthổ Việt Nam trong vòng ba năm sau đó

 Nền chính trị ổn định và hợp tác đối tác đáng tin cậy:

Không thể phủ nhận rằng, Việt Nam là một quốc gia đang phát triển có nền chính trị

xã hội vô cùng ổn định Vì vậy, rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài coi đây là một thị trườngmàu mỡ và an toàn để khai thác

Ngoài ra, đối tác của VEON là Tổng Công ty Viễn thông toàn cầu (Gtel) do BộCông an làm chủ sở hữu và có 100% vốn cổ phần nhà nước Cho nên, VEON có thể hoàntoàn tin cậy vào đối tác này khi liên doanh cả về mặt tài chính và chính sách pháp luật(giảm bớt sự phân biệt đối xử với nhà đầu tư nước ngoài)

2.2.2 Cuộc tiến công ồ ạt với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường của Beeline tại Việt Nam

Tháng 7 năm 2009, Beeline gia nhập thị trường Việt Nam nhờ sự liên doanh củaVEON và Gtel Khi đó, VEON nắm giữ 40% cổ phần tương đương với khoản đầu tư 267triệu USD Tháng 4/2011, VEON đã đạt được thỏa thuận với Gtel về việc đầu tư thêm

500 triệu USD đến hết năm 2013 Khoản góp vốn đầu tiên trị giá 196 triệu USD nâng tỉ lệ

sở hữu của cổ đông này từ 40% lên 49% Số tiền còn lại trị giá 304 triệu USD sẽ đượcthực hiện trong bước tiếp theo và cổ phần của VEON có thể lên đến 65% Điều đó đã chothấy Beeline có một nguồn hậu thuẫn tài chính vô cùng dồi dào từ VEON với nhữngkhoản đầu tư hàng trăm triệu USD

Khi chính thức khai trương tại Việt Nam (7/2009), Beeline đã tung ra sản phẩm đầutiên là gói cước BigZero Vào lúc đó, Beeline đã tạo nên cơn sốt lớn cho thị trường diđộng bởi gói cước Big Zero cho phép khách hàng gọi nội mạng gần như miễn phí hoàntoàn Quảng cáo của gói cước này cũng là một hiện tượng trên truyền hình thời điểm đó

Đầu năm 2010, Beeline giới thiệu tiếp sản phẩm thứ hai là gói cước Big&Kool Vớinhững ưu đãi "khủng" liên tiếp của Big Zero và Big&Kool như cước 0 đồng từ phút thứhai, gọi trong nước giá 990 đồng mỗi phút hay tặng 50% giá trị thẻ nạp trong suốt quátrình sử dụng.

Không chỉ gây sốc bởi những gói cước siêu khủng này, Beeline còn có một chiếndịch quảng cáo vô cùng rầm rộ Vào 8/2011, Beeline toàn cầu kí hợp đồng làm việc vớiManchester United, nhờ đó họ có quyền dùng hình ảnh của các chàng “Qủy đỏ” để quảngcáo cho sản phẩm của mình Ngay sau đó, Beeline Việt Nam đã tổ chức và tung ra mộtloạt các chương trình khuyến mại để thu hút thuê bao như “Bay cùng Rooney” với giảithưởng là chuyến du lịch ra nước ngoài xem Manchester United thi đấu và 23 suất đi đếnVương Quốc Anh xem bóng đá…

Chính nhờ vậy, Beeline đã có một bàn đạp vững chắc để gây sốc cho thị trường diđộng với gói cước có tên Tỷ Phú vào năm 2011 Với sản phẩm này, khách hàng đượchưởng quyền lợi gọi nội mạng một tỷ đồng trong vòng 10 năm Đi kèm với gói Tỷ phú,điện thoại mini của nhà mạng này cũng tạo lên một cơn sốt trên thị trường Sức hút củagói cước này (được áp dụng từ giữa 9/2011 đến 31/10/2011) khiến mỗi ngày trung bìnhBeeline đã gặt hái được hơn 15.000 thuê bao sử dụng mới và hoạt động thực, với tốc độtăng trưởng tương đương gần 400% Tuy nhiên, chỉ hơn một tháng sau đó, gói cước này

bị Bộ Thông tin và Truyền thông tuýt còi vì nguy cơ phá giá thị trường viễn thông Nhưng vẫn chưa dừng lại, Beeline tiếp tục chiến lược thâm nhập sâu vào thị trườngvới việc đệ đơn xin cấp phép gói Tỷ phú 2 với quy định: mỗi thuê bao sử dụng 1.350đồng cho gọi và nhắn tin nội mạng sẽ kích hoạt 270.000 đồng từ tài khoản Tỷ phú Ngày9/12/2011, Bộ Thông tin và Truyền thông cấp phép gói cước Tỷ Phú 2

2.2.3 Nhà mạng tỉ USD chính thức “ngã ngựa” tại Việt Nam

Có thể thấy, chiến lược cạnh tranh của Beeline khá rõ ràng khi thâm nhập thị trườngViệt Nam Họ liên tục tung các các chiêu trò truyền thông và quảng cáo rầm rộ kết hợpvới một loạt sản phẩm là các gói cước di động siêu rẻ, siêu hấp dẫn và ưu đãi Rõ ràng,mục tiêu của Beeline ban đầu của Beeline chỉ là với chính sách giá hấp dẫn có thể thu hútmột lượng lớn thuê bao, sau đó sẽ tăng cường phát triển các dịch vụ để giá trị gia tăng để

tăng doanh thu Tuy nhiên mục tiêu thu hút thuê bao của mạng di động này đã khôngthành công như mong đợi.

Số liệu của VEON cho thấy, năm 2011, doanh thu bình quân trên một thuê bao củaBeeline tại Việt Nam chỉ đạt 0,7 USD/tháng trong quý III và 0,9 USD/tháng trong quý IV,thấp nhất trong số các nước mà VEON có đầu tư Việt Nam và Campuchia là 2 thị trường

mà VEON bị lỗ, với tổng lỗ tính đến hết năm 2011 trên 500 triệu USD Chính vì vậy, năm

2012, VEON đã bán số cổ phần trị giá gần 500 triệu USD trong Gtel Mobile cho Công tyTNHH Nhà nước một thành viên Truyền dẫn và dịch vụ hạ tầng Gtel với giá 45 triệuUSD Theo đó, toàn bộ 49% cổ phần của đối tác ngoại quốc - VEON trong liên doanh đãđược đơn vị này mua lại, đưa Gtel Mobile JSC trở thành công ty 100% vốn của các cổđông trong nước Và sau đó tháng 09/2012, GTel Mobile JSC đã công bố và chính thứccung cấp dịch vụ với thương hiệu mới Gmobile thay thế cho Beeline Việt Nam

2.3 Nguyên nhân thất bại của Beeline tại thị trường Việt Nam

Là một mạng viễn thông di động được đầu tư vô cùng lớn từ VEON và Gtel cùngvới lượng thu hút người dùng tăng trưởng rất nhanh trong những năm 2010 và 2011, sự

“ngã ngựa” Beeline khiến khá nhiều người bất ngờ Vậy đâu là lí do khiến ông lớn 9 tỷUSD này thất bại tại thị trường Việt Nam

2.3.1 Cuộc chiến giành thị phần không cân sức

Có thể nói Beeline chỉ là một ví dụ điển hình cho các nhà mạng nhỏ có “yếu tố nước