LV Thạc sỹ_công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại ban quản lý dự án 85 bộ giao thông vận tải giai đoạn 2010 2015

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Ban quản lý dự án 85 – Bộ Giao thông vận tải và từ yêu cầu hoàn thiện hơn lý luận về quản lý dự

Nhờ sự giúp đỡ tận tình của các thầy, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp, cùng với

những cố gắng nỗ lực của bản thân, Luận văn với Đề tài: “Công tác quản lý dự án đầu tư

xây dựng công trình tại Ban Quản lý dự án 85, Bộ Giao thông vận tải giai đoạn 2015” đã hoàn thành.

2010-Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới giảng viên trường Đại họcKinh tế quốc dân, những người đã truyền đạt cho tôi những tri thức mới Đặc biệt tôi xintrân trọng cảm ơn PGS.TS … - Giáo viên hướng dẫn khoa học đã tận tâm hướng dẫn chỉbảo tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn

Tôi cũng không thể hoàn thành Luận văn nếu không có sự quan tâm, giúp đỡ củacác thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế đầu tư – Trường Đại học Kinh tế quốc dân, của Lãnhđạo Ban Quản lý dự án 85 – Bộ Giao thông vận tải cũng như những người thân trong giađình đã luôn luôn tạo điều kiện và cổ vũ tôi trong mọi hoàn cảnh

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Phßng KHDA1 39 Phßng KHDA2 40

Phßng KHDA1 39

Phßng KHDA2 40

* Công tác lập và thẩm định dự án đầu tư XDCT: 56

* Công tác quản lý thi công: 101

* Công tác giám sát và quản lý dự án: 102

Danh mục hình Phßng KHDA1 39

Phßng KHDA2 40

* Công tác lập và thẩm định dự án đầu tư XDCT: 56

* Công tác quản lý thi công: 101

* Công tác giám sát và quản lý dự án: 102

Phßng KHDA2 40

* Công tác lập và thẩm định dự án đầu tư XDCT: 56

* Công tác quản lý thi công: 101

* Công tác giám sát và quản lý dự án: 102

Chơng 1 Tổng quan về đề tài nghiên cứu

I Tớnh cấp thiết của đề tài

Sau hơn 20 năm đất nước đổi mới, việc tổ chức tiếp nhận, quản lý cỏc nguồnvốn từ ngõn sỏch và ODA từ cỏc tổ chức quốc tế để phỏt triển hạ tầng giao thụngvận tải (GTVT) đó gặt hỏi những thành quả to lớn, nhưng vẫn chưa đỏp ứng đượcnhu cầu vận tải đang tăng nhanh hơn tốc độ phỏt triển kinh tế - xó hội, đặc biệt là từcuối năm 2006, khi Việt Nam chớnh thức trở thành thành viờn của Tổ chức thươngmại thế giới (WTO), mở đầu cho quỏ trỡnh hội nhập sõu rộng của nền kinh tế ViệtNam vào nền kinh tế khu vực và thế giới Do đú một loạt cỏc dự ỏn đầu tư xõy dựngtrong “Chiến lược phỏt triển giao thụng vận tải” sẽ được tiến hành trong thời giantới như “Quy hoạch đường cao tốc Việt Nam đến 2020”

Một trong những vấn đề quan trọng được lưu ý khi tiến hành thực hiện một dự

ỏn đầu tư đú là cụng tỏc quản lý dự ỏn Cụng tỏc quản lý giữ một vai trũ thiết yếutrong toàn bộ quỏ trỡnh hỡnh thành và thực hiện dự ỏn đầu tư, xuyờn suốt cỏc giaiđoạn kể từ khi xuất hiện cỏc cơ hội đầu tư, lập bỏo cỏo nghiờn cứu khả thi, thẩm định,đàm phỏn ký kết cỏc hợp đồng… cho đến khi dự ỏn đi vào thi cụng và chớnh thứcđược đưa vào hoạt động Hiệu quả của một dự ỏn đầu tư sẽ được đảm bảo nếu nhưkhõu quản lý dự ỏn được thực hiện tốt Ngược lại, việc quản lý thiếu chặt chẽ sẽ lànhõn tố gõy ảnh hưởng nhiều tới tiến độ, chất lượng, là một trong những nguyờn nhõngõy lóng phớ về thời gian, chi phớ và ảnh hưởng tới hiệu quả đầu tư chung Cụng tỏcquản lý dự ỏn đầu tư xõy dựng cơ bản ngành giao thụng vận tải hiện nay cũn nhiềuđiều bất cập do tớnh chất cỏc dự ỏn đầu tư xõy dựng ngành giao thụng vận tải thường

cú quy mụ vốn đầu tư lớn, thời gian tiến hành đầu tư kộo dài, cụng nghệ phức tạp…Điều này dẫn đến tiến độ kế hoạch về thời gian, chi phớ và chất lượng bị ảnh hưởng

Do vậy việc nghiờn cứu, tỡm hiểu về cụng tỏc quản lý dự ỏn trờn phương diện khoahọc và thực tiễn là rất cần thiết Bờn cạnh đú, mấy năm trở lại đõy, ngày càng nhiềucỏc vụ tham ụ, tham nhũng của một bộ phận lónh đạo cỏc Ban quản lý dự ỏn đượcphỏt hiện, kốm theo đú là hàng loạt cỏc cụng trỡnh xõy dựng khụng đảm bảo chấtlượng gõy thất thoỏt lóng phớ nghiờm trọng cỏc nguồn lực của đất nước Thực trạng

trên đã khiến không ít người hoài nghi về chất lượng hoạt động của các Ban quản lý

dự án ở Việt Nam Đây là một trong những thách thức lớn đối với các Ban quản lý dự

án nói chung và Ban Quản lý dự án 85 nói riêng

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu

tư xây dựng tại Ban quản lý dự án 85 – Bộ Giao thông vận tải và từ yêu cầu hoàn

thiện hơn lý luận về quản lý dự án đầu tư xây dựng, tác giả chọn đề tài: “Công tác

quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình tại Ban Quản lý dự án 85 – Bộ Giao thông vận tải giai đoạn 2006 - 2015” để nghiên cứu, với mong muốn nhằm góp

phần xây dựng một lý luận về quản lý dự án đầu tư tại Ban Quản lý dự án, trên cơ

sở đó giải quyết những vấn đề thực tiễn nêu trên

II Mục đích nghiên cứu của đề tài:

- Nghiên cứu và làm sáng tỏ những vấn đề lý luận cơ bản về dự án đầu tưxây dựng và quản lý dự án đầu tư xây dựng tại Ban Quản lý dự án Những nghiêncứu về lý luận này là cơ sở để định hướng tiếp cận trong phân tích thực trạng và đềxuất những giải pháp

- Đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban Quản lý dự án 85.Phân tích những tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu tư và nguyên nhân

- Xây dựng hệ thống những quan điểm cơ bản và đề xuất những giải phápchủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư thuộc Ban quản lý dự án 85

III Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nghiên cứu công tác quản lý dự án đầu tư tại Ban Quản lý dự án 85

- Thời gian nghiên cứu: 2006 - 2010

IV Cơ sở khoa học và thực tiễn của đề tài

- Cơ sở khoa học:

Xuất phát từ những lý thuyết về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình đã

có trên thế giới và Việt Nam, đối chiếu với công tác quản lý dự án đầu tư xây dựngcông trình tại Ban Quản lý dự án 85

- Cơ sở thực tiễn:

Nhận thức được tầm quan trọng cũng như vai trò của công tác quản lý dự ánđầu tư xây dựng công trình Mặt khác, trong quá trình quản lý các dự án đầu tư xâydựng công trình tại Ban Quản lý dự án 85 không phải là không có những hạn chế

cần khắc phục Xuất phỏt từ thực tiễn trờn, việc nghiờn cứu đề tài là hết sức cầnthiết nhằm giải quyết những vấn đề khú khăn, vướng mắc trong cụng tỏc quản lý dự

ỏn đầu tư xõy dựng cụng trỡnh tại Ban Quản lý dự ỏn 85

V Phương phỏp nghiờn cứu

- Phương phỏp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử của chủ nghĩa Mỏc-Lờ nin

- Phương phỏp tổng hợp, phõn tớch, phương phỏp so sỏnh, cỏc phương phỏpthống kờ kết hợp với khảo sỏt thực tế

VI Những cụng trỡnh nghiờn cứu liờn quan

Cụng tỏc quản lý dự ỏn đấu từ đó và đang được quan tõm và nghiờn cứu ởnhiều ngành, lĩnh vực khỏc nhau Do đó, cũng đã có rất nhiều đề tàinghiên cứu về lĩnh vực này điển hình có đề tài nghiên cứu củamột số tác giả: Phạm Gia Nghĩa - Đại học Giao thụng vận tải: đề tàinghiên cứu “Công tác quản lý các dự án đầu t theo hình thức Xâydung – Kinh doanh – Chuyển giao (BOT) trong giai đoạn chuẩn bị

đầu t” đã mô tả thực trạng công tác quản lý các dự án BOT tronggiai đoạn chuẩn bị đầu t ở Việt Nam và đề xuất một số giảipháp; Tác giả Đỗ Vũ Bảo với đề tài nghiên cứu “Nghiên cứu một sốnội dung quản lý chất lợng công trình đờng bộ ở công tác soạnthảo dự án đầu t xây dung”, Tác giả Lê Thị Hiền với đề tài “Côngtác quản lý dự án tại Ban Quản lý dự án nhiệt điện – Tập đoàn

Điện Lực Việt Nam”…

VII Kết cấu của Đề tài

Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo Đề tài được trỡnhbày thành ba chương

Chương 1: Một số vấn đề lý luận chung về quản lý dự ỏn đầu tư xõy dựngcụng trỡnh

Chương 2: Thực trạng cụng tỏc quản lý dự ỏn đầu tư xõy dựng cụng trỡnh tạiBan Quản lý dự ỏn 85 – Bộ Giao thụng vận tải giai đoạn 2005 - 2010

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án đầu tư xâydựng công trình tại Ban Quản lý dự án 85 giai đoạn 2011 – 2015

CHƯƠNG 2 MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ

DỰ ÁN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG CÔNG TRÌNH

1.1 Dự án đầu tư xây dựng công trình

1.1.1 Khái niệm dự án đầu tư xây dựng công trình

Trước khi tìm hiểu về dự án đầu tư XDCT tác giả muốn khái lược một sốkhái niệm về dự án để người đọc có thể hình dung như thế nào về một dự án

Theo từ điển Oxford của Anh định nghĩa Dự án (Project) là một ý đồ, mộtnhiệm vụ được đặt ra, một kế hoạch vạch ra để hành động

Theo tiêu chuẩn của Australia (AS 1379 - 1991) định nghĩa: Dự án là một dựkiến công việc có thể nhận biết được, có khởi đầu, có kết thúc bao hàm một số hoạtđộng có liên hệ mật thiết với nhau

Theo định nghĩa của tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa ISO trong tiêu chuẩnISO 9000:2000 được Việt Nam chấp thuận trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2000:

Dự án là một quá trình đơn nhất, gồm một tập hợp các hoạt động có phối hợp vàđược kiểm soát, có thời hạn bắt đầu và kết thúc, được tiến hành để đạt được mộtmục tiêu phù hợp với các yêu cầu quy định, bao gồm cả các ràng buộc về thời gian,chi phí và nguồn lực

Theo Luật đấu thầu của Việt Nam (29/11/2005): “Dự án” là tập hợp các đềxuất để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nhằm đạt được mục tiêu hoặc yêucầu nào đó trong một thời gian nhất định dựa trên nguồn vốn xác định

Theo Luật Đầu tư Việt Nam (29/11/2005): Dự án đầu tư là tập hợp các đềxuất bỏ vốn trung và dài hạn để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể,trong khoảng thời gian xác định

Hầu hết các dự án khi lập ra, thực hiện thì đều cần có sự đầu tư về nguồn lực.Nếu không phải là đầu tư tiền bạc, của cải hữu hình thì cũng phải đầu tư chất xám,công sức

Trước năm 2003 chưa có một khái niệm về dự án đầu tư XDCT hoàn chỉnh.Đến năm 2003, Luật Xây dựng ra đời cùng với các nghị định hướng dẫn thi hành

Luật, khái niệm về dự án đầu tư XDCT mới được hình thành: “Dự án đầu tư XDCT

là tập hợp các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao chất lượng công trình hoặc sản phẩm, dịch vụ trong một thời hạn nhất định Dự án đầu

tư XDCT bao gồm phần thuyết minh và phần thiết kế cơ sở”.

Như vậy, nói tới dự án đầu tư XDCT, chúng ta cần nhớ tới đó là một hoạtđộng có liên quan tới việc bỏ vốn Vốn không nên hiểu chỉ là tiền mặt mà vốn cònbao gồm cả của cải (vàng, bạc, quyền sử dụng đất, thương hiệu, …) và sức lực docon người bỏ ra Một dự án đầu tư XDCT bao giờ cũng phải gắn với một hoặc nhiềumục đích cụ thể, không có dự án đầu tư XDCT nào mà không có mục đích, chỉ cóđiều mục đích đó là đúng hay là sai, phù hợp hay không phù hợp Hơn nữa, để thựchiện một dự án đầu tư XDCT cần phải xác định rõ thời gian bắt đầu là khi nào vàkết thúc vào khi nào Chỉ rõ được khoảng thời gian bắt đầu và kết thúc sẽ giúp cho

dự án có những kế hoạch triển khai cụ thể để đạt được những mục đích đã đề ra.Một dự án mà không chỉ ra được thời gian bắt đầu khi nào và kết thúc khi nào thìkhi triển khai, nhóm dự án sẽ rất lúng túng và dự án đó có thể sẽ bị “treo”

1.1.2 Đặc điểm của dự án đầu tư xây dựng công trình

Dự án đầu tư XDCT có những đặc điểm cơ bản sau:

Thứ nhất, dự án đâu tư XDCT có tính duy nhất Mỗi dự án đều có đặc

trưng riêng biệt, lại được thực hiện trong những điều kiện khác biệt nhau cả vềđịa điểm, không gian, thời gian và môi trường luôn thay đổi đã tạo nên tính duynhất cho mỗi dự án

Cũng bởi đặc điểm này khiến cho dự án đã hàm chứa rủi ro Những sai lầmcủa việc lập dự án, nhất là các sai lầm về chủ trương đầu tư thường hay gây nênnhiều hậu quả to lớn, khó sửa chữa và tồn tại lâu dài

Thứ hai, các dự án đầu tư XDCT thường có quy mô đầu tư xây dựng lớn,

cho nên đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn Trong quá trình thực hiện thì nhu cầu về vốn làhết sức cần thiết

Thứ ba, dự án bị hạn chế về thời gian và quy mô Mỗi dự án đều phải có

điểm khởi đầu và điểm kết thúc xác định Sự thành công của quản lý dự án thườngđược đánh giá bằng khả năng có đạt được đúng thời điểm kết thúc đã được địnhtrước hay không và tổng các chi phí không vượt quá tổng mức đầu tư, tổng dự toánhoặc dự toán được duyệt

Thứ tư, dự án đầu tư XDCT thường đòi hỏi diện tích sử dụng lớn Điều này

có ảnh hưởng tới nhiều bên liên quan do phải đền bù giải phóng mặt bằng và nhữngphương án tái định cư Do đó công tác giải phóng mặt bằng và phương án tái định

cư có ảnh hưởng rất lớn đến tiến độ thực hiện dự án

Thứ năm, do tính chất phức tạp của các dự án đầu tư XDCT nên dự án có

liên quan nhiều đến tư vấn và nhà thầu nước ngoài

Thứ sáu, dự án đầu tư XDCT liên quan đến nhiều nguồn lực khác nhau Việc

quản lý các nguồn lực của một dự án trong trạng thái luôn biến động sẽ phức tạphơn các quá trình sản xuất thường ngày trong trạng thái ổn định của những đơn vịsản xuất chế tạo

Thứ bảy, dự án đầu tư XDCT có tính thay đổi Quản lý dự án là quá trình

quản lý sự thay đổi của dự án và là một quá trình phức tạp hơn nhiều so với việcquản lý công việc thường ngày của một công ty sản xuất chế tạo Bởi lẽ, công việcthường ngày là những công việc có tính lặp đi lặp lại, diễn ra theo các quy tắc chặtchẽ và được xác định rõ ràng Công việc của dự án và những thay đổi của nó có xuhướng là quá trình “một lần” duy nhất, không được xác định rõ ràng và bất thường

Đó chính là bản chất đặc trưng của dự án đầu tư xây dựng

Thứ tám, dự án đầu tư XDCT có tính đa mục tiêu Trong mỗi dự án thường

tồn tại hai loại mục tiêu đó là mục tiêu công khai và mục tiêu bí mật Các mục tiêucông khai là các mục tiêu được xác định rõ ngay từ khi bắt đầu dự án nhằm đạt được

sự thay đổi theo mong muốn Các mục tiêu này có thể không tương hợp với nhau,

chẳng hạn như các mục tiêu về thời gian, chất lượng và chi phí đều hàm chứa cácmâu thuẫn những tất cả các mục tiêu đó phải tương thích và phù hợp với mục tiêuhay kế hoạch kinh doanh của mỗi tổ chức Các mục tiêu bí mật được con người hayđơn vị, phòng ban nào đó xác định một cách bí mật Chúng thường mâu thuẫn với cácmục tiêu công khai

1.1.3 Phân loại dự án đầu tư xây dựng công trình

Theo quy định tại Khoản 1 Điều 2 Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 12 tháng

02 năm 2009 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư XDCT, các dự án đầu tưXDCT được phân loại như sau:

a) Theo quy mô và tính chất:

- Dự án quan trọng quốc gia do Quốc hội xem xét, quyết định về chủ trương

- Các dự án còn lại được phân thành 3 nhóm A, B, C theo quy định tại Phụlục I Nghị định này

b) Theo nguồn vốn đầu tư:

- Dự án sử dụng vốn ngân sách Nhà nước

- Dự án sử dụng vốn tín dụng do Nhà nước bảo lãnh, vốn tín dụng đầu tưphát triển của Nhà nước

- Dự án sử dụng vốn đầu tư phát triển của doanh nghiệp Nhà nước

- Dự án sử dụng vốn khác bao gồm cả vốn tư nhân hoặc sử dụng hỗn hợp nhiều nguồn vốn

1.1.4 Nội dung dự án đầu tư xây dựng công trình

Theo quy định tại Điều 7 và Điều 8 Nghị định 12/2009/NĐ-CP ngày 12tháng 02 năm 2009 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư XDCT, nội dung củamột dự án đầu tư XDCT bao gồm phần thuyết minh và phần thiết kế cơ sở:

a) Nội dung phần thuyết minh của dự án đầu tư XDCT:

- Sự cần thiết và mục tiêu đầu tư; đánh giá nhu cầu thị trường, tiêu thụ sản phẩmđối với dự án sản xuất, kinh doanh; tính cạnh tranh của sản phẩm; tác động xã hội đốivới địa phương, khu vực (nếu có); hình thức đầu tư XDCT; địa điểm xây dựng, nhu cầu

sử dụng đất; điều kiện cung cấp nguyên liệu, nhiên liệu và các yếu tố đầu vào khác

- Mô tả về quy mô và diện tích XDCT, các hạng mục công trình thuộc dự án;phân tích lựa chọn phương án kỹ thuật, công nghệ và công suất.

và phân tích đánh giá hiệu quả kinh tế - tài chính, hiệu quả xã hội của dự án

b) Nội dung phần thiết kế cơ sở của dự án đầu tư XDCT:

TKCS là thiết kế được thực hiện trong giai đoạn lập dự án đầu tư XDCT trên

cơ sở phương án thiết kế được lựa chọn, bảo đảm thể hiện được các thông số kỹthuật chủ yếu phù hợp với các quy chuẩn, tiêu chuẩn được áp dụng, là căn cứ đểtriển khai các bước thiết kế tiếp theo

Nội dung TKCS bao gồm phần thuyết minh và phần bản vẽ

* Phần thuyết minh TKCS bao gồm các nội dung:

- Giới thiệu tóm tắt địa điểm xây dựng, phương án thiết kế; tổng mặt bằngcông trình, hoặc phương án tuyến công trình đối với công trình xây dựng theo tuyến; vịtrí, quy mô xây dựng các hạng mục công trình; việc kết nối giữa các hạng mục côngtrình thuộc dự án và với HTKT của khu vực;

- Phương án công nghệ, dây chuyền công nghệ đối với công trình có yêu cầucông nghệ;

- Phương án kiến trúc đối với công trình có yêu cầu kiến trúc;

- Phương án kết cấu chính, hệ thống kỹ thuật, HTKT chủ yếu của công trình;

- Phương án bảo vệ môi trường, phòng cháy, chữa cháy theo quy định củapháp luật;

- Danh mục các quy chuẩn, tiêu chuẩn chủ yếu được áp dụng

- Bản vẽ phương án kiến trúc đối với công trình có yêu cầu kiến trúc;

- Bản vẽ phương án kết cấu chính, hệ thống kỹ thuật, HTKT chủ yếu củacông trình, kết nối với HTKT của khu vực

1.1.5 Quy trình thực hiện dự án đầu tư xây dựng công trình

Quy trình thực hiện dự án đầu tư XDCT trải qua ba giai đoạn là chuẩn bị đầu

tư, thực hiện đầu tư và kết thúc đầu tư đưa công trình vào khai thác, sử dụng

a) Giai đoạn I (chuẩn bị đầu tư):

Giai đoạn này cần giải quyết các công việc như nghiên cứu sự cần thiết phảiđầu tư và quy mô đầu tư Tiến hành tiếp xúc, thăm dò thị trường trong nước, ngoàinước để xác định nguồn tiêu thụ, khả năng cạnh tranh của sản phẩm, tìm nguồncung ứng vật tư, thiết bị, vật tư cho sản xuất; xem xét khả năng về nguồn vốn đầu tư

và lựa chọn hình thức đầu tư Tiến hành điều tra, khảo sát và lựa chọn địa điểm xâydựng; lập dự án đầu tư Gửi hồ sơ dự án và văn bản trình đến người có thẩm quyềnquyết định đầu tư, tổ chức cho vay vốn đầu tư và cơ quan thẩm định dự án đầu tư.Giai đoạn này kết thúc khi nhận được văn bản quyết định đầu tư

b) Giai đoạn II (thực hiện đầu tư):

Giai đoạn này gồm các công việc như xin giao đất hoặc thuê đất (đối với dự

án có sử dụng đất); Xin giấy phép xây dựng nếu yêu cầu phải có giấy phép xâydựng và giấy phép khai thác tài nguyên (nếu có khai thác tài nguyên); Thực hiệnđền bù GPMB, thực hiện kế hoạch tái định cư và phục hồi (đối với dự án có yêu cầutái định cư và phục hồi), chuẩn bị mặt bằng xây dựng Lập kế hoạch đấu thầu trìnhngười quyết định đầu tư phê duyệt; Tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà thầu, tiến hành

ký kết các hợp đồng; Mua sắm thiết bị, công nghệ; Thực hiện việc khảo sát, thiết kếxây dựng; Thẩm định, phê duyệt thiết kế và dự toán công trình; Tiến hành thi côngxây lắp; Kiểm tra và thực hiện các hợp đồng; Quản lý kỹ thuật, chất lượng thiết bị

và chất lượng xây dựng; Vận hành thử, nghiệm thu công việc, bộ phận, thực hiệnbảo hành sản phẩm

c) Giai đoạn III (kết thúc xây dựng đưa dự án vào khai thác sử dụng):

Giai đoạn này gồm các công việc như nghiệm thu, bàn giao công trình hoànthành; Thực hiện việc kết thúc xây dựng công trình; Vận hành công trình và hướngdẫn sử dụng công trình; Bảo hành công trình; Quyết toán vốn đầu tư; Phê duyệtquyết toán.

Cụ thể, xem sơ đồ sau:

Thực hiệnđầu tư

Kết thúc xây dựng đưa dự án vào khai thác, sử dụng

1 Thi tuyển kiến trúc (nếu có)

2 Chọn đơn vị tư vấn lập dự án (hoặc báo cáo KT-KT) đủ điều kiện năng lực

3 Lập dự án (hoặc lập báo cáo KT-KT)

4 Thẩm định, phê duyệt dự án (hoặc báo cáo KT-KT)

1 Nghiệm thu - Hoàn công

2 Kiểm định công trình

3 Bàn giao công trình đưa vào sử dụng

4 Báo cáo quyết toán - kiểm toán

5 Thẩm định, phê duyệt quyết toán

6 Bảo hành công trình

1 Chuẩn bị trước khi xây lắp

- Lập, thẩm định, phê duyệt kế hoạch đấu thầu

- Chọn đơn vị cung cấp thiết bị công nghệ

- Chọn đơn vị khảo sát

- Chọn đơn vị TKKT/TK BVTC

- Lập, thẩm định, phê duyệt thiết kế, dự toán xây dựng công trình

- Xin giấy phép xây dựng (nếu có)

- Chọn nhà thầu thi công xây dựng, nhà thầu lắp đặt, …

- Chọn nhà thầu tư vấn giám sát (giám sát thi công, giám sát thiết bị)

- Mua bảo hiểm công trình xây dựng và lắp đặt thiết bị

2 Tiến hành xây lắp

- Kiểm tra các điều kiện khởi công

- Tiến hành thi công xây dựng

- Lắp đặt thiết bị công nghệ, thiết bị công trình

3 Các công tác chính về QLDA giai đoạn xây lắp

- Quản lý chất lượng, tiến độ, khối lượng,

an toàn, môi trường

- Quản lý chi phí

- Quản lý hợp đồng trong xây dựng

Sơ đồ 1.1: Quy trình thực hiện dự án đầu tư xây dựng công trình

1.2 Quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

1.2.1 Ban Quản lý dự án trực thuộc Bộ Giao thông vận tải

Theo quy định tại Điều 45 của Luật Xây dựng, các Điều 3, 33, 34, 35 Nghịđịnh 12/2009/NĐ-CP ngày 12/02/2009 của Chính phủ về quản lý dự án đầu tư xâydựng công trình và Nghị định số 83/2009/NĐ-CP ngày 15/10/2009 sửa đổi, bổ sungmột số điều Nghị định số 12/2009/NĐ-CP thì PMU là đơn vị trực thuộc chủ đầu tư,

có tư cách pháp nhân hoặc sử dụng tư cách pháp nhân của chủ đầu tư để thực hiệnquản lý dự án Nhiệm vụ, quyền hạn của Ban quản lý dự án do chủ đầu tư quy địnhtrong quyết định thành lập Ban Quản lý dự án giải thể sau khi hoàn thành nhiệm

vụ

*) Nhiệm vụ và quyền hạn của Ban Quản lý dự án trực thuộc Bộ GTVT:

Được quy định tại Quyết định số 1826/QĐ-BGTVT ngày 29/6/2010 của Bộ trưởng

Bộ Giao thông vận tải (GTVT), cụ thể:

- Thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ, quyền hạn của Ban Quản lý dự án đối vớicác dự án được giao do Bộ GTVT làm chủ đầu tư Thực hiện một số nhiệm vụ,quyền hạn của chủ đầu tư được Bộ GTVT ủy quyền hoặc giao nhiệm vụ đối với dự

án này trong các giai đoạn chuẩn bị dự án, thực hiện dự án đến khi nghiệm thu bàngiao đưa công trình vào khai thác sử dụng và quyết toán vốn đầu tư dự án hoànthành, bảo đảm tính hiệu quả của dự án và tuân thủ các quy định của pháp luật;

- Quản lý thực hiện các dự án của chủ đầu tư khác trong Bộ GTVT theo quyđịnh của pháp luật;

- Quản lý thực hiện các dự án của chủ đầu tư khác ngoài Bộ GTVT khi khônglàm ảnh hưởng tới các nhiệm vụ do Bộ GTVT giao và được sự chấp thuận của Bộtrưởng Bộ GTVT;

- Thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của chủ đầu tư đối với các dự

án đầu tư do Ban Quản lý dự án làm chủ đầu tư theo quy định của pháp luật;

- Quyết định thành lập ban quản lý dự án trực thuộc hoặc thuê tư vấn quản lýđiều hành dự án đầu tư xây dựng do Ban Quản lý dự án làm chủ đầu tư;

- Ban hành và tổ chức thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức của Ban Quản

lý dự án; xây dựng quy chế trả lương, trả thưởng và tổ chức thực hiện sau khi đăng

ký với Bộ GTVT theo quy định của pháp luật;

- Trình Bộ trưởng Bộ GTVT:

+ Phê duyệt định biên của Ban Quản lý dự án ;

+ Thẩm định quỹ tiền lương hàng năm của Ban Quản lý dự án ;

+ Phê duyệt dự toán và quyết toán chi phí hoạt động hàng năm

- Quản lý định biên; tuyển dụng, sử dụng, quản lý cán bộ, viên chức theo phâncấp quản lý và quy định của pháp luật; thực hiện chế độ tiền lương, tiển thưởng vàcác chế độ chính sách đối với cán bộ, viên chức theo quy định của pháp luật;

- Xây dựng, ban hành các quy chế nội bộ và quản lý tài chính, tài sản đượcgiao theo quy định của pháp luật

1.2.2 Khái niệm, tác dụng quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

1.2.2.1 Khái niệm quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về quản lý dự án:

"Quản lý dự án là ứng dụng kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật vào các hoạt động dự án để thỏa mãn các yêu cầu của dự án".1

T.S Nguyễn Văn Đáng: "Quản lý dự án là việc điều phối và tổ chức các bên

khác nhau tham gia vào dự án, nhằm hoàn thành dự án đó theo những hạn chế được áp đặt bởi: chất lượng, thời gian, chi phí".

T.S Ben Obinero Uwakweh trường Đại học Cincinnati - Mỹ: "Quản lý dự án

là sự lãnh đạo và phân phối các nguồn lực và vật tư để đạt được các mục tiêu định trước về: phạm vi, chi phí, thời gian, chất lượng và sự hài lòng của các bên tham gia".

T.S Trịnh Quốc Thắng: "Quản lý dự án là điều khiển một kế hoạch đã được

hoạch định trước và những phát sinh xảy ra, trong một hệ thống bị ràng buộc bởi

1 Project Management Body of Knowledge (PMBOK®Guide), 2000, p.6

các yêu cầu về pháp luật, về tổ chức, về con người, về tài nguyên nhằm đạt được các mục tiêu đã định ra về chất lượng, thời gian, giá thành, an toàn lao động và môi trường".

Mặc dù các định nghĩa về quản lý dự án có vẻ khác nhau nhưng tựu chunglại có những yếu tố chung như sau:

Thứ nhất, muốn quản lý được dự án cần phải có một chương trình, một kếhoạch được định trước

Thứ hai, phải có các công cụ, các phương tiện để kiểm soát và quản lý

Thứ ba, phải có các quy định theo luật lệ cho quản lý

Thứ tư, là con người, bao gồm các tổ chức và các cá nhân có đủ năng lực đểvận hành bộ máy quản lý

Một cách chung nhất có thể hiểu quản lý dự án là tổng thể những tác động cóhướng đích của chủ thể quản lý tới quá trình hình thành, thực hiện và hoạt động của

dự án nhằm đạt tới mục tiêu dự án trong những điều kiện và môi trường biến động

Một cách cụ thể hơn, quản lý dự án là quá trình chủ thể quản lý thực hiện cácchức năng lập kế hoạch, tổ chức, điều hành và kiểm tra dự án nhằm đảm bảo cácphương diện thời gian, chất lượng và chi phí của dự án

Quản lý dự án bao gồm ba giai đoạn chủ yếu Đó là việc lập kế hoạch, điềuphối thực hiện mà nội dung chủ yếu là quản lý tiến độ thời gian, chi phí và thựchiện giám sát các công việc dự án nhằm đạt được những mục tiêu xác định

Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án hình thành một chu trình năngđộng từ việc lập kế hoạch đến điều phối thực hiện và giám sát, sau đó phản hồi choviệc tái lập kế hoạch dự án như trình bày theo sơ đổ sau:

Sơ đồ 1.2: Các giai đoạn của quá trình quản lý dự án

- Lập kế hoạch Đây là giai đoạn xây dựng mục tiêu, xác định công việc, dự

tính nguồn lực cần thiết để thực hiện dự án và là quá trình phát triển một kế hoạchhành động thống nhất, theo trình tự logic, có thể biểu diễn dưới dạng các sơ đồ hệthống hoặc theo các phương pháp lập kế hoạch truyền thống

- Điều phối thực hiện dự án Đây là quá trình phân phối nguồn lực bao gồm tiền

vốn, lao động, thiết bị và đặc biệt quan trọng là điều phối và quản lý tiến độ thời gian.Giai đoạn này chi tiết hoá thời gian, lập lịch trình cho từng công việc và toàn bộ dự án(khi nào bắt đầu, khi nào kết thúc), trên cơ sở đó bố trí tiền vốn, nhân lực và thiết bịphù hợp

- Giám sát là quá trình theo dõi kiểm tra tiến trình dự án, phân tích tình hình

thực hiện, báo cáo hiện trạng và đề xuất biện pháp giải quyết những vướng mắc trongquá trình thực hiện Cùng với hoạt động giám sát, công tác đánh giá dự án giữa kỳ và

Lập kế hoạch

Thiết lập mục tiêu

Dự tính nguồn lựcXây dựng kế hoạch

Điều phối thực hiện

Bố trí tiến độ thời gianPhân phối nguồn lựcPhối hợp các hoạt độngKhuyến khích động viên

cuối kỳ cũng được thực hiện nhằm tổng kết rút kinh nghiệm, kiến nghị các pha saucủa dự án.

1.2.2.2 Tác dụng của quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Mặc dù phương pháp quản lý dự án đầu tư XDCT đòi hỏi sự nỗ lực, tính tậpthể và yêu cầu hợp tác, nhưng tác dụng của nó rất lớn Phương pháp quản lý dự ánđầu tư XDCT có những tác dụng chủ yếu sau:

- Liên kết tất cả các hoạt động, các công việc của dự án

- Tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên hệ thường xuyên, gắn bó giữa nhómquản lý dự án với khách hàng và các nhà cung cấp đầu vào cho dự án

- Tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên và chỉ rõ trách nhiệm của cácthành viên tham gia dự án

- Tạo điều kiện phát hiện sớm những khó khăn vướng mắc nảy sinh và điềuchỉnh kịp thời trước những thay đổi hoặc điều kiện không dự đoán được Tạo điều kiệncho việc đàm phán trực tiếp giữa các bên liên quan để giải quyết những bất đồng

- Tạo ra sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao hơn

Tuy nhiên phương pháp quản lý dự án cũng có mặt hạn chế của nó Nhữngmâu thuẫn do cùng chia nhau một nguồn lực của đơn vị; quyền lực và trách nhiệmcủa nhà quản lý dự án trong một số trường hợp không được thực hiện đầy đủ; vấn

đề hậu (hay “bệnh”) của dự án là những nhược điểm cần được khắc phục đối vớiphương pháp quản lý dự án

1.2.3 Nội dụng công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

a Quản lý vĩ mô và quản lý vi mô đối với các dự án

* Quản lý vĩ mô đối với dự án

Quản lý vĩ mô hay quản lý nhà nước đối với dự án bao gồm tổng thể các biệnpháp vĩ mô tác động đến các yếu tố của quá trình hình thành, thực hiện và kết thúc

dự án Những công cụ quản lý vĩ mô chính của Nhà nước để quản lý dự án bao gồmcác chính sách, kế hoạch, quy hoạch như chính sách tài chính, tiền tệ, tỷ giá, lãisuất, chính sách đầu tư, chính sách thuế, hệ thống luật pháp, những quy định về chế

độ kế toán, bảo hiểm, tiền lương…

* Quản lý vi mô đối với hoạt động dự án

Quản lý dự án ở tầm vi mô là quản lý các hoạt động cụ thể của dự án Nó baogồm nhiều khâu công việc như lập kế hoạch, điều phối, kiểm soát… các hoạt độngcủa dự án Quản lý dự án bao gồm hàng loạt vấn đề như quản lý thời gian, chi phí,nguồn vốn đầu tư, rủi ro, quản lý hoạt động mua bán… Quá trình quản lý được thựchiện trong suốt các giai đoạn từ chuẩn bị đầu tư đến giai đoạn vận hành các kết quảcủa dự án Trong từng giai đoạn, tuy đối tượng quản lý cụ thể có khác nhau nhưngđều phải gắn với ba mục tiêu cơ bản của hoạt động quản lý dự án là: thời gian, chiphí và kết quả hoàn thành.

b Lĩnh vực quản lý dự án

Theo đối tượng quản lý, quản lý dự án bao gồm chín lĩnh vực chính cần đượcxem xét, nghiên cứu (theo Viện Nghiên cứu Quản trị Dự án Quốc tế - PMI) đượcthể hiện qua hình dưới đây:

- Quản lý thay đổi phạm vi

Quản lý thời gian

- Xác định công việc

- Đảm bảo chất lượng

- Quản lý chất lượng

Quản lý nhân lực

- Lập kế hoạch nhân lực, tiền lương

- Tuyển dụng, đào tạo

- Kế hoạch cung ứng

- Lựa chọn nhà cung,

tổ chức đấu thầu

- Quản lý hợp đồng, tiến độ cung ứng

Quản lý rủi ro dự án

- Xác định rủi ro

- Đánh giá mức độ rủi ro

- Xây dựng chương trình quản lý rủi ro đầu tư

Hình 1.1: Các lĩnh vực của quản lý dự án

c Quản lý theo chu kỳ của dự án

Dự án là một thực thể thống nhất, thời gian thực hiện dài và có độ bất địnhnhất định nên các tổ chức, đơn vị thường chia dự án thành một số giai đoạn để quản

lý thực hiện Mỗi giai đoạn được đánh dấu bởi việc thực hiện một hoặc nhiều côngviệc Tổng hợp các giai đoạn này được gọi là chu kỳ của dự án Chu kỳ dự án xácđịnh thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc và thời hạn thực hiện dự án Chu kỳ dự

án xác định những công việc nào sẽ được thực hiện trong từng pha và ai sẽ tham giathực hiện Nó cũng chỉ ra những công việc nào còn lại ở giai đoạn cuối sẽ thuộc về

và không thuộc về phạm vi dự án

Tóm lại, một dự án được coi là thành công khi có các đặc điểm sau:

- Hoàn thành công việc trong một thời gian quy định

- Hoàn thành trong chi phí cho phép

- Đạt được thành quả mong muốn

- Sử dụng nguồn lực được giao một cách hiệu quả và hữu hiệu

1.2.4 Các mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Có nhiều mô hình tổ chức quản lý dự án đầu tư XDCT Theo Luật đầu tư xâydựng Việt Nam, có các mô hình chính sau đây:

a Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý màchủ đầu tư hoặc tự thực hiện dự án (tự sản xuất, tự xây dựng, tự tổ chức giám sát và

tự chịu trách nhiệm trước pháp luật) hoặc chủ đầu tư lập ra ban quản lý dự án đểquản lý việc thực hiện các công việc dự án theo sự uỷ quyền

Hình thức này thường được áp dụng cho các dự án quy mô nhỏ, kỹ thuật đơngiản và gần với chuyên môn sâu của chủ đầu tư, đồng thời chủ đầu tư có đủ nănglực chuyên môn và kinh nghiệm để quản lý dự án Trong trường hợp chủ đầu tư

thành lập ban quản lý dự án để quản lý thì ban quản lý dự án phải chịu trách nhiệmtrước pháp luật và chủ đầu tư về nhiệm vụ và quyền hạn được giao.

Hình 1.2: Mô hình chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án

b Mô hình Chủ nhiệm điều hành dự án

Mô hình tổ chức “Chủ nhiệm điều hành dự án” là mô hình tổ chức quản lýtrong đó chủ đầu tư giao cho ban quản lý dự án chuyên ngành hoặc thuê một tổchức tư vấn quản lý có đủ điều kiện, năng lực chuyên môn phù hợp với quy mô,tính chất của dự án làm Chủ nhiệm điều hành, quản lý việc thực hiện dự án Môhình chủ nhiệm điều hành dự án có dạng:

Tổ chức thực hiện dự án 3

Chủ đầu tư - Chủ dự án

Chủ nhiệm điều hành dự án

Tổ chức thực hiện

dự án 1

Tổ chức thực hiện

dự án 2

Hình 1.3: Mô hình chủ nhiệm điều hành dự án

c Mô hình chìa khoá trao tay

Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay là hình thức tổ chức, trong đóban quản lý dự án không chỉ đại diện toàn quyền của chủ đầu tư - chủ dự án mà còn

là “chủ” của dự án Hình thức này cho phép tổ chức đấu thầu, lựa chọn nhà tổngthầu để thực hiện toàn bộ dự án Mọi trách nhiệm thực hiện dự án được giao choban quản lý dự án và họ phải chịu trách nhiệm trước pháp luật đối với việc thựchiện dự án

Mô hình tổ chức dự án dạng chìa khoá trao tay được trình bày trong hìnhsau:

Thuê tư vấn hoặc tự lập dự án

Chọn tổng thầu

(Chủ nhiệm điều hành dự án)

Tổ chức thực hiện

dự án 1

Tổ chức thực hiện

dự án 2

Chủ đầu tư - Chủ dự án

Hình 1.4: Mô hình chìa khoá trao tay

d Tổ chức quản lý dự án theo chức năng

Hình thức tổ chức quản lý dự án theo chức năng có đặc điểm là: (1) Dự ánđược đặt vào một phòng chức năng nào đó trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp(tuỳ thuộc vào tính chất của dự án); (2) Các thành viên quản lý dự án được điềuđộng tạm thời từ các phòng chức năng khác nhau đến và họ vẫn thuộc quyền quản

lý của phòng chức năng nhưng lại đảm nhận phần việc chuyên môn của mình trongquá trình quản lý điều hành dự án

Hình 1.5: Tổ chức quản lý dự án theo chức năng

e Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án

Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án là hình thức tổ chức quản lý màcác thành viên ban quản lý dự án tách hoàn toàn khỏi phòng chức năng chuyênmôn, chuyên thực hiện quản lý điều hành dự án theo yêu cầu được giao

Chủ tịch/ Giám đốc

PGĐ Tài

chính

PGĐ Marketing

PGĐ Sản xuất

PGĐ Kỹ thuật

Hình 1.6: Mô hình tổ chức chuyên trách quản lý dự án

- Địa điểm thực hiện dự án

- Nguồn lực và chi phí cho dự án

- Số lượng dự án thực thi trong cùng thời kỳ và tầm quan trọng của nó

Ngoài ra, khi xem xét lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án cần tham khảobốn tham số quan trọng khác là:

Giám đốc kinh doanh

Giám đốc tài chính

Giám đốc kỹ thuật

Giám đốc nhân sự

- Cơ cấu quyền lực

- Mức độ ảnh hưởng

- Hệ thống thông tin

1.2.5 Các công cụ quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Có nhiều công cụ và kỹ thuật quản lý dự án nhằm hỗ trợ người quản lý dự

án và nhóm dự án trong nhiều khía cạnh của quản trị dự án Một số công cụ và kỹthuật ấy có thể là: tuyên ngôn dự án, báo cáo phạm vi dự án, cơ cấu phân tách côngviệc, sơ đồ mạng, biểu đồ GANTT, phân tích đường găng, ước lượng chi phí (dựtoán) và quản lý các kết quả đạt được…

a Cơ cấu phân tách công việc

Cơ cấu phân tách công việc (gọi ngắn gọn là phân tách công việc) là việcphân chia theo cấp bậc một dự án thành các nhóm nhiệm vụ và những công việc cụthể, là việc xác định, liệt kê và lập bảng giải thích cho từng công việc cần thực hiệncủa dự án

Có thể phát triển sơ đồ cơ cấu phân tách công việc theo nhiều phương pháp

Ba phương pháp chính thường được sử dụng là phương pháp thiết kế dòng (phươngpháp logic), phương pháp phân tách theo các giai đoạn hình thành phát triển (chukỳ) và phương pháp phân tách theo mô hình tổ chức (chức năng)

Trong thực tế sử dụng, các nhà quản lý dự án có thể sử dụng kết hợp cácphương pháp trên Tuy nhiên, không nên kết hợp nhiều phương pháp trong cùngmột cấp bậc Bảng 1.1 trình bày ý nghĩa của từng cấp bậc theo ba phương pháp.Thông thường có thể sử dụng sáu cấp độ để phân tách công việc, trong đó ba cấp độđầu phục vụ cho yêu cầu quản lý, ba cấp độ cuối phục vụ cho yêu cầu kỹ thuật Ởcấp độ cuối cùng có thể là một công việc cụ thể hoặc một nhóm nhiều việc làm chitiết Tuy nhiên mức độ chi tiết của các công việc ở mức độ cuối chỉ nên vừa đủ đểlàm sao có thể phân phối chính xác nguồn lực và kinh phí cho từng công việc lạicho phép giao nhiệm vụ đúng người để người nhận trách nhiệm về một công việcnào đó có thể trả lời rõ ràng câu hỏi “công việc đó đã hoàn thành hay chưa?”, vànếu hoàn thành rồi thì “có thành công hay không?”

Phân tách công việc cần được tiến hành ngay từ khi xác lập xong ý tưởng dự

án Người thực hiện là đội ngũ cán bộ chủ chốt tham gia quản lý dự án trong tất cảcác lĩnh vực Các nhà quản lý thảo luận, xem xét từng giai đoạn chủ yếu, từng lĩnhvực liên quan khi thực hiện phân tách công việc Phân tách công việc cần đảm bảoyêu cầu: dễ quản lý, các công việc độc lập tương đối nhưng vẫn liên quan với nhau

và phản ánh được tiến độ thực hiện dự án

* Tác dụng của phân tách công việc:

Phân tách công việc là cơ sở để thực hiện các nhiệm vụ quản lý khác của dự

Bảng 1.1: Cơ cấu phân tách công việc

Cơ cấu phân tách công việc Phương pháp

Toàn bộ dự án (nhóm dự án)

2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai đoạn chính

(chu kỳ)

Các bộ phận cấuthành chính

3 Các nhóm nhiệm

vụ chính Các phân hệ

Các hệ thống lớn

Các phòng ban, đơn vị, thành viên

6 Công việc cụ thể Công việc cụ

thể

Công việc cụ thể

Công việc cụ thể

b Sơ đồ mạng PERT/CPM

Sơ đồ mạng là một đồ thị bao gồm toàn bộ khối lượng của một bài toán lập kếhoạch Nó ấn định một cách logic trình tự kỹ thuật và mối quan hệ về tổ chức giữacác công tác sản xuất, ấn định thời gian thực hiện các công tác và tối ưu hoá kế hoạch

đề ra Trong quá trình quản lý và thực hiện kế hoạch ta vẫn có thể điều chỉnh sơ đồmạng cho sát với thực tế Lịch sử ra đời: sơ đồ mạng PERT (Program Evaluation andReview Technique) và phương pháp đường găng CPM (Critical Path Method) đượcphát triển vào những năm 50 để giúp các nhà quản lý vạch kế hoạch, điều tiết và quản

lý các dự án lớn và phức tạp CPM do J.E Kelly và M.R Walker tìm ra năm 1957 vàđược áp dụng trong quản lý xây dựng dự án nhà máy hoá chất duPont Còn PERT

được áp dụng trong quản lý chế tạo tên lửa Polaris ở Mỹ và được hãng hàng khôngAnh áp dụng năm 1958.

Có thể hiểu PERT/CPM là công cụ để quản lý và điều tiết các hoạt động của

dự án theo một trình tự nhất định nhằm giúp tiết kiệm tối đa các chi phí của dự án(thời gian và tiền) Trong quản lý dự án đầu tư, để có thể áp dụng sơ đồ PERT, cầnphải có các điều kiện sau:

- Phải phân chia quá trình thực hiện dự án thành các hoạt động rành mạch vàhợp lý Tức là chia đối tượng quản lý thành các quá trình thành phần (sau đây gọi làcác hoạt động, hoặc các công việc) theo đặc điểm kỹ thuật và đặc điểm về tổ chứcquản lý

- Các hoạt động (các quá trình thành phần) phải xác định rõ nội dung côngviệc, khối lượng công việc và phải xác định được thời gian cần thiết để thực hiệnkhối lượng các công việc đó

- Phải xác định được mối quan hệ giữa các công việc với nhau Đối với quản

lý hoạt động xây dựng, đó là mối quan hệ công nghệ trong xây dựng

- Phải xác định được thời điểm bắt đầu, thời điểm kết thúc của từng hoạtđộng (công việc) theo mối quan hệ công nghệ nhất định

* Các nguyên tắc xây dựng sơ đồ PERT:

Để có thể xây dựng được sơ đồ PERT cần chú ý những nguyên tắc cơ bảnsau:

- Các hoạt động được biểu diễn theo một hướng nhất định từ trái sang phải,bắt đầu từ sự kiện bắt đầu triển khai dự án đến sự kiện kết thúc dự án

- Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm bắt đầu (sự kiện bắt đầu) và một điểmcuối (sự kiện kết thúc) Không có sự kiện bắt đầu hoặc hoàn thành trung gian

- Mỗi hoạt động được biểu diễn chỉ bằng một cung nối giữa hai đỉnh (nút) cómũi tên chỉ hướng

- Đánh số các sự kiện: được tiến hành theo số thứ tự tăng dần theo chiều triểnkhai các hoạt động từ trái sang phải và từ trên xuống dưới Số ghi của sự kiện tiếpđầu của một hoạt động phải nhỏ hơn số ghi của sự kiện tiếp cuối của nó

- Giữa hai sự kiện chỉ tồn tại một mũi tên hoạt động Nếu có nhiều hoạt độngnối liền giữa hai sự kiện thì phải sử dụng sự kiện phụ và hoạt động giả.

- Không cho phép tồn tại một chu trình kín trong mạng

- Trong một sơ đồ mạng, không thể có hoạt động cắt nhau Trong trường hợpnày phải sử dụng quy tắc tương đương

- Thiết lập sơ đồ mạng phải thể hiện đúng mối liên hệ phụ thuộc theo trình tựcông nghệ hoặc tổ chức trong quá trình thực hiện dự án

* Lý do phải nghiên cứu PERT/CPM:

Việc nghiên cứu PERT/CPM là rất quan trọng vì nó giúp các nhà quản lý dự

án lớn phức tạp trả lời được những câu hỏi sau đây:

- Khi nào dự án được hoàn thành?

- Các công việc găng và các luồng công việc găng của dự án là gì, đó là cáccông việc có thể gây ảnh hưởng đến tiến độ của dự án?

- Những công việc nào ít gây trở ngại, có thể trì hoãn mà không gây ảnhhưởng đến tiến độ của dự án

- Xác suất hoàn thành dự án đúng hạn là bao nhiêu, nếu muốn rút ngắn thờigian hoàn thành dự án thì phải đầu tư thêm kinh phí là bao nhiêu?

- Vào một ngày cụ thể nào đó, dự án có đúng tiến độ không, chậm hay nhanhhơn so với kế hoạch?

- Vào một ngày cụ thể nào đó, chi phí cho dự án là bao nhiêu, có phù hợp vớihuy động kinh phí ban đầu không, cần có kế hoạch huy động bổ sung thế nào?

- Liệu có đủ nguồn lực cho việc hoàn thành dự án đúng hạn không?

- Nếu muốn dự án hoàn thành trước thời hạn thì nên cắt giảm công việc nào

mà chi phí cho nó là thấp nhất?

* Ưu điểm của sơ đồ mạng PERT/CPM:

- Cho biết tổng thời gian thực hiện dự án

- Mối quan hệ giữa các công việc

- Chỉ ra những công việc tới hạn ảnh hưởng đến thời gian của toàn dự án

- Xác định các công việc nhanh chậm mà không ảnh hưởng đến tiến độ thựchiện dự án.

- Hoạt động trong mô hình PERT/CPM tuân theo phân bố chuẩn nhưng thực

tế các dự án không giống nhau thì các sai lệch cũng không giống nhau, áp đặt sailệch không đúng dẫn đến dự báo sai thời gian và lập kế hoạch sai

c Biểu đồ GANTT

Biểu đồ GANTT được giới thiệu năm 1917 bởi GANTT Nội dung củaphương pháp GANTT là xác định thứ tự thực hiện các hoạt động của dự án từ hoạtđộng chuẩn bị đến công việc hoàn thành kết thúc dự án lên biểu đồ dạng sơ đồngang tuỳ thuộc vào: độ dài thời gian của mỗi hoạt động; các điều kiện có trước củacác hoạt động; các kỳ hạn cần phải tuân thủ; khả năng thực hiện và khả năng xử lýnhững vấn đề (thời gian làm thêm vốn đầu tư đã thực hiện) Kế hoạch thực hiện dự

án được thể hiện trên biểu đồ GANTT sẽ làm cơ sở cho việc điều khiển quá trìnhthực hiện để đạt được mục tiêu đề ra Đây là một phương pháp đơn giản, dễ hiểu, dễ

sử dụng Biểu đồ GANTT là công cụ dễ hiểu, thuận tiện cho quá trình tổ chức điềukhiển

* Cấu trúc của biểu đồ:

- Cột dọc trình bày công việc Thời gian thực hiện từng công việc được trìnhbày trên trục hoành

- Mỗi đoạn thẳng biểu hiện một công việc Độ dài đoạn thẳng là độ dài côngviệc Vị trí của đoạn thẳng thể hiện quan hệ thứ tự trước sau giữa các công việc

* Ưu điểm của phương pháp GANTT:

- Phương pháp biểu đồ GANTT dễ đọc, dễ nhận biết hiện trạng thực tế cũngnhư kế hoạch của từng công việc cũng như tình hình chung của toàn bộ dự án.

- Dễ xây dựng, do đó nó được sử dụng khá phổ biến

- Thông qua biểu đồ có thể thấy được tình hình thực hiện các công việcnhanh hay chậm và tính liên tục của chúng Trên cơ sở đó, có biện pháp đẩy nhanhtiến trình, tái sắp xếp lại công việc để đảm bảo tính liên tục và tái phân phối lạinguồn lực cho từng công việc nhằm đảm bảo tính hợp lý trong sử dụng nguồn lực

- Biểu đồ thường có một số ký hiệu riêng để nhấn mạnh những mốc thời gianquan trọng, những vấn đề liên quan đặc biệt đến các công việc

- Biểu đồ GANTT là cơ sở để phân phối nguồn lực và lựa chọn phương phápphân phối nguồn lực hợp lý nhất Khi bố trí nguồn lực cho dự án, có thể bố trí theohai sơ đồ GANTT: sơ đồ thời gian bắt đầu sớm nhất (ES) và sơ đồ thời gian triểnkhai muộn nhất (LS) Trên cơ sở hai biểu đồ GANTT bố trí nguồn lực này có thểlựa chọn một biểu đồ hợp lý nhất

* Nhược điểm:

- Đối với những dự án phức tạp gồm hàng trăm công việc cần phải thực hiệnthì biểu đồ GANTT không thể chỉ ra đủ và đúng sự tương tác và mối quan hệ giữacác công việc Trong nhiều trường hợp nếu phải điều chỉnh lại biểu đồ thì việc thựchiện rất khó khăn, phức tạp

- Khó nhận biết công việc nào tiếp theo công việc nào khi biểu đồ phản ánhquá nhiều công việc liên tiếp nhau

- Không cho người quản lý thấy rõ mối liên hệ giữa các hoạt động của dự án

- Không phản ánh rõ những hoạt động quan trọng cần chú ý trong quá trìnhđiều khiển để đảm bảo tiến độ đã vạch ra

- Không phản ánh cho người quản lý biết cách phải làm thế nào để rút ngắntiến độ thực hiện dự án

* Phạm vi áp dụng:

- Phương pháp này được sử dụng rộng rãi để lập kế hoạch tiến độ và quản lýthực hiện dự án

- Phương pháp này sử dụng thích hợp khi số hoạt động của dự án không quánhiều.

- Phương pháp này còn sử dụng để bổ sung phương pháp sơ đồ PERT trongquá trình quản lý thực hiện dự án

1.2.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

1.2.6.1 Nhân tố con người

Cán bộ quản lý dự án là người giữ một vai trò rất quan trọng trong cơ cấu tổchức dự án, là người chịu trách nhiệm trong việc quản lý dự án Vai trò của nhàquản lý dự án là phải quản lý mối quan hệ giữa người và người trong quá trình quản

lý dự án; duy trì sự cân bằng giữa các chức năng quản lý dự án và kỹ thuật dự án;đương đầu với rủi ro trong quá trình quản lý dự án; tồn tại với điều kiện ràng buộccủa dự án Từ đó những chức năng cơ bản của người cán bộ quản lý dự án là:

- Lập kế hoạch dự án Mục đích để đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của dự

án và chỉ ra phương pháp phù hợp để đạt mục tiêu đó một cách nhanh nhất Các nhàquản lý phải quyết định cái gì cần làm, mục tiêu và công cụ thực hiện trong phạm vigiới hạn về nguồn lực

- Tổ chức thực hiện dự án Cán bộ quản lý dự án có nhiệm vụ quyết địnhcông việc được thực hiện như thế nào Họ có trách nhiệm lựa chọn, đào tạo cácthành viên của nhóm dự án, báo cáo kết quả và tiến trình thực hiện dự án của nhómcho cấp trên, thông tin cho cả nhóm để mọi người cùng biết và có kế hoạch cho giaiđoạn sau nhằm huy động và sắp xếp hợp lý các nguồn lực, vật tư thiết bị và nguồnvốn Tổ chức thực hiện dự án nhằm phối hợp hiệu quả giữa các bên tham gia, phânđịnh rõ vai trò và trách nhiệm cho những người tham gia dự án

- Chỉ đạo hướng dẫn Sau khi nhận nhiệm vụ cán bộ quản lý dự án chỉ đạo vàhướng dẫn, uỷ quyền, khuyến khích động viên, phối hợp mọi thành viên trong nhómthực hiện tốt dự án, phối hợp các lực lượng từ tư vấn, nhà thầu, khách hàng, đến các

cơ quan quản lý nhà nước có liên quan… nhằm đảm bảo thực hiện thành công dựán

- Kiểm tra giám sát Cán bộ quản lý dự án có chức năng kiểm tra giám sátsản phẩm dự án, chất lượng, kỹ thuật, ngân sách và tiến độ thời gian Nhà quản lýphải am hiểu các tiêu chuẩn, chính sách, thủ tục quản lý, phải có đủ năng lực kỹthuật để giám sát công việc, đánh giá đúng hiện trạng và xu hướng trong tương lai.

- Chức năng thích ứng Trong hoạt động thường ngày, nhà quản lý thườngxuyên phải đối đầu với những thay đổi Do đó, những kế hoạch, hành động, chuẩnmực thực hiện cũng thay đổi theo Linh hoạt thích ứng với môi trường cả bên trong

và bên ngoài là một đòi hỏi tất yếu

Nhà quản lý dự án phải giải quyết được mối quan hệ giữa ba yếu tố: chi phí,thời gian và chất lượng Vì vậy đòi hỏi nhà quản lý dự án cần có những kỹ năng cơbản sau:

+ Kỹ năng thương lượng Nhà quản lý dự án trong quá trình thực hiện trọng tráchcủa mình có mối quan hệ với rất nhiều nhóm người Để phối hợp mọi cố gắng trong vàngoài dự án, các nhà quản lý phải có kỹ năng thương lượng giỏi nhằm tranh thủ tối đa sựquan tâm của mọi người để tạo ra nguồn lực cần thiết cho hoạt động dự án

+ Kỹ năng tiếp thị và ký hợp đồng với khách hàng

Một trong những nhiệm vụ quan trong nhất của cán bộ quản lý dự án là trợgiúp đơn vị, doanh nghiệp trong hoạt động marketing Làm tốt công tác tiếp thị giúpcho doanh nghiệp giữ được khách hàng hiện tại, tăng thêm khách hàng tiềm năng

+ Kỹ năng lãnh đạo: là kỹ năng cơ bản để nhà quản lý dự án chỉ đạo, địnhhướng, khuyến khích và phối hợp với các thành viên trong nhóm cùng thực hiện dự án

+ Kỹ năng giao tiếp

Bảng 1.2: Các nội dung và kỹ năng trong quản lý dự án đầu tư

Quản lý

phạm vi dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi thiết lập các thông số của dự án và những

kỹ năng bao gồm phát triển kế hoạch dự án, thực hiện kế hoạch dự án vàquản lý sự thay đổi tổng thể

Quản lý

thời gian dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải hoàn thành đúng tiến độ của dự án vàcác kỹ năng bao gồm xác định các hoạt động, xác định trình tự các hoạtđộng, ước tính thời gian thực hiện từng hoạt động, phát triển kế hoạch tiếnQuản lý chi phí

dự án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi dự án được hoàn thành trong giới hạnngân sách và các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá nguồn lực, dự tính chiphí, chi ngân sách và quản lý ngân sách

Quản lý

chất lượng dự

án

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải thoả mãn những yêu cầu của các bên

có liên quan và các kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá chất lượng, đảm bảochất lượng và quản lý chất lượng

Quá trình quản lý dự án đòi hỏi phải mua sắm hàng hoá và dịch vụ và các

kỹ năng bao gồm kế hoạch hoá đấu thầu, thực hiện đấu thầu, lựa chọn nhàthầu, quản trị hợp đồng

1.2.6.3 Nhân tố cơ chế quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình

Cơ chế quản lý dự án đầu tư là những văn bản quy phạm pháp luật do các cơquan quản lý nhà nước xây dựng để các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế tuân thủtheo trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình Quản lý phù hợp giúp cho các

tổ chức kinh tế thực hiện đúng quy định pháp luật, là điều kiện thuận lợi hỗ trợ thúcđẩy hiệu quả kinh doanh của mình

1.3 Kinh nghiệm quản lý dự án ở một số nơi trên thế giới và bài học rút

ra cho Việt Nam

lý hiệu quả, chất lượng và an toàn… đều xoay quanh những yếu tố này

Tại Nhật Bản, những quy định trong hợp đồng xây dựng rất khác so với nhiềunước Điều 18, Luật Kinh doanh Xây dựng Nhật Bản có quy định các bên liên quantrong hợp đồng xây dựng cần xây dựng hợp đồng dựa trên sự bình đẳng và thực hiệntrách nhiệm của mình một cách trung thực và thật thà Như vậy, khi có tranh chấp,mọi vấn đề đều được giải quyết trên cơ sở niềm tin và trung thực giữa chủ đầu tư vànhà thầu

Tuy nhiên phương pháp này không thể ứng dụng đối với những dự án quốc

tế khi thị trường buộc phải chấp nhận những nghi ngờ lẫn nhau, hệ thống hai bên(chủ đầu tư và nhà thầu, tư vấn chỉ là người giúp việc cho chủ đầu tư) không cònphù hợp, tính minh bạch (tức công khai quá trình thực hiện) trở thành yêu cầu tấtyếu trong quá trình thực hiện dự án, đòi hỏi phải thiết lập hệ thống ba bên (gồm chủđầu tư, nhà thầu và kỹ sư tư vấn), và mọi công việc đều được thực hiện trên cơ sở

hợp đồng Giáo sư Shunji Kusayanangi đến từ Trường Đại học Công Nghệ Kochi(Nhật Bản) trong buổi làm việc với các nhà quản lý, các chuyên gia đầu ngành Xâydựng đối với các dự án quốc tế đã nhấn mạnh, khi có vấn đề xảy ra tại công trường,giải pháp để giải quyết không chỉ là phương pháp kỹ thuật mà còn là các phươngpháp hợp đồng.

Phân tích kỹ hơn, điều đó có nghĩa là khi tranh chấp hợp đồng xảy ra đối với

dự án xây dựng quốc tế, các nhà quản lý cần phân tích định lượng (tìm ra các vấn đềthay đổi hợp đồng, khẳng định sự cần thiết xử lý các vấn đề về thay đổi giá và đơngiá, từ đó làm rõ tính chất về quyền trong hợp đồng) còn các kỹ sư tham gia trựctiếp tại công trường đưa ra những phân tích định tính, tức là phải phân tích vấn đềảnh hưởng đến hiệu quả, định lượng thay đổi giá và thời gian, từ đó làm rõ những viphạm về hợp đồng Tranh chấp hợp đồng được giải quyết dựa trên sự định lượnghóa chi phí và thời gian bồi hoàn do kỹ sư tại công trường tính toán

Như vậy có thể thấy tại Nhật Bản hợp đồng rất quan trọng trong quá trìnhquản lý dự án, nó không chỉ là cơ sở thanh toán mà còn là cơ sở giải quyết các vấn

đề Để dự án được thực hiện một cách hoàn thiện, tất cả các bên cần nắm đầy đủkiến thức và các điều kiện của hợp đồng Đây cũng là một kinh nghiệm quý báu đểViệt Nam học hỏi để xây dựng tài liệu hợp đồng đúng đắn, nâng cao kiến thức hiểubiết và quản trị hợp đồng, nâng cao năng lực quản lý dự án cho cán bộ

1.3.2 Tại Trung Quốc

Tại Trung Quốc, hiện tượng tham nhũng trong các dự án đầu tư thường haygặp phải, gia tăng về quy mô và tính chất phức tạp Những khoản chi phí để đượcnhận hợp đồng thi công dự án không nhỏ, được đưa công khai vào giá thành côngtrình Bên cạnh đó, việc điều chỉnh thiết kế, bổ sung dự toán nhằm tăng thêm khoản

“quỹ” cho những khoản chi phí trung gian như: chi phí quản lý, chi phí giao dịchtiếp khách, chi phí đền bù giải phóng mặt bằng… đã khiến cho tính phức tạp củahạng mục công trình tăng lên quá mức cần thiết, dẫn đến lãng phí vốn đầu tư Trongcạnh tranh đấu thầu thường hay gặp trường hợp doanh nghiệp thắng thầu nhờ cóquan hệ tốt với chủ đầu tư chứ không phải bằng năng lực và hiệu quả thực thi dự án

Đây là nguyên nhân hạ thấp hiệu quả đầu tư của dự án Nguồn gốc của vấn đề nàychính là do cơ chế, các nguyên tắc, quy định còn nhiều khe hở và khiếm khuyết.Một nguyên nhân khác cũng gây tổn thất không nhỏ đến hiệu quả đến hiệu quả đầu

tư, đó là vấn đề trách nhiệm của cá nhân và cơ quan chủ quản phê duyệt đầu tư Cánhân hoặc cấp có thẩm quyền phê duyệt đầu tư sai dẫn đến tổn thất cũng không cóchế tài xử phạt, cùng lắm cũng chỉ bị xử lý về mặt tinh thần, hầu như chưa cótrường hợp nào phải chịu trách nhiệm bồi hoàn bằng vật chất Vì vậy, để khắc phụcnhững vấn đề này Chính phủ Trung Quốc chính thức công bố và đưa vào áp dụng

“Quyết định về cải cách thể chế đầu tư” cùng với chế độ quản lý dự toán Mô hìnhquản lý gộp 4 trong 1 (đầu tư, xây dựng, quản lý, sử dụng) cũng được áp dụng nhằmnâng cao hiệu quả đầu tư Tuy nhiên mô hình này cũng nhận được nhiều ý kiến phêphán, bởi lẽ nó còn nhiều kẽ hở khiến cho hành động tham nhũng vẫn xảy ra Dovậy sau đó mô hình “đại diện xây dựng” ra đời khuyến khích việc tách rời các khâu

“đầu tư, xây dựng, quản lý, sử dụng”, thúc đẩy các khâu chế ước lẫn nhau, nhất làtrong các công đoạn gọi thầu thi công và cung ứng vật tư thiết bị Mô hình này được

áp dụng hiệu quả ở nhiều dự án đầu tư khiến cho công tác quản lý dự án được thuậntiện và hiệu quả của dự án đầu tư được tăng lên rõ rệt

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ XDCT TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN 85 – BỘ GTVT GIAI ĐOẠN 2005 -

2010

2.1 Giới thiệu tổng quan về Ban Quản lý dự án 85

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

a) Thông tin về Công ty:

Tên công ty Ban Quản lý dự án 85

Năm 1985 Ban được đổi tên thành Ban Quản lý công trình 85 theo Quyếtđịnh số 4321/QĐ-TCCB-LĐ ngày 30/7/1985 của Bộ GTVT với nhiệm vụ quản lýcác công trình lớn của Bộ GTVT ở khu vực miền Trung Năm 1995 để phù hợp vớitình hình mới của đất nước và của ngành GTVT, Ban được đổi tên thành Ban Quản

lý dự án 85 theo quyết định số 3720/QĐ-TCCB-LĐ ngày 29/7/1998 của Bộ GTVT

Từ khi thành lập đến nay theo sự phát triển chung của đất nước, BanQLDA85 đã phát triển và lớn mạnh không ngừng: Từ chỗ chỉ có 25 đến 30CBCNV, trực tiếp quản lý thực hiện một dự án lớn đầu tư bằng nguồn vốn trong