Nâng cao sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại trường đại học công nghệ đồng nai (DNTU)

Từ những vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao sự gắn kết giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai” để đề ra giải pháp có tính thực tiễn nhằm nâ

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS HUỲNH THANH TÚ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

dẫn của TS Huỳnh Thanh Tú Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn là trung thực

và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Người cam đoan

Vũ Thị Hạnh Tâm

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH

DANH MỤC BẢNG

TÓM TẮT

ABSTRACT

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 4

5 Phương pháp nghiên cứu 4

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài 5

7 Kết cấu của luận văn 5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG VỚI TỔ CHỨC 6

1.1.Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động trong tổ chức 6

1.1.1.Khái niệm về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức 6

1.1.2.Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức 7

1.2.Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết trong tổ chức 8

1.2.1Các nghiên cứu nước ngoài 9

1.2.2Các nghiên cứu trong nước 10

1.3.Mô hình nghiên cứu đề xuất 12

1.4.Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức 13

1.4.1.Lãnh đạo 14

1.4.2.Đồng nghiệp 15

1.4.3.Cơ hội đào tạo và thăng tiến 16

1.4.4.Thu nhập 16

Tóm tắt chương 1 18

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT GIẢNG VIÊN VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI 20

2.1 Tổng quan về Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 20

2.1.1 Giới thiệu chung 20

2.1.2 Đặc điểm nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 23

2.1.3 Đặc điểm công việc của giảng viên 25

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 26

2.2 Phân tích thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 26

2.2.1 Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU 26

2.2.2 Độ tin cậy của thang đo 30

2.2.3 Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 31

2.2.3.1 Thực trạng yếu tố “Lãnh đạo” 33

2.2.3.2 Thực trạng yếu tố “Đồng nghiệp” 36

2.2.3.3 Thực trạng yếu tố “Cơ hội đào tạo và phát triển” 39

2.2.3.4 Thực trạng yếu tố “Thu nhập” 45

2.2.3.5 Thực trạng yếu tố “Phúc lợi” 49

2.2.3.6 Thực trạng yếu tố “Bản chất công việc” 53

2.2.3.7 Thực trạng yếu tố “Điều kiện làm việc” 56

2.2.4 Thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 58 2.2.5 Đánh giá chung 60

Tóm tắt chương 2 62

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ GẮN KẾT CỦA GIẢNG VIÊN VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI 64

3.1 Định hướng phát triển của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đến năm 2025 – tầm nhìn năm 2035 64

Đồng Nai 65

3.2.1 Giải pháp thông qua “Lãnh đạo” 65

3.2.2 Giải pháp thông qua “Đồng nghiệp” 67

3.2.3 Giải pháp thông qua “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 68

3.2.3.1 Giải pháp về đào tạo 68

3.2.3.2 Giải pháp về thăng tiến 69

3.2.4 Giải pháp thông qua “Thu nhập” 70

3.2.5 Giải pháp thông qua “Phúc lợi” 72

3.2.6 Giải pháp thông “Điều kiện làm việc” 73

3.2.7 Giải pháp thông qua “Bản chất công việc” 74

Tóm tắt chương 3 76

KẾT LUẬN 77 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC I

PHỤ LỤC II

PHỤ LỤC III

PHỤ LỤC IV

PHỤ LỤC V

BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

CBGVCNV Cán bộ, giảng viên, công nhân viên

TT – QLSV – ĐBCLGD Thanh tra – Quản lý Sinh viên – Đảm bảo Chất lượng giáo

dục

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 22Hình 2.2: Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo giai đoạn năm học từ 2015 -2019 23Hình 2.3: Cơ cấu giảng viên tại các Khoa chuyên ngành – DNTU 25

Bảng 2.2: Thống kê số lượng nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 24

Bảng 2.3: Biến động nhân sự của DNTU 26

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp thang đo các biến 28

Bảng 2.5: Kết quả cronbach’s Alpha các yếu tố tác động 31

Bảng 2.6: Mô tả mẫu khảo sát 32

Bảng 2.7: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 33

Bảng 2.8: Bảng trình độ chuyên môn và thâm niên của lãnh đạo 34

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát “Lãnh đạo” 36

Bảng 2.10: Quy tắc giao tiếp và ứng xử giữa đồng nghiệp tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai 37

Bảng 2.11: Kết quả khảo sát “Đồng nghiệp” 38

Bảng 2.12: Các khóa đào tạo kỹ năng đã tổ chức trong các năm 2017-2019 42

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát “Cơ hội đào tạo và thăng tiến” 44

Bảng 2.14: Tổng hợp thu nhập trung bình của giảng viên DNTU 48

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát “Thu nhập” 49

Bảng 2.16: Chính sách phúc lợi tại DNTU 50

Bảng 2.17: Kết quả khảo sát “Phúc lợi” 53

Bảng 2.18: Kết quả khảo sát “Bản chất công việc” 55

Bảng 2.19: Kết quả khảo sát “Điều kiện làm việc” 57

Bảng 2.20: Kết quả khảo sát mức độ sự gắn kết của giảng viên với DNTU 58

Bảng 3.1: Chế đãi ngộ đối với cán bộ, giảng viên có trình độ cao tại DNTU 68

Bảng 3.2: Chính sách phúc lợi tham quan du lịch cho CBGVVNV DNTU 73

kết của các giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai, từ đó đề xuất một

số kiến nghị để tăng mức độ gắn kết của giảng viên với Trường nhằm mục đích tăng hiệu quả hoạt động Từ các cơ sở lý luận và nghiên cứu trước đây tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu với bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết giảng viên với Trường Phương pháp nghiên cứu định tính thông qua các cuộc phỏng vấn được thực hiện với

15 chuyên gia Phương pháp nghiên cứu định lượng với 184 mẫu khảo sát thực tế được thực hiện bằng cách sử dụng thang đo với 42 biến quan sát Kết quả phân tích cho thấy có bảy yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các giảng viên với Đại học Công nghệ Đồng Nai và với mức độ sắp xếp từ cao đến thấp: "Cơ hội đào tạo và phát triển",

"Thu nhập", "Phúc lợi", "Lãnh đạo", "Bản chất công việc "," Đồng nghiệp "," Điều kiện làm việc " Bảy nhóm giải pháp tương ứng với bảy yếu tố được đề xuất để cải thiện mức độ tham gia của giảng viên tại DNTU, từ đó cải thiện hiệu quả của các hoạt động đóng góp cho sự phát triển chung

Từ khóa: Giảng viên, Gắn kết tổ chức

lecturers at Dong Nai University of Technology (DNTU), thereby proposing some recommendations to increase the level of engagement of lecturers at DNTU to increase operational efficiency The study was conducted to build and evaluate the scales and theoretical models of factors affecting the working motivation of lecturers Qualitative research method through interviews was done with 15 experts Quantitative research method with 184 actual survey samples was performed by using the scale with 42 observed variables The analysis results show that there are seven factors affect the cohesion of lecturers at DNTU from the high to low arrangement level: "Training and development opportunities", "Income", "Welfare", "Leadership",

"Nature of work", "Colleagues", "Working conditions" Seven groups of solutions corresponding to seven factors are proposed to improve the level of faculty engagement at DNTU thereby improving the efficiency of activities that contribute

to the overall development

Key words: Lecturers, Organizational cohesion

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang thực hiện sự nghiệp Công nghiệp hóa – Hiện đại hóa đất nước, dần hội nhập kinh tế quốc tế, bên cạnh những thời cơ thì các doanh nghiệp đang phải đối mặt với sự ganh đua diễn ra ngày càng căng thẳng và khốc liệt trong khi nguồn lực tài chính và nguồn tài nguyên thiên nhiên là có giới hạn thì một trong những nguồn lực quan trọng không thể thiếu giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp có hoạt động tốt hay không, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân

sự của nó - những con người cụ thể với lòng nhiệt huyết, óc sáng tạo, trung thành và cam kết lâu dài đã khẳng định rõ vai trò của người lao động trong hoạt động của Doanh nghiệp Những thứ khác còn lại như: máy móc trang thiết bị, cơ sở vật chất, công nghệ, kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì là điều không thể

Với xu thế phát triển như hiện nay, việc lôi kéo được nguồn nhân lực có kiến thức tốt, nhanh nhạy, linh hoạt phản ứng tốt trước những thay đổi tham gia vào đội ngũ đã khó thì việc níu giữ và kết nối họ càng khó hơn Sự gắn kết nhân viên là việc

mà người nhân viên cảm thấy được sự đam mê, năng lượng và sẵn sàng cảm kết thực hiện công việc của mình Họ cam kết làm việc bằng tinh thần, tâm trí và lòng nhiệt huyết của họ để đem đến những giá trị hữu ích cho tổ chức mà họ đang công tác Do

đó, chúng ta thấy rằng trong cuộc chiến về xây dựng lợi thế cạnh tranh mà con người đóng vai trò then chốt thì việc xây dựng được một đội ngũ nhân sự gắn bó với tổ chức chính là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay

Đối với một cơ sở giáo dục nói chung và Trường Đại học nói riêng thì nguồn nhân lực chính là các giảng viên, họ đóng vai trò là cơ sở để đánh giá chất đào tạo, thương hiệu có ảnh hưởng trực tiếp đến việc tồn tại và phát triển của Trường Chính

vì vậy việc gắn kết nhằm mục đích giữ chân họ là điều rất quan trong

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai (DNTU) là Trường Đại học ngoài công lập được xây dựng trên nền móng Trường Cao Đẳng Kỹ thuật – Công nghệ Đồng Nai

từ năm 2011 đến nay gần 10 năm xây dựng, phát triển cùng với sự thay đổi không

ngừng cũng như yêu cầu ngày càng cao của xã hội về mọi mặt Là một cơ sở giáo dục ngoài công lập phải tự chủ về tài chính quản trị đại học theo tinh thần doanh nghiệp Nhà trường cũng đã nhận được rõ và hiểu biết được tầm quan trọng của việc ổn định, phát triển nguồn nhân lực trong công tác hoạt động của mình – nhất là đối với một cơ

sở giáo dục nơi đào tạo ra những nguồn nhân lực mới cho xã hội

Bên cạnh việc thường xuyên cải tiến chất lượng đào tạo, không ngừng cập nhật, thay đổi trang thiết bị dạy học, phòng học, tài liệu học vụ thì việc đầu tư phát triển năng lực, trình độ cho đội ngũ được Ban lãnh đạo Trường đặc biệt quan tâm chú trọng, đẩy mạnh nhằm phục vụ nhu cầu xã hội về chất lượng dịch vụ, chất lượng đào tạo, chất lượng nguồn nhân lực khi cung ứng ra ngoài thị trường lao động đồng thời

là cơ hội để xác định vị thế của Trường Nắm bắt nhu cầu đó của xã hội, thời gian trở lại đây Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đẩy mạnh xây dựng các chiến lược phát triển bao gồm các chiến lược ngắn hạn, trung hạn, dài hạn trong đó có cả chiến lược

về công tác nhân sự Nằm trong chiến lược phát triển này, DNTU đã có những chuyển biến lớn trong cơ cấu nhân sự như việc tăng số lượng nhân sự, về mặt chất lượng, trình độ, năng lực, trẻ hóa nguồn nhân lực, thì những biến chuyển trong việc giải quyết các nhân sự dư thừa, thuyên chuyển công tác do thay đổi cơ cấu phát triển nhân viên, giảng viên hay luân chuyển cán bộ theo nhu cầu quản lý, thay đổi chế độ, chính sách lương, thưởng, phụ cấp, … đã có những tác động lớn đến hội đồng sư phạm Nhà Trường dẫn đến một số giảng viên cảm thấy chán nản, tinh thần làm việc không tích cực hoặc đùn đẩy nhiệm vụ, số lượng giảng viên nghỉ việc tăng cao… cụ thể năm

2017 số lượng giảng viên nghỉ việc là 11 người và tính đến sáu tháng đầu năm 2019 con số tăng lên 21 người chiếm 7.9% trong tổng số nhân sự của Trường và đa số đều

là các thầy,cô có thời gian làm việc tại Trường từ 2 năm trở lên Tình trạng này tạo nên môi trường làm việc không tốt gây ảnh hưởng đến công tác hoạt động của Trường Trong điều kiện thực tiễn hiện nay thì điều này đã trở thành vấn đề góp phần ảnh hưởng quan trọng đến việc thực hiện chiến lược phát triển lâu dài của Nhà Trường đồng thời thúc đẩy tiến độ thực hiện các kế hoạch trong tương lai

Từ những vấn đề trên, tác giả đã lựa chọn thực hiện đề tài “Nâng cao sự gắn kết giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai” để đề ra giải

pháp có tính thực tiễn nhằm nâng cao sự gắn kết giữa giảng viên với Trường, từ đó làm tiền đề giúp cải thiện chất lượng đào tạo, dịch vụ và tạo lợi thế cạnh tranh của Trường trong tương lai

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Những lý thuyết khoa học nào giải thích sự gắn kết của người lao động với tổ chức mà họ đang làm việc? Những nghiên cứu thực nghiệm gần đây có kết quả nghiên cứu gì?

- Thực trạng hiện nay về sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai như thế nào; các nhân tố nào có ảnh hưởng đến quyết định gắn kết của giảng viên với Trường?

- Giải pháp nào để nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công

nghệ Đồng Nai?

3 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của

giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

- Đối tượng khảo sát để thu thập thông tin là đội ngũ giảng viên đang làm việc tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

 Thời gian khảo sát: 02 tuần từ ngày 15/9/2019 – 30/9/2019

 Thời gian ứng dụng nghiên cứu được giới hạn đến năm 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Quá trình nghiên cứu gồm các giai đoạn và sử dụng chủ yếu các phương pháp nghiên cứu sau đây:

Nghiên cứu định tính: Tác giả tiến hành phỏng vấn, thảo luận nhóm để thu thập những thông tin liên quan đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai bao gồm các chính sách liên quan đến tiền lương, tiền thưởng, chế độ phúc lợi, cơ hội đào tạo, học tập và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, điều kiện làm việc, bản chất công việc,… Tiếp theo xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường và tiến hành điều chỉnh, bổ sung và thiết kế lại nội dung thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế của DNTU nhằm chuẩn bị cho giai đoạn nghiên cứu chính thức tiếp theo

Nghiên cứu định lượng: Thực hiện bằng việc khảo sát bằng bảng câu hỏi sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để thu thập thông tin, ý kiến đánh giá, nhận xét của giảng viên về mức độ ảnh hưởng và thể hiện của các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU Và sử dụng phương pháp thống kê mô tả thông qua phần mềm SPSS 20

Phối hợp sử dụng cả hai phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, tác giả tìm ra ưu, nhược điểm trong công tác quản lý nguồn nhân lực của Trường Đại học

Công nghệ Đồng Nai có tác động ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường

từ đó đề xuất giải pháp nhằm cải thiện và tăng cường cao hơn sự gắn kết này

6 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà hoạch định chính sách và các nhà quản trị có cách nhìn đầy đủ và toàn diện hơn về thực trạng các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai Vì vậy, kết quả nghiên cứu này sẽ là tài liệu tham khảo nhằm đề ra các chiến lược, giải pháp níu giữ các giảng viên góp sức và gắn bó lâu dài với Trường đồng thời sẽ tạo cơ hội hấp dẫn được nguồn nhân sự chất lượng trong tương lai

7 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, kết cấu của luận văn gồm có 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Trình bày những cơ sở lý thuyết của đề tài và đề xuất mô hình nghiên cứu, trong đó có sơ lược về một số khái niệm và các mô hình, các nghiên cứu thực nghiệm trước đây có liên quan đến đề tài

Chương 2: Phân tích thực trạng về sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Từ kết quả khảo sát định tính và định lượng tác giả trình bày thực trạng về sự gắn kết của giảng viên với trường Đại học Công nghệ Đồng Nai từ đó xác định những yếu tố nào có ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường và xác định nguyên nhân của vấn đề sự gắn kết thấp

Chương 3: Giải pháp nâng cao sự gắn kết của giảng viên với tổ chức tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Từ kết quả thu được ở chương 2 đưa ra giải pháp nhằm nâng cao sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai về thực tiễn và những mặt còn hạn chế của đề tài

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ GẮN KẾT CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

VỚI TỔ CHỨC 1.1 Khái niệm và tầm quan trọng của sự gắn kết của người lao động trong tổ chức

1.1.1 Khái niệm về sự gắn kết của người lao động trong tổ chức

Sự gắn kết của người lao động (Employee Engagement) là thuật ngữ được nhiều chuyên gia đề cập trong các nghiên cứu và được sự dụng ngày càng nhiều và trở nên phổ biến Tuy nhiên, sự gắn kết này lại có nhiều khái niệm khác nhau: nó có thể hiểu đơn giản là các nhân viên của doanh nghiệp cảm thấy gắn bó với đơn vị công tác của họ thông qua các yếu tố làm họ thỏa mãn, yêu thích công việc, đồng thời, kết nối với đồng nghiệp của họ Một nền văn hóa làm việc có sự kết nối sẽ khuyến khích

giao tiếp và dẫn đến tăng năng suất cho cả nhóm

Theo quan điểm của chuyên gia thì cho rằng sự gắn kết như là một trạng thái tâm lý liên quan đến công việc, tích cực và sẵn sàng làm việc được đặc trưng bởi sự cống hiến, năng lượng và sự say mê Họ còn cho rằng sự gắn kết không phải là một trạng thái tạm thời và cụ thể, mà đúng hơn, nó là một trạng thái nhận thức tình cảm lan tỏa và liên tục, không tập trung vào bất kỳ đối tượng, cá nhân, sự kiện hay hành

vi cụ thể nào (Schaufeli và cộng sự, 2003)

Ngoài ra thì định nghĩa về sự gắn kết này còn được hiểu như là một trạng thái tâm lý buộc chặt cá nhân với tổ chức, quan hệ mật thiết với việc quyết định có tiếp tục là một thành viên của tổ chức hay không (Mayer và Allen, 1990) Cũng theo tác giả này, sự gắn kết với tổ chức thường được xem là cấu trúc ba chiều bao gồm sự gắn kết bằng tình cảm (affective commitment), sự gắn kết bằng hành vi (continuance commitment) và sự gắn kết bằng thái độ (normative commitment) Khái niệm này chú trọng trạng thái tâm lý; tình cảm tự nguyện muốn cần và nên gắn kết với tổ chức

Trong các tài liệu học thuật, các thuật ngữ liên quan đến sự gắn kết đã được chỉ ra như: sự tận tâm (Commitment) với tổ chức và sự tham gia trong công việc (Job involvement) Một số tác giả đã chỉ ra sự khác biệt cũng như nhấn mạnh sự liên quan giữa các thuật ngữ này với sự gắn kết:

 Sự tận tâm đối với một đơn vị khác với sự gắn kết ở chỗ nó đề cập đến thái độ của một người và sự ràng buộc đối với đơn vị của họ Sự gắn kết không phải là một thái độ, mà nó thể hiện mức độ một người chú ý và say mê trong việc thể hiện vai trò của họ (Robinson và cộng sự, 2004)

 Sự gắn kết có thể được dùng như một tiền đề cho sự tham gia trong công việc, trong đó các cá nhân có sự gắn kết nhiều hơn trong vai trò của mình sẽ đồng nhất với công việc của họ Một số tác giả nhấn nhấn mạnh sự gắn kết cũng khác với sự tham gia trong công việc: sự tham gia trong công việc là kết quả của sự đánh giá về mặt nhận thức và khả năng đáp ứng nhu cầu của công việc và gắn liền với hình ảnh của chính mình còn sự gắn kết phải thấy được cách người lao động thực hiện các công việc của họ Hơn nữa, sự gắn kết liên quan đến việc chủ động sử dụng cảm xúc và hành vi để bổ sung cho nhận thức (May và cộng sự, 2004)

Như vậy định nghĩa về sự gắn kết của người lao động với một tổ chức rất đa dạng và dường như không có một sự đồng nhất, nhất quán nào, nhưng tất cả họ đều đồng ý rằng một tổ chức có sự gắn kết của người lao động đồng nghĩa với một môi trường làm việc trong đó: người lao động cảm nhận được sự hài lòng của mình với đáp ứng của doanh nghiệp, Trường,… muốn ràng buộc với tổ chức, đồng thời họ cảm thấy tự hào, vinh dự khi được giới thiệu mình thuộc đội ngũ nhân sự của Doanh nghiệp, Trường và được làm trong môi trường chuyên nghiệp sẵn sàng giới thiệu cho các nguồn nhân lực mới Cảm nhận được sự trân trọng tin tưởng vào đội nhóm, quản

lý và tổ chức của mình cũng như hình thành ý thức trách nhiệm của bản thân với những giá trị đạo đức, hành động đại diện cho hình ảnh của tổ chức của mình

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn kết trong tổ chức

Hiện nay đa số các quốc gia trên thế giới đều quan tâm đến thực trạng thiếu nhân tài hiện nay, các xu hướng quản lý, tìm kiếm người tài, các nghiên việc sử dụng, giữ chân người tài cũng như các chiến lược quản lý người có tài Tầm quan trọng của việc quản lý nhân tài được Yapp (2009) chỉ ra như sau: “Thực tế hiện tại cho thấy rằng xây dựng được một môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, mạnh mẽ giữa những người có năng lực, tài năng sẽ là cơ hội để thúc đẩy được tổ chức phát triển,

vì vậy việc chú trọng đầu tư nhiều vào hoạt đông về tài năng đó là việc làm không chỉ đáp ứng những nhu cầu trước mắt về nguồn nhân lực mà nó còn xây dựng và đảm bảo được hệ thống lãnh đạo bền vững trong tương lai xa hơn Việc không đầu tư vào các hoạt động động cho con người thì không chỉ làm ảnh hưởng đến nguồn nhân lực hiện tại mà nó còn tác động đến các hoạt động về năng suất lao động, chất lượng, dịch vụ,…sự tồn tại và phát triển của tổ chức" Vì vậy đó chính là lí do mà tại sao tất

cả các nhà lãnh đạo đều quan tâm đến sự gắn kết của nhân viên với đơn vị của họ Các nhà quản lý với tâm thế muốn tuyển chọn được nhân sự chất lượng, gắn bó lâu bền với công ty, còn người lao động lại mong muốn được thỏa mãn những nhu cầu của mình mà sự thỏa mãn càng cao thì sự tận tâm, cống hiến gắn bó càng lớn

Một tổ chức có sự gắn kết của nhân sự càng cao thì tổ chức đó càng tạo ra được lợi thế cạnh tranh càng cao Một lực lượng lao động tham gia với năng lượng,

sự tập trung và sự cam kết là rất quan trọng cho sự sống còn của tổ chức Bởi lẽ những người tham gia được xác định để đạt mục tiêu của bản thân và tự tin rằng họ có thể đáp ứng được các mục tiêu Ngược lại nhân viên không gắn kết có thể là nguyên nhân cho sự phá sản của doanh nghiệp, nó làm tăng chi phí sản xuất kinh doanh, kết quả công việc hoàn thành dưới mức mong đợi và tạo ra sự không hài lòng của khách hàng cũng như nhà đầu tư

Tóm lại cùng với thực trạng về vấn nạn “chảy máu chất xám” hiện này đang được báo động, sự cạnh tranh về đội ngũ nhân lực có chất lượng ngày càng lớn thì sự gắn kết người lao động với các tổ chức là một vấn đề hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng trực tiếp đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức thông qua giảm tỷ lệ nghỉ việc, việc tạo sự hấp dẫn và níu giữ nguồn nhân lực tài năng ở lại với tổ chức, nâng cao năng suất lao động, tăng sự tận tâm, giúp tăng độ thỏa mãn của người lao động

và các đối tác kinh doanh,…

1.2 Các nghiên cứu liên quan đến sự gắn kết trong tổ chức

Ở nước ngoài và trong nước đã có rất nhiều những nghiên cứu thực nghiệm về

sự gắn kết của người lao động với tổ chức Sau đây là một vài nghiên cứu điển hình:

1.2.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Nghiên cứu của Andreas Dockel (2003) về mức độ ảnh hưởng của những nhân

tố tác động lên sự gắn kết của người lao động kỹ thuật cao thuộc các công ty viễn thông tại tỉnh Gauteng, Nam Phi, ông đã sử dụng sáu nhân tố để đo lường sự thỏa mãn của người lao động bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”, “đặc điểm công việc”,

“cơ hội đào tạo và phát triển”, “cơ hội thăng tiến”, “phúc lợi và thu nhập” Andreas Dockel sử dụng thang đo ba thành phần gắn kết với tổ chức của Mayer và Allen bao gồm gắn kết vì tình cảm; gắn kết vì lợi ích và gắn kết vì đạo đức để đo lường mức độ gắn kết của người lao động với tổ chức Nghiên cứu cho thấy bốn yếu tố: ‘đặc điểm công việc”, “sự hỗ trợ của cấp trên”,” thu nhập và phúc lợi” có ảnh hưởng mạnh đến

sự gắn kết với tổ chức của người lao động kỹ thuật cao này, còn hai yếu tố còn lại là

“cơ hội đào tạo phát triển” và “cơ hội thăng tiến” thì không có tác động

Alan M.Saks (2006) thực hiện nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viên tại Trường Đại học Toronto, Canada bao gồm 102 nhân viên làm việc trong nhiều công việc và vị trí khác nhau tham gia khảo sát với độ tuổi trung bình là 34 tuổi, có 60%

là nữ giới và có thời gian làm việ trung bình là 4 năm Nghiên cứu chỉ ra rằng các yếu

tố mà tác giả đề xuất đều có ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trong đó các yếu tố như “đặc điểm công việc”, “sự hỗ trợ của tổ chức” và “công bằng trong tổ chức” đều có sự ảnh hưởng một cách tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với Trường đặc biệt là 2 yếu tố về sự hỗ trợ của tổ chức và công bằng trong tổ chức có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự gắn kết này

Muhiniswari (2009) về nội dung “Sự gắn kết của người lao động với tổ chức ở Malaysia” đã đề xuất mô hình 05 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động

có tri thức là: chia sẻ kiến thức, định hướng nhiệm vụ, phúc lợi, cơ hội thăng tiến, đào tạo và phát triển Kết quả chỉ ra rằng nếu tổ chức muốn dữ chân người tài và muốn

họ phát triển thì nên khuyến khích họ chia sẻ kiến thức, phát huy tinh thần làm việc nhóm và trao quyền cho họ tạo cho họ có sự tự tin làm việc độc lập Đồng thời các vấn đề về phúc lợi và sự thăng tiến của nhân viên phải được đảm bảo để người lao động cảm nhận được những gì đóng góp được ghi nhận và trả công xứng đáng

Nghiên cứu của Hassan Jafri (2013) đã khảo sát 250 người tại hai công ty lớn tại Anh là Druk Green Power Corporation (DGPC) và Druk Holdng and Infrastructure (DHI) Nghiên cứu thông qua 4 thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực là: Đào tạo và phát triển, đánh giá hiệu quả công việc, cân bằng giữa công việc và người lao động, khen thưởng Kết luận của nghiên cứu chỉ ra rằng cả 4 yếu tố trên đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động

Tác giả Anitha J (2014) nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên ở Ấn Độ, tác giả đã khảo sát 700 người lao động và số lượng bảng câu hỏi hợp lệ thu về là 383 bảng Mô hình nghiên cứu với 7 yếu tố tác động đã được đề xuất bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”, “khen thưởng và ghi nhận”, “công bằng trong tổ chức”, “đào tạo và phát triển”, “môi trường làm việc”, “mối quan hệ đồng nghiệp”,

“an sinh nơi làm việc” Kết quả cho thấy tất cả các yếu tố đều có ảnh hưởng sự gắn kết của người lao động trong đó yếu tố “môi trường làm việc” và “đồng nghiệp”có tác động mạnh mẽ nhất Đồng thời kết quả cũng cho thấy sự gắn kết sẽ làm tăng hiệu suất của người lao động

1.2.2 Các nghiên cứu trong nước

Trần Kim Dung (2005) thông qua số liệu sơ cấp của các cuộc điều tra tại 86 doanh nghiệp ở Việt Nam trong một nghiên cứu của mình về “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” đã sử dụng thang đo thỏa mãn công việc JDI – Job Decriptive Index gồm 5 yếu tố: “bản chất công việc”, “tiền lương”,

“cơ hội đào tạo, thăng tiến”, “đồng nghiệp”, “lãnh đạo” đồng thời bổ sung thêm 2 yếu

tố “phúc lợi” và “điều kiện làm việc” Ngoài ra nghiên cứu còn chỉ ra 3 thành phần của gắn kết công việc gồm: sự nỗ lực, lòng trung thành và tự hào Kết quả cũng cho thấy rằng rằng yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức gắn bó của nhân viên là tiền lương, bản chất công việc, lãnh đạo và cơ hội đào tạo, thăng tiến

Nghiên cứu Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013) với đề tài “Quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp” đã đưa ra mô hình 07 yếu tố tác động đến sự gắn kết của người lao động bao gồm: “Tuyển dụng”,

“Đào tạo”, “Đánh giá nhân viên”, “Hoạch định nghề nghiệp”, “Đãi ngộ” và “Lương

thưởng”, “Phân tích công việc và cơ hội thăng tiến”, thu hút nhân viên tham gia các hoạt động Kết luận của nghiên cứu chỉ ra 3 yếu tố có tác động cùng chiều với sự gắn kết của tổ chức là “Cơ hội phát triển”, “Chế độ đãi ngộ và lương thưởng”, “Hệ thống bản mô tả công việc” Đặc biệt yếu tố “Cơ hội phát triển nghề nghiệp”, “Chế độ đãi ngộ và lương thưởng” có vai trò quan trọng nhất trong sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Nghiên cứu của Phạm Thị Quế Minh và Nguyễn Minh Tuấn (2017) về đề tài

“Các yếu tố văn hóa tổ chức ảnh hưởng đến sự gắn bó của giảng viên trong trường Đại học: Nghiên cứu một số trường Đại học trực thuộc Bộ Công Thương” Kết luận của nghiên cứu phát hiện có 07 yếu tố tác động đến sự gắn bó lâu dài của giảng viên với Trường trong đó có ảnh hưởng mạnh nhất là yếu tố “Thông tin” trong số các yếu

tố như “Tập trung vào sinh viên”, “Thông tin”, “Định hướng giảng viên”, “Sự đổi mới”, “Làm việc nhóm”, “Đào tạo và phát triển”, ‘Khen thưởng và công nhận”

Tác giả Phạm Thị Hồng Phương (2017) với Luận án tiến sĩ - đề tài “Gắn kết với tổ chức của giảng viên các trường Đại học, Cao đẳng” tác giả đã chỉ ra 02 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của giảng viên bao gồm:

Nhóm yếu tố chủ quan (05 mặt nhân cách của giảng viên): sẵn sàng trải nghiệm, tận tâm, hướng ngoại, dễ chấp nhận, nhạy cảm

Nhóm yếu tố khách quan: phong cách lãnh đạo danh tiếng của Nhà Trường, các yếu tố liên quan đến công việc (lương thưởng, đặc điểm công việc, đào tạo và phát triển đồng nghiệp và chế độ chính sách)

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng có 06 yếu tố khách quan gồm: phong cách lãnh đạo của Trưởng Khoa/ bộ môn , đặc điểm công việc, chế độ chính sách, lương thưởng, đào tạo, đồng nghiệp, danh tiếng của Trường đều ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường theo chiều tích cực Trong đó, chế độ chính sách cho hệ số tác động, ảnh hưởng lớn nhất và đồng nghiệp có ảnh hưởng thấp nhất đến sự gắn kết của giảng viên đối với Trường Nghiên cứu cho thấy rằng các yếu tố có ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với tổ chức là các chế độ, chính sách, cơ hội đào tạo thăng tiến và

các vấn đề liên quan đến lương, thưởng Ngoài ra yếu tố về quản lý trực tiếp là Trưởng Khoa/bộ môn cũng có những ảnh hưởng nhất định đến sự gắn kết này

Theo các nghiên cứu trước đây như của: Andreas Dockel (2003), Alan M.Saks (2006), Muhiniswari (2009), Hassan Jafri (2013), Anitha J (2014), Trần Kim Dung (2005), Phạm Thị Quế Minh và Nguyễn Minh Tuấn (2017), Phạm Thị Hồng Phương (2017)… về sự gắn kết của người lao động với tổ chức đã chỉ ra rằng có rất nhiều yếu

tổ tác động gây ảnh hưởng đến sự gắn kết này bao gồm: “Sự hỗ trợ của cấp trên”,

“Cơ hội đào tạo và phát triển”, “Đặc điểm công việc”, “Cơ hội thăng tiến”, “Thu nhập

và phúc lợi”, “Công nhận”, “Khen thưởng”, “Công bằng tổ chức”, “Hoạch định nghề nghiệp”, “Môi trường, không khí làm việc”,… Các yếu tố này đã được kiểm định từ các nghiên cứu trước đây về sự ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức Tuy nhiên, theo nhìn nhận một cách khách quan thì không có một mô hình nghiên cứu nào chuẩn vì mỗi một mô hình sẽ được thể hiện khác nhau tại những môi trường, hoàn cảnh không giống nhau và trong những tổ chức đơn vị cũng không giống nhau Người lao động ở mỗi một tổ chức sẽ có cách nhìn nhận, quan điểm riêng khi đánh giá, cảm nhận, nhân xét từng đặc điểm, yếu tố khác nhau để xác định mục tiêu cho sự gắn kết của mình với đơn vị Nhưng nhìn chung từ các nghiên cứu đều xác định rằng khi người lao động nhận được lợi ích hay sự quan tâm từ tổ chức của

họ thì họ sẽ nhận thấy cần phải góp hết sức phục vụ cho tổ chức và mức độ gắn kết phải cao hơn

Thông qua khảo sát định tính và dựa trên các kết quả của các nghiên cứu trước đây, tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm bảy biến độc lập là lãnh đạo, đồng nghiệp, thu nhập, phúc lợi, cơ hội đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, điều kiện làm việc và một biến phụ thuộc là sự gắn kết của giảng viên

Hình 1.1 Mô hình nghiên cứu 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

Dựa trên cơ sở lý thuyết và vận dụng một số nghiên cứu liên quan tác giả thấy rằng mô hình nghiên cứu của tác giả Trần Kim Dung (2005) đã được vận dụng khá phổ biến trong nhiều lĩnh vực và thích hợp với thực tiễn của Việt Nam đồng thời nhằm thích hợp với thực tế công việc và văn hóa của Trường tác giả thực hiện khảo sát định tính, phương pháp này được triển khai tiến hành bằng kỹ thuật thảo luận nhóm tập trung dựa theo dàn bài phỏng vấn do tác giả xây dựng, với sự tham gia của

10 thành viên là giảng viên các khoa chuyên ngành, 5 thành viên là cán bộ quản lý khoa để xác định những nguyên nhân tiềm năng nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU

Sử dụng phương pháp phỏng vấn tay đôi, tác giả trao đổi, thảo luận trực tiếp với các thầy,cô dựa trên nền những câu hỏi mở như sau:

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Cơ hội đào tạo và thăng

tiến Thu nhập

Sự gắn kết giảng viên với Trường

Bản chất công việc

Phúc lợi

Điều kiện làm việc

- Theo thầy/cô thì yếu tố nào ảnh hưởng đến sự gắn kết của giảng viên với Trường?

- Thầy/cô thấy yếu tố nào trong các yếu tố trên là quan trọng nhất?

- Yếu tố nào có tính chất quyết định việc thầy/cô ở lại công tác với Trường?

- Theo thầy/cô thì Nhà Trường nên làm gì để thầy,cô gắn bó với Trường lâu dài?

Kết quả khảo sát sơ bộ xác định mặc dù cách giải thích của người tham gia là khác nhau nhưng kết quả nêu ra đều xoay quanh các yếu tố như: sự quan tâm, tầm nhìn, lãnh đạo của Ban giám hiệu, lãnh đạo trực tiếp là các Trưởng phó khoa, Trưởng

bộ môn, lãnh đạo, chế độ phúc lợi, tiền lương, điều kiện làm việc, cơ hội thăng tiến

và giao tiếp giữa đồng nghiệp với nhau,… Trong đó lương, lãnh đạo, phúc lợi, đào tạo và thăng tiến, bản chất công việc, điều kiện làm việc là các yếu tố được cho là quan trọng nhất tác động đến sự gắn kết của các giảng viên

Từ đó chỉ ra được các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với Trường

và phát triển thang đo sát với tình hình thực tế ở Trường

1.4.1 Lãnh đạo

Là người đóng vị trí quan trọng là một người trung gian trong các mối quan hệ của các nhóm cùng một tổ chức Góp phần chủ yếu đến việc hiệu quả công việc cũng như sự phát triển bền vững của tập thể Với chức trách của mình, họ đảm đương nhiều vai trò khác nhau như là vai trò giao tiếp, quan hệ bên trong đối với các nhân viên liên kết mọi người để hoàn thành mục tiêu chung, quan hệ bên ngoài là đại diện cho

cả một tập thể; vai trò thu thập thông phản hồi, kiến nghị từ phía nhân viên sẽ được phản ánh rõ nét nhất thông qua các nhà quản lý trực tiếp, phổ biến thông tin về mục tiêu, kế hoạch, những dự án từ lãnh đạo cấp cao xuống nhân viên, cung cấp thông tin cho bên ngoài,….Cũng thông qua đây các nhân viên có thể bày tỏ những hy vọng, mong ước của mình với lãnh đạo cấp cao và ngược lại lãnh đạo cấp cũng sẽ hiểu được những nguyện vọng, mong ước của các nhân viên của mình và có những phản hồi phù hợp Vì vây, đây chính là đối tượng có sự tác động lớn lớn đến nhân viên, họ đóng vai trò làm cầu nối thông tin giữa ban lãnh đạo cấp cao với nhân viên và ngược lại

Trong thực tế ta nhận thấy rằng hầu hết các nhân viên đều đến vì tổ chức, vị trí công việc thích hợp và ra đi vì người quản lý Cách quản lý, ứng xử, giao tiếp giữa các quản lý trực tiếp và nhân viên sẽ tạo ra tác động đến thái độ, tinh thần làm việc của họ Khi xảy ra mâu thuẫn, xung đột với sếp làm cho họ không thỏa mãn, không cảm thấy thuyết phục sẽ dẫn đến việc họ dần xa cách, tách ra khỏi nhóm, không cùng thực hiện những mục tiêu chung và rời bỏ tổ chức Trong khi đó những nhân viên thấy thỏa mãn, hài lòng với sếp, việc làm, tự hào với tổ chức sẽ có ý định gắn bó bền chặt hơn Trong nghiên cứu của Andreas Dockel (2003), Alan M.Saks (2006), Anitha

J (2014) đã chỉ ra mức độ ảnh hưởng quan trọng của yếu tố “ Sự hỗ trợ của cấp trên” đối với sự gắn kết của nhân viên với tổ chức

Tóm lại người lãnh đạo cần thực hiện việc: thường xuyên quan tâm đến mong muốn và cảm xúc của người cấp dưới, giao tiếp cởi mở, tôn trọng và tin tưởng nhân viên, lắng nghe và phản hồi kiến nghị của nhân viên, phát triển kỹ năng mới và hỗ trợ nhân viên bất cứ khi nào gặp khó khăn trong công việc Khi đó nhân viên sẽ gắn kết với người quản lý của mình và với cả doanh nghiệp

1.4.2 Đồng nghiệp

Đồng nghiệp là những người cùng nhau thực hiện công việc trong cùng một đơn vị, thường xuyên tương tác, trao đổi và chia sẻ với nhau trong công việc Họ có thể là những người thuộc cùng một phòng ban hay thuộc các phòng ban khác nhau nhưng có hỗ trợ nhau vì cùng góp phần thực hiện mục tiêu chung của tổ chức

Bên cạnh những mối quan hệ với cấp trên, từ nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) bao gồm “Sự hỗ trợ đồng đội” điều này chỉ ra rằng những người làm việc trong cùng tổ chức cần sự giúp đỡ, phối hợp từ những người làm việc cùng với mình khi cần thiết Những người là đồng nghiệp với nhau nếu họ có ý thức về sự gắn kết hay nói cách khác là ý định công tác lâu dài với đơn vị công tác của mình thì họ sẽ thực hiện việc giao tiếp, ứng xử thể hiện sự quan tâm như việc hỏi thăm nhau mỗi ngày để, thường xuyên lắng nghe chia sẻ thông tin, và cùng đồng hành có mong muốn được giúp đỡ, cùng nhau tham gia những hoạt động xã hội, chủ động hợp tác với tất

cả mọi người tránh việc chia bè phái, động viên, khích lệ mặt tích cực của nhau, tuyệt

đối không phát tán những lời đồn tiêu cực về người khác Những điều này tạo nên bầu không khí làm việc tràn đầy năng lượng và thêm phần bền chặt với đơn vị công tác của mình

1.4.3 Cơ hội đào tạo và thăng tiến

“Cơ hội đào tạo và phát triển” có mối quan hệ dương với sự gắn kết của người lao động với tổ chức, và nó đã được đề cập trong nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước như nghiên cứu của Andreas Dockel (2003), Trần Kim Dung (2005), …

Hoạt động đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức cơ bản nhằm bổ sung năng lực của nhân viên liên quan đến kiến thức chuyên môn, thái độ làm việc, học tập và bổ trợ cà những kỹ năng mềm để người học lĩnh hội và hiểu rõ những tri thức,

kĩ năng, nghề nghiệp theo hệ thống giúp cho các nhân viên đạt được những mục tiêu chung của tổ chức đó Việc thực hiện công tác đào tạo và nâng cao đội ngũ nhân viên cần phải có một chương trình định hướng lâu dài để giúp các nhân viên thành thạo các kiến thức chuyên môn và các kỹ năng mềm cần có nếu muốn thành công trong công việc, đồng thời là các yêu cầu vô cùng cần và thiết thực cho các cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai

Thăng tiến là việc một cá nhân trong tổ chức di chuyển từ vị trí thấp (nhân viên) lên vị cao hơn (tổ trưởng/ quản lý) hoặc từ một công việc kém quan trọng lên làm một công việc quan trọng hơn trong một tổ chức Nếu như một tổ chức luôn dành những cơ hội thăng tiến với quy trình, điều kiện rõ ràng và cam kết thực hiện công bằng thì sẽ nâng cao tinh thần học hỏi, tăng động lực làm việc và làm cho họ gắn bó với tổ chức hơn

1.4.4 Thu nhập

Thu nhập là một hình thức trả công lao động có thể được biểu hiện bằng tiền

và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc theo quy định pháp luật, trong đó người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc

đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm

Trong đề tài này, tác giả xác định thu nhập của người lao động bao gồm thù lao cơ bản và các khuyến khích trong đó:

Thù lao cơ bản là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng) hay là tiền công theo giờ Thù lao

cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động

Các khuyến khích là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho người lao động thực hiện tốt công việc Loại thù lao này bao gồm: tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận

1.4.5 Phúc lợi

Phúc lợi có thể được xem như là hình thức trả công lao động có tính tài chính gián tiếp Nó có thể được coi như là tất cả các khoản thưởng và dịch vụ do chủ sử dụng lao động cung ứng, chứ không hẳn là tiền công hay là lương (Ivancevich, 2007) Phúc lợi bao gồm: BHXH, BHTN, BHYT; hưu trí; nghỉ phép, nghỉ lễ; các chương trình nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại; chế độ hỗ trợ bữa ăn trưa, quà mừng đám cưới, sinh nhật, phúng điếu ma chay…

Một chính sách phúc lợi tốt không chỉ thỏa mãn người lao động một phần về mặt vật chất mà còn về mặt tinh thần, khiến người lao động cảm thấy họ được quan tâm về sức khỏe và cả đời sống cá nhân, gia đình Những điều này sẽ làm cho họ cảm thấy thỏa mãn với doanh nghiệp và muốn gắn bó lâu dài hơn

1.4.6 Bản chất công việc

Bản chất công việc là những việc làm thích hợp với năng lực cá nhân của từng người lao động mà nó mang đến cho họ những cảm hứng, sự hứng thú để có khả phát huy được hết năng lực của bản thân Đồng thời, việc bố trí công việc phù hợp với chuyên môn, nghiệp vụ của họ thì hiệu quả lao động tăng và khai thác được hết những tiềm năng của người lao động và làm cho họ cảm thấy thoải mái, vui vẻ khi thực hiện công việc này Nói cách khác, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc được giao phù hợp với lĩnh vực của họ tức thích hợp với khả năng của họ Điều này

cho thấy việc cảm thấy phù hợp với bản chất công việc có ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức

1.4.7 Điều kiện làm việc

Điều kiện lao động là tổng thể các yếu tố kỹ thuật, tổ chức lao động, kinh tế,

xã hội, tự nhiên, môi trường và văn hoá xung quanh con người nơi làm việc Điều kiện lao động thể hiện qua quá trình công nghệ, công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lực của người lao động và sự tác động qua lại giữa các yếu tố trên tạo nên điều kiện làm việc của con người trong quá trình lao động sản xuất

Trong đề tài này, tác giả khảo sát các quan điểm của các thầy, cô về thời gian làm việc và lên lớp giảng dạy tại trường, vị trí, phương tiện, trang thiết bị hỗ trợ cũng như sự an toàn trong suốt quá trình giảng dạy từ đó tổng hợp quan điểm chung về điều kiện làm việc của thầy,cô hiện nay tại Trường như thế nào nhằm xây dựng những chính sách cải thiện thích nghi hơn

Sau quá trình quan sát, tìm hiểu và trao đổi với một số giảng viên, phòng Tổ chức Nhân sự và Ban lãnh đạo Trường và dựa trên các nghiên cứu trước đây về sự gắn kết của người lao động cũng như căn cứ vào tình hình thực tế tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai, tác giả tập trung nghiên cứu 7 yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai bao gồm: “Lãnh đạo”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Thu nhập”, “Phúc lợi”, “Đồng nghiệp”, “Bản chất công việc” và “Điều kiện làm việc”

Tóm tắt chương 1

Trong chương này tác giả giới thiệu cơ sở lý luận về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, tóm tắt một số các nghiên cứu trong và ngoài nước trước đây về sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng thời xác định các yếu tố ảnh hưởng đến

sự gắn kết của người lao động

Thông qua việc phỏng vấn, thảo luận tác giả xác định bảy yếu tố tác động bao gồm: “Lãnh đạo”; “Đồng nghiệp”; “Thu nhập”; “Phúc lợi”; “Bản chất công việc”

“Cơ hội đào tạo và thăng tiến” và “Điều kiện làm việc” Từ bảy yếu tố này tác giả

đề xuất mô hình nghiên cứu gồm một biến phụ thuộc là sự gắn kết của giảng viên và bảy biến độc lập là bảy yếu tố nêu trên Những lý luận cơ bản trong chương này sẽ

là cơ sở để phân tích về thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai sẽ được trình bày trong chương sau

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ SỰ GẮN KẾT GIẢNG VIÊN

VỚI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ ĐỒNG NAI 2.1 Tổng quan về Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

2.1.1 Giới thiệu chung

Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai (DNTU) được thành lập theo Quyết định

số 929/QĐTTg ngày 16 tháng 6 năm 2011 trên cơ sở nâng cấp từ Trường Cao đẳng

Kỹ thuật - Công nghệ Đồng Nai có trụ sở tại đường Nguyễn Khuyến, khu phố 5, phường Trảng Dài, thành phố Biên Hòa, tỉnh Đồng Nai Hiện tại, trường có 04 khoa chuyên ngành, đào tạo 15 ngành trình độ đại học chính quy, 01 ngành trình độ thạc

sĩ đã có 14 khoá tốt nghiệp và tỉ lệ có việc làm đạt trung bình 90% Hàng năm số học sinh trúng tuyển và theo học tại trường tăng cả về số lượng cũng như chất lượng Với phương châm “Lấy người học làm trung tâm” sau hơn 10 năm hình thành và phát triển Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai đã có những bước chuyển biến, phát triển mạnh mẽ và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trong tỉnh và khu vực

Sứ mệnh: Trường Đại học học Công nghệ Đồng Nai là trường Đại học ứng dụng, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội

và hội nhập quốc tế

Tầm nhìn: Đến năm 2030 Trường Đại học học Công nghệ Đồng Nai trở thành trường đại học ứng dụng tiên tiến trong và ngoài khu vực với môi trường giáo dục hiện đại, người học có đủ năng lực cạnh tranh và thích ứng với nền kinh tế toàn cầu

Với sứ mệnh và tầm nhìn rõ ràng Trường Đại học Công nghệ Đồng nai xác định rõ:

Đào tạo các văn bằng, kỹ sư, cử nhân, cán bộ nghiệp vụ thuộc các lĩnh vực kỹ thuật, công nghệ, kinh tế, xã hội có chuyên môn tốt, năng lực thực hành giỏi ở trình

độ Đại học và các trình độ cao hơn

Triển khai nghiên cứu ứng dụng khoa học, kỹ thuật công nghệ, khoa học quản

lý kính tế, xã hội và các lĩnh vực liên quan

Bồi dưỡng nâng cao trình độ cán bộ, giảng viên theo yêu cầu chuẩn hóa nghiệp

vụ chuyên môn

Hợp tác quốc tế về đào tạo và nghiên cứu, trao đổi khoa học, chuyển giao công nghệ Quyết tâm xây dựng Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai thành cơ sở đào tạo đáp ứng tốt việc đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực theo nhu cầu phát triển của đất nước

Bậc Đại học với 15 ngành và bậc Thạc sĩ 1 ngành, hình thức đào tạo chính quy

cụ thể:

Bảng 2.1: Các ngành đào tạo chính quy tại Đại học Công nghệ Đồng Nai

1 Kỹ thuật – Công nghệ

Công nghệ Kỹ thuật Điện - Điện tử

Đại học

Công nghệ Thực phẩm Công nghệ kỹ thuật Hóa học Công nghệ Kỹ thuật Môi trường Công nghệ Kỹ thuật Ô tô

Công nghệ Kỹ thuật Xây dựng Công nghệ Chế tạo máy

Công nghệ Thông tin

(Nguồn: Phòng Đào tạo - Khảo thí, 2019)

Cơ cấu tổ chức của Trường

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự, 2019)

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Viện Nghiên cứu KH & Ứng dụng

Phòng Đào tạo – Khảo thí

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

BAN GIÁM HIỆU

KHOA CHUYÊN NGÀNH PHÒNG CHỨC NĂNG

Phòng Quan hệ Doanh nghiệp và

Phát triển Kỹ năng Phòng TT – QLSV – ĐBCLGD

Phòng Tổ Chức Nhân Sự

Khoa Công nghệ Khoa Kinh tế - Quản trị

Khoa Khoa học Ứng dụng –

Sức khỏe Khoa Ngoại ngữ Phòng Hành chính Tổng hợp

Phòng Kế hoạch - Tài chính

Trung tâm Tin học – Ngoại ngữ

Phòng Truyền thông Trung tâm Tuyển sinh Trung tâm Thông tin Thư viện

Phòng Sau đại học

 Quy mô sinh viên theo năm học

Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo của DNTU trong giai đoạn năm học 2015-2019

Đơn vị tính: Sinh viên

Nguồn: Phòng Đào Tạo – Khảo thí DNTU

Hình 2.2: Quy mô sinh viên theo bậc đào tạo giai đoạn năm học từ 2015 -2019

Cùng với sự nỗ lực, hết mình của toàn thể CBGVCNV Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai cùng với chiến lược tuyển sinh của Ban lãnh đạo Nhà Trường thì số lượng tuyển sinh sinh viên đầu vào tăng dần hằng năm

2.1.2 Đặc điểm nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Tính đến tháng 06 năm 2019, Trường đã có đội ngũ nhân sự cơ hữu gồm: Tổng

số 355 người; Trong đó: Giáo sư 01, Phó giáo sư 02, Tiến sỹ 30, Thạc sỹ 173, đại học

107, cao đẳng 4, trình độ khác 38 Đội ngũ giáo viên thỉnh giảng cộng tác với trường

576

7909

7865 84

Dự kiến trong 02 năm tới trường sẽ tuyển thêm 47 giảng viên cơ hữu và 20 giảng viên thỉnh giảng, nâng tổng số lên 459 người, cụ thể:

Bảng 2.2: Thống kê số lượng nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Giảng viên

cơ hữu

Số lượng

Giảng viên thỉnh giảng

đề về việc học tập nâng cao trình độ của các giảng viên hiện đang là vấn đề cấp bách

và được ưu tiên hàng đầu của Trường

Trong đó cơ cấu giảng viên cơ hữu tại các Khoa chuyên ngành như sau:

(Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự, 2019)

Hình 2.3: Cơ cấu giảng viên tại các Khoa chuyên ngành – DNTU

2.1.3 Đặc điểm công việc của giảng viên

Giảng viên khi công tác tại Trường được phân công công tác với 3 nhiệm vụ chính cụ thể là: hoạt động giảng dạy, hoạt động nghiên cứu khoa học, các hoạt động

hỗ trợ khác.Tổng quỹ thời gian thực hiện công việc của các thầy,cô để thực hiện các nhiệm vụ trên là 1760 giờ không bao gồm số ngày nghỉ theo quy định trong đó:

Về công việc giảng dạy mỗi thầy,cô phải đảm bảo số giờ chuẩn/ năm học là 900 giờ trong đó chiếm tối thiểu là 50% định mức quy định là giờ chuẩn giảng dạy trực tiếp trên lớp Hoạt động nghiên cứu khoa học ít nhất phải dành 1/3 tổng quỹ thời gian làm việc trong năm là khoảng 600 giờ Thời gian còn lại dành ít nhất 260 giờ cho các công việc cố vấn học tập, hỗ trợ công tác Đoàn thanh niên cấp Khoa, Trường, các công tác hỗ trợ tuyển sinh, tham gia học tập bồi dưỡng kiến thức,…Đặc điểm riêng công việc của các thầy,cô này không giống với các công việc khác làm giờ hành chính phải thường trực tại đơn vị 8h/ngày mà lại tương đối linh hoạt giảng viên chỉ có mặt

ở Trường khi có tiết giảng, chấm thi, coi thi, hội họp và các hoạt động khác Tuy

38

38

46 62

28

Số lượng giảng viên theo khoa (người)

Khoa Ngoại ngữ Khoa Kinh tế - Quản trị

Khoa Khoa học Sức Khỏe &

Ứng dụng Khoa Công nghệ Trung tâm Tin học Ngoại ngữ

nhiên, giờ giấc linh hoạt nhưng không có nghĩa là công việc mà các thầy,cô phụ trách thực hiện ít mà ngoài các nhiệm vụ chính thì các thầy, cô còn phải thực hiện công việc như nghiên cứu đề tài khoa học, viết báo, soạn bài, giáo án, soạn đề thi, coi thi, chấm bài, hỗ trợ sinh viên làm khóa luận và các công tác phát sinh khác,… Vì vậy, tuy thời gian có thể linh động nhưng công việc thực tế của các giảng viên là tương đối nhiều

2.1.4 Tình hình biến động nhân sự tại Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

Trong giai đoạn từ năm 2016 đến đầu năm 2019 số lượng nhân sự nghỉ việc của Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai có chiều hướng tăng và tăng cao gần gấp đôi so với năm 2019 là 7.9 % Số lượng nhân sự nghỉ việc tại Trường đa số đề là các giảng viên giảng dạy từ 2 đến trên 5 năm tại Trường Tình trạng giảng viên nghỉ việc

đã gây ra nhiều biến động trong họat động của Trường cụ thể như trong thời gian chờ tuyển dụng người thay thế thì những người ở lại phải đảm nhiệm kiêm thêm các nhiệm vụ của người đã nghỉ, việc phân công công việc chuyên môn cho các giảng viên có sự thay đổi liên tục tạo nên áp lực cho giảng viên còn lại, bên cạnh đó công việc giảng dạy là công việc yêu cầu kiến thức chuyên môn sâu về lĩnh vực đảm nhiệm

vì vậy lại rất khó tìm người để thay thế thích hợp Điều này đã làm cho Ban Giám hiệu hết sức lo lắng vì nó gây tác động trực tiếp đến hoạt động của Trường

Bảng 2.3: Biến động nhân sự của DNTU

Đơn vị tính: người

(Nguồn: Phòng tổ chức Nhân sự DNTU)

2.2 Phân tích thực trạng sự gắn kết của giảng viên với Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai

2.2.1 Đo lường các yếu tố tác động đến sự gắn kết của giảng viên với DNTU

Đề tài này tác giả sử dụng thang đo 3 thành phần gắn kết của người lao động

với tổ chức bao gồm “sự nỗ lực, sự tự hào, lòng trung thành” trong nghiên cứu “Thang

đo ý thức gắn kết với tổ chức” của tác giả Trần Kim Dung (2006) và thang đo AJDI trong nghiên cứu “Nhu cầu, sự thỏa mãn của nhân viên và mức độ gắn kết với tổ chức” của cùng tác giả này đã dựa trên cơ sở thang đo chỉ số mô tả công việc (Job

Descriptive Index – JDI) do Smith và các cộng sự (1969) thiết lập, với 5 khía cạnh thành phần thỏa mãn công việc với nội dung như sau: “Bản chất công việc”, “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”, “Lãnh đạo”, “Đồng nghiệp”, “Tiền lương” được thêm 2 yếu

tố “ Phúc lợi và Điều kiện làm việc” trong điều kiện công việc của Việt Nam để xây dựng bảng câu hỏi có thể đo lường sự gắn kết của người lao động với tổ chức đồng thời tham khảo ý kiến của Phòng tổ chức nhân sự Trường Đại học Công nghệ Đồng Nai để những mục hỏi phù hợp với tình hình thực tế của Trường

Thang đo sau cùng bao gồm 42 câu hỏi nhận xét, trong đó có 6 câu hỏi về lãnh đạo, 4 câu hỏi về đồng nghiệp, 5 câu hỏi về Cơ hội đào tạo và thăng tiến, 5 câu hỏi

về thu nhập, 4 câu hỏi về phúc lợi, 6 câu hỏi về bản chất công việc, 4 câu hỏi về điều kiện làm việc, 8 câu hỏi về sự gắn kết với Trường Phần cuối của bảng câu hỏi tác giả thiết kế để thu thập các thông tin cá nhân bao gồm: Giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, bộ phận làm việc, thu nhập bình quân, thâm niên công tác

Trong đề tài này tác giả sử dụng thang đo Likert 5 điểm để đo lường các biến quan sát bằng cách chọn lựa theo mức độ đồng ý từ 1 đến 5 của cá nhân với mỗi câu phát biểu như sau:

1=Rất không đồng ý; 2=Không đồng ý; 3=Trung lập; 4=Đồng ý; 5=Rất đồng ý Thang đo được trình bày rõ ràng, từ ngữ sử dụng dễ hiểu, được điều chỉnh để thích hợp với thực tế tại Trường và được mã hóa như bảng sau:

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp thang đo các biến

Ký

Nghiên cứu thừa kế Thang đo về lãnh đạo

Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung

(2005)

LD1 Cấp trên của thầy/cô là người có năng lực, tầm nhìn, có

khả năng điều hành tốt

LD2 Cấp trên của thầy/cô quan tâm tìm hiểu và lắng nghe ý

kiến của giảng viên

LD3 Cấp trên của thầy/cô động viên hỗ trợ thầy/cô trong công

việc

LD4 Cấp trên của thầy/cô tôn trọng và tin cậy giảng viên

trong công việc

LD5 Cấp trên đối xử công bằng với các giảng viên”

LD6 Cấp trên luôn ghi nhận những thành tựu của giảng viên

với tổ chức

Thang đo về đồng nghiệp

Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung

(2005)

DN1 Đồng nghiệp của thầy/cô thân thiện, hòa đồng

DN2 Đồng nghiệp luôn lắng nghe và sẵn sàng giúp đỡ, hỗ trợ

thầy/cô trong công việc

DN3 Đồng nghiệp biết nhìn nhận những điểm tốt và tích cực

của thầy/cô

DN4 Đồng nghiệp của thầy/cô là người đáng tin cậy

Thang đo về cơ hội đào tạo và thăng tiến

Smith và các công sự (1969) Trần Kim Dung

(2005)

CH1 Trường luôn tạo điều kiện, hỗ trợ chi phí để thầy cô học

tập nâng cao trình độ chuyên môn

CH2 Chính sách đào tạo đáp ứng được nhu cầu của thầy, cô

CH3 Thầy/ cô được đào tạo những kỹ năng cần thiết để phục

vụ tốt cho công việc

CH4 Chính sách thăng tiến tại Trường là công bằng và công

khai

CH5 Trường tạo điều kiện thăng tiến cho người có năng lực