LV Thạc sỹ_nghiên cứu các giải pháp về quản lý nhằm tăng cường vai trò giám sát cộng đồng đối với các dự án đầu tư xây dựng

Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng,chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu và phân tích môi trườngbên ngoài, môi trường bê

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin chân thành cảm ơn các thầy, cô giáo Trường Đại học Xây dựng HàNội, Khoa Kinh tế và Quản lý Xây dựng, Khoa Đào tạo Sau Đại học đã giúp đỡ và tạođiều kiện cho tác giả hoàn thành bản luận văn này Đặc biệt, tác giả xin bày tỏ lòng

biết ơn sâu sắc tới GS.TSKH … và TS … đã hết lòng ủng hộ, động viên giúp đỡ và

hướng dẫn tác giả thực hiện hoàn thành bản luận văn này

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Tập đoàn Sông Đà, đặc biệt là Công ty cổphần Sông Đà 10 đã quan tâm giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả trong côngtác nghiên cứu Xin chân thành cảm ơn các phòng ban chức năng, các đơn vị sản xuất

đã hỗ trợ, giúp đỡ tác giả trong việc thu thập thông tin, tài liệu phục vụ cho quá trìnhnghiên cứu thực trạng và đề xuất giải pháp của bản luận văn

Xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã hết sức giúp đỡ, chia sẻ khó khăn

và khích lệ động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu để hoàn thànhbản luận văn này với kết quả tốt nhất

Xin trân trọng cảm ơn!

XD Xây dựng

DANH MỤC HÌNH VẼ - BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Bảng 1.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 2.1: Một số chỉ tiêu hoạt động SXKD năm 2007-2009

Bảng 2.2: Tỷ lệ thất nghiệp của Việt Nam qua 5 năm trở lại đây

Bảng 2.3: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Bảng 2.4: Các chỉ tiêu so sánh chủ yếu của Công ty với đối thủ cạnh tranhBảng 2.5: Bảng tổng hợp đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủBảng 2.6: Thời gian hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh chính

Bảng 2.7: Các dự án đã đầu tư

Bảng 2.8: Kết quả SXKD của Công ty 4 năm gần đây

Bảng 2.9: Bảng cân đối kế toán qua các năm

Bảng 2.10: Bảng tính chỉ tiêu ROA qua các năm

Bảng 2.11: Bảng tính chỉ tiêu ROE qua các năm

Bảng 2.12: Bảng tổng hợp thành phần cán bộ công nhân viên của Công tyBảng 2.13: Thu nhập bình quân trong 3 năm trở lại đây

Bảng 2.14: Bảng so sánh TNBQ của Công ty với các đối thủ cạnh tranhBảng 2.15: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Bảng 3.1: Một số nhóm giải pháp về quản trị rủi ro

Bảng 3.2: Đánh giá khả năng thực hiện thành công CL SXKD của Công tyBảng 3.3: Một số chỉ tiêu chính của Công ty trong giai đoạn 2010 - 2015Hình 1.1: Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

Hình 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa các cấp độ của môi trường kinh doanhHình 1.3: Môi trường vĩ mô theo phân tích PEST

Hình 1.4: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E Porter

Hình 1.5: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Hình 1.6: Ma trận BCG

Hình 1.7: Ma trận Mc Kinsey

Hình 1.8: Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

Hình 1.9: Ma trận chiến lược chính

Hình 1.10: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Sông Đà 10

Hình 2.2: Tóm lược mô hình QTCL tại Tập đoàn Sông Đà

Hình 3.1: Ma trận SWOT hình thành chiến lược SXKD của Sông Đà 10Hình 3.2: Các phương án chiến lược SXKD đề xuất cho Sông Đà 10Hình 3.3: Sơ đồ các yếu tố ước lượng rủi ro

MỤC LỤC

Chương I: Một số vấn đề lý luận về chiến lược SXKD của DN 13

1.1 Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh

trong doanh nghiệp

13

1.1.1.1 Nguồn gốc của chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh 13

1.3 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của DN 19

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp 19

1.4 Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 20

1.4.3.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại 25

1.4.5.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 321.4.5.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 32

1.5 Phân tích các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược

kinh doanh

34

1.5.4.3 Chiến lược quản lý nguyên vật liệu (yếu tố đầu vào) 43

1.6 Một số phương pháp phân tích và lựa chọn chiến lược 45

1.6.3 Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) 471.6.4 Phân tích Thế mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (SWOT) 49

1.7.2 Các giai đoạn của quá trình kiểm soát chiến lược 52

1.8 Một số đặc điểm của chiến lược và quản trị chiến lược trong

doanh nghiệp xây dựng

52

1.8.1.1 Một số vấn đề chung về doanh nghiệp xây dựng 521.8.1.2 Các đặc trưng kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp xây dựng ở

Việt Nam

53

phương pháp lập chiến lược vào DN xây dựng

57

1.8.3.2 Vận dụng các phương pháp lập chiến lược vào DN xây dựng 58

Chương II: Phân tích, đánh giá thực trạng của Công ty CP Sông Đà 10

thuộc Tập đoàn Sông Đà

60

2.1 Giới thiệu quá trình hình thành, phát triển và tình hình sản

xuất kinh doanh trong những năm gần đây của Công ty CP Sông Đà 10

những năm gần đây

66

doanh của Công ty CP Sông Đà 10

2.1.7.1 Thực trạng công tác xây dựng chiến lược SXKD của Công ty 672.1.7.2 Những tồn tại và hạn chế trong công tác xây dựng chiến lược

2.2.1.2 Môi trường chính phủ, luật pháp và chính trị 75

2.2.1.5 Tổng hợp phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 79

2.2.2.1 Cổ đông chiến lược – Tập đoàn Sông Đà và các đơn vị trong

Tập đoàn

82

3.1.2.2 Mục tiêu chiến lược của Công ty 119

3.2 Vận dụng cơ sở lý luận để xây dựng ma trận lựa chọn chiến

lược sản xuất kinh doanh cho Công ty

119

3.3 Chiến lược kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 10 đến năm

2020

122

3.3.1.1 Phối hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài (S/O) 1223.3.1.2 Sử dụng điểm mạnh bên trong để vượt qua mối đe dọa từ bên

phương án chiến lược

129

3.3.3.2 Giải pháp về đầu tư, đổi mới, công nghệ thiết bị 132

3.3.3.5 Giải pháp về đổi mới, sắp xếp lại doanh nghiệp, nâng cao chất

lượng công tác quản trị

3.4 Đề xuất mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn của Công ty

để triển khai chiến lược đã chọn

1 Sự cấp thiết của đề tài:

Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) Trong xu thế toàncầu hoá như hiện nay, các doanh nghiệp đang đứng trước những cơ hội lớn để xâydựng, phát triển lên một tầm cao mới và cũng phải đối mặt với nhiều nguy cơ tiềm ẩn

to lớn Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình định hướng,chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trên cơ sở nghiên cứu và phân tích môi trườngbên ngoài, môi trường bên trong của doanh nghiệp để có thể tận dụng tối đa các cơ hội

và giảm thiểu những rủi ro cũng như phát huy được các điểm mạnh và hạn chế nhữngđiểm yếu của doanh nghiệp

Việc xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh là hết sức cần thiết đối với mỗidoanh nghiệp Nó giúp cho doanh nghiệp có định hướng, mục tiêu kinh doanh rõ ràng,hướng các bộ phận, cá nhân đến mục tiêu chung của doanh nghiệp, tránh tình trạng cục

bộ, phân tán nguồn lực sẽ làm suy yếu doanh nghiệp

Trên những khía cạnh và góc độ khác nhau, đã có một số tài liệu nghiên cứu vềchiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp, thể hiện ở các nội dung sau:

 Đã đề xuất và hệ thống hoá được các khái niệm về chiến lược kinh doanh của cácdoanh nghiệp trên thị trường Cụ thể:

trúc);

(Chiến lược để thay đổi: Gia tăng logic);

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985) (Lợi thế cạnh tranh: Tạo và duy trì hiệu suất cao cấp);

(Khái luận về quản trị chiến lược);

lược”.

 Xây dựng chiến lược kinh doanh của một số doanh nghiệp xây lắp:

Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty xây dựng số 16 Hải Phòng trong nền kinh tế thị trường giai đoạn 1996-2000;

- Luận văn thạc sỹ trường Đại học Xây dựng Hà Nội của Th.S Lương Minh Thi – Xây dựng chiến lược có chú ý đến yếu tố rủi ro của Công ty xây dựng số 1 (Vinaconex 1).

Tuy nhiên, mỗi doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực, ngành nghề khác nhauđòi hỏi phải có chiến lược sản xuất kinh doanh khác nhau Các DN ngoài việc áp dụngnhững cơ sở lý luận, những kết quả lý thuyết chung về CLKD còn phải phân tích thựctrạng của mình, môi trường sản xuất kinh doanh của mình để đề xuất được chiến lượcSXKD phù hợp

Công ty CP Sông Đà 10 là một đơn vị thành viên của Tập đoàn Sông Đà – BộXây dựng, có quy mô hoạt động tương đối lớn Trải qua gần 30 năm hình thành vàphát triển, Công ty đã tham gia thi công xây dựng các hạng mục công trình ngầm,khoan nổ, khoan phun gia cố tại hầu hết những công trình lớn của quốc gia như thủyđiện Hòa Bình, Yaly, Sông Hinh, Tuyên Quang, Quảng Trị, Ba Hạ; hầm đường bộ quađèo Hải Vân, đường Hồ Chí Minh… Hiện nay, Công ty CP Sông Đà 10 đang thi côngcác công trình thủy điện lớn trên khắp đất nước như thủy điện Sơn La, Huội Quảng,Lai Châu, Nậm Chiến, Cửa Đạt, Đồng Nai 4, AnKhê-Knak… và công trình thủy điệnXêkaman 1, Xêkaman 3 tại Lào Những công trình này đa số là được chỉ định thầu từTập đoàn điện lực Việt Nam (EVN) và từ Tập đoàn Sông Đà

Công ty CP Sông Đà 10 có ngành nghề sản xuất kinh doanh rất đặc thù là xâydựng các hạng mục ngầm, khoan nổ mìn, khoan neo, khoan phun gia cố thuộc các dự

án thủy điện, thủy lợi, giao thông và các công trình khác Vì vậy, ngoài việc xây dựngđịnh hướng, mục tiêu phát triển phù hợp với định hướng chung của Tập đoàn Sông Đà,Công ty CP Sông Đà 10 cũng cần phải có chiến lược sản xuất kinh doanh cho riêngmình

Mặt khác, trong thời gian qua, công tác hoạch định chiến lược của Công ty CPSông Đà 10 còn nhiều hạn chế Chiến lược kinh doanh của Công ty được đưa ra chủyếu dựa trên kinh nghiệm hay trực giác của lãnh đạo điều hành doanh nghiệp, chưa ápdụng cơ sở lý luận khoa học và chưa phù hợp thực tế Khi xây dựng chiến lược pháttriển còn chưa đề cập đến những yếu tố của môi trường vĩ mô, mới chỉ quan tâm đếnkhách hàng mà chưa chú ý đến đối thủ cạnh tranh Vì vậy, trong những năm gần đây,hoạt động kinh doanh của Công ty chưa đạt được hiệu quả như mong muốn, chưaxứng tầm với vị thế của Công ty hiện nay và phải đối mặt với nguy cơ cạnh tranh ngàycàng gay gắt từ phía những đối thủ khác trong và ngoài nước

Với những điểm đã phân tích ở trên, việc nghiên cứu và xây dựng chiến lược sảnxuất kinh doanh đến năm 2020 (giai đoạn mà Tổng Công ty Sông Đà bắt đầu chuyểnsang hoạt động theo mô hình Tập đoàn Sông Đà) là yêu cầu thực sự bức thiết đối với

Công ty và đây là vấn đề đã nằm trong kế hoạch, chương trình nghiên cứu của Công ty

CP Sông Đà 10

2 Mục tiêu và mục đích nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệpxây dựng nói chung và cho Công ty CP Sông Đà 10 nói riêng

- Xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 10 thuộc Tậpđoàn Sông Đà đến năm 2020

2.2 Mục đích nghiên cứu:

Góp phần hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác xây dựng chiến lược sảnxuất kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 10 Trên cơ sở đó, giúp cho Công ty có tầmnhìn dài hạn, chủ động trong việc đối phó với những tác động từ môi trường bên ngoài

và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Sông

Đà 10 thuộc Tập đoàn Sông Đà

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty

CP Sông Đà 10 đến năm 2020 (chủ yếu là giai đoạn hoạch định chiến lược)

4 Phương pháp nghiên cứu và nguồn số liệu

4.1 Phương pháp nghiên cứu:

- Về phương pháp luận: Vận dụng phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử

và phương pháp phân tích hệ thống

- Về phương pháp nghiên cứu cụ thể:

+ Phương pháp phân tích, tổng hợp lý thuyết về chiến lược và quản trị chiếnlược;

+ Phương pháp thống kê, điều tra thực tiễn;

+ Phương pháp phân tích trong lập chiến lược…

4.2 Nguồn số liệu: được lấy từ hai nguồn

- Số liệu thứ cấp: Những báo cáo tổng kết của Công ty CP Sông Đà 10, các đối thủcạnh tranh và các đơn vị có liên quan… Những thông tin này phục vụ cho việcnghiên cứu thực tiễn

- Số liệu sơ cấp: phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra thực tiễn để phân tích,đánh giá môi trường kinh doanh của Công ty CP Sông Đà 10

5 Đóng góp của đề tài

5.1 Đóng góp về mặt lý luận:

- Hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp xây dựng nói riêng để người đọc dễ tiếpcận, dễ hiểu và vận dụng vào thực tế

5.2 Đóng góp về mặt thực tiễn:

- Là tài liệu để Ban lãnh đạo Công ty CP Sông Đà 10 nghiên cứu, tham khảo nhằmhoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác xây dựng chiến lược sản xuất kinhdoanh của Công ty CP Sông Đà 10

- Góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty CP Sông

Đà 10 bằng cách nghiên cứu, đánh giá thực trạng của Công ty từ đó xây dựngchiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể trong giai đoạn 2010-2020

6 Dự kiến kết cấu, nội dung chính của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được trìnhbày thành 03 chương:

Chương 1: Một số vấn đề lý luận về chiến lược sản xuất kinh doanh của

1.1. Khái niệm, đặc trưng và vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh

nghiệp

1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược

1.1.1.1. Nguồn gốc của chiến lược và khái niệm về chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong

quân sự Nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân

sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế Một xuất bản của từ điển Larousse xem chiếnlược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng

Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và

thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời Quan niệm về chiến lược kinh doanh được

phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau

- Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục

tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Chandler là một trong những người đầu tiên khởi xướng lý thuyết quản trị

chiến lược Quan niệm của Chandler là cấu trúc tổ chức phải theo sau chiến lược

và chiến lược phát triển sẽ quyết định cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp

- Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn: “Chiến

lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Ông là người

đặt ra câu hỏi “Ai là người sáng tạo ra chiến lược, chiến lược hình thành từ đâutrong tổ chức, quá trình này được tính toán và cân nhắc như thế nào?” Quinn đãđưa ra thuật ngữ “gia tăng logic” để mô tả quá trình xây dựng chiến lược thực tếthông qua các hành động và quyết định nhỏ trong khắp tổ chức

- Định nghĩa về chiến lược của Michael E Porter: “Chiến lược kinh doanh là một

nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” Porter cho rằng “Điều

quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào là xây dựng được lợi thếcạnh tranh bền vững” Porter đã nêu ra ba chiến lược kinh doanh chính đó là:Chiến lược chi phí thấp, khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào mộtphân khúc thị trường hẹp

- Theo Fred R David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu

dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý, liên doanh…” [9].

- Trong điều kiện hiện nay, khi môi trường có những thay đổi lớn và diễn ra hết sức

nhanh chóng, Johnson G và Scholes K (1999) đã đưa ra định nghĩa: “Chiến lược

là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn, nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [8].

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảohình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai tháccủa DN Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ýnghĩa phổ biến nhất :

- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát

- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiệnmục tiêu đó

1.1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quảntrị gia quan tâm Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu

và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn, người ta lại đưa ra quanđiểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàntoàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vàoviệc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp Dưới đây là một

số định nghĩa về quản trị chiến lược:

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sựthành công lâu dài của doanh nghiệp [8]

- Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đếnviệc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức[8]

- Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng nhưtương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra các biện pháp thực hiện vàkiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môitrường hiện tại cũng như tương lai [8]

Tổng kết lại, các nhà nghiên cứu đã đưa ra một định nghĩa về quản trị chiến lượcđược sử dụng rộng rãi trong các khóa đào tạo chuyên sâu về quản trị kinh doanh tạiAnh, Mỹ… và được nhiều nhà kinh tế chấp nhận:

- Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện vàđánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêucủa nó [8]

Theo các định nghĩa này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các

mặt quản trị, marketing, tài chính - kế toán.

1.1.2 Các đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tuy còn có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lượcsong các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đốithống nhất Các đặc trưng cơ bản đó là:

- Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh doanh cần đạttới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quảntrị của doanh nghiệp Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanhnghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thườngxuyên biến động

- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanhnghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Nó chỉmang tính định hướng còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kếthợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnhcho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinhdoanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra

- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụngcác nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi củadoanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơhội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng,đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnhtranh Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện vàtận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạthiệu quả kinh doanh cao

- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện,đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấpcao Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tintrong cạnh tranh

1.1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh

Với những đặc trưng đã trình bày ở trên, có thể nói rằng trong cơ chế thị trườngviệc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn

tại và phát triển của doanh nghiệp.

Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhậpthương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và

đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng Chiếnlược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúngđích khi mới khởi sự doanh nghiệp

Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên cáckhía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích hướng đi củamình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn củadoanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp Sựthiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vữngchắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảysinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà khôngthấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hộikinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đedọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vàbền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề racách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường Nó tạo ra cơ sở vững chắccho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân

sự, hoạt động, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm Trong thực tế phần lớn cácsai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường… đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiếnlược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược

Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tốquan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào

1.1.4 Ý nghĩa của quản trị chiến lược

Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, quá trình quản trịnhư là một hướng đi giúp doanh nghiệp hướng đến thành công DN xây dựng đượcmột chiến lược kinh doanh tốt nhưng mức độ thành công hay không còn phụ thuộc vào

quá trình triển khai Chính điều đó đòi hỏi một nghệ thuật trong quản trị Quá trìnhquản trị chiến lược đem lại những lợi ích sau:

- Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội

- Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị (phân tích các cáchthức của môi trường cũng như mặt yếu của doanh nghiệp)

- Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ cho các hoạt động và điều khiểncác hoạt động đó

- Làm tối thiểu hoá các rủi ro của doanh nghiệp sẽ gặp phải

- Giúp cho việc ra các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mụctiêu

- Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian, nguồn lực cho các cơ hội đã được xác định

- Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ doanh nghiệp

- Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành nỗ lực chung

- Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của các cá nhân và những bộ phận

- Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi

- Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong côngty

1.2. Quá trình quản trị chiến lược

Quá trình quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục, gồm có ba giaiđoạn chính như sau:

- Hoạch định chiến lược;

- Tổ chức thực hiện chiến lược;

- Đánh giá và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp

Quá trình này thể hiện tại hình vẽ sau (hình 1.1):

Phân tích môi trường bên trong

Nhận diện những điểm mạnh/yếu

Lựa chọn các chiến lược để thực hiện

Đưa

ra các chính sách

và đánh giá việc thực hiện chiến lược

Xác định lại mục tiêu kinh doanh

Phân phối các nguồn lực

Phân tích môi trường bên ngoài

Xác định cơ hội và nguy cơ

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thiết lập mục tiêu hàng năm Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi Hoạch định chiến lược Thực hiện chiến lược Đánh giá

Chiến lược

(Nguồn: Fred R.David, Khái luận quản trị chiến lược)

Hình 1.1 Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh 1.2.1 Hoạch định chiến lược

Giai đoạn hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, đặt nền tảng và đóng vaitrò hết sức quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược Trong giai đoạn này,cần xác định tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu chiến lược của DN Trên cơ sở đó thiếtlập chiến lược, chính sách kinh doanh, quyết định ngành kinh doanh (thị trường, mặthàng…) mới nào nên tham gia, ngành nào nên rút ra, nên mở rộng hay thu hẹp hoạtđộng kinh doanh… Trong giai đoạn này, cần tập trung phân tích các yếu tố của môitrường bên ngoài, bên trong, xác định chính xác các cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh,điểm yếu bên trong, trên cơ sở đó kết hợp và lựa chọn những chiến lược thích hợp

1.2.2 Thực hiện chiến lược

Giai đoạn thực hiện chiến lược là giai đoạn biến chiến lược thành hành động đểđạt được các mục tiêu đã định Trong quá trình quản trị chiến lược, giai đoạn này cũnghết sức quan trọng, bởi một chiến lược dù được hoạch định hết sức khoa học cũng sẽtrở nên vô nghĩa nếu như không được thực hiện tốt Trong giai đoạn này, cần huy độngcác nhà quản trị và toàn thể nhân viên để thực hiện những chiến lược đã lập ra Ba hoạtđộng cơ bản trong giai đoạn thực hiện chiến lược là xây dựng các kế hoạch kinh doanhhàng năm/thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách và phân bổ cácnguồn lực

1.2.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn thứ ba của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả chiến lượctùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đều đặn.Các công việc chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở chocác chiến lược hiện tại, (2) đo lường các thành tích và (3) thực hiện các hoạt động điềuchỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảocho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các tổ chức

có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá cho sự tàn lụi

1.3. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh của doanh nghiệp

1.3.1.1. Tầm nhìn

Tầm nhìn chiến lược thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất

mà tổ chức hay doanh nghiệp muốn đạt được

Việc xác định tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung kỳ vọngcủa mọi người trong doanh nghiệp và động viên mọi nỗ lực của doanh nghiệp để đạtđược các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả Để thành công, Davidson đã xácđịnh 6 yếu tố cần thiết mà một tầm nhìn phải có là: Đưa ra phương hướng trong tươnglai; chú trọng vào lợi ích của người tiêu dùng; thực tế; tạo ra động lực thúc đẩy; nhấtthiết phải được truyền đạt đầy đủ; luôn luôn được theo sát và đánh giá

1.3.1.2. Sứ mệnh

Một bản tuyên bố sứ mệnh xác định những giá trị và những quy tắc chi phốidoanh nghiệp và là một phần cốt yếu trong quá trình lên kế hoạch chiến lược Sứ mệnhcủa công ty là lý do mà công ty tồn tại trên thị trường, công ty sẽ mang lại cho kháchhàng và cộng đồng những loại sản phẩm và dịch vụ gì Những quyết định trong quátrình lên kế hoạch chiến lược luôn phải hài hòa với tuyên bố về sứ mệnh

Tuyên bố về sứ mệnh là nền tảng cho tầm nhìn của công ty Tuyên bố về sứ mệnhhay có thể là động lực thúc đẩy nhân viên khi truyền tải những mục đích và giá trị củacông ty tới khách hàng và cộng đồng

1.3.2 Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

Những mục tiêu có thể được định nghĩa là những thành quả xác định mà một tổchức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình Việc xácđịnh đúng các mục tiêu có ý nghĩa rất quan trọng đối với sự thành công của tổ chức, vìcác mục tiêu giúp chỉ ra phương hướng phát triển, đánh giá kết quả đạt được, cho thấynhững ưu tiên phân bổ nguồn lực, hợp tác phát triển, cung cấp cơ sở để lập kế hoạchmột cách hiệu quả, làm căn cứ cho việc tổ chức, đánh giá hiệu quả…

Một mục tiêu được coi là thiết lập tốt nếu có đủ những đặc tính sau:

- Chính xác, rõ ràng và có thể đo lường được;

- Phải thể hiện được các vấn đề trọng tâm, chỉ ra thứ tự ưu tiên và cơ sở cho sự lựachọn, đánh đổi;

- Phải có tính thách thức nhưng có thể thực hiện được và phải ứng với một khoảngthời gian cụ thể

Trong thực tế người ta thường chia ra: mục tiêu dài hạn/mục tiêu chiến lược vàmục tiêu hàng năm/mục tiêu ngắn hạn Các mục tiêu phải đưa ra được những chỉ dẫn

cụ thể, đồng thời phải tạo điều kiện cho tổ chức đủ năng động trong việc thích ứng vớinhững thay đổi của môi trường Điều đó có nghĩa là, một khi xảy ra thay đổi từ môitrường bên ngoài hoặc bên trong thì tổ chức phải thay đổi các mục tiêu dài hạn và ngắnhạn của mình Hệ thống mục tiêu phải có tính nhất quán, các mục tiêu ngắn hạn phảiđảm bảo nhằm đạt được các mục tiêu dài hạn của chiến lược và tích hợp có hiệu quảvào chiến lược chung của doanh nghiệp

1.4. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.1 Phân loại môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

- Môi trường vĩ mô: Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và

có ảnh hưởng đến môi trường ngành và môi trường nội bộ tạo ra các cơ hội vànguy cơ đối với DN

- Môi trường ngành: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng sựcạnh tranh trong ngành

- Môi trường nội bộ: Bao gồm các nguồn lực của bản thân doanh nghiệp

Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được thể hiện như sơ đồ sau:

Môi trường vĩ mô: - Các yếu tố kinh tế

Chính trị - pháp luật Kinh tế

Văn hóa xã hội

Nhân khẩu học Công nghệ

To n àn cầu

Quyền năng của nhà cung cấp

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Năng lực thương lượng của người mua

Đe dọa của sản phẩ m/dị

ch vụ thay thế

Ngu

y cơ của các đối thủ tiềm tàng

Hình 1.2 Sơ đồ mối quan hệ giữa các cấp độ của môi trường kinh doanh

1.4.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích PEST là một công cụ hữu ích và được sử dụng rộng rãi, đơn giản đểphân tích môi trường vĩ mô Các yếu tố chính đó là: Political (Thể chế - Luật pháp),Economics (Kinh tế), Sociocultural (Văn hóa- Xã Hội), Technological (Công nghệ)

Hiện nay, các nhà chiến lược đã phát triển phân tích PEST và bổ sung một số yếu

tố, có thể khái quát như hình dưới đây:

(Nguồn: Quản trị chiến lược – PGS.TS Lê Thế Giới, TS.Nguyễn Thanh Liêm – Tr.97)

Hình 1.3 Môi trường vĩ mô theo phân tích PEST 1.4.2.1. Môi trường kinh tế

Khi phân tích môi trường kinh tế thường chú ý đến 4 yếu tố sau: Tốc độ phát triểnkinh tế; lãi suất; tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát

 Tốc độ phát triển kinh tế:

Tốc độ phát triển kinh tế cao sẽ giảm áp lực cạnh tranh vì trong thời kỳ này nhu

Môi trường nội bộ: - Marketing

cầu tiêu thụ tăng, nhìn chung các doanh nghiệp đều có thị phần của mình Ngược lại,khi nền kinh tế kém phát triển, sức mua giảm, thị trường tiêu thụ giảm sẽ dễ dẫn đếncạnh tranh về giá nhất là đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong giai đoạn bão hoà.

 Lãi suất:

Lãi suất ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm do đó sẽ ảnh hưởng đến khả năng tiêuthụ sản phẩm Nếu tỷ lệ lãi suất thấp thì sẽ kích thích các doanh nghiệp sẵn sàng vayvốn để thực hiện các dự án và ngược lại

 Tỷ giá hối đoái:

Ảnh hưởng đến lĩnh vực xuất nhập khẩu và ảnh hưởng đến lãi suất của Ngânhàng Vì vậy các doanh nghiệp khi kinh doanh liên quan đến lĩnh vực xuất nhập khẩucần chú ý đến yếu tố này, có thể gây bất lợi hay thuận lợi cho doanh nghiệp

 Tỷ lệ lạm phát:

Có thể gây ra hiện tượng lời giả, lỗ thật trong kinh doanh Tỷ lệ lạm phát tăng làmtốc độ phát triển kinh tế chậm lại Lãi suất tăng thì đầu tư dài hạn sẽ gặp nhiều rủi ro

1.4.2.2. Môi trường chính trị, luật pháp

Các thể chế kinh tế xã hội như các chính sách nhà nước về phát triển kinh tế, quychế, định chế, luật lệ, chế độ tiền lương, thủ tục hành chính do chính phủ đề ra cũngnhư mức độ ổn định về chính trị, tính bền vững của chính phủ đều là những môitrường có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ đối với một doanh nghiệp

Thể chế chính trị ổn định, một hệ thống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh sẽ tạođiều kiện cho các doanh nghiệp yên tâm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh Nócòn là tiền đề cho việc phát triển các hoạt động đầu tư, phát triển các hoạt động kinh

tế, khuyến khích các hoạt động cạnh tranh lành mạnh giữa các doanh nghiệp Trongmột môi trường càng ổn định bao nhiêu thì khả năng xây dựng và triển khai thực hiệncác chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bêncạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảmbảo quyền tự chủ cho các doanh nghiệp và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh

tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Trong yếu tố luật pháp phải kể đến các chính sách thuế quan, chính sách xuấtnhập khẩu Đây là yếu tố có tác động rất lớn đến hoạt động và quá trình xây dựngchiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến kế hoạch về việcthiết lập công nghệ, thiết bị, các sản phẩm sản xuất và nguồn tài chính cần thiết đểtrang trải cho mọi hoạt động Điều này có ý nghĩa đặc biệt đối với một doanh nghiệpmuốn vươn ra thị trường thế giới

1.4.2.3. Môi trường văn hóa xã hội

Các yếu tố của môi trường văn hóa xã hội bao gồm:

- Ảnh hưởng của lối sống do du nhập từ quốc gia khác, từ sự phát triển của khoahọc và công nghệ sẽ là cơ hội và nguy cơ cho nhiều doanh nghiệp

- Thay đổi tháp tuổi (Tỷ lệ người trong độ tuổi lao động, trình độ học vấn và taynghề)

- Tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ; vị trí và vai trò của phụ nữ, nơi làm việc của gia đình

- Trình độ dân trí (gu thẩm mỹ, khả năng sử dụng lao động tại chỗ…)

- Các hiệp hội đặc biệt là hiệp hội người tiêu dùng

- Dịch chuyển dân số do các nguyên nhân khác nhau (tỷ lệ dân số đô thị hoá)

- Các quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; phong tục tập quántruyền thống

- Quan tâm, ưu tiên phát triển của xã hội… (phân đoạn thị trường, không có doanhnghiệp nào có thể phục vụ được tất cả các loại và nhu cầu khách hàng)

1.4.2.4. Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, tài nguyên thiên nhiên, nguồn năng lượng, môitrường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sự phát triển nhiều ngànhcông nghiệp và các doanh nghiệp Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môitrường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần giảiquyết ở cấp quốc gia và quốc tế nên không coi là ngoài cuộc đối với các doanh nghiệp.Luật lệ và dư luận xã hội đòi hỏi việc kinh doanh của các doanh nghiệp tuân thủngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của doanhnghiệp với sự phát triển bền vững của môi trường

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các doanh nghiệp tuân thủ nhữngđịnh hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả caonguồn tài nguyên thiên nhiên của nền kinh tế

1.4.2.5. Môi trường công nghệ

Đây là yếu tố ảnh hưởng lớn đến chiến lược kinh doanh của ngành và nhiều doanhnghiệp Sự biến đổi công nghệ làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng lại xuất hiện nhiềulĩnh vực kinh doanh mới hoàn thiện hơn Tiến bộ khoa học kỹ thuật và những áp dụngtiến bộ đó vào lĩnh vực sản xuất và quản lý đang là yếu tố ảnh hưởng lớn đến kinhdoanh của doanh nghiệp Chu kỳ sống của sản phẩm và vòng đời công nghệ ngắn dần,

sự tiến bộ trong công nghệ thông tin, công nghệ sinh học, công nghệ siêu dẫn đangđược sử dụng như những thế mạnh quan trọng nhằm tăng khả năng cạnh tranh củanhiều doanh nghiệp

Sự đe dọa của đối thủ mới gia nhập ngành

Sự đe dọa của sản phẩm thay thế

Quyềnlực củakháchhàng

Quyềnlực củanhàcungcấp

Để hạn chế nguy cơ tụt hậu về công nghệ và chớp cơ hội trong kinh doanh, cácdoanh nghiệp phải thường xuyên đánh giá hiệu quả công nghệ đang sử dụng, theo dõisát diễn biến sự phát triển của công nghệ và thị trường công nghệ, tập trung ngày càngnhiều cho hoạt động nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, việc phân tích môi trường công nghệ giúp cho doanh nghiệp thấy rõkhuynh hướng phát triển và sự tác động của khoa học công nghệ đến hoạt động tổchức sản xuất kinh doanh của mình, từ đó nhận ra các cơ hội và nguy cơ do yếu tố nàyđem lại để căn cứ vào đó xây dựng và lựa chọn một chiến lược kinh doanh tối ưu nhấtcho doanh nghiệp

1.4.2.6. Môi trường toàn cầu

Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này tạo cơ hội cho cácdoanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh

- Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực Quátrình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế

so sánh, phân công lao động của khu vực và trên thế giới

- Khi hội nhập kinh tế, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanhnghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàngcủa các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệpđang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi trên thế giới

1.4.3 Phân tích môi trường ngành

Các yếu tố về môi trường ngành có thể khái quát như hình dưới đây (hình 1.4):

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnhtranh trong ngành

Cường độcạnh tranh

(Nguồn: Michael Porter, "Competitive Strategy: Techniques Analyzing Industries and Competitors)

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter

Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phải phân tích các đối thủ cạnh tranh trong môitrường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp của họ

1.4.3.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Có 3 nhân tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hoạtđộng trong cùng ngành: Cơ cấu cạnh tranh; tình hình nhu cầu; các rào chắn ngăn chặnviệc DN rời khỏi ngành kinh doanh cũ

 Cơ cấu cạnh tranh: Thông thường có 2 loại cơ cấu cạnh tranh là cơ cấu phân tán

Với cơ cấu hợp nhất quá trình kinh doanh, các DN sẽ phụ thuộc vào nhau Trongtrường hợp này, tuy cạnh tranh về giá vẫn là một trong những nguy cơ hàng đầu nhưngkhông phải là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất mà đây là cạnh tranh về chất lượng, mẫu

mã, chủng loại sản phẩm mới thực sự đặc trưng

 Tình hình nhu cầu thị trường

Nhu cầu thị trường tăng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi DN đều có phần thịtrường của mình để phát triển Đây chính là cơ hội hàng đầu để các DN mở rộng thịphần của mình

Nhu cầu thị trường giảm sút sẽ làm mức độ cạnh tranh trong ngành tăng Đây làmột trong những nguy cơ đáng kể buộc các DN phải tìm mọi cách chống chọi lại đểbảo vệ thu nhập và thị phần của mình Thông thường là tìm cách chiếm thị phần củacác DN trong cùng ngành, chính điều đó làm áp lực cạnh tranh trong ngành mạnh

Sản phẩm thay thế

 Các rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp rời khỏi ngành kinh doanh cũ

Khi kinh doanh không còn thuận lợi, hàng hoá sản xuất ra bị tồn đọng dễ dẫn đếncạnh tranh về giá (do phải hạ giá bán để thu tiền về) Trong trường này DN muốn rờikhỏi ngành cũng không dễ vì phải chịu mất mát khá nhiều Những rào chắn điển hìnhngăn chặn DN rời khỏi ngành kinh doanh cũ được đề cập:

- Nghĩa vụ, đạo đức, pháp lý với khách hàng, nhân viên, chủ nợ

- Ràng buộc với nhà nước (nhất là với các DN nhà nước)

- Giá trị thu hồi tài sản thấp do thiết bị quá chuyên môn hoá, hoặc thiết bị lỗi thờikhó bán được giá

- Mức độ hội nhập theo chiều dọc quá cao; các trở lực tình cảm do gắn bó vớingành lâu năm; không có nhiều cơ hội lựa chọn khác

1.4.3.2. Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn

Bao gồm các công ty chưa có mặt trong lĩnh vực hoạt động đó nhưng có khả năngtham gia vào ngành trong tương lai Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khảnăng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình củangành trong tương lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó Khi phân tích mức độ đe dọa của những người nhập ngành tiềm năng, người tathường đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu

tố ngăn cản những người mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệpnào đó Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngược lại

1.4.3.3. Phân tích khách hàng

Khách hàng là những người mua sản phẩm của doanh nghiệp, là nhân tố quantrọng của hoạt động kinh doanh Kinh doanh phải đảm bảo lợi ích cho khách hàng vàtìm mọi biện pháp để thỏa mãn cao nhất nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên trong khimua hàng, khách hàng cũng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòihỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lượng sản phẩm, điềukiện thanh toán tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp

Từ các điều kiện trên, doanh nghiệp phải phân tích để nhận ra khách hàng nàoquan trọng nhất nếu khách hàng này từ bỏ doanh nghiệp thì sẽ gây thiệt hại cho doanhnghiệp như thế nào? Phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm.Như vậy khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhưng cũng cóthể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp Do đó khi xây dựng chiến lược kinh doanh chodoanh nghiệp cần phải nhận biết được các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanhnghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội vàgiảm thiểu những rủi ro này

1.4.3.4. Phân tích nhà cung ứng

Các DN cung cấp yếu tố sản xuất cho doanh nghiệp như máy móc, thiết bị, phụtùng thay thế, dịch vụ tư vấn thiết kế, dịch vụ vận chuyển trong thương thuyết kinhdoanh cũng có thể tạo ra những sức ép về giá, về phương thức cung cấp và phươngthức thanh toán có nguy cơ đe dọa lợi ích của DN Nhưng nhiều khi cũng tạo ra những

cơ hội kinh doanh tốt cho công ty Tạo thế cạnh tranh trong quá trình cung cấp, liênminh chiến lược là những giải pháp giảm bớt sức ép của yếu tố môi trường này

Trong xây dựng CLKD, phân tích nhà cung ứng giúp DN nhận biết được nhữngthuận lợi, khó khăn từ nguồn cung cấp các yếu tố đầu vào cho quá trình sản xuất hiệntại và trong tương lai, từ đó đề ra các giải pháp, các chiến lược chức năng phù hợp đểđạt được mục tiêu chung của DN

1.4.3.5. Sản phẩm thay thế

Đó là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh hay của một ngành công nghiệp khác

có thể đáp ứng những nhu cầu của người tiêu dùng thay thế cho những sản phẩm màdoanh nghiệp đang cung cấp Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phứctạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợinhuận của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệptrong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhưng cũngmang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanhnghiệp không đủ sứ cạnh tranh với nó Do vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh,doanh nghiệp cần phải lưu ý vấn đề này

1.4.4 Phân tích môi trường nội bộ

1.4.4.1. Khái niệm về chuỗi giá trị của Michael Porter

Theo quan điểm của Michael Porter, chuỗi giá trị doanh nghiệp là tập hợp cáchoạt động của doanh nghiệp có liên quan đến việc làm gia tăng giá trị cho khách hàng.Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quảhoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [20]

DN có thể được xem như một chuỗi các hoạt động chuyển hoá các yếu tố đầu vàothành đầu ra Các sản phẩm (đầu ra) của DN sẽ được khách hàng nhìn nhận, đánh giágiá trị theo quan điểm của họ Nếu khách hàng đánh giá cao, họ sẽ sẵn sàng trả mứcgiá cao hơn cho sản phẩm của DN; ngược lại, nếu họ đánh giá thấp thì DN cần địnhcác mức giá thấp hơn Các hoạt động chuyển hoá đó làm tăng giá trị cho sản phẩmcuối cùng của DN M.Porter gọi đó là các hoạt động tạo ra giá trị và khái quát thành 9nhóm hoạt động được phân thành hai loại:

- Các hoạt động chính là những hoạt động liên quan trực tiếp đến việc tạo ra hình

thỏi vật chất của sản phẩm/dịch vụ, bao gồm: hoạt động hậu cần đầu vào, chế tạosản phẩm, hậu cần đầu ra, marketing và thực hiện cỏc dịch vụ sau bỏn hàng.

- Cỏc hoạt động hỗ trợ là những hoạt động tạo cỏc cơ sở và điều kiện cần thiết đểtiến hành cỏc hoạt động chớnh Cỏc hoạt động này bao gồm những yếu tố, quỏtrỡnh thuộc nền tảng chung của doanh nghiệp, phỏt triển cụng nghệ, quản trị nguồnnhõn lực và hoạt động thu mua đầu vào

(Nguồn: Michael E Porter, “Competitive Advantage”, 1985)

Hỡnh 1.5 Chuỗi giỏ trị của doanh nghiệp

Muốn cú lợi thế cạnh tranh và thu được tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bỡnh, DNcần thực hiện cỏc hoạt động tạo ra giỏ trị với chi phớ thấp hơn so với đối thủ hoặc tạo

ra sự khỏc biệt để cú thể đặt giỏ bỏn cao hơn cho hàng hoỏ, dịch vụ của mỡnh

M.Porter cho rằng nếu doanh nghiệp chỉ tập trung cải thiện hiệu quả hoạt động nội

bộ, tức là thực hiện cỏc hoạt động tạo ra giỏ trị với chi phớ thấp hơn thỡ chưa đủ để tạo

ra lợi thế cạnh tranh trong dài hạn Cỏc đối thủ cú thể bắt chước cỏch thức hoạt độnghiệu quả của doanh nghiệp và khi đú doanh nghiệp sẽ mất lợi thế về chi phớ thấp Vấn

đề quan trọng hơn là phải cú những hành động mang tớnh chiến lược mà ụng gọi là

“định vị chiến lược” Định vị chiến lược cú nghĩa là thực hiện cỏc hoạt động trongchuỗi giỏ trị theo một cỏch khỏc hoặc thực hiện những hành động khỏc so với cỏc đối

Biên lợi nhuận Các

hoạt

động

hỗ trợ

Sản xuất (gia công, chế biến, lắp ráp, kiểm tra CL)

Dich vụ (lắp

đặt, bảo d ỡng, sửa chữa, thay thế)

Nền tảng chung (quản trị, tài chính, kế toán, kế hoạch hoá chiến l ợc)

Quản trị nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, phát triển) Phát triển công nghệ

Mua sắm (nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, đầu vào khác)

Marketing và bán hàng (quảng cáo, xúc tiến bán,

đặt giá, kênh phân phối)

Hậu cần

đầu vào (tiếp nhận NVL và

l u kho)

Hậu cần

đầu ra (l

u kho và phân phối sản phẩm)

Các hoạt động chính

thủ cạnh tranh Chính sự khác biệt đó sẽ tạo cho sản phẩm/dịch vụ doanh nghiệp cungcấp nhiều giá trị gia tăng hơn, do đó khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn cho sản phẩmcủa doanh nghiệp; nói cách khác, doanh nghiệp có thể đặt giá bán cao hơn cho hànghoá, dịch vụ của mình và thu tỷ suất lợi nhuận cao hơn trung bình Ông cũng cho rằng,lợi thế cạnh tranh không xuất phát từ một vài hoạt động đơn lẻ mà là kết quả của sựtương tác, phối hợp các hoạt động trong chuỗi giá trị.

Như vậy, M.Porter coi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nguồn gốc từ chínhcác hoạt động và các quá trình trong nội bộ doanh nghiệp Lợi thế đó có thể xuất phát

từ việc doanh nghiệp thực hiện các hoạt động và quá trình một cách hiệu quả hơn,hoặc thực hiện khác biệt so với đối thủ và thu được mức giá bán sản phẩm cao hơn Cảhai điều này đều dẫn đến một kết quả chung là làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp

1.4.4.2. Hệ thống quản lý – cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Hệ thống quản lý bao gồm tất cả các cấu trúc và hệ thống, hỗ trợ cho tất cả cáchoạt động trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ mật thiết và phụthuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạnnhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của DN Các doanh nghiệp luôn phải chú trọng hai vấn đề chính là luôn đánh giá đúng thựctrạng cơ cấu tổ chức trên cả hai mặt là hệ thống tổ chức và cơ chế hoạt động của nó vàkhả năng thích ứng của cơ cấu tổ chức trước các biến động của môi trường kinhdoanh Ngoài ra doanh nghiệp phải chú ý đánh giá hiệu quả của cơ cấu tổ chức thôngqua các chỉ tiêu: tốc độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính xác của các quyết định.Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu tổ chức, các nhà hoạch định chiếnlược còn cần xem xét đến các thông tin về nề nếp tổ chức, văn hóa của doanh nghiệp

và bên ngoài doanh nghiệp, đảm bảo cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ ổn định với chấtlượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi

trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn

Phân tích yếu tố Marketing để hiểu được nhu cầu, thị hiếu, sở thích của thị trường

và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, định giá, giao tiếp phân phối phùhợp với thị trường mà doanh nghiệp hướng tới

1.4.4.4. Công tác tài chính, kế toán

Tình hình tài chính tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trongmọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữcũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vàokhả năng tài chính Khi đánh giá tình hình tài chính doanh nghiệp cần tập trung vàocác vấn đề chủ yếu như: cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệuquả sử dụng vốn, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp, đánh giá vị thế

Không những thế còn phải xem xét đánh giá tác động của công tác kế toán củadoanh nghiệp Những con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp

có được phổ biến cho các bộ phận có nhu cầu sử dụng chúng hay không Các chỉ tiêuđánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác củacác chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình ra quyết định và mục tiêu trongquản trị chiến lược

Khi xây dựng chiến lược kinh doanh, việc phân tích khả năng tài chính để thấyđược ưu thế về mặt tài chính của doanh nghiệp, xem xét mức độ khả năng đáp ứngđược yêu cầu sản xuất kinh doanh hiện tại và trong tương lai khi thực hiện chiến lượckinh doanh; đồng thời thấy được những hạn chế và điểm yếu trong vấn đề tài chínhcủa doanh nghiệp để có kế hoạch khắc phục và điều chỉnh cho phù hợp khi lựa chọnchiến lược kinh doanh cuối cùng cho doanh nghiệp

1.4.4.5. Công tác nhân sự

Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp Toàn bộ lực lượng laođộng của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và pháttriển, lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất Đây là nhân tốtác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp.Chính vì vậy doanh nghiệp cần chú trọng đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu củacác loại lao động

Các thông tin cần thu thập để hoạch định chiến lược không chỉ là những thông tin

về nguồn nhân lực hiện tại mà còn là những dự báo các nguồn nhân lực tiềm ẩn Đểlàm được điều đó cần có thông tin dự báo ở giai đoạn tương lai thích hợp về quy mô,đặc điểm của thị trường lao động gắn với lực lượng lao động, thông tin về năng lực vàchi phí kinh doanh sử dụng lao động

Chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp phụ thuộc chủ yếu vào trình độ kiến

thức, khả năng, ý thức trách nhiệm của đội ngũ công nhân viên và trình độ tổ chức củadoanh nghiệp Bên cạnh đó doanh nghiệp cần phải có các chương trình kế hoạch toàndiện về nhân lực, chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực, xây dựng các chínhsách sử dụng, khuyến khích đối với cán bộ, công nhân viên.

1.4.4.6. Công tác sản xuất và kỹ thuật; nghiên cứu và phát triển

Khả năng sản xuất, trình độ công nghệ là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đếnhoạt động sản xuất kinh doanh Khả năng sản xuất thường tập trung chủ yếu vào cácvấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất Các nhân tốtrên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng

về sản phẩm Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu để tạo ra lợi thế cạnhtranh cho doanh nghiệp

Trình độ công nghệ của một doanh nghiệp được đặc trưng không chỉ bằng kiếnthức khoa học kỹ thuật mà còn bởi mức độ hiện đại của phương tiện sản xuất, phươngpháp công nghệ, con người, tài liệu, thông tin và cơ cấu tổ chức

Nếu các doanh nghiệp có máy móc thiết bị hiện đại, đặc chủng, công nghệ sảnxuất tiên tiến thì doanh nghiệp có thể nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí làmcho doanh nghiệp có lợi thế trong việc sử dụng giá cả làm công cụ xây dựng chiếnlược kinh doanh để tạo vị thế canh tranh trên thị trường

1.4.4.7. Hệ thống thông tin

Tất cả các hoạt động giá trị có hai thành tố hợp nhất là các thành tố vật chất vàquá trình xử lý thông tin Thành tố vật chất bao gồm tất cả các nhiệm vụ mang tính vậtchất cần thiết để thực hiện hoạt động Thành tố quá trình xử lý thông tin bao gồm cáchoạt động cần thiết để thu thập, xử lý và truyền các dữ liệu để thực hiện hoạt động Dovậy, các hệ thống thông tin ảnh hưởng đến tất cả các hoạt động của chuỗi giá trị

Nhờ có hệ thống thông tin hiệu quả, các DN có thêm sức mạnh trong các cuộcđàm phán với nhà cung cấp và khách hàng Các hệ thống thông tin cũng tạo ra cácphương tiện để cản trở sự xâm nhập ngành Mức độ phát triển của hệ thống thông tincũng có thể làm thay đổi bản chất và cường độ cạnh tranh trong một ngành

1.4.5 Các phương pháp phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp

1.4.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

Để phân tích môi trường vĩ mô, người ta thường dùng ma trận đánh giá các yếu tốbên ngoài (EFE - External Factor Evaluation matrix) Ma trận này cho phép các nhàchiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, chính trị, tựnhiên, công nghệ, các yếu tố hội nhập có ảnh hưởng đến doanh nghiệp

Trong ma trận này có điểm lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1.

- Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là

1 Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số điểm quan trọng bằng 4 chothấy tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và đe dọa từ môi trường kinhdoanh Nếu tổng số điểm bằng 1 thì ngược lại

Các yếu tố

bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng củayếu tố đối vớingành

Phân loại các yếu tố đốivới Công ty

Số điểm quantrọng

Phân loại các y/tố tác độngđến Công ty, có giá trị:

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred R David, 2006, tr.178)

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

1.4.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nội bộ của DN, người ta thường dùng

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE - Internal Factor Evaluation matrix) Matrận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm

ra điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của các bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệgiữa các bộ phận này

Các yếu tố

bên ngoài

chủ yếu

Mức quan trọng củayếu tố đối vớingành

Phân loại các yếu tố đối vớiCông ty

Số điểm quantrọng

Phân loại các y/tố tác động đến Công ty, có giá trị:

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng khá

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với Công ty

trong trọng) 2 = phản ứng trung bình

1 = phản ứng ít (cột 3)

(Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred R David, 2006, tr.178)

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE 1.4.5.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma tr n hình nh c nh tranh l m t công c h u d ng cho phép ng àn ụ hữu dụng cho phép người phân tích cùng lúc nghiên cứu ữu dụng cho phép người phân tích cùng lúc nghiên cứu ụ hữu dụng cho phép người phân tích cùng lúc nghiên cứu ười phân tích cùng lúc nghiên cứu i phân tích cùng lúc nghiên c u ứu doanh nghi p trong s t ư ng quan v i các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi i th c nh tranh tr c ti p ủ cạnh tranh trực tiếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi ếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi để phát hiện những lợi thế, bất lợi phát hi n nh ng l i th , b t l i ữu dụng cho phép người phân tích cùng lúc nghiên cứu ợi thế, bất lợi ếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi ất lợi ợi thế, bất lợi

t ư ng đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi i so v i các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi i th n y ủ cạnh tranh trực tiếp để phát hiện những lợi thế, bất lợi àn

Doanh nghiệp Đối thủ cạnh

tranh 1

Đối thủ cạnhtranh 2Phân

loại

ĐiểmĐG

Phânloại

ĐiểmĐG

Phânloại

ĐiểmĐGTăng trưởng thị phần 0,2

- Chọn các đối thủ cạnh tranh trực tiếp muốn nghiên cứu so sánh Tiêu thức cơ bảnnhất để lựa chọn đối thủ cạnh tranh trực tiếp là đối thủ phải cùng trong phạm vikinh doanh với doanh nghiệp Điều này hàm nghĩa đối thủ cung ứng các sản phẩmtương tự như sản phẩm của doanh nghiệp để thoả mãn cùng nhu cầu, đòi hỏi củakhách hàng, hoặc áp dụng các chiến lược kinh doanh tương tự của doanh nghiệp

- Lựa chọn các nhân tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp và của đối thủ làm tiêu thức đánh giá

- Cho điểm quan trọng các nhân tố đó sao cho thoả mãn các điều kiện:

+ Điểm cho từ 0,0 đến 1,0

+ Điểm cao hơn có nghĩa là nhân tố tương ứng quan trọng hơn đối với việc tạo lập

và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

+ Tổng các điểm quan trọng bằng 1,0

- Các mức phân loại được cho điểm từ 1 đến 4 tương ứng với mức độ của chiếnlược tận dụng các cơ hội và hạn chế nguy cơ trong môi trường bên ngoài Điểm 4hàm ý chiến lược phản ứng tốt nhất với các điều kiện môi trường bên ngoài, điểm

1 có ý nghĩa chiến lược phản ứng kém nhất Các mức phân loại được cho điểm lầnlượt đối với doanh nghiệp và mỗi đối thủ trong ma trận

- Điểm đánh giá = điểm quan trọng x điểm phân loại và được cộng dồn lại Tổngđiểm đánh giá cao hơn nói chung phản ánh doanh nghiệp tương ứng có khả năngcạnh tranh mạnh hơn (xét về tổng thể) Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa làdoanh nghiệp với số điểm cao sẽ có khả năng cạnh tranh mạnh tuyệt đối so vớidoanh nghiệp có số điểm thấp hơn vì số tổng cộng đã xoá nhoà ý nghĩa của từng

số hạng điểm đánh giá Nghiên cứu khả năng cạnh tranh đòi hỏi phải chú ý từngnhân tố đơn lẻ và ý nghĩa của chúng đối với việc tạo dựng và nâng cao khả năngcạnh tranh Ý nghĩa của ma trận hình ảnh cạnh tranh không nằm ở chỗ cung cấpmột con số cụ thể, duy nhất phản ánh khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, nó làmột công cụ phân tích khoa học và tiện dụng nhằm cung cấp các thông tin hữu íchcho các quyết định chiến lược nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của doanhnghiệp

1.5. Phân tích các cấp chiến lược và các loại hình chiến lược kinh doanh

1.5.1 Phân cấp chiến lược

Trước đây, người ta thường phân hệ thống chiến lược trong một công ty thành 3cấp: chiến lược cấp công ty; chiến lược cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp chứcnăng Chiến lược cấp công ty hướng tới các mục tiêu cơ bản dài hạn trong phạm vi của

cả công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh liên quan đến cách thức cạnh tranh thànhcông trên các thị trường cụ thể Chiến lược cấp chức năng là chiến lược của các bộphận chức năng giúp hoàn thiện, nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi của công

ty Với xu thế toàn cầu hóa, nhiều công ty đang nhanh chóng đưa hoạt động của mìnhvượt ra khỏi biên giới của một quốc gia và người ta đã đề cập đến một cấp chiến lượcthứ tư là chiến lược toàn cầu

Hiện nay, ngoài các cấp chiến lược nói trên còn có một cấp chiến lược khá đặc thùcủa các DN hoạt động trong cùng một mạng lưới của các Tập đoàn kinh tế, đó là chiếnlược cấp mạng lưới (giữa Công ty mẹ - các Công ty con – các Công ty cháu…)

1.5.2 Chiến lược cấp công ty

1.5.2.1. Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà doanh nghiệp thường theo đuổi là mục tiêutăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp doanh nghiệp đều đặt vào mục tiêu tăngtưởng cho nên việc xây dựng các mô hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăngtrưởng Mục tiêu chiến lược là tăng lợi nhuận, tăng thị phần; mở rộng lĩnh vực hoạtđộng, mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường

Động lực cơ bản của chiến lược tăng trưởng:

- Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thôn tính, liên kết

- Nâng cao chất lượng sản phẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượngnguồn nhân lực

Chiến lược tăng trưởng bao gồm:

 Chiến lược tăng trưởng tập trung:

Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cảitiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố nào khác.Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội cóđược về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc thị trường đang tiêu thụ bằng cách thựchiện tốt hơn các công việc mà họ đang làm Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấycác chuyên viên chiến lược công ty có ý định tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủlực Chiến lược tăng trưởng tập trung có ba phương án chủ đạo như sau:

- Thâm nhập thị trường: Là tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất trongkhi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ, thông thường bằng các hoạtđộng mạnh mẽ của marketing, tiếp thị, quảng cáo

- Phát triển thị trường: Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đườngthâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp hiệnđang sản xuất

- Phát triển sản phẩm: Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việcphát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệpđang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự triển khai sảnxuất hoặc sản xuất theo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sápnhập hoặc mua lại một doanh nghiệp khác

 Chiến lược tăng trưởng thông qua liên kết dọc:

Là các chiến lược thông qua việc phát triển kinh doanh xuống phía dưới (dọcthuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các nhà cung cấp vàcác nhà phân phối, nhờ đó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong các lĩnh vực này

- Liên kết dọc thuận chiều: Là tìm cách tăng trưởng bằng việc mua lại, nắm quyềnsở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thịtrường như hệ thống bán và phân phối hàng Doanh nghiệp có thể thực hiện việcliên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở sản xuất của mình,các lực lượng bán hàng, hệ thống bán sỉ hoặc mạng lưới bán lẻ Việc hội nhập vớicác cơ sở bên ngoài có thể thực hiện việc mua lại các cơ sở hiện đang thực hiệncác chức năng mà doanh nghiệp đang cần.

- Liên kết dọc ngược chiều: Là tìm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền sử hữuhoặc tăng sự kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên liệu Khi thực hiệnviệc liên kết ngược trong nội bộ doanh nghiệp cần thiết lập các nguồn cung ứngcủa mình có lẽ bằng cách thành lập các công ty con để kiểm soát nguồn cung ứng.Liên kết với bên ngoài là mua các cơ sở cung ứng cho doanh nghiệp

 Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá:

Chiến lược này thích hợp đối với các DN nào không thể đạt được mục tiêu tăngtrưởng trong ngành kinh doanh hiện tại Chiến lược này có ba dạng như sau:

- Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tớicác thị trường mới với các sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và công cụmarketing mà doanh nghiệp đang sử dụng

- Chiến lược đa dạng hoá theo chiều ngang: Là tìm cách tăng trưởng bằng cáchhướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt côngnghệ không liên quan đến các sản phẩm hiện đang sản xuất

- Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới cácthị trường mới với các sản phẩm mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến cácsản phẩm mà Công ty đang sản xuất

1.5.2.2. Chiến lược ổn định

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững vị thế thị phần của mình khi thị trường cónhiều rủi ro, bất lợi và doanh nghiệp có sức cạnh tranh Chiến lược này thường phùhợp trong ngắn hạn Doanh nghiệp thực hiện chiến lược này khi:

- Doanh nghiệp trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển;

- Chi phí cho mở rộng thị trường hay đưa sản phẩm vào thị trường mới quá cao;

- Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếutăng quy mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này doanh nghiệp cần quan tâm đến những vấn đề sau:Chiến lược lựa chọn sản phẩm; chiến lược lựa chọn lĩnh vực; chiến lược lựa chọn thị

trường trọng điểm và động lực tập trung đầu ra, tạo rào cản.

1.5.2.3. Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được thực hiện khi trong ngành không có cơ hội tăng trưởng, khinền kinh tế không ổn định, khi doanh nghiệp không có thế mạnh, không có khả năngphát triển

Chiến lược cắt giảm có thể thực hiện bằng các biện pháp:

- Cắt giảm chi phí: Doanh nghiệp có thể giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệuquả, tổ chức lại dây truyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh sangcác ngành nghề khác

- Giải thể: Khi doanh nghiệp không có khả năng tồn tại hoặc chuyển hướng sản xuấtthì buộc giải thể Đây là biện pháp bắt buộc cuối cùng đem lại nhiều khó khăn vàphức tạp thường không doanh nghiệp nào muốn có

1.5.3 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

Trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, các doanh nghiệp muốn tồn tại

và phát triển cần phải có những vị thế nhất định Để đương đầu với các đối thủ cạnhtranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát đó là: Chiến lược dẫnđầu về chi phí (Cost leadership); Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm (Differentiation)

và Chiến lược tập trung (Focus) Ba kiểu chiến lược này là ba kiểu chiến lược chung,xuất phát từ mục tiêu kiểm soát thị trường của doanh nghiệp cũng như mong muốnkiểm soát lợi thế cạnh tranh Mỗi chiến lược trong các chiến lược chung như một kếtquả lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng tạo

sự khác biệt

1.5.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí (hay chiến lược chi phí thấp)

Mục đích của doanh nghiệp khi theo đuổi chiến lược này là tạo ra sản phẩm/dịch

vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển

Chiến lược này có ba lợi thế đó là:

- Nhờ chi phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh

mà vẫn giữ được lợi nhuận dự tính Nếu đối thủ bán sản phẩm ở cùng mức giá,doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận cao hơn vì có chi phí thấp hơn

- Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranh bằng giá thìdoanh nghiệp sản xuất có khả năng đứng vững cao hơn vì lợi thế chi phí thấp hơncủa mình

- Công ty dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ các nhà cung cấp

Chiến lược chi phí thấp nên áp dụng đối với các doanh nghiệp mà có quy mô thị

trường thực sự lớn và có thể được chuẩn hóa vì thực tế các công ty thường đặt giá thấphơn các đối thủ cạnh tranh của mình để hấp dẫn khách hàng đến với sản phẩm củamình

Chiến lược chi phí thấp được đặt trên cơ sở lợi thế lâu dài về chi phí như côngnghệ độc quyền, nguồn nguyên liệu tốt rẻ, quy mô sản xuất, quy trình kỹ thuật đồngbộ Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này không nhất thiết phải hạ giá bán sảnphẩm, dịch vụ mà với chi phí thấp sẽ tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp đầu tưcho hoạt động nghiên cứu phát triển sản phẩm, đầu tư cho quảng bá thương hiệu, sảnphẩm, dịch vụ, xúc tiến thương mại và các hoạt động hỗ trợ kinh doanh khác

Mục tiêu của doanh nghiệp đó là phát triển những năng lực, khả năng mà chophép doanh nghiệp tăng hiệu quả lên và hạ thấp các chi phí xuống so với các đối thủcạnh tranh của mình

* Ưu và nhược điểm:

Doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí thấp sẽ tạo cho mình một bức tường" bảo vệ từ

sự đe doạ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành, có nghĩa là doanh nghiệp ít chịu sựảnh hưởng hơn các đối thủ cạnh tranh từ việc tăng giá các nguyên liệu đầu vào củangười cung cấp có thế mạnh và ít chịu ảnh hưởng bởi sự giảm giá của sản phẩm, dịch

vụ đối với sức ép của người mua có quyền năng Mặt khác, doanh nghiệp có chi phíthấp thường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá vớinhà cung cấp

Nếu sản phẩm thay thế xâm nhập vào thị trường, doanh nghiệp có chi phí thấp vẫn

có khả năng giảm giá sản phẩm, dịch vụ của mình để cạnh tranh và duy trì thị phần Lợi thế của doanh nghiệp có chi phí thấp tạo ra rào cản gia nhập đối với các đốithủ tiềm ẩn có ý định xâm nhập ngành vì các đổi thủ này không thể ngay lập tức cóđược lợi thế chỉ so với các đối hiện tại chứ chưa kể tới lợi thế doanh nghiệp có chi phíthấp để có thể cạnh tranh

Doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ tương đối an toàn trong cạnh tranh chừng nàocòn có khả năng duy trì lợi thế đó của mình và vấn đề ở chỗ giá cả là chìa khoá để thuhút khách hàng

Song bên cạnh đó là nguy cơ tiềm ẩn đó là phương pháp dẫn đầu về chi phí vẫn cóthể nằm trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh hiện tại, vì đây cũng là một trongnhững chìa khoá để mở ra cánh cửa đã khép kín lối đi mà doanh nghiệp nào cũngmuốn có nó

Các đối thủ sẽ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại doanh nghiệpbằng chính chìa khoá đó Khả năng của các đối thủ cạnh tranh là có thể bắt chước

được phương pháp của doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí là một mối đe doạ trực tiếpđối với chiến lược này

Cuối cùng đó là chiến lược chi phi thấp có rủi ro là doanh nghiệp chỉ quan tâm vàsuy nghĩ tới vấn đề giảm chi phí mà quên đi yếu tố thị trường, những biến động của thịtrường có thể là thị hiếu của người tiêu dùng sẽ ảnh hưởng rất lớn tới thị phần củadoanh nghiệp Do đó vấn đề đặt ra là sản phẩm phải được khách hàng chấp nhận sovới sản phẩm cạnh tranh, chi phí thấp chỉ có ưu thế cạnh tranh nếu doanh nghiệp đảmbảo mức độ khác biệt hoá của sản phẩm được khách hàng nhận biết và chấp nhận

1.5.3.2. Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm:

Mục đích của chiến lược khác biệt hoá là nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh bằngviệc tạo ra sản phẩm, dịch vụ mà người tiêu dùng nhận thức được là độc đáo, duy nhấttheo đánh giá của họ, khi có thể đáp ứng thoả mãn nhu cầu sử dụng sản phẩm củakhách hàng về tính độc đáo khác biệt mà đối thủ cạnh tranh không thể có thì doanhnghiệp có thể đặt giá cao hơn hoặc cao hơn mức trung bình của ngành

Khả năng tăng doanh thu cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ cạnhtranh của mình và nhận được lợi nhuận cao hơn mức trung bình mà các đối thủ đang

có Mặt khác tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giátrị mới tăng thêm cho người tiêu dùng

Chiến lược khác biệt hoá sử dụng khi doanh nghiệp nhận thấy những tín hiệu sau:

- Khi thị trường ít nhạy cảm với giá

- Nhu cầu người tiêu dùng có sự khác biệt

- Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường

- Khi doanh nghiệp tránh đối đầu với cuộc chiến cạnh tranh về giá

Với chiến lược khác biệt hoá, khách hàng sẽ không còn quan tâm nhiều đến giá cảsản phẩm, dịch vụ Do đó doanh nghiệp có khả năng tăng giá cao cho các sản phẩmdịch vụ đó để tạo lợi thế hơn các đối thủ và tăng lợi nhuận cho mình

Ngược lại doanh nghiệp có thể không cần tăng giá bán mà mục đích chiếm được

sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp, là lợi thếlâu dài và vững chắc nhất

Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tạo sựkhác biệt hoá càng nhiều mặt hàng càng tốt Sự khác biệt đó càng bắt chước các đốithủ của mình ít bao nhiêu thì càng bảo vệ được khả năng cạnh tranh bấy nhiêu và sựhấp dẫn thị trường càng cao và rộng khắp

Nói chung doanh nghiệp theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm chi thị trường