Giải pháp nhằm tăng cường chia sẻ kiến thức tại công ty cổ phần sonadezi long thành

Kết quả phân tích hồi qui cho thấy: Các yếu tố trên đều có tác động dương đến sự chia sẻ kiến thức của người lao động và mức độ tác động theo thứ tự giảm dần như sau: 1 Động lực chia sẻ,

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- -

NGUYỄN MINH KHOA

GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

- -

NGUYỄN MINH KHOA

GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN

SONADEZI LONG THÀNH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng ứng dụng)

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS LÊ NHẬT HẠNH

TP Hồ Chí Minh – Năm 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Lê Nhật Hạnh Các số liệu, những kết luận nghiên cứu được trình bày trong luận văn này hoàn toàn trung thực

Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan này

Học viên

Nguyễn Minh Khoa

MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH

TÓM TẮT

ABSTRACT

MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu 4

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

3.1 Đối tượng nghiên cứu 4

3.2 Phạm vi nghiên cứu 4

4 Phương pháp nghiên cứu 4

5 Ý nghĩa nghiên cứu 5

6 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN 6

1.1 Hành vi CSKT 6

1.1.1 Khái niệm CSKT 6

1.1.2 Phân loại kiến thức 7

1.1.3 Các chiến lược quản trị kiến thức 8

1.2 Mô hình nghiên cứu và ý nghĩa của thang đo 8

1.2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan 8

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 11

1.2.3 Ý nghĩa của các yếu tố trong thang đo 16

1.2.3.1 VHTC 16

1.2.3.2 Động lực chia sẻ 17

1.2.3.3 Cấu trúc của tổ chức 17

1.2.3.4 Sự nhận thức 18

1.2.3.5 Sự tin tưởng 18

1.2.3.6 Sự hỗ trợ của cấp quản lý 19

1.3 Phương pháp nghiên cứu 19

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH 22

2.1 Tổng quan về công ty Sonadezi Long Thành 22

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển 22

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 22

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh 24

2.1.4 Thực trạng đội ngũ nguồn nhân lực 24

2.2 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động CSKT của nhân viên tại SZL 25 2.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu 25

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo 26

2.2.3 Phân tích EFA 36

2.2.4 Phân tích hồi quy 38

2.3 Thực trạng CSKT tại SZL 40

2.3.1 VHTC 41

2.3.2 Động lực chia sẻ 45

2.3.3 Cơ cấu tổ chức 49

2.3.4 Kích thích nhận thức của nhân viên 52

2.3.5 Tăng cường sự tin tưởng giữa các nhân viên 55

2.2.6 Nâng cao kỹ năng của người lãnh đạo 57

2.4 Nhận xét 61

2.4.1 Những kết quả đạt được 61

2.4.2 Những tồn tại, hạn chế 62

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM TĂNG CƯỜNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SONADEZI LONG THÀNH 64

3.1 Căn cứ để xây dựng giải pháp 64

3.1 Định hướng phát triển của SZL 64

4.2 Nội dung giải pháp 65

4.2.1 Hoàn thiện VHTC 65

4.2.2 Nâng cao động lực chia sẻ 66

4.2.3 Cải thiện cấu trúc của tổ chức 68

4.3.3 Nâng cao sự tin tưởng giữa các nhân viên 68

4.3.4 Sự hỗ trợ của cấp quản lý 69

KẾT LUẬN 72

DANH MỤC VIẾT TẮT

Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành SZL

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1 Tóm lược các nghiên cứu liên quan 11

Bảng 1.2: Thang đo nghiên cứu 13

Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu 25

Bảng 2.4: Kiểm định CA nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC 26

Bảng 2.5: Kiểm tra CA lần 2 nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC 27

Bảng 2.6: Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ 28

Bảng 2.7: Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ lần 2 29

Bảng 2.8: Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ lần 3 30

Bảng 2.9: Kiểm tra CA nhân tố Cấu trúc của tổ chức 31

Bảng 2.10: Kiểm tra CA nhân tố sự nhận thức 32

Bảng 2.11: Kiểm tra CA nhân tố sự nhận thức lần 2 33

Bảng 2.12: Kiểm tra CA của nhân tố Sự tin tưởng 33

Bảng 2.13: Kiểm tra CA của nhân tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý 34

Bảng 2.14: Kiểm tra CA của nhân tố sự hỗ trợ của các cấp quản lý lần 2 35

Bảng 2.15: Kết quả phân tích nhân tố EFA 36

Bảng 2.16: Kết quả hồi quy 39

Bảng 2.17: Các chính sách liên quan đến chia sẻ kiến thức tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành 40

Bảng 2.18: Kết quả đánh giá hoạt động CSKT tại SZL 41

Bảng 2.19: Kết quả thống kê mô tả nhân tố VHTC 43

Bảng 2.20: Số lượng trang bị máy tính cho nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành 44

Bảng 2.21: Kết quả thống kế mô tả nhân tố Động lực chia sẻ 47

Bảng 2.22: Mức tiền thưởng trung bình cho nhân viên tại Sonadezi Long Thành 49

Bảng 2.23: Kết quả thống kế mô tả nhân cấu trúc tổ chức 51

Bảng 2.24: Kết quả thống kế mô tả nhân tố mức độ nhận thức 54

Bảng 2.25: Kết quả thống kế mô tả nhân tố Sự tin tưởng 57

Bảng 2.26: Kết quả thống kế mô tả nhân tố sự hỗ trợ của các cấp quản lý 60

Bảng 3.1: Một số đề xuất khen thưởng 67

DANH MỤC HÌNH

Hình 1: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của người lao động tại Công ty cổ

phần Sonadezi Long Thành 3

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007) 9

Hình 1.2: Mô hình nghiên cứu của Zahidul và các cộng sự (2011) 9

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013) 10

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất 13

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức SZL 23

Hình 2.2: Số lượng nhân viên nhận khen thưởng giai đoạn 2016 – 2018 46

Hình 2.3: Chi phí hoạt động tập thể tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành giai đoạn 2016 – 2018 47

Hình 2.4: Số lượt cán bộ tham gia khoá học nâng cao nghiệp vụ chuyên môn tại SZL .50

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Đề tài này được thực hiện với mục đích đưa ra giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành Sau khi lược khảo cơ sở lý thuyết có liên quan, đồng thời dựa trên các nghiên cứu tương

tự, đề tài tiến hành xây dựng mô hình nghiên cứu nhằm dự đoán về mối quan hệ giữa các yếu tố ảnh hưởng đến sự chia sẻ kiến thức của người lao động Các biến độc lập được sử dụng bao gồm: Văn hóa tổ chức, động lực chia sẻ; cấu trúc tổ chức; sự nhận thức; sự tin tưởng và sự hỗ trợ của cấp quản lý

Tiếp theo, đề tài tiến hành điều chỉnh bảng hỏi các yếu tố tác động đến hoạt động chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công ty bằng phương pháp thảo luận nhóm với 10 nhân viên đang làm việc tại SZL

Sau khi hoàn thành bảng hỏi, tác giả tiến hành toàn bộ nhân viên đang làm việc tại SZL Kết quả phân tích hồi qui cho thấy: Các yếu tố trên đều có tác động dương đến sự chia sẻ kiến thức của người lao động và mức độ tác động theo thứ tự giảm dần như sau: (1) Động lực chia sẻ, (2) Sự tin tưởng, (3) Sự hỗ trợ từ văn hóa tổ chức, (4) Sự nhận thức, (5) Cấu trúc tổ chức, (6) Sự hỗ trợ từ cấp quản lý

Kết quả nghiên cứu đã phản ánh khách quan thực trạng chia sẻ nhận thức tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành Nghiên cứu này sẽ rất hữu ích và cần thiết dành cho những nhà lãnh đạo SZL tham khảo kết quả nghiên cứu trong đề tài này

ABSTRACT

This project is implemented with the purpose of providing solutions to enhance the knowledge sharing of employees at Sonadezi Long Thanh Joint Stock Company After examining the relevant theoretical basis and based on similar studies, the study conducted a research model to predict the relationship between the factors affecting the knowledge sharing wake of workers The independent variables used include: organizational culture, motivation for sharing; organization structure; perception; the trust and support of management

Next, the topic adjusted the questionnaire affecting factors of knowledge sharing of employees at the Company by group discussion method with 10 employees working at SZL

After completing the questionnaire, the author conducted all employees working at SZL The results of regression analysis show that: The above factors have

a positive impact on the knowledge sharing of workers and the level of impact in descending order as follows: (1) Sharing motivation, (2 ) Trust, (3) Support from organizational culture, (4) Awareness, (5) Organizational structure, (6) Management support

The research results objectively reflect the current situation of cognitive sharing at Sonadezi Long Thanh Joint Stock Company This research will be very useful and necessary for SZL leaders to refer to the research results in this topic

Đa số các công ty đều tin rằng việc CSKT giúp nâng cao năng suất, hiệu quả lao động (Babcock, 2004), đồng thời giảm thiểu chi phí, nâng cao chất lượng của sản phẩm (Wang và Noe, 2010) Nhận thấy được những lợi ích trên, nhiều công ty đã khuyến khích NLĐ CSKT với nhau để đạt được mục tiêu của tổ chức Một số công

ty như Buckman, Texas Instruments và Dow Chemical đã đạt được những lợi ích đáng kể khi NLĐ CSKT với nhau (O’Dell và Grayson, 1998)

Tuy nhiên, nhiều NLĐ vẫn không sẵn sàng CSKT với người khác (Chow và ctg, 2000) bởi vì họ sợ mất đi KT có giá trị mà bản thân phải bỏ nhiều công sức để đạt được Mặc dù nhiều công ty đã áp dụng những phương pháp khác nhau nhằm hỗ trợ việc CSKT nhưng vẫn không cải thiện được mức độ sẵn sàng CSKT của NLĐ (Grumbley, 1998) Đối với NLĐ thì KT chính là dấu hiệu của quyền lực, do đó làm sao để khuyến khích họ CSKT là một câu hỏi lớn dành cho ban quản trị của công ty (Grumbley, 1998)

Các nghiên cứu của Alam và ctg (2009), Khanmohammadi (2014), Zubair và ctg (2014) đã đề xuất một số yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến sự CSKT của NLĐ Tuy nhiên, vẫn chưa có sự thống nhất về các yếu tố có ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ Tồn tại sự khác biệt này là do khuôn khổ pháp lý, hình thái kinh tế xã hội và hành vi của NLĐ ở từng DN sẽ có đặc trưng riêng

2

Trong những năm trước đây, việc kinh doanh hiệu quả của SZL được mang đến từ việc quản lý và vận hành dự án KCN Long Thành, Khu dân cư Tam An 1 do Công ty mẹ (Tổng Công ty Sonadezi) lập dự án và bàn giao lại cho SZL quản lý và vận hành Đến nay, số lượng sản phẩm từ việc kinh doanh hai dự án này đã gần hết

Do đó, để tiếp tục duy trì và phát triển bền vững của Công ty là việc tiếp tục tìm kiếm, phát triển những dự án mới nhằm có nguồn sản phẩm mới để phục vụ cho việc kinh doanh tiếp thị thì việc tăng cường CSKT trong Công ty là thực sự cần thiết để Công

ty có thể tiếp tục khảo sát, tìm kiếm được các dự án mới đồng thời nâng cao chất lượng nguồn sản phẩm để đưa vào kinh doanh tiếp thị duy trì sự phát triển bền vững

và ổn định của Công ty Vì vậy, việc tìm ra các giải pháp nhằm tăng cường CSKT tại SZL là điều cần thiết đối với tình hình của Công ty hiện tại

Xác định hoạt động trao đổi kiến thức đóng vai trò rất quan trọng trong nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nguồn nhân lực Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành đã đề ra các chính sách nhằm tạo ra môi trường để các nhân viên có thể giao lưu, học hỏi kiến thức trong công việc cũng như trong cuộc sống, tuy nhiên kế kết quả mang lại chưa cao được thể hiện trong kết quả thực hiện công việc của nhân viên khi có hàng năm chỉ có từ 10 đến 13 nhân viên được đánh giá hoàn thành công việc xuất sắc trong khi các nhân viên còn lại có kết quả khá hoặc trung bình Việc hoàn thành xuất sắc các công việc được giao ngoài tinh thần với công việc thì yếu tố quyết định là các kiến thức của mối cá nhân

3

Hình 1: Đánh giá kết quả hoàn thành công việc của người lao động tại

Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

Mặt khác, SZL là Công ty con của Tổng Công ty Sonadezi, việc những cán

bộ chủ chốt có năng lực của SZL thường xuyên được điều động về Tổng Công ty để triển khai các dự án mới diễn ra thường xuyên Theo số liệu thống kê, từ năm 2013 đến nay có 08 nhân sự chủ chốt, nhiều kinh nghiệm điều chuyển về Tổng Công ty Sonadezi công tác bao gồm:

+ 01 Giám đốc Tài chính

+ 02 Giám đốc dự án, 01 Phó giám đốc phụ trách Bộ phận dự án

+ 01 Giám đốc kinh doanh

+ 03 chuyên viên dự án với kinh nghiệm hơn 15 năm công tác

Theo thống kê, tỷ lệ phàn nàn của khách hàng đối với chất lượng, dịch vụ của Công ty xảy ra tại bộ phận có cán bộ điều chuyển công tác chiếm tỷ lệ từ 70%-80% trên tổng phàn nàn của khách hàng trong năm Vì vậy, việc CSKT và kinh nghiệm của những cán bộ chủ chốt, những cán bộ có kinh nghiệm lâu năm cho các cán bộ công nhân viên trong công ty là rất cần thiết để duy trì lượng khách hàng hiện hữu cũng như tạo ra chất lượng dịch vụ tốt hơn nhằm thu hút khách hàng mới ổn định sự phát triển bền vững của Công ty là rất cần thiết

Bên cạnh đó, NLĐ tại các công ty Bất động sản phải có KT chuyên môn cao cũng như kinh nghiệm dày dặn để hoàn thành nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, hiện nay, với tình hình cạnh tranh càng gây gắt đòi hỏi các công ty kinh doanh bất động sản phải tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững từ lượng KT của NLĐ mà công ty đang

có Điều này dẫn đến một nhu cầu mạnh mẽ cho việc trao dồi và CSKT trong tổ chức

Do đó, việc tìm ra các giải pháp nhằm tăng cường CSKT tại SZL là điều thật sự cần thiết đối với tình hình hiện tại của Công ty

Bên cạnh đó, mặc dù có nhiều nghiên cứu về sự CSKT trong các lĩnh vực, thị trường khác nhau nhưng tại lĩnh vực bất động sản KCN, khu dân cư nói chung và tại

Mục tiêu của đề tài là tìm ra những giải pháp nhằm tăng cường CSKT tại SZL

Để hoàn thành được mục tiêu này, đề tài sẽ đi vào thực hiện các mục tiêu cụ thể như sau:

+ Đánh giá mức độ CSKT của NLĐ tại SZL

+ Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ tại SZL

+ Đề xuất một số giải pháp thiết thực nhằm cải thiện hoặc nâng cao sự CSKT của NLĐ tại SZL

Những bước thực hiện để đạt được các mục tiêu nghiên cứu như vừa đề cập

là nội dung quan trọng, xuyên suốt trong toàn bộ đề tài Các chương tiếp theo sẽ trình bày rõ các bước cần thực hiện này

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu: Thực trạng chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công

ty cổ phần Sonadezi Long Thành

* Thời gian thực hiện khảo sát nghiên cứu: Trong tháng 10-12/2019

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi không gian: Nghiên cứu này chỉ thực hiện trong nội bộ SZL

* Phạm vi thời gian: Thời gian nghiên cứu từ tháng 8 năm 2019 đến tháng 12 năm 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Để hoàn thành mục tiêu nghiên cứu, đề tài sử dụng 2 phương pháp chính là đính tính và định lượng, kết hợp với phương pháp thu thập các dữ liệu sơ cấp nhằm

Sau khi hoàn thành phiếu khảo sát, Tác giả tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên đang làm việc tại SZL nhằm thu thập, phân tích dữ liệu khảo sát cũng như ước lượng kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Kết quả khảo sát được đưa vào phần mềm SPSS 25.0, kết hợp với các dữ liệu

sơ cấp thu thập được nhằm đưa ra các đánh giá cụ thể về tình hình trao đổi kiến thức của nhân viên tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành để từ đó đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao hoạt động chia sẻ kiến thức của nhân viên tại Công ty

5 Ý nghĩa nghiên cứu

Kết quả của đề tài nghiên cứu đạt được để có thể xác định rõ các nhân tố và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đó đến hành vi CSKT của cán bộ nhân viên SZL,

là cơ sở khoa học để Ban Tổng Gíam đốc Công ty biết rõ hành vi và mức độ CSKT của cán bộ công nhân viên trong Công ty Từ đó, đề ra các giải pháp nhằm thực hiện hiệu quả việc CSKT trong tổ chức

6 Kết cấu luận văn

Ngoài mở đầu và kết luận, Luận văn bao gồm bốn chương, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan

Chương 2: Thực trạng chia sẻ kiến thức tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành

Chương 3: Giải pháp nhằm tăng cường chia sẻ kiến thực tại Công ty CP Sonadezi Long Thành

6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN

1.1 Hành vi CSKT

1.1.1 Khái niệm CSKT

Theo Alavi và Leidner (2001) thì “KT là sản phẩm của thông tin” Khi thông

tin được phân tích, xử lý và đưa vào một bối cảnh cụ thể thì nó trở thành KT Một số nhà nghiên cứu cho rằng KT có nhiều giá trị hơn dữ liệu và thông tin bởi vì nó gần với hành động hơn (Cheng, 2000) Dựa trên nghiên cứu của Polanyi (1966), Nonaka

và Takeuchi (1995) đã đưa ra sự phân biệt giữa KT hiện và KT ngầm Theo đó, KT hiện được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu hoặc báo cáo; dạng KT này có thể được diễn đạt bằng ngôn ngữ hình thức và dễ dàng trao đổi giữa các cá nhân Mặt khác, KT ngầm không thể hoặc rất khó được hệ thống hóa trong các văn bản, tài liệu; dạng KT này thể hiện trong kinh nghiệm của từng cá nhân, gắn liền với bối cảnh và công việc cụ thể, khó trao đổi hay chia sẻ với người khác Bất kỳ tổ chức nào cũng tồn tại hai dạng KT trên và việc CSKT có thể khắc phục sự khác biệt giữa KT hiện

và KT ẩn

Sự CSKT là một khái niệm khá quen thuộc đối với các tổ chức, công ty trên thế giới Tuy nhiên, khái niệm này vẫn còn khá mới mẻ đối với các công ty tại Việt Nam Mặc dù, trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về sự CSKT (Alam và ctg, 2009; Boon – In và ctg, 2010; Davenport và Prusak, 1998; Khanmohammadi, 2014; Lee

và Al-Hawamdeh, 2002; Yang và Chen, 2007; Zubair và ctg, 2014) nhưng vẫn chưa

có sự thống nhất về khái niệm này Do đó, để hiểu rõ thế nào là sự CSKT, đề tài sẽ xem xét một số khái niệm về sự CSKT đã được các nhà nghiên cứu trên thế giới đưa

ra

Theo Davenport và Prusak (1998), sự CSKT là một trong những quy trình quản lý KT nhằm truyền tải KT từ một người sang người khác trong tổ chức Sự truyền tải này có thể thực hiện giữa các cá nhân, từ một cá nhân đến một nhóm, bên trong một nhóm, giữa các nhóm, khối và phòng ban để cùng giúp nhau hoàn thành công việc trong tổ chức

7

Lee và Al-Hawamdeh (2002) cho rằng sự CSKT là hành động có cân nhắc nhằm cho phép KT của một người được người khác sử dụng lại Đây có thể được xem như sự tình nguyện phổ biến những kỹ năng và KT cho các cá nhân trong công

ty (Wang và Noe, 2010) Điều này rất quan trọng vì KT của một người không đủ ảnh hưởng đến công ty trừ khi nó được trang bị cho tất cả thành viên Bằng việc CSKT, công ty đã tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả công việc (Yang, 2007)

Theo Boon – In và ctg (2010), sự CSKT là một hoạt động phổ biến thông tin, giá trị và ý tưởng cho các bên liên quan để tạo ra KT mà các bên liên quan có thể hiểu và sử dụng được Ngoài ra, Moller và Svahn (2004) nhấn mạnh rằng sự CSKT không chỉ là chia sẻ thông tin được hệ thống hóa (như mô tả sản phẩm, mô tả quy trình sản xuất, vận chuyển…) mà còn chia sẻ niềm tin, kinh nghiệm và thói quen trong tổ chức (như quy trình công việc…)

Kết hợp quan điểm của Boon – In và ctg (2010) và của một số tác giả khác,

định nghĩa về sự CSKT được sử dụng trong đề tài này như sau: “Sự CSKT là một quy

trình trong quản lý KT nhằm truyền tải KT hiện và KT ngầm của một người cho các bên liên quan để tạo ra KT mới mà các bên liên quan có thể hiểu và sử dụng được,

từ đó tạo ra lợi thế cạnh tranh của tổ chức và nâng cao hiệu quả công việc”

1.1.2 Phân loại kiến thức

Phân loại tri thức của Polanyi (1996) theo hai dạng ẩn (tacit) và hiện (explicit) cho đến nay vẫn là cách phân loại tri thức được nhắc đến nhiều nhất trong lý luận và thực tiễn Theo Nonaka và ctg (2008), tri thức hiện là những tri thức có thể ghi chép,

mô tả được để trở thành một dạng thông tin, nhờ đó người ta có thể thu thập, mã hóa

và lưu trữ dễ dàng phục vụ cho việc khai thác trong tương lai Ngược lại, tri thức ẩn thường được xem là mang tính cá thể hóa, dựa trên kinh nghiệm của cá nhân, và có

xu hướng thiên về kỹ năng Theo Bollinger và Smith (2001), tri thức ẩn bao gồm các bài học kinh nghiệm, bí quyết, sự đánh giá, ước đoán và trực giác

Wigg (1993) phân tri thức trong tổ chức thành ba nhóm chính: tri thức công khai, tri thức chia sẻ chuyên môn và tri thức cá nhân còn Blacker (1995) lại phân tri thức thành năm loại: Tri thức tư duy/Embrained knowledge; Tri thức nghề

8

nghiệp/Embodied knowledge; Tri thức hành vi/Encultured knowledge; Tri thức quy trình/Embedded knowledge; Tri thức mã hóa/Encoded knowledge

1.1.3 Các chiến lược quản trị kiến thức

Các nghiên cứu trước đây thường đề cập đến hai loại chiến lược QTTT: tập trung vào hệ thống và tập trung vào con người

Chiến lược mã hóa (codification) hay chiến lược tập trung vào hệ thống xoay quanh tri thức hiện dựa vào công nghệ và các quy trình, thủ tục để ghi chép, mô tả,

mã hóa các tri thức, kinh nghiệm của tổ chức, biến tri thức « ẩn » thành tri thức

« hiện » Mục tiêu của chiến lược này là xây dựng được các kho tri thức (knowledge repository) để các thành viên trong tổ chức có thể dễ dàng truy cập, tìm kiếm tri thức mình cần phục vụ cho công việc

Chiến lược cá thể hóa (personalisation) hay chiến lược tập trung vào con người, xoay quanh tri thức ẩn và hướng tới sự tương tác, chia sẻ tri thức trực tiếp giữa các cá nhân trong tổ chức Chiến lược này dựa vào việc thiết lập các mạng lưới

xã hội trong các tổ, nhóm (Swan và ctg, 2000) hay thông qua quá trình học việc, kèm cặp Chiến lược cá thể hóa hướng tới việc thu nhận tri thức bên trong, tri thức cơ hội

và chia sẻ tri thức thông qua các kênh không chính thức (Jordan và Jones, 1997)

1.2 Mô hình nghiên cứu và ý nghĩa của thang đo

1.2.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Lin (2007) với nghiên cứu về “Knowledge sharing and firm innovation

capability: an empirical study” tại 172người, đã đưa ra kết luận về các tác động đến

hành vi CSTT:

+ Thích thú khi được giúp người khác

+ Tự hiệu quả tri thức

+ Hỗ trợ của quản lý cấp cao Hành vi chia sẻ tri thức + Khen thưởng

+ Công nghệ thông tin

9

Hình 1.1: Mô hình nghiên cứu của Lin (2007)

Nguồn: Lin (2007)

Zahidul và các cộng sự (2011) trong Nghiêncứu “Organizational Culture and

Knowledge Sharing: Empirical Evidence from Service Organizations” đã xây dựng

Nghiên cứu “The Impact of Organizational Culture on Knowledge Sharing in the Executive Organizations in the Guilan Province” của Dr Javad Mehrabi (2013)

về các yếu tố của VHTC tác động tích cực đến hành vi CSTTtrong 38 tổ chức tại tỉnh Guilan, Iran cũng cho kết quả gần như tương tự:

10

Hình 1.3: Mô hình nghiên cứu của Dr Javad Mehrabi (2013)

Nguồn: Dr Javad Mehrabi (2013)

Trong công trình nghiên cứu về những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi CSKT của NLĐ tại các DN vừa và nhỏ ở Malaysia, Alam và ctg (2009) đã đưa ra mô hình với các biến độc lập bao gồm: Sự cam kết, Hệ thống khen thưởng, VHTC, Sự tương tác xã hội, Sự tin tưởng, Công nghệ Với mẫu ngẫu nhiên gồm 305 NLĐ đang làm việc tại các DN từ bang Melaka đến bang Johor, kết quả nghiên cứu cho thấy Hệ thống khen thưởng, VHTC, Sự tin tưởng và Công nghệ có tác động cùng chiều đến hành vi CSKT của NLĐ, trong đó yếu tố Công nghệ có tác động lớn nhất và yếu tố

tự giảm dần lần lượt là Sự tin tưởng, Khen thưởng, Sự hỗ trợ của cấp quản lý, Quan điểm cá nhân

Trong công trình nghiên cứu về các yếu tố khuyến khích sự CSKT của NLĐ tại các công ty kinh doanh bất động sản trên địa bàn thành phố Karachi (Pakistan), Zubair và ctg (2014) đã đưa ra mô hình với các biến độc lập bao gồm: Sự hỗ trợ từ VHTC, Động lực chia sẻ, Cấu trúc của tổ chức, Sự nhận thức, Sự tin tưởng Kết quả

11

nghiên cứu cho thấy chỉ có các yếu tố Sự hỗ trợ từ VHTC và Cấu trúc của tổ chức có tác động cùng chiều đến sự CSKT của NLĐ trong các công ty kinh doanh bất động sản tại thành phố Karachi

1.2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Từ những phân tích các nghiên cứu trước đó được trình bày trong mục 2.2 Nghiên cứu liệt kê các yếu tố tác động đến hoạt động CSKT được trình bày trong bảng sau:

Bảng 1.1 Tóm lược các nghiên cứu liên quan

Hệ thống khen thưởng

Dr Javad Mehrabi (2013)

3

Làm việc nhóm

Phần thưởng Công nghệ thông tin

Gắn kết

Mansor và Kenny (2013)

4

Sự cam kết

Hệ thống khen thưởng VHTC

Alam và ctg , 2009

Khanmohammadi,

2014

6

Sự hỗ trợ từ VHTC Động lực chia sẻ Cấu trúc của tổ chức

Sự nhận thức

Sự tin tưởng

Zubair và ctg, 2014

Nguồn: Tổng hợp của tác giả

Dựa vào bảng 1.1, tác giả nhận thấy có sự tương đồng về bối cảnh nghiên cứu giữa đề tài này và nghiên cứu của Zubair và ctg (2014) (đều thực hiện tại các công ty kinh doanh bất động sản); đồng thời những yếu tố trong mô hình nghiên cứu của Zubair và ctg (2014) đã được nhiều nghiên cứu chứng minh rằng có tác động đáng

kể đến sự CSKT của NLĐ, cụ thể như: Sự hỗ trợ từ VHTC (Alam và ctg, 2009; Gazor và ctg, 2012; Yiu và Law, 2012), Động lực chia sẻ (Gazor và ctg, 2012; Lin, 2008), Cấu trúc của tổ chức (Al-Alawi và ctg, 2007; Gazor và ctg, 2012; Rehman và ctg, 2011), Sự nhận thức (Bock và ctg, 2005; Fishbein và Ajzen, 1975; Fishbein và Ajzen, 1981; Gazor và ctg, 2012; Jiacheng và ctg, 2010), Sự tin tưởng (Alam và ctg, 2009; Gazor và ctg, 2012; Khanmohammadi, 2014; Kim và Lee, 2004) Do đó, 5 yếu

tố này sẽ được chọn vào mô hình nghiên cứu của đề tài

Khi so sánh các mô hình được sử dụng trong một số nghiên cứu trước đây, tác giả nhận thấy yếu tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý trong nghiên cứu của

13

Khanmohammadi (2014) có tác động lớn đến sự CSKT của NLĐ bởi vì khi nhận được sự hỗ trợ từ cấp quản lý thì họ sẽ cảm thấy được khuyến khích trong việc tiếp nhận và CSKT với đồng nghiệp Do đó, tác giả quyết định đưa yếu tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý vào mô hình nghiên cứu của đề tài và sẽ đánh giá sự phù hợp khi đưa yếu tố này vào mô hình bằng nghiên cứu sơ bộ

Một số yếu tố như: Sự cam kết, Sự tương tác xã hội, Khen thưởng, Công nghệ

và Quan điểm cá nhân chỉ được sử dụng trong từng nghiên cứu riêng biệt với bối cảnh khác nhau hoặc đã được bao hàm trong các yếu tố Sự hỗ trợ từ VHTC, Động lực chia sẻ, Cấu trúc của tổ chức và Sự nhận thức Do đó, những yếu tố này sẽ không được đưa vào mô hình nghiên cứu của đề tài

Tóm lại, mô hình nghiên cứu đề xuất (Hình 2.1) chính là sự mở rộng có điều chỉnh từ mô hình được sử dụng trong nghiên cứu của Zubair và ctg (2014), trong đó kết hợp thêm yếu tố Sự hỗ trợ của cấp quản lý đã được Khanmohammadi (2014) chứng minh là có tác động đến sự CSKT của NLĐ

Hình 1.4: Mô hình nghiên cứu đề xuất Bảng 1.2: Thang đo nghiên cứu

VHTC Động lực chia sẻ Cấu trúc của tổ chức

Sự nhận thức

Sự tin tưởng

Sự hỗ trợ của cấp quản lý

SỰ CSKT CỦA NLĐ

14

VHTC

1 Tổ chức có văn hóa thân thiện Alam và ctg,

2009; Gazor và ctg, 2012; Yiu và Law, 2012

2 Tổ chức xây dựng cho NLĐ thói quen sử dụng

công nghệ phục vụ cho việc CSKT

3 Tổ chức luôn xây dựng tinh thần hợp tác giữa

2 Phòng ban của tôi có chính sách khen thưởng rõ

ràng cho việc CSKT

3 Một phần mức tăng thu nhập hàng năm của tôi

được đánh giá dựa trên mức độ CSKT của bản thân

4 Tôi luôn được khuyến khích đề xuất ý kiến trong

tổ chức

5 Tôi luôn được khuyến khích CSKN với đồng

nghiệp để nâng cao chất lượng công việc

Cấu trúc của tổ chức

1 Luôn có sự tham gia của các phòng ban trong việc

ra quyết định của tổ chức

Al-Alawi và ctg, 2007; Gazor và ctg, 2012; Rehman và ctg,

2011

2 Tôi dễ dàng tra cứu thông tin trong tổ chức

3 Tổ chức có nhiều đội nhóm chức năng hỗ trợ cho

việc xử lý công việc của các phòng ban

Sự nhận thức

1 Tôi cảm thấy việc CSKT với các đồng nghiệp

thuộc nhóm khác là một trải nghiệm thú vị

Bock và ctg, 2005;Fishbein và

15

2 Tôi cảm thấy việc CSKT với các đồng nghiệp

thuôc nhóm khác là có giátrị

Ajzen, 1975; Fishbein và Ajzen, 1981; Gazor và ctg, 2012; Jiacheng và ctg,

5 Tôi cảm thấy việc CSKT với NLĐ thuộc tổ chức

khác là có hại cho công ty

Sự tin tưởng

1 Tôi tin tưởng tuyệt đối vào kỹ năng của đồng

nghiệp

Alam và ctg, 2009; Gazor và ctg, 2012; Khanmoham madi, 2014; Kim

và Lee, 2004

2 Khi tôi gặp khó khăn trong công việc, tôi luôn tin

rằng đồng nghiệp sẽ cố gắng giúp tôi

3 Tôi luôn tin tưởng vào ý kiến chuyên môn của

đồng nghiệp

Sự hỗ trợ của cấp quản lý

1 Cấp quản lý luôn tạo điều kiện tốt nhất để tôi

CSKT và kinh nghiệm với đồng nghiệp

Khanmoham madi, 2014; Wang

và Noe, 2010

2 Cấp quản lý thường xuyên thảo luận và CSKT với

tôi

3 Cấp quản lý luôn thân thiện và nhiệt tình giúp đỡ

tôi trong công việc

4 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ cấp quản lý, đồng

nghiệp và phòng ban khác

Sự CSKT của NLĐ

1 Tôi dễ dàng truy cập các tài liệu và thông tin trong

tổ chức

16

2 Tôi luôn sẵn sàng CSKT với đồng nghiệp Gazor và ctg,

2012; Kim và Lee, 2004; Lin, 2008

3 Các cơ sở dữ liệu khác nhau được sử dụng thường

xuyên để cải tiến quy trình công việc của phòng ban

4 Tôi luôn được khuyến khích đề xuất, trao đổi kinh

nghiệm với phòng ban khác

5 Công ty luôn tạo cơ hội để các phòng ban giao

lưu, trao đổi KT và kinh nghiệm với nhau

1.2.3 Ý nghĩa của các yếu tố trong thang đo

1.2.3.1 VHTC

Theo Schein (1985), VHTC là những giá trị, niềm tin và thói quen được chia

sẻ trong tổ chức Từ đó, định hình nhận thức và hành vi của mỗi cá nhân trong cuộc sống hàng ngày (Xiong và Deng, 2008), đồng thời hình thành nên các khuôn khổ và đặc trưng của sự tương tác giữa những NLĐ (McDermott và O’Dell, 2001)

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh rằng VHTC là một trong những yếu tố quan trọng dẫn đến sự thành công của việc quản lý và CSKT trong tổ chức (Abili và ctg, 2011; Du và ctg, 2007; Goh, 2002; Gupta và Govindarajan, 2000; Jiacheng và ctg, 2010; McDermott và O’Dell, 2001; Tuggle và Shaw, 2000; Yao và ctg, 2007) Các nhà nghiên cứu đều cho rằng con người thường hành động theo những cách phù hợp với những giá trị cốt lỗi và cơ bản

Do đó, khi tổ chức có văn hóa CSKT thì NLĐ sẽ chủ động chia sẻ ý kiến và trao đổi KT với nhau bởi vì họ xem việc này là điều tự nhiên Văn hóa CSKT còn là yếu tố quan trọng trong việc giảm thiểu tổn thất nguồn vốn con người bởi vì nó cho phép NLĐ học tập và truyền đạt lại các kỹ năng, KT và kinh nghiệm cho những người khác trong tổ chức Mặt khác, nếu tổ chức thiếu sự hỗ trợ, khuyến khích NLĐ chia sẻ và học tập lẫn nhau thì sẽ không tạo ra lợi ích từ KT và do đó sẽ không đạt được lợi thế cạnh tranh

17

1.2.3.2 Động lực chia sẻ

Trên cơ sở nhận thức rằng sự CSKT đôi khi không tạo ra những lợi ích trong ngắn hạn nhưng nó sẽ mang đến những lợi ích đáng kể trong dài hạn, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc phân tích những động lực và kháng lực đối với việc CSKT trong tổ chức (Bock và ctg, 2005; Hwang và Kim, 2007; Jiacheng và ctg, 2010; Quigley và ctg, 2007) Theo quan điểm về nguồn nhân lực, động lực gồm có hai dạng

là động lực vật chất (như tăng lương, tăng tiền thưởng…) và động lực phi vật chất (như thăng chức, biểu dương…) Cần kết hợp cả hai dạng động lực trong việc khuyến khích NLĐ CSKT (Davenport và Prusak, 1998)

Theo O’Donnel (2003) và Stenmark (2003), động viên khen thưởng là một hình thức hiệu quả nhất để thúc đẩy hành vi CSKT của NLĐ vì nó tác động đến mức

độ sẵn sàng chia sẻ những điều mà họ biết KT chỉ được chia sẻ khi có phần thưởng

và khi hệ thống động viên khen thưởng không có thì hành vi CSKT sẽ không còn (Kugel và Schostek, 2004) Một trong những chiến lược nhằm nâng cao mức độ sẵn sàng CSKT là tổ chức phải công khai lộ trình động viên khuyến khích cụ thể nhằm đánh giá, khen thưởng cho kết quả của việc CSKT (Allee, 1997; Davenport và Prusak, 1998; Hariharan và Cellular, 2005; Syed-Ikhsan và Rowland, 2004; Trussler, 1998)

1.2.3.3 Cấu trúc của tổ chức

Theo Lin (2008), động lực thúc đẩy việc CSKT không chỉ gồm các hoạt động

có tính hệ thống và máy móc mà còn bao gồm kiểu dạng và những đặc trưng cấu trúc của tổ chức, chẳng hạn như sự phối hợp giữa các phòng ban, mối quan hệ giữa các phòng ban và những bên có liên quan Nếu cấu trúc và quy trình phát triển các mối quan hệ bên trong tổ chức, đặc biệt là sự trao đổi nguồn lực và KT trong công ty được kết hợp chặt chẽ thì sẽ cải thiện hiệu quả công việc (Tsai và Ghosal, 1998; Tsai, 2000; Takeishi, 2001)

Một số nghiên cứu cho rằng mức độ CSKT càng cao khi mức độ phân tán quyền lực trong tổ chức càng cao (Kim và Lee, 2006), khi tổ chức có môi trường làm việc khuyến khích sự tương tác giữa những NLĐ (Jones, 2005), khi tổ chức có chính

18

sách luân chuyển công việc linh động (Kubo và ctg, 2001), và khi tổ chức khuyến khích sự truyền thông giữa các phòng ban (Liebowitz, 2003; Liebowitz và Megbolugbe, 2003; Yang và Chen, 2007) Tuy nhiên, khi tổ chức trở nên phức tạp, tồn tại nhiều sự khác biệt, cần có các chính sách quy định mang tính hệ thống hơn thì việc CSKT có thể không thực hiện được (Lin, 2008)

1.2.3.4 Sự nhận thức

Hislop (2003) cho rằng thang đo quan trọng nhất để đánh giá mức độ CSKT

là thái độ của NLĐ Từ quan điểm về hành vi của NLĐ, Szulanski (1996) và Yang (2008) đã khám phá rằng con người thường không đánh giá cao vai trò quan trọng của sự CSKT Bên cạnh đó, vài cá nhân không có hành vi sẵn sàng chia sẻ bởi vì họ

có cảm giác không an toàn, chẳng hạn như sợ bị cản trở trong quá trình thăng tiến và

sợ mất ưu thế về KT (Szulanski,1996) Mặt khác NLĐ còn sợ mất đi lợi thế sở hữu độc quyền đối với KT mà chỉ họ có sau khi chia sẻ với người khác Một số người có thể không thích việc chia sẻ, một số có thể thích làm việc một mình hơn, và họ không hứng thú với việc học hỏi từ người khác Từ đó suy ra rằng họ đều nghĩ mình là những chuyên gia Kết quả là để khuyến khích sự CSKT thì nhận thức của NLĐ đóng vai trò rất quan trọng (Jiacheng và ctg, 2010; Lin, 2007)

1.2.3.5 Sự tin tưởng

Một số nghiên cứu về quản lý KT đã chứng minh rằng sự tin tưởng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự CSKT, bởi vì sự tin tưởng sẽ cho phép những NLĐ tự do tìm kiếm, chia sẻ và tiếp thu KT của nhau (Davenport và Prusak, 1998; Panteli và Sockaligam, 2005; Ridings và ctg, 2002; Rolland và Chauvel, 2000) Tán đồng với quan điểm trên, nghiên cứu của Andrews và Delahaye (2000) và He và Wei (2009) lần lượt khẳng định rằng sự tin tưởng có tác động lớn đến thái độ, ý định và hành vi CSKT của những NLĐ trong tổ chức Sự tin tưởng sẽ làm cho việc CSKT dễ dàng và thuận lợi hơn giữa các thành viên trong cùng đội nhóm (Jarvenpaa và Leidner, 1999; Moreland và Myaskovsky, 2000) Do đó, sự tin tưởng trở thành công cụ hiệu quả và ít tốn kém nhất để khuyến khích NLĐ CSKT

19

với nhau (Dyer và Singh, 1998) Bên cạnh đó, Delong và Fahey (2000) đã chứng minh rằng mức độ tin tưởng giữa những NLĐ trong tổ chức có ảnh hưởng đáng kể đến lượng KT được chia sẻ Cụ thể là mức độ tin tưởng có tương quan cùng chiều với mức độ sẵn sàng CSKT của NLĐ với các thành viên khác trong tổ chức (Bock

và ctg, 2005; Cabrera và Cabrera, 2005; Hsu và ctg, 2007)

1.2.3.6 Sự hỗ trợ của cấp quản lý

Lý thuyết trao đổi xã hội (Blau, 1964) cho thấy sự tương tác giữa NLĐ với quản lý hoặc đồng nghiệp có ảnh hưởng đáng kể đến sự CSKT (Kulkarni và ctg, 2006) Sự kiểm soát, nỗ lực của cấp quản lý có ảnh hưởng đến thái độ, hành vi và thói quen của NLĐ Bằng cách tập trung vào các yếu tố trong môi trường làm việc

và khuyến khích những hành vi mong đợi, cấp quản lý sẽ tác động đến quyết định CSKT của NLĐ (Galletta và ctg, 2003)

Trong tổ chức, cấp quản lý giữ vai trò thiết lập không khí hợp tác giữa những NLĐ, thúc đẩy sự cam kết với tổ chức và khuyến khích NLĐ gắn kết với nhau, từ đó cấp quản lý có thể nâng cao mức độ sẵn sàng CSKT của NLĐ (Lin, 2007) Trong nghiên cứu của mình, Husted và Michailova (2002) cho rằng cấp quản lý có thể kết nối các mong đợi về CSKT từ NLĐ, biểu dương những điển hình tích cực, chia sẻ những câu chuyện thành công và biến chính mình thành tấm gương tiêu biểu về việc CSKT Từ đó, Connelly và Kelloway (2003) đã kết luận rằng sự hỗ trợ của cấp quản

lý có tác động tích cực trong việc hình thành văn hóa CSKT

1.3 Phương pháp nghiên cứu

Dựa trên cơ sở mô hình kế thừa đã trình bày trong 1.3, thang đo lý thuyết trong nghiên cứu bao gồm 23 biến quan sát, cụ thể như sau:

− 23 biến quan sát đo lường 6 yếu tố, gồm:

+ 3 biến quan sát đo lường Sự hỗ trợ từ VHTC

+ 5 biến quan sát đo lường Động lực chia sẻ

+ 3 biến quan sát đo lường Cấu trúc của tổ chức

+ 5 biến quan sát đo lường Sự nhận thức

20

+ 3 biến quan sát đo lường Sự tin tưởng

+ 4 biến quan sát đo lường Sự hỗ trợ của cấp quản lý

Để hiệu chỉnh bảng hỏi và hoàn thiện phiếu khảo sát Tác giả tiến hành thực hiện thảo luận nhóm bao gồm 10 nhân viên đang làm việc tại Công ty cổ phần Sonadezi Long Thành (Phụ lục 1) Kết quả như sau:

- Đối với thang đo Sự hỗ trợ từ Văn hóa tổ chức: Tác giả thêm yếu tố thứ 4

“Sổ tay văn hóa giao tiếp của SZLgiúp cho nhân viên hoàn thiện bản thân”, vì theo

như thảo luận nhóm, cuốn số tay văn hóa giao tiếp của SZLđã giúp đỡ rất nhiều cho

sự hoàn thiện bản thân của người nhân viên đang làm việc tại Công ty Như vậy, yếu

tố sự hỗ trợ từ văn hóa tổ chức tại SZL bao gồm 4 biến

- Đối với thang đo động lực chia sẻ: Phát biểu “Anh chị nhận được các khoản

tiền xứng đáng với hoạt động trao đổi thông tin với đồng nghiệp của mình” đã được

đổi thành “Tôi sẽ nhận được phần thưởng xứng đáng khi CSKT với đồng nghiệp”

Bởi theo như thảo luận nhóm, phần thưởng nhận về khi CSKT giữa đồng nghiệp với nhau không chỉ nằm ở giá trị vật chất mà còn nằm ở các giá trị tinh thần và sự tôn

trọng từ đồng nghiệp Phát biểu “Chính sách khuyến khích CSKT” được chỉnh sửa thành “Tôi luôn được khuyến khích đề xuất ý kiến trong tổ chức.” vì theo như kết quả

phỏng vấn, do đặc thù hoạt động kinh doanh của SZL, các phòng ban đều có chức năng và các KT riêng biệt tùy thuộc vào lĩnh vực hoạt động của SZL Do đó hoạt động chia sẻ kiến thực được giới hạn trong các phòng ban trong Công ty

- Đối với 3 thang đo cấu trúc của tổ chức, sự nhận thức và sự tin tưởng: Các yếu tố được giữ nguyên các phát biển đã kế thừa từ thang đo xây dựng

- Đối với thang đo sự hỗ trợ của cấp quản lý: Trong thang đo về Sự hỗ trợ của cấp quản lý, các thành viện trong thảo luận nhóm đều đồng ý thay dổi từ “quản lý” thành cấp trên để phù hợp với văn phong cũng như ý nghĩa hơn với đặc thù của Công

ty sonadezi Long Thành

Sau khi đã chỉnh sửa hoàn thiện phiếu khảo sát Tác giả thực hiện tiến hành khảo sát toàn bộ nhân viên tại SZL với số lượng là 110 người, nhằm mục đích kiểm

Dữ liệu sau khi được làm sạch bằng thủ công sẽ được xử lý bằng phần mềm

SPSS 20

* Tóm tắt chương 1

Trước tiên, đề tài lược thảo các lý thuyết về các yếu tố ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ Sau đó, các nghiên cứu có liên quan cũng được đề tài lược khảo để

hỗ trợ xây dựng giả thuyết nghiên cứu cũng như thiết lập mô hình nghiên cứu

Nghiên cứu này đưa ra 6 yếu tố ảnh hưởng đến sự CSKT của NLĐ tại SZL,

đó là: (1) Sự hỗ trợ từ VHTC, (2) Động lực chia sẻ, (3) Cấu trúc của tổ chức, (4) Sự nhận thức, (5) Sự tin tưởng, (6) Sự hỗ trợ của cấp quản lý Chương tiếp theo sẽ trình bày cụ thể phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và đánh giá các thang

đo lường những khái niệm đã được xác định trong mô hình nghiên cứu đề xuất, cũng như kiểm định các giả thuyết đã nêu

22

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIA SẺ KIẾN THỨC TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN SONADEZI LONG THÀNH 2.1 Tổng quan về công ty Sonadezi Long Thành

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển

SZL được thành lập ngày 18 tháng 8 năm 2003 với mức vốn điều lệ là 50 tỷ đồng Công ty được thành lập để thực hiện dự án đầu tư xây dựng và kinh doanh cơ

sở hạ tầng KCN Long Thành

Cổ đông sáng lập của SZL bao gồm 6 đơn vị:

- Công ty Sonadezi Biên Hòa

- Công ty TNHH MTV Điện lực Đồng Nai

- Công ty TNHH MTV Xây dựng và cấp nước Đồng Nai

- Bưu điện Đồng Nai (đã chuyển thành Viễn Thông Đồng Nai từ 01/01/2008)

- Quỹ Đầu tư và phát triển tỉnh Đồng Nai

- Công ty cổ phần xây dựng Sonadezi

Tính đến nay, SZL đã thu hút thành công 112 dự án thuê đất công nghiệp và nhà xưởng xây sẵn với tổng mức vốn thu hút đầu tư đạt gần 1,2 tỷ USD Hiện SZL đang đẩy mạnh cho thuê các cụm nhà xưởng tại KCN Long Thành (Đồng Nai) và KCN Châu Đức (Bà Rịa Vũng Tàu)

2.1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Sonadezi được trình bày trong sơ đồ sau:

Bộ phận tài chính –

kế toán

Bộ phận hành chính – nhân sự

BAN KIỂM SOÁT

24

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh

Trong giai đoạn 2016 – 2018, SZL đã đạt được những kết quả như sau:

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh tại SZL giai đoạn 2016 – 2018

Nguồn: Bộ phận tài chính kế toán Qua bảng 2.1 chúng ta thấy, kết quả hoạt động kinh doanh tại Công ty cổ phần Sonadezi có chiều hướng tăng dần trong giai đoạn 2016 – 2018, cụ thể:

Tổng doanh thu năm 2017 đạt 336 tỷ đồng, tăng 1,05% so với năm 2017, đến năm 2018 tổng doanh thu đạt 417,4 tỷ đồng, tăng 24,23% so với năm 2017

Lợi nhuận trước thuế năm 2018 là 129,3 tỷ đồng, tăng 22,44% so với năm

2017

Lợi nhuận sau thuế năm 2018 là 109 tỷ đồng tăng 22,47% so với năm 2017

Để đạt được kết quả trên, có thể kể đến những nguyên nhân:

2.1.4 Thực trạng đội ngũ nguồn nhân lực

Đến hết năm 2018, đội ngũ nguồn nhân lực tại Sonadezi Long Thành bao gồm 112 nhân viên

Bảng 2.2 Tình hình lao động của Công ty giai đoạn 2016 - 2018

bó lâu dài với Công ty

2.2 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến hoạt động CSKT của nhân viên tại SZL

2.2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu

Như đã trình bày trong nội dung chương 3, nghiên cứu sẽ đi vào khảo sát 110 nhân viên đang làm việc tại SZL Sau khi thu về các phiếu khảo sát, làm sạch thì có

6 phiếu bị loại bỏ vì các câu trả lời giống nhau, hoặc không đầy đủ Như vậy số phiếu còn lại là 104 phiếu

Cơ cấu kết quả khảo sát cụ thể như sau:

Bảng 2.3: Đặc điểm mẫu nghiên cứu Phân loại Số lượng Tỷ lệ (%)

Nguồn: Kết quả khảo sát

- Về giới tính: Các mẫu khảo sát có sự chệnh lệch về giới tính tại SZL với 82 Nam chiếm 22 % (chiếm 19,9%)

- Về độ tuổi: Đội ngũ nhân viên tại SZL là những người rất trẻ, họ là những người rất nhiệt tình trong công việc với độ tuổi từ 31 – 40 tuổi chiếm tỷ lệ cao nhất

là 64,3%, số nhân viên trên 40 tuổi chiếm tỷ lệ rất nhỏ là 18,3% Nhóm trên 40 tuổi chủ yếu là các lãnh đạo, trưởng và phó phòng tại Công ty

- Về thu nhập, nhóm đáp viên có thu nhập từ 11 đến 20 triệu đồng/tháng chiếm

đa số với 80.0%, nhóm thu nhập từ trên 20 triệu đồng/tháng chiếm 7,8%, nhóm thu nhập trên từ 5 – 10 triệu là 1.7% và thu nhập dưới 5 triệu đồng/tháng chiếm 0,9%

- Về trình độ, nhóm trình độ đại học chiếm đa số với 40,38%, kế đến là nhóm trình độ trung cấp, thợ với tỷ lệ 26,92%, nhóm trình độ sau đại học là 5,77%, nhóm trình độ Cao đẳng chiếm 5,77% và trung học phổ thông là 21,15% trong tổng số 104 phần tử mẫu hợp lệ Điều này cho thấy xét về trình độ học vấn, đội ngũ nhân viên đang là việc tại SZL có trình độ học vấn cao so với tỷ lệ đại học và trên đại học là gần 46,05%

2.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo

Nhân tố sự hỗ trợ từ VHTC: Được thực hiện trong khảo sát bao gồm 5

biến, kết quả phân tích độ tin cậy bằng hệ số CA; 5 yếu tố đều có hệ số CA lớn hơn 0,6 cụ thể như sau:

Bảng 2.4: Kiểm định CA nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC

27

Ký hiệu Phát biểu

Trung bình nếu loại biến

Phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan

Hệ số Conbac h's Alpha khi loại biến

Hệ số Cronbach’Alpha của nhân tố sự hỗ trợ từ VHTC: 753

10,57 5,782 ,587 ,675

HTTVHT

C4

Sổ tay ứng xử của SZL giúp cho nhân viên hoàn thiện bản thân

10,72 5,465 ,701 ,611

Nguồn: Kết quả xử lý SPSS Nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC có hệ số CA bằng 0,753; tuy nhiên biến HTTVHTC1 “SZLcó văn hóa thân thiện” có hệ số tương quan bằng 0,769> 0,753, không thỏa điều kiện nên tác giả loại biến này

Sau khi loại biến HTTVHTC1, phân tích lại CA có kết quả là 0.769, các biến còn lại đều có tương quan biến tổng < hệ số CA của nhân tố Sợ hỗ trợ từ VHTC nên thỏa điều kiện

Bảng 2.5: Kiểm tra CA lần 2 nhân tố Sự hỗ trợ từ VHTC

28

Ký hiệu

Phát biểu

Trung bình nếu loại biến

Phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan

Hệ số Conbach's Alpha khi loại biến

Hệ số Cronbach’Alpha của nhân tố Sự tin cậy: 769

HTTVHTC2 SZLxây dựng cho NLĐ

thói quen sử dụng công nghệ phục vụ cho việc CSKT

7,25 3,277 ,538 ,758

HTTVHTC3 SZLluôn xây dựng tinh

thần hợp tác giữa những NLĐ

Nhân tố Động lực chia sẻ: Phân tích lại CA có kết quả là 0,827, các biến

còn lại đều có tương quan biến tổng > 0,3 và > 0,6 cụ thể như sau:

Bảng 2.6: Kiểm tra CA nhân tố động lực chia sẻ

Ký

hiệu

Phát biểu

Trung bình nếu loại biến

Phương sai nếu loại biến

Hệ số tương quan

Hệ số Conbach'

s Alpha khi loại biến

Hệ số Cronbach’Alpha của nhân tố động lực chia sẻ: 827