Ứng dụng BSC KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại công ty cổ phần cảng đồng nai

Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai” với mục tiêu đánh giá thực trạng chiến lược quản trị nguồ

Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi tiến hành khảo sát, tham khảo tài liệu và viết Các đoạn trích dẫn, số liệu sử dụng trong luận văn đều được trích nguồn và có độ chính xác cao nhất có thể Luận văn này không nhất thiết phản ánh quan điểm của Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh hay Chương trình giảng dạy Thạc sĩ Quản trị kinh doanh

TP Hồ Chí Minh, ngày….tháng… năm 2020

Người thực hiện

Hà Anh Dũng

MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ

DANH MỤC BẢNG BIỂU

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu: 2

4 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

5.1 Về xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 3

5.2 Phân tích môi trường 4

6 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 5

1.1 Cơ sở lý thuyết 5

1.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược, chiến lược nhân sự 5

1.1.1.1 Khái niệm về Chiến lược 5

1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực 5

1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược 6

1.1.1.4 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả 7

1.1.2 Bảng điểm cân bằng (BSC) 9

1.1.2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng 9

1.1.2.2 Vai trò của Bảng điểm cân bằng 11

1.1.3 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức 13

1.1.3.1 KPI trong chiến lược nhân sự 14

1.1.3.2 Nguyên tắc thiết lập KPI 14

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC-KPI 15

1.1.4.1 Phương pháp thiết kế 15

1.1.4.2 Phương pháp triển khai 17

1.2 Khung phân tích 18

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI 19

2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 19

2.1.1 Cơ cấu tổ chức 19

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu 20

2.1.3 Tình hình tài chính tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 21

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh 21

2.2 Thực trạng chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 23

2.3 Thực trạng về chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 24

2.3.1 Về thực trạng nguồn nhân lực 24

2.3.1.2 Cơ cầu giới tính của lao động 24

2.3.1.3 Cơ cấu về tuổi 25

2.3.1.5 Về tuyển dụng nhân sự 26

2.3.1.6 Về công tác bố trí, sử dụng lao động 27

2.3.1.7 Về đào tạo nguồn nhân lực 27

2.3.1.8 Chất lượng nguồn nhân lực 28

2.3.1.9 Kỹ năng của cán bộ, công nhân viên công ty 29

2.3.1.10 Về đánh giá nhân viên 30

2.3.2 Về chiến lược nhân sự 30

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 30

2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài 30

2.4.1.1 Chính trị 30

2.4.1.2 Kinh tế 31

2.4.1.3 Yếu tố văn hóa 32

2.4.1.4 Yếu tố công nghệ 33

2.4.2 Môi trường bên trong Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 35

2.4.2.1 Tổ chức 35

2.4.2.2 Hệ thống 35

2.4.2.3 Giá trị chung 35

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG BSC-KPI THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI 38

3.1.1 Xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi về quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 38

3.1.1.1 Sứ mạng 38

3.1.1.2 Tầm nhìn 38

3.1.1.3 Giá trị cốt lõi 38

3.1 2 Mục tiêu 39

3.1.2.1 Viễn cảnh học tập, phát triển 39

3.1.2.2 Viễn cảnh khách hàng 40

3.1.2.3 Viễn cảnh quy trình nội bộ 41

3.1.2.4 Viễn cảnh tài chính 42

3.1.3 Xây dựng Bảng điểm cân bằng 45

3.1.4 Xây dựng ma trận thực hiện chiến lược nhân sự 46

3.1.5 Xây dựng KPI cho các phòng ban 48

3.1.6 Xây dựng KPI cho một số vị trí 67

3.2 Các giải pháp hỗ trợ 67

3.2.1 Xây dựng văn hoá doanh nghiệp 67

3.2.2 Xây dựng bộ tiêu chí năng lực cốt lõi 69

KẾT LUẬN – KIẾN NGHỊ 71

1.Kết luận 71

2.Kiến nghị 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO………

PHỤ LỤC……… ………

Từ viết tắt Tên tiếng Việt

việc thực hiện cốt yếu

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức CSV (Creating Shared

Hình 1.1: Mô hình bảng điểm cân bằng 11

Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức 13

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất 18

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức 20

Biểu đồ 2.1: Tình hình nhân sự từ năm 2015-2018 24

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng 26

Bảng 2.1: Báo cáo tài chính 21

Bảng 2.2: Hoạt động kinh doanh 21

Bảng 2.3: Chỉ số đo lường 23

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính 25

Bảng 2.5 Cơ cấu tuổi nguồn lao động 25

Bảng 2.6 Cơ cấu trình độ lao động 26

Bảng 3.1: Bảng điểm cân bằng 45

Bảng 3.2: KPI cho các phòng ban 49

Nghiên cứu được thực hiện với tên đề tài “Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai” với mục tiêu đánh giá thực trạng chiến lược quản trị nguồn nhân lực cũng như mong muốn xây dựng và ứng dụng KPI nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực trong thời gian tới Nghiên cứu

sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, thảo luận nhóm để đưa ra tuyên bố sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi cũng như đề xuất xây dựng và ứng dụng BSC –KPI vào trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

Sứ mạng: Nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực giúp cho tất cả nhân viên phát huy tối đa khả năng sáng tạo của mình

Tầm nhìn: Trở thành một công ty có nguồn nhân lực chất lượng cao, trách nhiệm, chuyên nghiệp và một biểu tượng của Việt Nam về lĩnh vực cảng, kho, bãi

Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra được các giải pháp hỗ trợ như:

Xây dựng văn hoá doanh nghiệp;

Ứng dụng 55 năng lực cốt lõi củaVirtanen (2000)

The study was done with the title “BSC-KPI application in the implementation

of personnel strategy at Dong Nai Port Joint Stock Company” with the aim of evaluating the current situation of human resource management strategy as well as the desire to build, develop and apply KPI to improve the efficiency of human resource management in the coming time The research uses qualitative research methods, group discussions to determine a mission, vision, and core values, development and application of BSC –KPI in human resource management activities at Dong Nai Port Joint Stock Company

Mission: Improving the efficiency of human resource management helps all employees maximize their creativity

Vision: To become a company with high quality, responsible, professional human resources and a symbol of Vietnam in the field of ports, warehouses and yards

Core values include:

+ Integrity: integrity, honesty in conduct and in all our activities

+ Respect: Respect yourself, respect colleagues, respect customers

+ Fairness: Fairness in all relationships

+ Ethics: Respect for established standards and act ethically

+ Learning: We constantly learn, improve, best serve our customers

In addition, the research also shows supportive measures such as:

Building corporate culture;

Application of 55 core competencies of Virtanen (2000)

KEY WORD

Mission, vision, core values, strategy, balanced score card

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Theo Nguyễn Hữu Lam (2010), “Một trong những nhận thức rõ ràng về lý luận cũng như từ thực tế rằng nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp” Nhưng khi nói nguồn nhân lực là tài sản quý báu nhất, quan trọng nhất thì cần phải hiểu đó là những con người cụ thể, có tri thức, sáng tạo, đầy nhiệt huyết, tận tâm, và có trách nhiệm cho việc đạt tới tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lỗi v.v… của doanh nghiệp chứ không phải con người chung chung Chất lượng nguồn nhân lực sẽ quyết định sự thành bại trong cạnh tranh Điều này càng trở nên bức bách trong bối cảnh Việt nam có quan hệ ngoại giao với trên 185 nước và vùng lãnh thổ,

đã tham gia nhiều tổ chức quốc tế, Việt Nam là thành viên của 63 tổ chức quốc tế và có quan hệ với hơn 500 tổ chức phi chính phủ trên thế giới

Trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ và trong điều kiện của thế giới chuyển từ nền văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức ngày nay, bối cảnh cạnh tranh của thế giới cũng đã và đang thay đổi theo cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 Cạnh tranh nguồn nhân lực chất lượng cao đã và đang là chủ đề quan trọng cho sự tồn tại, phát triển của các quốc gia cũng như từng tổ chức Trong chiến lược phát triển này, phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao được xem là một trong những trọng tâm chiến lược Chỉ

có nâng cao chất lượng nguồn nhân lực mới bảo đảm sự hấp dẫn của môi trường đầu tư, nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp và nâng cao chất lượng sống của người lao động

Thêm vào đó, một nền kinh tế muốn phát triển nhanh và bền vững thì phải dựa trên

ba trục cơ bản đó là: áp dụng khoa học công nghệ, phát triển cơ sở hạ tầng và phát triển nguồn nhân lực, trong đó, nguồn lực con người giữ vai trò quan trọng Trình độ phát triển nguồn nhân lực là một thước đo chủ yếu sự phát triển của mỗi quốc gia Do đó, vấn đề này được các nước trên thế giới rất quan tâm và coi trọng Kế thừa và phát huy truyền thống của ông cha trong việc trọng dụng nhân tài, coi “hiền tài là nguyên khí của quốc gia”, trong mỗi một giai đoạn phát triển, Đảng và Nhà nước ta luôn khẳng định quan điểm xem nhân tố con người là trung tâm của mọi sự phát triển Hiện nay, trong điều kiện đẩy mạnh công nghiệp hoá, hiện đại hóa và hội nhập quốc tế, đặc biệt khi Việt Nam đang

trong thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0, vấn đề nguồn nhân lực được xem là khâu đột phá, phát triển nguồn nhân lực trở thành nền tảng phát triển bền vững và tăng lợi thế cạnh tranh quốc gia

Cảng Đồng Nai là cảng biển hoạt động theo quy định của luật hàng hải Việt Nam

và Hiệp hội Cảng biển Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 714/QĐ.UBT của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai ngày 06/06/1989 Đến ngày 24-08-2005, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai phê duyệt phương án chuyển Cảng Đồng Nai thành Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai (trực thuộc Tổng công ty Sonadezi) Đến năm 2010, với vốn hoá trên thị trường từ 82 tỷ đồng, chính thức có mặt trên sàn giao dịch chứng khoán HOSE với mã PDN Đến tháng 5/2019 đã tăng vốn điều

lệ lên 185 tỷ đồng Doanh thu năm 2010 khi có mặt trên sàn HOSE là 100 tỷ đồng thì năm

2018 đã vượt mốc 670 tỷ đồng Điều này càng cho thấy sự lớn mạnh của PDN về quy mô sản xuất kinh doanh, lẫn chất lượng dịch vụ, trong đó nguồn nhân lực ngày càng được nâng cao cả về chiều rộng lẫn chiều sâu

Để có thể phát huy tối đa sức mạnh của nguồn nhân lực hiện có, cũng như thực hiện thành công: Tầm nhìn, Sứ mạng, Giá trị cốt lõi của Công ty, việc tiếp tục nghiên cứu

“Ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai” là vấn đề cần thiết, cấp bách Chính vì vậy, tác giả lựa chọn việc nghiên cứu vấn đề này để hoàn thành chương trình thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh, với mong muốn chung tay góp sức vào sự thành công chung của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai trên chặn đường phía trước

2 Mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng thành công bộ chỉ số KPI trên nền tảng Thẻ điểm cân bằng để đưa vào ứng dụng tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

3 Câu hỏi nghiên cứu:

Thực trạng chiến lược nhân sự của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai như thế nào? Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng

Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào?

4 Phạm vi nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu: Đề tài được thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

Thời gian nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu được thực hiện trong năm 2019

Đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu ứng dụng BSC-KPI trong thực hiện chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp định tính, nghiên cứu tại địa bàn, nghiên cứu thực địa cùng với phân tích, so sánh, thống kê mô tả để trả lời các câu hỏi nghiên cứu đã đề ra

ở mục 3

Đối với câu hỏi 1 về thực trạng chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu tại bàn, kết hợp với thảo luận nhóm nghiên cứu để đánh giá, phân tích thực trạng về nguồn nhân lực hiện có của công ty

để từ đó đánh giá về chiến lược nhân sự

Đối với câu hỏi thứ 2 về Chiến lược nhân sự nào cần được triển khai thực hiện tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai? KPI của các phòng ban chuyên môn sẽ như thế nào? tác giả sẽ thông qua Phương pháp thảo luận nhóm chuyên gia để xác định sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của Công ty cổ phần Cảng Đồng Nai, kết hợp với phân tích môi trường PEST, phân tích 7S, SWOT để phân tích thực trạng về nguồn nhân lực của công ty, để từ

đó hình thành chiến lược quản trị nguồn nhân lực và lựa chọn các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị Cuối cùng là hệ thống đánh giá KPI cho Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai Quá trình này được thực hiện để xác định các nội dung sau:

(1) Xác định bản sắc của tổ chức (sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi);

công ty, trưởng, phó các phòng/cảng thuộc công ty và một số nhân viên có chuyên môn

và thâm niên công tác tại cảng trình độ từ đại học trở lên và tác giả để cùng nhau xem xét, đánh giá và thống nhất lựa chọn các “Bản sắc tổ chức” dựa trên sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của công ty về chiến lược (theo phụ lục 03)

5.2 Phân tích môi trường

Để đánh giá, phân tích các yếu tố có thể ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược

nhân sự của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai, tác giả sử dụng công cụ rà soát môi trường

PEST, 7S, SWOT để phân tích môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, cũng như các điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai Để từ đó, đề xuất xây dựng BSC và KPI ứng dụng tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai (Chi tiết theo Phụ lục 05)

6 Kết cấu của luận văn

Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận, có 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết

Chương 2: Thực trạng chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

Chương 3: Xây dựng hệ thống BSC - KPI trong triển khai chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

Kết luận- kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Cơ sở lý thuyết

Với mục tiêu đặt ra, cơ sở lý thuyết chủ yếu của đề tài bao gồm lý thuyết nền và các nghiên cứu liên quan: (1) lý thuyết nguồn nhân lực, lý thuyết chiến lược, chiến lược nhân sự; (2) Lý thuyết về BSC-KPI, (3) một số lý thuyết khác có liên quan

1.1.1 Lý thuyết về nguồn nhân lực, chiến lược, chiến lược nhân sự

Nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển khác nhau,

có khả năng làm việc khác nhau, cũng như việc nhận thức một vấn đề cũng khác nhau

Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và sự tác động của môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp

1.1.1.1 Khái niệm về Chiến lược

Theo Nguyễn Hữu Lam (2015), chiến lược là một kế hoạch rộng lớn, định hướng tương lai để tương tác với môi trường qua đó đạt tới các mục tiêu và tạo một khuôn khổ cho các quyết định quản lý Khi các nhà lãnh đạo và tổ chức cam kết vào một tầm nhìn cụ thể về cách thức tổ chức sẽ vận hành để tạo ra giá trị và để tổ chức tự đứng vững trong tương lai gần nhất (Andrews (1971); Barnard (1966) được trích theo Moore, 1995) Chiến lược phải bao gồm các nguyên tắc cấu thành từ một tầm nhìn trọng yếu về giá trị mà tổ chức dự định tạo ra (Moore, 1995)

1.1.1.2 Khái niệm về nguồn nhân lực

Theo Trần Thị Kim Dung (2010), quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết

lý, chính sách và hoạt động về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một

tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên Quản trị con người trong

tổ chức ở tầm vi mô và có 02 mục tiêu cơ bản đó là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả của tổ chức; và đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được động viên, được thoả mãn và tận tâm với doanh nghiệp

Nói theo cách khác, Quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức

(Hà Văn Hội, 2012) Nếu xét theo nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức; Xét trên nghĩa rộng (góc độ quản lý), việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Còn theo Armstrong (2006), quản trị nguồn nhân lực là một chiến lược và một cách tiếp cận một cách mạch lạc trong việc quản trị tài sản của tổ chức, ở đó, con người có thể làm việc và đóng góp vào sự thành công của Tổ chức Quản trị nguồn nhân lực có thể được coi là một tập hợp các chính sách liên quan đến nhau với một nền tảng tư tưởng và triết học làm nền tảng cho giáo dục Theo Storey (1989), tầm nhìn của quản trị nguồn nhân lực có 04 khía cạnh:

(1) Một nhóm cụ thể của niềm tin và sự giả định;

(2) Một chiến lược thúc đẩy thông qua quyết định về quản trị con người;

(3) Sự tham gia của những quản lý;

(4) Phụ thuộc vào ‘đòn bẩy” để định hình mối quan hệ việc làm

1.1.1.3 Quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược

Trong những năm gần đây đã có sự quan tâm ngày càng tăng trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực Hiện nay, nhiều nghiên cứu coi nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược, không chỉ vì chúng đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện chiến lược, mà còn vì chúng bắt đầu được coi là nguồn lợi thế cạnh tranh bền vững Mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và chiến lược đã được nghiên cứu từ các quan điểm khác nhau Câu hỏi được đặt ra là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực có thay đổi theo chiến lược kinh doanh không? Kết quả là có (Sanz-Valle, Raquel, Ramon Sabater-Sanchez, and Antonio Aragon-Sanchez, 1999)

Chiến lược nhân sự là một hệ thống nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của chiến lược kinh doanh (Mile & Snow, 1984) Hay các đặc tính của hành động liên quan đến nhân sự nhằm tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạt được các mục tiêu kinh doanh Chiến lược nhân sự là chìa khoá để cải thiện doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp thấy rõ phương hướng, cách thức quản lý nhằm sử dụng đúng người đúng việc, đúng thời điểm (Armstrong, 2002) Nói cách khác chiến lược nhân sự là một nghệ thuật

1.1.1.4 Các thành phần của Kế hoạch chiến lược hiệu quả

Theo Richard A Mittenthal (2002), các kế hoạch chiến lược là những hồ sơ toàn diện mà chúng bao trùm tất cả các phương diện công việc của tổ chức, bao gồm các chương trình, các dịch vụ, quản lý các hoạt động, cơ sở vật chất và quản trị Một chiến lược tốt bao gồm các yếu tố sau:

Thứ nhất là tuyên bố sứ mạng, một diễn đạt ngắn gọn về mục đích của tổ chức

Nó trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta tồn tại? và “ Tại cấp độ cơ bản nhất, chúng ta làm gì?”

Thứ hai là tuyên bố tầm nhìn, một mô tả về tình trạng tương lai được mong đợi của tổ chức Nó dự báo tương lai trên phương diện của chương trình, ngân sách hoặc quy mô tổ chức, trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn đến đâu? hay “Tác động của công việc chúng ta là gì?”

Thứ ba là tuyên bố giá trị, các nguyên tắc dựa trên việc tổ chức được xây dựng

và chỉ dẫn việc hoạch định, các hoạt động và các chương trình Giúp chúng ta trả lời câu hỏi “Chúng ta tin vào điều gì?”

Thứ tư là các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, được thể hiện dưới kết cục được mong đợi và được tập trung vào các thành phần riêng biệt của tổ chức hay các hoạt động nội bộ của chính tổ chức ấy Tiến độ trong việc đạt tới các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn cần được đo lường, để trả lời cho câu hỏi “Chúng ta muốn hoàn tất những gì?”

Thứ năm là các chiến lược, chiến thuật để có thể tiếp cận hoặc tập hợp các hoạt động cần thiết để đạt được các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, để trả lời câu hỏi “Bằng cách nào chúng ta thực sự hoàn tất công việc của chúng ta?”

Cuối cùng là Kế hoạch thực hiện sẽ chỉ dẫn cho tổ chức về chi phí, thời gian, thứ tự ưu tiên và trách nhiệm đối với mỗi chiến lược đã được đề ra, giúp tổ chức trả lời câu hỏi “Các ưu tiên cụ thể của chúng ta là gì?” và “Bằng cách nào chúng ta có thể thực hiện kế hoạch của chúng ta theo cách thức hợp lý và khả thi?”

Sứ mạng tổ chức

Tổ chức công ra đời mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên bố trả lời cho câu hỏi: Tại sao tổ chức lại tồn tại? Mục đích lâu dài của tổ chức là gì? Tổ chức làm gì để tồn tại và phát triển? Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố một cách rõ ràng là căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của tổ chức

Tầm nhìn tổ chức

Theo Blanchard & Stoner (2004), tất cả các tổ chức hàng đầu trên thế giới được dẫn dắt bởi ba yếu tố cực kỳ quan trọng:

(1) Một tầm nhìn và phương hướng rõ ràng được theo đuổi

(2) Những người lao động được đào tạo và trang bị chú trọng vào việc thực hiện tầm nhìn và phương hướng đã nhất trí

(3) Những hệ thống vững chắc để củng cố các kết cục tích cực và sự công nhận những hệ thống này duy trì những hành vi và việc thực hiện những đòi hỏi

do tầm nhìn và phương hướng chỉ ra

Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi tổ chức đang hướng đến điều gì? Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong tổ chức nỗ lực đạt được trạng thái đó Hay nói cách khác, tầm nhìn quan tâm đến bức tranh rộng lớn hơn là những mục tiêu hiện tại (Blanchard & Stoner, 2004)

Khi mọi người chia sẻ và tin vào một tầm nhìn của một tổ chức, họ sẽ tạo ra một năng lượng to lớn, sự phấn khích khác thường và một tình yêu thương mạnh mẽ Chính vì vậy, một tầm nhìn hấp dẫn, với mục đích có ý nghĩa to lớn, một bức tranh về tương lai và những giá trị rõ ràng sẽ thôi thúc tổ chức hành động (Blanchard & Stoner 2004) Tầm nhìn chỉ dẫn cho chúng ta điều cốt lõi cần giữ gìn và xác định hướng phát triển trong tương lai là gì Một tầm nhìn được suy nghĩ thấu đáo phải có hai thành phần chính: (1) một hệ tư tưởng cốt lõi và (2) một tương lai có thể hình dung được (Collins

& Porras, 1996)

Giá trị cốt lõi của tổ chức

Theo Collins & Porras (1996), Hệ tư tưởng cốt lõi bao gồm những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi Các giá trị cốt lõi là nguyên tắc cốt lõi và bền vững của một tổ chức Là một nhóm nhỏ các nguyên tắc chỉ đạo ngàn đời, các giá trị cốt lõi không đòi hỏi sự minh chứng bên ngoài, chúng có giá trị và tầm quan trọng nội tại đối với người lao động bên trong tổ chức Mục đích cốt lõi là lý do hiện hữu của tổ chức Hệ tư tưởng cốt lõi phải có ý nghĩa và tạo cảm hứng cho những người ở bên trong tổ chức, đóng vai trò xác định giá trị cá nhân phù hợp với tổ chức Điều đó có nghĩa là những giá trị cốt lõi và mục đích cốt lõi là những thứ mà người khác có thể thuyết phục

1.1.2 Bảng điểm cân bằng (BSC)

Bảng điểm cân bằng được xây dựng bởi Robert Kaplan – một giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc đại học Harvard và David Norton – một chuyên gia tư vấn thuộc vùng Boston Năm 1990, Kaplan và Norton dẫn dắt một công trình nghiên cứu 12 tổ chức nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường kết quả việc thực hiện Động lực của cuộc nghiên cứu là niềm tin ngày càng lớn rằng, đối với các tổ chức kinh doanh hiện đại, các thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động không còn hiệu quả nữa Cùng với Kaplan và Norton, các tổ chức tham gia cuộc nghiên cứu tin rằng sự phụ thuộc vào những thước đo tài chính đối với kết quả hoạt động đã ảnh hưởng đến khả năng tạo giá trị của chính tổ chức Kaplan và Norton gắn tên gọi cho công cụ mới này là Bảng điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm này

trong phần đầu của loạt bài viết trên tạp chí Harvard Business Review: “Bảng điểm

cân bằng – Những thước đo dẫn dắt kết quả hoạt động”

1.1.2.1 Sơ lược về Bảng điểm cân bằng

Khái niệm: Bảng điểm cân bằng như là tập hợp thước đo định lượng được lựa chọn cẩn thận bắt nguồn từ chiến lược của một tổ chức Các thước đo được lựa chọn cho Bảng điểm đại diện cho công cụ mà các nhà lãnh đạo dùng trong việc truyền đạt tới nhân viên và các bên liên quan về kết quả và những yếu tố dẫn dắt hiệu suất mà thông qua đó, tổ chức sẽ đạt được sứ mệnh cùng các mục tiêu chiến lược của mình

Viễn cảnh khách hàng

Khi lựa chọn các thước đo cho viễn cảnh khách hàng của Bảng điểm, các tổ chức phải trả lời 3 câu hỏi quan trọng:

(1) Khách hàng mục tiêu của tổ chức là ai?

(2) Giá trị mà tổ chức phục vụ/ đem đến cho khách hàng là gì?

(3) Khách hàng mong đợi hay yêu cầu gì ở tổ chức?

Viễn cảnh quy trình nội bộ

Trong viễn cảnh quy trình nội bộ chúng ta nhận diện các quy trình chính mà tổ chức phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các bên liên quan Từng nguyên tắc về khách hàng được đưa ra sẽ đòi hỏi sự hoạt động hiệu quả của các quy trình nội bộ nhằm phục vụ khách hàng và hoàn thành chính xác các tuyên bố giá trị của mình trong viễn cảnh khách hàng và cuối cùng đạt được các mục tiêu đề ra trong viễn cảnh tài chính Với 4 nhóm quy trình có thể áp dụng được

cho hầu hết mọi hoạt động bao gồm các quy trình về quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi mới cùng điều chỉnh xã hội

(1) Các quy trình quản lý nghiệp vụ: Là nhóm cơ bản nhất trong 4 nhóm, các quy trình quản lý nghiệp vụ liên quan đến các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày

(2) Các quy trình quản lý khách hàng: Tạo mối quan hệ lâu bền với khách hàng (3) Các quy trình đổi mới: Phát triển các dịch vụ công phục vụ tốt nhu cầu của người dân

(4) Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Để chứng minh sự thành công, tổ chức không chỉ phải chịu trách nhiệm về vấn đề phúc lợi của cộng đồng xung quanh mà còn phải xem đó như phụng sự của mình, bởi những lợi ích tốt nhất của việc này chính là giúp tổ chức giám sát và đảm bảo được sự thành công cộng đồng đang đóng góp cho

sự thịnh vượng liên tục của khu vực

Viễn cảnh học hỏi và phát triển

Khi đã nhận biết được các mục tiêu, thước đo và sáng kiến liên quan trong viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, chắc chắn người lãnh đạo sẽ thấy những khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng của tổ chức hiện tại về các kỹ năng của nhân viên, hệ thống công nghệ thông tin và môi trường cần thiết để duy trì sự thành công Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ giúp tổ chức lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo được thành tích bền vững trong tương lai

Viễn cảnh tài chính

Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của Bảng điểm cân bằng, đặc biệt trong thế giới kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận Các mục tiêu và thước đo trong viễn cảnh này sẽ cho ta biết liệu việc thực thi chiến lược – vốn đã được chi tiết hóa thông qua các mục tiêu và thước đo được chọn trong 3 viễn cảnh còn lại có dẫn đến việc cải thiện những kết quả cốt yếu hay không

Hình 1.1: Mô hình bảng điểm cân bằng Nguồn: Robert S.Kaplan và David P.Norton, 1996

1.1.2.2 Vai trò của Bảng điểm cân bằng

Bảng điểm cân bằng là công cụ trao đổi thông tin: Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược như một công cụ giao tiếp hiệu quả, báo hiệu cho mọi người trong tổ chức biết điều phải xảy ra nên tổ chức có những giải pháp đối phó với những tình huống bất lợi trong việc thực thi chiến lược Một bản đồ chỉ dẫn trong suốt hành trình, ghi rõ những con đường đưa tổ chức từ điểm A đến điểm B, cuối cùng sẽ dẫn đến đích đã chọn

Bản đồ chiến lược giúp cho tổ chức xác định được những mối quan hệ nhân - quả đan xen nhau qua bốn viễn cảnh và có thể dẫn đến việc thực thi chiến lược của tổ chức Bản đồ chiến lược có thể được định nghĩa như là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình “Điều tổ chức phải làm tốt” được trả lời dưới dạng các mục tiêu, tuyên bố súc tích thường bắt đầu bằng sự xuất hiện của một động từ trong từng viễn cảnh Bản đồ chiến lược là liên kết quan trọng trong chuỗi quản lý hiệu quả hoạt động của bất kỳ tổ chức nào

Bảng điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Thước đo của Bảng điểm cân bằng được xác định từ những mục tiêu trong bản

đồ chiến lược Bản đồ chiến lược diễn đạt mục tiêu chiến lược, trong khi đó, thước đo kết quả trong Bảng điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, để tổ chức xác định xem có đang đi đúng hướng để đạt các mục tiêu và tiến tới việc thực thi thành công mục tiêu chiến lược hay không Các thước đo được xem như các tiêu chuẩn định lượng được sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hướng cho các hoạt động tổ chức mong muốn, cho tất cả nhân viên thấy rằng có thể đóng góp vào các mục tiêu chung của tổ chức như thế nào

Bảng điểm cân bằng như một hệ thống quản lý chiến lược

Trong khi mục đích ban đầu của Bảng điểm cân bằng là cân bằng các số liệu tài chính trước đó với những yếu tố định hướng giá trị tương lai của tổ chức, ngày càng nhiều tổ chức thử nghiệm khái niệm này và nhận thấy nó là công cụ quan trọng trong việc điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược Và chính được sử dụng theo cách đó mà Bảng điểm cân bằng đã hạn chế được nhiều vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược một cách hiệu quả Bảng điểm cân bằng diễn giải chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu, sáng kiến trong cả bốn viễn cảnh, lập kế hoạch hành động đồng bộ với việc phân bổ nguồn lực hợp lý đảm bảo cân bằng lợi ích cho cả bốn viễn cảnh và mọi cấp của tổ chức được truyền đạt, hiểu rõ và cùng thực hiện chiến lược đã đề ra Bảng điểm cân bằng giới thiệu bốn quá trình có thể giúp các tổ chức gắn kết các mục tiêu dài hạn với các hoạt động trong ngắn hạn như sau:

(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng Bảng điểm cân bằng giúp cho các nhà quản lý đạt được sự đồng thuận xung quanh mục tiêu chiến lược tổ chức và diễn đạt nó qua các thuật ngữ dễ hiểu, có thể định hướng các hoạt động tại tất cả các cấp trong tổ chức

(2) Truyền đạt và liên kết: Bảng điểm cân bằng sẽ giúp các nhà quản lý truyền đạt mục tiêu chiến lược cho toàn tổ chức và liên kết nó với các mục tiêu phòng ban và

cá nhân Do vậy, Bảng điểm cân bằng giúp các nhà quản lý cách đảm bảo tất cả các cấp độ của tổ chức hiểu rõ mục tiêu chiến lược dài hạn và cả mục tiêu phòng, ban và

cá nhân cùng liên kết với nó

(3) Lập kế hoạch và đặt mục tiêu: Quá trình giúp các tổ chức liên kết các hoạt động với các kế hoạch tài chính Vì thế, tổ chức có thể đảm nhận và phối hợp không

chỉ những hành động ngắn hạn mà còn hướng các hoạt động về những chiến lược dài hạn

(4) Học tập và phản hồi chiến lược: Bảng điểm cân bằng giúp cho tổ chức khả năng nghiên cứu chiến lược, như là thu thập phản hồi, đánh giá mức độ thực hiện mục tiêu chiến lược chọn lựa và thực hiện các thay đổi cần thiết Theo cách đó, Bảng điểm cân bằng cho phép tổ chức có thể hiệu chỉnh các mục tiêu chiến lược theo thời gian hoạt động

1.1.3 Các loại chỉ số đo lường hoạt động của tổ chức

Theo Parmenter (2009), Có ba loại chỉ số đo lường hoạt động gồm:

(1) Chỉ số kết quả cốt yếu KRI ( Key result Indicator): Loại chỉ số hàm chứa kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên Chỉ số kết quả cốt yếu cho biết tổ chức đã làm gì đối với một chỉ tiêu

(2) Chỉ số hoạt động PI ( Performance Indicator): Là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một phương diện hoạt động của tổ chức Chỉ số hoạt động cho biết tổ chức cần phải làm gì?

(3) Chỉ số đo lường kết quả hoạt động KPI (Key performance indicator): Là chỉ

số đánh giá phi tài chính, có tác động tích cực, đáng kể đến nhiều chỉ tiêu khác của BSC Chỉ số đo lường kết quả thực hiện cho biết tổ chức cần phải làm gì để tăng hiệu quả lên một cách đáng kể

Cũng theo Parmenter (2009), nhiều chỉ số đo lường kết quả việc thực hiện sử dụng trong tổ chức là hỗn hợp của ba loại chỉ số trên Cấu trúc minh họa cho ba loại chỉ số đo lường hiệu suất theo các lớp hình dung như bóc một củ hành tây

Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường sự thực hiện của tổ chức

(Nguồn: Parmenter, 2009)

1.1.3.1 KPI trong chiến lược nhân sự

Trong quản trị nguồn nhân lực theo chiến lược, KPI có nhiều loại, đơn cử như sau: KPI đánh giá về chế độ lương (Mức thu nhập trung bình với Công thức = Tổng thu nhập/ tổng nhân viên; Mức thu nhập giờ công trung bình với Công thức = thu nhập trung bình/ số giờ làm việc; Mức thu nhập theo chức danh với Công thức = Tổng thu thập/tổng nhân viên có chức danh đó; Tỷ lệ chi phí lương với công thức Công việc

= Tổng chi phí lương/ doanh số); KPI về tuyển dụng (Tổng số hồ sơ xin việc/ đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh) Công thức = Tổng số hồ sơ xin việc/đợt tuyển dụng; Tỷ lệ ứng đạt yêu cầu với Công thức: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu/ tổng số ứng viên; Chỉ số đo lượng hiệu suất trong việc quảng cáo tuyển dụng với Công thức = Tổng chi phí/ tổng số hồ sơ xin việc; Thời gian để tuyển nhân với Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự); KPI về đào tạo (Tổng số giờ huấn luyệnnhân viên với Công thức= tổng số giờ huấn luyện trọng một đơn vị/ chức danh); Chi phí huấn luyện với Công thức: Chi phí huấn luyện trung bình = Tổng chi phí/ tổng nhân viên trong doanh nghiệp; Tỷ lệ nhân viên được đào tạo với Công thức: tỷ lệ này được tính cho số nhân viên được đào tạo / Tổng số nhân viên cần đào tạo áp dụng cho cùng một chức danh và lĩnh vực đào tạo nào đó)

1.1.3.2 Nguyên tắc thiết lập KPI

Do KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện công việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay

cá nhân Việc đánh giá tình trạng thực hiện công việc sẽ được dựa trên các mục tiêu công việc do cá nhân và phòng ban đặt ra Chính vì vậy, một nguyên tắc cơ bản nhất

và quan trọng nhất đối với việc thiết lập KPI phải thật chính xác, cụ thể và đo lường được Chính vì vậy, theo các nghiên cứu trên thế giới, việc thiết lập KPI phải tuân thủ, bảo đảm theo nguyên tắc SMART hay mới nhất hiện nay là SMARTER

S.M.A.R.T là tên viết tắt các chữ đầu của 5 bước:

S-Specific: cụ thể, dễ hiểu Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai

M-Measurable: đo lường được Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?

A-Attainable (hay Achievable): vừa sức Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại không thể đạt nổi

R-Relevant: thực tế Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc )

T-Timed: có thời hạn Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không

nó sẽ bị trì hoãn Thời gian hợp lý giúp chúng ta vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục tiêu khác

SMARTER là phiên bản mở rộng của nguyên tắc SMART, cụ thể thêm 02 yếu

tố E và R, cụ thể như sau:

E – Evaluated (Ethical, Engaged, Ecological): Đánh giá mục tiêu, mục tiêu phải

có đạo đức, tôn trọng hệ sinh thái…

R – Rewarded (Recorded, Recognized, Readjust, Revisited, Revised): Hãy ghi lại mục tiêu và điều chỉnh mục tiêu nếu cần thiết

1.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng BSC-KPI

Tại nước ta hiện nay, 05 sai lầm chính trong quá trình ứng dụng KPI gồm Phương pháp thiết kế chưa phù hợp; Phương pháp triển khai chưa phù hợp; Thiếu ứng dụng theo dõi, phân tích và báo cáo; Sử dụng KPI chưa phù hợp với chức năng của hệ thống này; Chưa xem KPI như một quá trình thay đổi liên tục (Nguyễn Thị Nam Phương, 2019), do đó những sai lầm này chính là những yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC-KPI tại các doanh nghiệp

1.1.4.1 Phương pháp thiết kế

Về bản chất của phương pháp BSC, hệ thống chỉ tiêu KPI phải được xây dựng

từ chiến lược Triển khai hệ thống chỉ tiêu KPI phải bám sát Bản đồ chiến lược và các yếu tố thành công then chốt (CSF – Critical Success Factors) Nếu không đảm bảo điều kiện này, các chỉ tiêu thiết kế chỉ là những mục tiêu mang tính vận hành, nhằm đạt được các mục tiêu chức năng, hay tạm gọi là PI (performance indicator – chỉ số hiệu quả) và KRI (key result indicators – chỉ số kết quả chính) Dù BSC-KPI đòi hỏi phải có các thông tin về yếu tố chiến lược, không phải mọi Tổ đề án xây dựng KPI đều

có thể tiếp cận được thông tin hoặc văn bản chiến lược Lý do có thể là nhà quản trị cấp cao chưa đặt thông tin đó lên văn bản chính thống, hoặc còn chưa xác định một cách bài bản các yếu tố này Số lượng những nhà quản trị cấp cao có thể nêu rành

mạch về lợi thế cạnh tranh, năng lực cốt lõi và nguồn lực chiến lược của doanh nghiệp vẫn còn tương đối ít

Thứ hai, BSC chưa được xây dựng theo hướng liên kết dọc (giữa các vấn đề tài chính và phi tài chính của doanh nghiệp) và liên kết ngang (giữa vai trò thực thi của các bộ phận/ công ty trực thuộc chuỗi giá trị của doanh nghiệp) Nhiều chỉ tiêu KPI được thiết kế rời rạc, không lý giải được ảnh hưởng trực tiếp theo chiều dọc và chiều ngang nếu hoàn thành tốt hoặc chưa tốt

Thứ ba, bất cứ chỉ tiêu đánh giá lượng hóa nào cũng được gọi tên là chỉ tiêu KPI: Nhiều doanh nghiệp đang mô tả hệ thống chỉ tiêu đánh giá lượng hóa của mình là

hệ thống chỉ tiêu KPI mà không lý giải được phương pháp thiết kế và sử dụng chỉ tiêu kết quả, hiệu quả hoạt động nào có thể được gắn tên là KPI Thậm chí những tiêu chí không hề mang tính chủ chốt để đánh giá chức năng và mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp, bộ phận hay cá nhân cũng vẫn cứ gọi là chỉ tiêu KPI Điều này tạo nên cách hiểu sai lệch của số đông nhà quản lý về bản chất của hệ thống chỉ số KPI trong điều hành doanh nghiệp

Thứ tư, bối rối trong việc sử dụng hệ thống chỉ số KPI và kế hoạch kinh doanh: Nhiều doanh nghiệp từng đặt câu hỏi: tôi đã có kế hoạch kinh doanh rồi, tại sao cần triển khai KPI? Thực tế thì triển khai hệ thống chỉ số KPI tập trung vào những mục tiêu cốt yếu mang tính chiến lược của doanh nghiệp Trong khi đó kế hoạch kinh doanh phải bao hàm cả những mục tiêu mang tính vận hành và kế hoạch thực hiện để đạt được những mục tiêu đó Vì vậy, có thể coi hệ thống chỉ tiêu cốt lõi từ chiến lược (chỉ tiêu KPI) và các sáng kiến chiến lược là lõi của kế hoạch kinh doanh, bên cạnh các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả vận hành khác

Thứ năm, thiết kế quá nhiều chỉ tiêu KPI từ cấp công ty, tới bộ phận, vị trí: Điều này khiến cho sự tập trung vào từng chỉ tiêu KPI thấp và có xu hướng bị cào bằng khi triển khai KPI Có trường hợp một doanh nghiệp xây dựng hệ thống chỉ số KPI bằng cách lấy ý kiến của các bộ phận chức năng khi thiết lập, từ đó tập hợp lại thành bộ chỉ tiêu cho doanh nghiệp gồm 90 chỉ tiêu đánh giá Trong số đó có tới 20 chỉ tiêu không thể xếp được vào mục tiêu và khía cạnh nào trong BSC, không phản ánh được trọng tâm chiến lược, khiến cho nhà điều hành bị phân tán nguồn lực khi xử lý các vấn đề phát sinh

Việc phân tán quá nhiều chỉ tiêu cũng khiến cho các bộ phận và cá nhân mất đi

sự tập trung vào chỉ tiêu KPI trọng yếu Khi đó, có thể xảy ra tình huống là nhiều hoặc toàn bộ các cá nhân, bộ phận được đánh giá hoàn thành nhiệm vụ mà công ty không đạt được chỉ tiêu KPI của mình

1.1.4.2 Phương pháp triển khai

Những doanh nghiệp thiết kế KPI xong nhưng tốn mất nhiều năm (có nơi mất hơn 3 năm) để đưa hệ thống chỉ số KPI vào vận hành đúng với mục đích mà nó được sinh ra là quản lý hiệu suất doanh nghiệp cùng với hiệu quả công việc của phòng ban

và nhân sự chủ chốt Những sai lầm (thiếu sót) cụ thể như sau:

Thứ nhất: Thiếu một “nhạc trưởng” cho phương pháp luận để bảo đảm lộ trình triển khai thành công KPI là một công cụ quản lý mang tính logic, đòi hỏi áp dụng các quan điểm của khoa học quản trị doanh nghiệp một cách nhất quán KPI cũng không thể sử dụng đơn lẻ mà phải có tính đồng bộ với các hệ thống quản lý doanh nghiệp và vận hành chức năng khác Lựa chọn được cách thức triển khai với một người chỉ huy

về phương pháp và lộ trình là điều kiện cơ bản để có thể áp dụng được KPI sau khi thiết kế

Thứ hai: Thiếu mục tiêu và lộ trình phù hợp KPI là một hệ thống đòi hỏi sự minh bạch cao và tính nhất quán trong quản lý Quá trình áp dụng KPI cho mỗi doanh nghiệp vì vậy luôn gặp phải những phản ứng tiêu cực Rất nhiều doanh nghiệp chưa đánh giá được các chống đối và nguồn gốc của chống đối khi triển khai hệ thống, từ đó đặt các mục tiêu cho quá trình triển khai một cách thực tế và từ đó có những bước đi phù hợp Quan niệm hệ thống chỉ số KPI có thể xây dựng và vận hành tốt ngay trong năm đầu là một sai lầm cần tránh, bởi KPI là một hệ thống chỉ tiêu được may đo cho bối cảnh và mục tiêu riêng của mỗi doanh nghiệp, đòi hỏi nhân sự quản lý phải học và điều chỉnh cách làm liên tục Phương pháp triển khai hệ thống chỉ số KPI thường là

“thử và sai”, do vậy ngay năm đầu tiên không thể thành công ngay được Khi xây dựng một kỳ vọng không thực tế, người dùng dễ phủ nhận và từ bỏ hệ thống ngay sau chu kỳ đầu tiên

Thứ ba: Thiếu ứng dụng theo dõi, phân tích và báo cáo: KPI về bản chất là các chỉ tiêu đo lường tính theo thời điểm và trên diện rộng dựa trên các thống kê tức thời

từ hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật Rất nhiều chỉ tiêu đòi hỏi phải có ghi nhận dữ liệu lớn do quy mô các hoạt động bán hàng, mua hàng, sản xuất hoặc vận

hành dịch vụ rất lớn Nếu không sử dụng các ứng dụng công nghệ để ghi nhận thời gian thực trên diện rộng thì việc tổng hợp, tính toán dữ liệu để đưa kết quả cho chỉ tiêu KPI là không khả thi Tất cả các doanh nghiệp khi triển khai KPI đều phải triển khai

hệ thống theo dõi giám sát ở tất cả những chức năng liên quan tới chỉ tiêu đánh giá Nhưng chỉ có doanh nghiệp ứng dụng công nghệ để ghi nhận và phân tích dữ liệu mới

có thể thực hiện việc theo dõi và báo cáo kết quả, cung cấp các phân tích kịp thời cho nhà quản lý ra quyết định điều hành một cách có cơ sở và sáng suốt

1.2 Khung phân tích

Việc xây dựng BSC và hệ số đo lường hiệu quả KPI tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai sẽ được thực hiện theo các bước, cụ thể như sau:

Mô hình nghiên cứu đề xuất

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

BSC KPI

Đánh giá và hiệu

chỉnh

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TRIỂN KHAI CHIẾN LƯỢC NHÂN SỰ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI 2.1 Sơ lược về Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai tọa lạc tại phường Long Bình Tân - Thành phố Biên Hòa - Tỉnh Đồng Nai với vị trí rất thuận lợi cho việc vận chuyển hàng hóa cung ứng cho các khu công nghiệp như: Biên Hòa 1, Biên Hòa 2, Loteco, Amata, Hố Nai, Sông Mây, Nhơn Trạch, Tp.HCM và các KCN lân cận khác

Công ty Cổ Phần Cảng Đồng Nai là cảng biển hoạt động theo quy định của luật hàng hải Việt Nam và Hiệp hội Cảng biển Việt Nam, là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 714/QĐ.UBT của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai ngày 06/06/1989 Đến ngày 24/8/2005, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh Đồng Nai phê duyệt phương án chuyển Cảng Đồng Nai thành Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai (trực thuộc Tổng công ty Sonadezi) Đến năm 2010, với vốn hoá trên thị trường từ 82 tỷ đồng, chính thức có mặt trên sàn giao dịch chứng khoán HOSE với mã PDN Đến tháng 5/2019 đã tăng vốn điều lệ lên 185 tỷ đồng Doanh thu năm 2010 khi có mặt trên sàn HOSE là 100 tỷ đồng thì năm 2019 đã vượt mốc 747 tỷ đồng Điều này càng cho thấy

sự lớn mạnh của PDN về qui mô sản xuất kinh doanh, lẫn chất lượng dịch vụ, trong đó nguồn lực ngày càng được nâng cao cả về chiều rộng lẫn chiều sâu Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai hiện nay có 270 nhân viên và 02 chi nhánh gồm: Chi nhánh Cảng Long Bình Tân tại Phường Long Bình Tân – Biên Hòa – Đồng Nai và Chi nhánh Cảng

Gò Dầu tại Xã Phước Thái – Huyện Long Thành – Đồng Nai

Tên Doanh Nghiệp: CÔNG TY CỔ PHẦN CẢNG ĐỒNG NAI

Tên Giao Dịch Quốc Tế: DONG NAI PORT JOINT- STOCK COMPANY

Cơ quan chủ quản: Tổng Công ty Cổ phần Phát triển KCN (SONADEZI)

Trụ sở làm việc chính: 1B - D3 Khu phố Bình Dương - Phường Long Bình Tân

- Biên Hòa - Đồng Nai

Email: info@dongnaiport.com.vn Website: www.dongnaiport.com.vn

2.1.1 Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức

2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

- Kho bãi và lưu trữ hàng hóa

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải đường thủy

- Bảo dưỡng, sửa chữa ô tô và xe có động cơ khác

- Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: dịch vụ đại lý tàu biển, dịch vụ vận tải đường biển, dịch vụ giao nhận hàng hóa nội địa, xuất khẩu, dịch vụ khai thuê hải quan

- Bốc xếp hàng hóa cảng biển

- Vận tải hàng hóa bằng đường bộ, đường thủy nội địa, đường sắt

- Vận tải hàng hóa ven biển và viễn dương

- Xây dựng công trình kỹ thuật dân dụng khác

- Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê

2.1.3 Tình hình tài chính tại Công ty cổ phần cảng Đồng Nai

Bảng 2.1: Báo cáo tài chính Đơn vị tính: Triệu đồng

Tài sản 162.575,60 243.704,53 81.128,93 233.877,50 -9.827,03 280.018,39 Tiền và các

Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán

Trong 04 năm trở lại đây, kết quả tổng tài sản của Công ty đều tăng, chủ yếu tập trung ở tài sản dài dạn (tài sản cố định hữu hình), chiếm hơn 71% theo các năm Ngoài ra, các khoản như tiền và các khoản tương đương tiền đều trên 100 tỷ đồng chứng tỏ tình hình tài chính của Công ty rất tốt

Tuy nhiên, trong năm 2016, việc các khoản nợ ngắn hạn của Công ty đã vượt quá tài sản ngắn hạn của Công ty là hơn 18 tỷ đồng, đây là dấu hiệu cho thấy sự tồn tại của yếu tố không chắc chắn trọng yếu có thể dẫn đến nghi ngờ đáng kể về khả năng hoạ động liên tục của Công ty Nguyên nhân chính của việc các khoản nợ ngắn hạn vượt quá tài sản ngắn hạn là do việc trình bày lại các khoản vay dài hạn đến hạn phải

trả sang ngắn hạn theo quy định

2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh

Bảng 2.2: Hoạt động kinh doanh

Đơn vị tính: Triệu đồng

Năm\ Các chỉ

2017 so với 2016 2018

2018 so với 2017 2019

Nguồn: Báo cáo tài chính đã được kiểm toán

Hoạt động kinh doanh của Công ty trong 03 năm trở lại đây đều rất tốt, đặc biệt trong năm 2018,2019, Công ty đạt trên 100 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế (tăng 145% so với năm 2017)

Xét trên góc độ Doanh thu tạo ra từ mỗi nhân viên (Đo lường khả năng tạo ra doanh thu cho công ty từ mỗi nhân viên), ta có bảng số liệu trong như sau:

Nguồn: Phòng kinh doanh

Kết quả tại bảng 2.3 cho thấy, khả năng tạo ra sản lượng hay doanh thu của nhân viên cho công ty có xu thế tăng theo các năm gần đây, tuy việc tăng chỉ số này không đáng kể, nhưng cho thấy rằng, những việc áp dụng tiến bộ trong quản lý và điều hành của công ty bước đầu đã có hiệu quả

2.2 Thực trạng chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai chưa có một chiến lược cụ thể để dẫn dắt và định hướng hoạt động Hay nói cách khác, Công ty đang hoạt động dựa trên những gì

đã có, chưa có một tầm nhìn xa hơn, rộng hơn cho sự phát triển Hiện nay, công ty chỉ

có kế hoạch phát triển đến năm 2020, cụ thể như sau:

- Cảng Đồng Nai (PDN) định hướng phát triển thành cảng đầu mối trung chuyển hàng hóa xuất nhập khẩu từ các khu công nghiệp đóng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai và các khu vực lân cận ra các cảng nước sâu khu vực Cái Mép và Hiệp Phước

- Mục tiêu sản lượng hàng hóa xếp dỡ đạt 20 triệu tấn vào năm 2020

- Công nghệ hóa công tác quản lý nguồn lực thông qua việc áp dụng cổng thông tin điện tử (Portal) và phần mềm quản trị nguồn lực doanh nghiệp (ERP)

- PDN hiện nay đang hướng đến việc hoàn thành các thủ tục đầu tư cho dự án

mở rộng cảng, tạo thành chuỗi cung ứng các dịch vụ kho, bãi, xếp dỡ và logistics đem lại dịch vụ tốt nhất cho khách hàng

Mặc dù Hội đồng quản trị cũng đã quan tâm thuê tư vấn tiếp tục xây dựng chiến lược trung hạn giai đoạn 5 năm tiếp theo 2020 - 2025, tuy nhiên, việc thực hiện vẫn đang còn ở bước tư vấn, khảo sát, nắm tình hình, còn dối với tầm nhìn chiến lược dài hạn 10, 20 năm thì chưa có định hướng rõ ràng Năm 2014, Công ty ban hành Thông báo số 309/HC-CĐN về triển khai truyền thông Tầm nhìn – Sứ Mạng – Giá trị cốt lõi Điều này đã chứng minh một thực tế rằng, đã không có sự bài bản, đồng bộ khi triển khai thực hiện xây dựng chiến lược của công ty theo hướng BSC, mà đây chỉ là sự vận hành theo xu thế

2.3 Thực trạng về chiến lược nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai 2.3.1 Về thực trạng nguồn nhân lực

Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai có số lượng lao động tương đối ổn định qua các năm gần đây (từ năm 2017 đến nay), chỉ có sự biến động đối với các nhân viên đến tuổi về hưu Hiện nay, công ty đang có 270 người Cụ thể tình hình nhân sự như sau:

Biều đồ 2.1 cho thấy, sự biến động nhân sự tại công ty Cảng Đồng Nai không

có sự biến động lớn, có sự ổn định từ năm 2017 đến năm 2018 Năm 2015, Năm 2016, năm 2017 có sự biến động là nhu cầu mở rộng hoạt động kinh doanh của Công ty

2.3.1.2 Cơ cấu giới tính của lao động

Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính

Số luọng người

luọng người

Cơ cấu Số

luọng người

Cơ cấu Số

luọng người

2.3.1.3 Cơ cấu về tuổi

Bảng 2.5 Cơ cấu tuổi nguồn lao động

Số lượng người

Cơ cấu

Số lượng người

Cơ cấu

Số lượng người

Cơ cấu

Số lượng người

nhất định về chuyên môn có tuổi đời từ 30 - 40 tuổi Cơ cấu lao động trẻ chiếm tỷ lệ cao nhất 75% và tăng dần qua các năm So với đặc điểm sản xuất, kinh doanh của công ty thì cơ cấu lao động theo độ tuổi tương đối phù hợp, đáp ứng được tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

2.3.1.4 Về trình độ chuyên môn

Bảng 2.6 cho thấy, tỷ lệ lao động với chứng chỉ nghề nghiệp và lao động có trình độ cao đẳng trở lên có sự cân bằng, chênh lệch nhau không lớn Do đặc thù ngành nghề nên tỷ lệ này tương đối phù hơp

Bảng 2.6 Cơ cấu trình độ lao động

Số lượng người

Cơ cấu Số

lượng người

lượng người

Cơ cấu Số

lượng người

Trong các năm qua, do tình hình nhân sự ổn định, ít có sự thay đổi nên Công ty

Cổ phần Cảng Đồng Nai vẫn tuyển dụng nhân sự theo mô hình cũ, chưa có sự cải tiến, theo mô hình sau:

Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng Theo sơ đồ 2.2 cho thấy, việc tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai chỉ qua 01 vòng tuyển chọn, chưa có sự đánh giá nhân sự cần tuyển chọn

Thông báo

nhu cầu tuyển

dụng

Tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ Tổ chức tuyển chọn (02 vòng)

Ra quyết định tuyển chọn

dưới nhiều góc độ Để có các ứng viên tham gia tuyển dụng, công ty tiến hành quảng cáo qua Trang thông tin điện tử của công ty và qua các Trung tâm môi giới, giới thiệu việc làm và một phần nào đó là sự thân quen Đây là nguồn tuyển dụng chi phí thấp, ít tốn kém, không vất vả cho bộ phận làm công tác tuyển dụng, nhưng không đánh giá hết được mức độ phù hợp của các ứng viên Ngoài ra, tại Công ty có thêm nguồn tuyển dụng liên kết với các trường đại học chuyên ngành Cảng biển, Vận tải

2.3.1.6 Về công tác bố trí, sử dụng lao động

Cũng như bất cứ công ty có nguồn gốc là công ty nhà nước, việc bố trí, sử dụng lao động vẫn còn tồn tại bất cập, chưa phù hợp với trình độ chuyên môn ở một vài vị trí Công ty vẫn còn một số phòng ban có cán bộ chuyên môn chưa được sắp xếp, bố trí đúng với trình độ và năng lực của mình Tuy nhiên, đây là một thực trạng không thể khắc phục ngày một ngày hai, mà đây là một chặn được dài cho sự hoạch định chiến lược, khắc phục sự tồn tại, yếu kém Mặc dù tại công ty đã xây dựng cho mình bảng

mô tả công việc của từng vị trí, tuy nhiên, việc mô tả này vẫn còn có hạn chế, chưa sát với tình hình kinh doanh của đơn vị và việc xây dựng bảng mô tả này chưa được tham vấn từ các chuyên gia, cũng như sự tham gia của toàn thể nhân viên và của các công ty

tư vấn

2.3.1.7 Về đào tạo nguồn nhân lực

Ngày 10/12/2015, Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai đã ban hành Quyết định số 1066/QĐ-CĐN-TCNS về quy định đào tạo tại công ty Theo đó, các cán bộ, công nhân viên đang làm việc tại Công ty có thời gian công tác từ 12 tháng trở lên sẽ được áp dụng quy định nay Điều này cho thấy, Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai rất quan tâm đến việc đào tạo, nâng cao chất lượng Việc đào tạo được quy định cụ thể là phải phù hợp với các năng lực cốt lõi nhằm đáp ứng chiến lược và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty Cũng như việc lập kế hoạch đào tạo phải xác định nhu cầu, vào tháng 10, Trưởng các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo cho từng nhóm vị trí và gửi về cho Phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp chung Riêng đối với nguồn nhân sự quản lý cấp trung trở lên thì do phòng Tổ chức nhân sự xây dựng Đồng thời, Quy định cũng quy định rất chi tiết về nội dung đào tạo như lý luận chính trị; kiến thức QLNN; kiến thức/kỹ năng quản lý, quản trị doanh nghiệp; chuyên môn, nghiệp vụ; an toàn- vệ sinh lao động; an toàn PCCC; Đào tạo hội nhập và các đãi ngộ khác về tài chính, đi lại

Tuy nhiên, cũng giống như tất cả các tổ chức khác của Việt Nam (ở khía cạnh chiến lược) Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai có đưa ra các năng lực cốt lõi nhưng những năng lực cốt lõi này lại chưa được công ty xây dựng, chủ yếu là mang tính cảm tính, không có sự đánh giá khoa học Có một sự lai tạo giữa khẩu hiệu và thực tế Đây

là hạn chế đang diễn ra tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai Chính vì vậy, dẫn đến việc triển khai đào tạo không đạt hiệu quả

2.3.1.8 Chất lượng nguồn nhân lực

Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong Công ty Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích… Vì vậy, họ có những nhu cầu ham muốn khác nhau Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình

độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi

cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự

Phát triển về số lượng là sự gia tăng về số lượng của đội ngũ nhân lực theo hướng phù hợp với môi trường và điều kiện hoạt động mới Đảm bảo số lượng nhân lực cho từng bộ phận, đáp ứng đủ số lượng theo nhu cầu cần thiết, tránh thừa thiếu nhân lực ở từng bộ phận và toàn bộ tổ chức là thể hiện phát triển nguồn nhân lực Ở khía cạnh này, Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai có sự phát triển khá đồng đều, số lượng nhân lực mỗi bộ phần đảm bảo cho mọi sự cố phát sinh

Cơ cấu nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến phát triển nguồn nhân lực Trong một

số đơn vị tổ chức cơ cấu nhân lực được chia làm 3 lớp: Nhân lực trẻ, nhân lực ổn định (trung tuổi), nhân lực cao tuổi Thực tế cũng đã chứng minh, mỗi lớp cấu trúc tuổi lao động đều có những ưu điểm, nhược điểm Nhân lực trẻ hiện nay có số lượng dồi dào nhưng chất lượng nguồn nhân lực thấp, từ đó tạo sức ép việc làm dẫn đến thiếu việc làm và thất nghiệp Nhân lực ổn định (trung tuổi): Đối với nhân lực này thì có kỹ năng

và kinh nghiệm rất phù hợp cho sự phát triển của doanh nghiệp Nhân lực cao tuổi: nhân lực này có sức lao động thấp, mức sống cao, khó đáp ứng trong việc phát triển của doanh nghiệp

Ở khía cạnh này, nguồn nhân lực tại Công ty là sự kết hợp giữa 02 cơ cấu tuổi

là nhân lực trẻ và nhân lực ổn định Điều này cũng rất thuận lợi cho công ty trong việc định hướng phát triển trong tương lai

Thêm vào đó, việc bố trí sử dụng nhận lực tại công ty cũng được Ban lãnh đạo quan tâm, chỉ đạo thực hiện đầy đủ, hợp lý và có hiệu quả nguồn nhân lực, nhằm đảm bảo những kết quả tích cực từ quá trình tuyển dụng hay đào tạo nhân lực được chứng minh và phát huy một cách mạnh mẽ nhất Công ty đã phân định chức năng nhiệm vụ

rõ ràng Người lao động được bố trí công việc phù hợp chuyên môn, đúng sở trường

để phát huy những kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo, giúp hoàn thành tốt công việc giao Do đặc thù của ngành nghề kinh doanh, nhân viên của công ty được phân chia thành 02 khối riêng biệt¸ khối hành chính gồm ban lãnh đạo và 8 phòng chức năng liên quan đến bộ phận hỗ trợ, điều hành, quan hệ khách hàng và khối sản xuất là các chi nhánh Cảng Long Bình Tân và Chi nhanh Cảng Gò Dầu trực tiếp sản xuất phục vụ khách hàng

Điều kiện tại nơi làm việc rất quan trọng đến sức khỏe của người lao động, môi trường làm việc tốt có tác động đến chức năng trạng thái của con người, khả năng làm việc, thái độ lao động, sức khỏe nên Công ty luôn đề ra mục tiêu đầu tiên là công tác

an toàn và sức khỏe cho người lao động Hàng năm Công ty có tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho cán bộ, công nhân, kiểm tra định kỳ máy móc thiết bị để tránh tình trạng tai nạn lao động, tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, giao lưu văn nghệ nhằm làm tạo tinh thần thoải mái cho người lao động Kết quả điều tra về nâng cao sức khỏe trạng thái thể lực ở công ty có 79,41% cán bộ, công nhân chọn tạo điều kiện tốt, 17,64% chọn điều kiện bình thường, 2,94% cán bộ công nhân chọn điều kiện không tốt rơi vào số người lao động tuổi cao không phù hợp với các hoạt động thể lực

2.3.1.9 Kỹ năng của cán bộ, công nhân viên công ty

Để nâng cao kiến thức, kỹ năng Công ty tổ chức các lớp đào tạo theo định kỳ hàng tháng, 6 tháng, và cuối năm tùy vào vị trí của từng công việc Qua kết quả khảo sát cho thấy có 81,37% người lao động thấy kiến thức được nâng cao rõ rệt, 16,67% có thấy nâng cao chút ít, 1,96% không thấy thay đổi trường hợp này rơi vào một số cán

bộ nhiều tuổi vì sức khỏe nên cũng ảnh hưởng đến quá trình học hỏi Hàng năm, vào cuối tháng 12 các phòng, bộ phận căn cứ vào nhu cầu của mình lập kế hoạch cần đào tạo gửi cho Phòng Tổ chức Nhân sự Kế hoạch này xác định rõ nội dung, mục tiêu đào

tạo và sơ lược về đối tượng tham gia đào tạo nhưng luôn bám sát vào chiến lược phát triển của Công ty Căn cứ vào các chương trình đào tạo định kỳ hàng năm, với đặc điểm hoạt động của mình, Công ty sẽ có một số chương trình đào tạo mang tính chất định kỳ như: đào tạo về an toàn - vệ sinh lao động và phòng chống cháy nổ, đào tạo huấn luyện, diễn tập về ứng cứu sự cố tràn dầu, đào tạo huấn luyện, diễn tập về ứng cứu sự cố tràn đổ hóa chất, diễn tập an ninh cảng biển, đào tạo cán bộ mới, đào tạo lại, các đợt huấn luyện làm việc đội nhóm (team building).v.v…

Tuy nhiên, tại đơn vị chưa có xây dựng được cho mình bộ tiêu chí về năng lực cốt lõi để làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược về sau

2.3.1.10 Về đánh giá nhân viên

Ngày 24/11/2017, Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai ban hành Thông báo số 1302/TB-CĐN-TCNS về triển khai đánh giá mức độ hoàn thành công việc hàng tháng; theo đó, Công ty đã đưa ra 04 tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc để đánh giá nhân viên gồm: Yêu cầu về chất lượng; Yêu cầu về tiến độ; Thái độ thực hiện công việc; Phối hợp thực hiện các công việc có liên quan; Chấp hành nội quy công ty và tham gia hoạt động phong trào Tuy nhiên, bảng đánh giá nhận xét này vẫn mang tính cảm tính, không đánh giá được hết nhân viên ở các góc độ khác nhau (Phụ lục 10 kèm theo) Qua 03 năm thực hiện, Công ty đều có tiến hành hiệu chỉnh, bổ sung, tuy nhiên, đến nay vẫn chưa đạt hiệu quả như mong muốn

2.3.2 Về chiến lược nhân sự

Như đã trình bày tại mục 2.2, công ty chưa chú trọng xây dựng chiến lược theo BSC-KPI, nên vấn đề này là một hạn chế lớn, dẫn đến chiến lược nhân sự không bảo đảm

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc triển khai chiến lược tại Công ty Cổ phần Cảng Đồng Nai

2.4.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.4.1.1 Chính trị

Hệ thống cảng biển Việt Nam hiện bao gồm 45 cảng lớn, nhỏ với tổng chiều dài

93 km dài cầu cảng cùng công suất bốc dỡ trên 550 triệu tấn/năm So với mức tăng trưởng bình quân của ngành cảng thế giới khoảng 3% thì vận tải biển và đường thủy Việt Nam tăng trưởng trung bình 9% hàng năm và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn trong việc vận chuyển hàng hóa Riêng khối lượng container thông qua hệ thống cảng biển