LV Thạc sỹ_xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận “ Chiến lược kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và gi

Phê duyệt của Chương trình Cao học Quản trị Kinh doanh Quốc tế.

CAM KẾT

Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ mộtchương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằngnào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng bản luận văn này là nỗ lực cá nhân của tôi Các kếtquả, phân tích, kết luận trong luận văn này (ngoài các phần được trích dẫn) đều là kết quảlàm việc của cá nhân tôi

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn tốt nghiệp này, trước hết cho phép tôi xin gửi lời cảm ơnchân thành đến khoa Quản trị kinh doanh- Trường đại học quốc gia Hà Nội và trườngIRVINE đã giúp tôi thu nhận kiến thức qua chương trình đào tạo Thạc sỹ Quản trị kinhdoanh quốc tế

Tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc tới giảng viên …, người đã nhiệttình hướng dẫn giúp Tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp, Cảm ơn Lãnh đạo, tập thể giáoviên và cán bộ của khoa HSB – Đại học quốc gia Hà Nội đã tận tình giảng dạy, giúp đỡ,tạo điều kiện cho Tôi hoàn thành khóa học này

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới gia đình, các anh chị em đồngnghiệp tại công ty cổ phần quốc tế VIETSEA và các thành viên trong lớp IeMBA#09 đãđộng viên, ủng hộ và cổ vũ để Tôi hoàn thành tốt cả công việc và hoàn thành chươngtrình học của mình

Chữ kí học viên

MỤC LỤC

Trang

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU

Trang

Trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã và đang tạo ra những

cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp Các công ty trong lĩnh vực du lịch và dịch vụcũng không nằm ngoài xu hướng đó Một trong những bất cập chung của các doanhnghiệp du lịch, trong đó có VIETSEA là chưa có chiến được kinh doanh cụ thể cho từnggiai đoạn để tận dung tối đa cơ hội, vượt qua thách thức, nhằm nâng cao sức mạnh cạnhtranh, tối đa hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng giá trị sử dụng cho khách hàng

Mức độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành du lịch ngày càng trở lênkhốc liệt Nó được thể hiện bằng số lượng công ty xâm nhập ngành ngày càng tăng Sốlượng các chương trình du lịch tăng, nhưng chất lượng dịch vụ lại không tăng tươngxứng, đôi khi còn giảm hơn so với trước, là do các doanh nghiệp trong lĩnh vực này tậptrung vào cạnh tranh về giá

Bên cạnh đó, trong xu thế phát triển chung của xã hội, con người có nhiều thời gianrảnh rỗi hơn trước,đủ khả năng chi trả những tiêu dùng cá nhân, và muốn khám phá họchỏi, tiếp nhận sự đa dang của các nền văn hóa Nhu cầu du lịch của con người không chỉdừng ở mức đơn thuần tham quan nghỉ ngơi,mà còn là sự kết hợp với các hoạt động dãngoại nhằm hưởng thụ tối đa sự hoàn hảo trong các sản phẩm du lịch Đặc biệt với cácdoanh nghiệp, du lịch không chỉ là khoảng thời gian cho nhân viên nghỉ dưỡng, đây còn

là cơ hội để tiến hành các hoạt động với mục đích xây dựng văn hóa doanh nghiệp, vàtinh thần làm việc tập thể

Công ty cổ phần quốc tế VIETSEA là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực kinhdoanh lữ hành kết hợp với tổ chức sự kiện và Team Building Tuy nhiên VIETSEA vẫnhoạt động theo cơ chế “thuận tiện”, chưa có chiến lược cụ thể, rõ ràng.

Chính từ những lý do trên tôi đã chọn đề tài “ Xây dựng và lựa chọn chiến lượckinh doanh cho công ty cổ phần quốc tế VIETSEA giai đoạn 2009 – 2014” làm luận văntốt nghiệp Vấn đề nghiên cứu có ý nghĩa vô cùng quan trọng để VIETSEA có một chiếnlược kinh doanh phù hợp, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững Đồng thờicũng là ví dụ thực tế minh họa cho các doanh nghiệp cùng lĩnh vực với công tyVIETSEA nghiên cứu để từ đó rút ra được bài học về cách xây dựng chiến lược kinhdoanh, áp dụng cho doanh nghiệp của mình để cùng nhau tạo ra dung lượng thị trường tolên mà ở đó tất cả các doanh nghiệp đều có lợi

1.5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trường hợp

Phương pháp điều tra: thảo luận nhóm.

Cơ sở của nguồn thông tin, số liệu được lấy từ tổng cục du lịch, tổng cục thống kê,sách báo, thư viện, các báo cáo nghiên cứu và nguồn số liệu của công ty VIETSEA

1.6 Ý nghĩa của luận văn

Nghiên cứu giúp công ty VIETSEA nắm bắt tốt hơn các điểm mạnh để phát huy,tận dụng tốt nhất các cơ hội, hạn chế tối đa những rủi ro và đe dọa Nhằm xây dựng công

ty phát triển về lữ hành và số một về Team Building vào năm 2014

Việc nghiên cứu sẽ cung cấp một bức tranh toàn cảnh về môt trường kinh doanhcủa ngành và xu hướng phát triển trong tương lai, từ đó VIETSEA lựa chọn, xây dựngmột số chiến lược phù hợp nhằm giúp công ty khai thác tối đa lợi thế cạnh tranh bềnvững trong thời gian tới

1.7 Những hạn chế của luận văn

Đề tài hạn chế về thời gian thực hiện và số liệu phân tích

Luận văn chỉ giới hạn trong lĩnh vực lữ hành và Team Building của công tyVIETSEA

Nguồn số liệu thu thập cũng chưa đầy đủ số liệu thực tế VIETSEA và số liệu thamkhảo ít

1.8 Kết quả dự kiến của luận văn

Phân tích và thấu hiểu tác động của môi trường kinh doanh và xu hướng phát triểnngành đến hoạt động của công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

Xác định đúng con đường, đúng cách thức để đạt được mục tiêu đã đề ra

Xây dựng, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp cho VIETSEA từ giai đoạn

2009 – 2014

Đưa ra các giải pháp cụ thể và kế hoach thực thi chiến lược kinh doanh cho công tyVIETSEA

1.9 Kết cấu của khóa luận

Khóa luận bao gồm Phần mở đầu và 03 chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho công

ty VIETSEA

Chương 2 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty VIETSEA.

Chương 3 Lựa chọn và các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh cho

VIETSEA

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN ĐỂ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH.

2.1 Khái niệm:

2.1.1 Khái niệm về chiến lược.

Chiến lược là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi tổ chức Theo Keneth L.Andrews

(1965) thì “Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch đạt được

mục tiêu đó”.

Bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển không chỉ quan tâm đến những

kế hoạch tác chiến ngắn hạn mà còn cần quan tâm đến những vấn đề dài hạn nhằm tậndụng thời cơ, giảm thiểu những tác động xấu từ môi trường bên ngoài, phát huy nhữngđiểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của bản thân doanh nghiệp Những tư duy nhưvậy được gọi là tư duy chiến lược Như vậy chiến lược cũng chính là bản kế hoạch chotương lai, trong đó mô tả mô hình hoạt động của doanh nghiệp cũng như vẽ ra viễn cảnhtốt đẹp cho doanh nghiệp Chiến lược giải quyết những vấn đề không thể dự báo, khôngthể biết trước

2.1.2 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.

Hiện nay về mặt lý thuyết người ta chưa có một khái niệm nào được công nhận làduy nhất đúng về chiến lược kinh doanh Một khái niệm phổ biến được nhiều nhà nghiên

cứu về mặt lý thuyết và nhiều nhà quản lý kinh doanh thừa nhận “ Chiến lược kinh

doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, tài chính, và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất (chất lượng hoạt động kinh doanh”.

Chiến lược kinh doanh luôn xây dựng, lựa chọn và thực thu dựa trên cơ sở lợi thế

so sánh của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng

hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến lược, và cũng đặt doanh

nghiệp vào tình thế phải xây dựng chiến lược kinh doanh với những chuẩn bị chu đáo

Như vậy, có thể thấy rằng, chiến lược kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng, nó

quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Nó giúp cho nhà quản trị có một cái nhìn dài

hạn, là cơ sở để đưa ra những quyết định chính xác kịp thời Đồng thời giúp doanh

nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tương lai để đương đầu, hạn chế thách

thức, khắc phục điểm yếu, giữ vững và nâng cao vị thế của doanh nghiệp

2.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh

Sơ đồ 2-1: Xây dựng chiến lược

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG

BÊN NGOÀI

Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường ngành

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG

Chuỗi giá trịĐiểm mạnh, điểm yếu

Giám sát đánh giá thực Thi chiến lược

Làm cho bộ máy tổ

chức phù hợp hơn

Chiến lược toàn cầu Chiến lược công ty Chiến lược cạnh tranh Chiến lược chức năng

Thực thi & điều chỉnh chiến lược

Để tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì nó cũng phảiđược tiến hành theo trình tự các bước từ việc phân tích và dự báo về môi trường kinhdoanh cho đến việc xác định các nhiệm vụ để thực thi, triển khai chiến lược Nếu như takhông tiến hành theo một trình tự thì không thể xây dựng được một chiến lược đúng đắn

và thích hợp Vì vậy nó phải tuân theo những nguyên tắc nhất định

Bước 1:Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh Từ đó phân tích dự báo về

thị trường

Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh theo hai

hướng:

- Xác định thời cơ, cơ hội và những thuận lợi về môi trường kinh doanh

- Xác định những rủi ro, đe dọa và các cạm bẫy của thị trường đối với hoạt độngkinh doanh

Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của công ty.

- Thực trạng tài chính

- Phân tích về số lượng, chất lượng, cơ cấu của đội ngũ lao động

- Đánh giá đúng thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty và khả năng thích ứng của

cơ cấu này trước biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh mới

Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng của công ty.

- Xác định các điểm mạnh, các lợi thế so sánh của công ty so với các đối thủ cạnhtranh chủ yếu trên thị trường

- Xác định các điểm yếu, các bất lợi của công ty so với các đối thủ cạnh tranh chủyếu trên thị trường

Bước 5: Nghiên cứu các triết lý kinh doanh, ý chí, nguyện vọng của những người

đứng đầu công ty

Bước 6: Xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh (được hình thành trên cơ

sở kết quả của các bước 2,4,5) Có thể đưa ra phương pháp xây dựng: Các công ty trênthế giới áp dụng nhiều phương pháp khác nhau để xây dựng các phương án chiến lượcnhưng phương án phù hợp với điều kiện nước ta nhất là phương pháp ma trận SWOT

Bước 7: So sánh, đánh giá và lựa chọn phương án chiến lược kinh doanh Khi so

sánh và đánh giá các phương án chiến lược với nhau thì chúng ta phải sử dụng một hệthống các tiêu chuẩn và chỉ tiêu Và khi lựa chọn phương án chiến lược để đưa vào ápdụng trong thực tế thì phải căn cứ vào mục tiêu ưu tiên trong thời kỳ chiến lược của côngty

Bước 8: Xác định các nhiệm vụ nhằm thực thi, triển khai chiến lược.

- Cụ thể hóa các mục tiêu chiến lược ra thành các chương trình, phương án kinhdoanh, các dự án để thực thi chiến lược

- Xây dựng các chính sách, các giải pháp lớn để triển khai chiến lược

2.3 Phân tích môi trường kinh doanh vĩ mô của doanh nghiệp

2.3.1 Phân tích môi trường kinh tế.

Môi trường này có ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các doanh nghiệp trong nền kinh tế

đó Các nhân tố bao gồm: GDP, tốc độ tăng trưởng kinh tế và các yếu tố ảnh hưởng, thunhập theo đầu người, tỷ lệ lãi suất, tỷ lệ hối đoái, tỷ lệ lạm phát

Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến mức sống của cáctầng lớp dân cư Khi nền kinh tế tăng trưởng với tốc độ cao và tương đối ổn định thì khi

đó thu nhập trong các tầng lớp dân cư sẽ tăng, khả năng thanh toán tăng, nhu cầu muatoàn xã hội tăng Do đó, môi trường kinh doanh trở nên hấp dẫn hơn Ví dụ Việt Namđang có tốc độ tăng trưởng cao trong khu vực và trên thế giới, điều này cũng đồng nghĩavới việc thu nhập của người dân tăng cao, dẫn đến nhu cầu du lịch, nghỉ ngơi tăng mạnh

Đây thực sự là cơ hội phát triển cho các công ty kinh doanh trong lĩnh vực Du lịch.Ngược lại, khi nền kinh tế sa sút, suy thoái dẫn đến giảm chi phí tiêu dùng, đồng thời làmtăng các năng lực cạnh tranh, đặc biệt là các ngành đã trưởng thành Mức lãi suất sẽquyết định đến mức cầu cho các sản phẩm của doanh nghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giáhối đoái cũng có thể tạo ra một vận hội tốt cho doanh nghiệp những cũng có thể sẽ lànhững nguy cơ cho sự phát triển của chúng Lạm phát cao là mối đe dọa với các doanhnghiệp Lạm phát cao thì việc kiểm soát giá cả và tiền công có thể không làm chủ được.Lạm phát tăng lên, dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn, dẫn đến các doanh nghiệp sẽgiảm nhiệt tình đầu tư, phát triển sản xuất

2.3.2 Phân tích môi trường công nghệ

Sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ đã diễn ra xu hướng xuất hiệnngày càng nhiều sản phẩm mới có khả năng thay thế một phần hoặc toàn bộ những sảnphẩm hiện có trên thị trường, làm chu kì sống của sản phẩm dần ngắn lại, các doanhnghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức tiềm ẩn cũng như có được nhiều cơ hội hơn mở

ra trong tương lai

Bên cạnh đó việc thay đổi công nghệ cũng có thể làm cho phương thức sản xuấtcủa một doanh nghiệp nhanh chóng bị lạc hậu Du lịch một trong lĩnh vực bị tác độngnhiều bởi nếu so sánh trước kia và bây giờ về những tiện ích mà công nghệ đem lại là rất

to lớn Nó thu hẹp mọi khoảng cách về không gian và thời gian giúp mọi người có thểkhám phá và tiếp cận với nhau nhanh và gần hơn

2.3.3 Phân tích môi trường văn hóa xã hội.

Tất cả các công ty đều phải phân tích các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội

và nguy cơ có thể xảy ra(đặc biệt là những công ty đang tham gia vào lĩnh vực du lịch,dịch vụ) Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến công ty như xuhướng nhân chủng học nơi làm việc và gia đình, sở thích tiêu dùng vui chơi giải trí,

chuẩn mực đạo đức xã hội, ảnh hưởng của việc du nhập lối sống mới, vấn đề lao động

nữ Các yếu tố xã hội thường xuyên biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khónhận biết

Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng đòi hỏi các nhà doanh nghiệp phảiquan tâm nhiều hơn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ cần đảm bảo

Cùng với sự phát triển kinh tế, sự biến động về các yếu tố xã hội ngày càng có tácđộng mạnh hơn đến sự hoạt động của công ty Nhân tố này tác động vào môi trường kinhdoanh một cách chậm chạp, nhưng khi nó đã tác động thì rất mạnh mẽ Quy mô dân sốnhư cơ cấu dân số, tốc độ tăng dân số và những thay đổi khác về dân số và Chất lượngdân số, nền giáo dục, kinh nghiệm và kĩ năng Đây cũng là một yếu tố cần phải quan tâmkhi xây dựng và phát triển doanh nghiệp vì yếu tố then chốt để phát triển vẫn là conngười trong tổ chức

2.3.4 Phân tích môi trường quốc tế.

Khu vực hoá và toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hướng tất yếu của mọi doanhnghiệp, mọi ngành và mọi chính phủ phải tính đến

Ngày nay nhiều nhà chiến lược đã goi điều đó dưới cái tên : thế giới là “ Ngôi nhàchung” trong bối cảnh đó mối trường quốc tế là một trường hợp đặc biệt của môi trườngchung bên ngoài doanh nghiệp Cũng giống như các môi trường đã phân tích ở trên, mụcđích của phân tích là phải chỉ ra được cơ hội và đe doạ Nhưng bản chất của cơ hội và đedọa ở Phương diện quốc tế đối với các doanh nghiệp có ít nhiều khác biệt nếu chỉ lấy môitrường bên ngoài trong phạm vi của một nước Việt Nam Thực vậy môi trường quốc tế sẽphức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về văn hoá, xã hội , cấutrúc thể chế, chính sách và kinh tế…….và nó thực sự có ảnh hưởng trực tiếp tới việc kinhdoanh lữ hành du lịch khi các chính sách này thay đổi

2.3.5 Phân tích môi trường chính trị và pháp luật.

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệp theo cáchướng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thật sự chodoanh nghiệp Chúng thường bao gồm: Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất trong nềnkinh tế, sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấpdẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinhdoanh ổn định Chẳng hạn luật về bảo vệ môi trường là điều mà các doanh nghiệp phảitính đến

Các quyết định về quảng cáo đối với một số doanh nghiệp, lĩnh vực kinh doanh sẽ

là mối đe dọa, chẳng hạn các công ty sản xuất rượu và cung cấp rượu cao độ…Quyếtđịnh về các loại thuế và các lệ phí có thể vừa tạo ra cơ hội cũng lại vừa có thể là nhữngphanh hãm phát triển sản xuất Luật lao động, quy chế tuyển dụng, đề bạt, chế độ hưu trí,trợ cấp thất nghiệp cũng là những điều mà doanh nghiệp phải tính đến

2.4 Phân tích môi trường ngành theo Michael Porter

Một ngành sản xuất dịch vụ cụ thể hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiềudoanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thểthay thế cho nhau, cùng thỏa mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau

Nhiệm vụ của các nhà chiến lược kinh doanh là phải phân tích và phán đoán cácthế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với cácdoanh nghiệp của họ Môi trường ngành là môi trường bên ngoài doanh nghiệp nhưng tácđộng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, gồm 5 yếu tố cơ bản là khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp, nhà cung cấp các đầu vào cho sản xuất, đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn vàcác sản phẩm thay thế Để xây dựng một chiến lược kinh doanh thắng lợi, các nhà quản

trị phải phân tích chúng một cách sâu sắc và toàn diện Doanh nghiệp chỉ giành thắng lợikhi chế ngự được mối tương quan lực lượng giữa doanh nghiệp và các thế lực đó.

Michael Porter, nhà kinh tế học của Đại học Harvard, đã đưa ra những vấn đề cốtlõi nhất để sử dụng cho việc phân tích môi trường ngành Đó là mô hình 5 lực lượng củaM.Porter giúp phân tích tìm ra cơ hội và thách thức.( Sơ đồ 2-2)

Sơ đồ 2-2: Mô hình 5 lực lượng của M.Porter

2.4.1 Phân tích áp lực của khách hàng

Khách hàng có một quyền năng đặc biệt đối với bất kì một doanh nghiệp nào Họ

có thể là người sử dụng cuối cùng nhưng cũng có thể là các doanh nghiệp khách có nhucầu về sản phẩm của doanh nghiệp đó và có khả năng thanh toán Khách hàng đóng mộtvai trò trung tâm trong việc phân tích chiến lược của doanh nghiệp Họ là người mang lợinhuận cho doanh nghiệp Có thể coi họ là một phần của doanh nghiệp Sự trung thànhcủa khách hàng mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế lớn Sự trung thành đó thườngđược hình thành trên những mối liên hệ cảm tính mà một doanh nghiệp khác mới xâmnhập khó có thể dỡ bỏ Nhìn chung, đó là kết quả của một chiến lược cạnh tranh khác

Đối thủ tiềm năng

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Quyền năng khách hàng

Sản phẩm thay thế

Quyền năng nhà

cung cấp

biệt hóa sản phẩm thành công, làm thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng thậm chí hơn

cả sự mong muốn của họ Mục tiêu của chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm làthông qua chất lượng sản phẩm và dịch vụ, hình thức mẫu mã cũng như giá trị tăng thêmcủa sản phẩm để kéo độ co dãn của cầu theo giá xuống, nhằm tạo ra một không gian giátựa độc quyền cho doanh nghiệp Khi sản phẩm đã được khác biệt hóa sẽ làm tăng vị thếcủa doanh nghiệp, bởi vì khách hàng sẽ rất tốn kém cho việc chuyển sang mua sản phẩmcủa nhà cung cấp khác

Tạo được sản phẩm khác biệt hóa đồng nghĩa với việc tạo nên thị trường thuộc vềngười bán (đây là vị thế lý tưởng đối với bất kì một doanh nghiệp nào trên thươngtrường) Mặt khác khách hàng cũng có thể tạo ra sức ép gây khó khăn và làm giảm bớtlợi nhuận của doanh nghiệp Thế mạnh thương lượng của khách hàng có được do mộttrong các điều kiện sau: Trên thị trường chỉ có một hoặc hai nhóm khách hàng lớn nhưng

có nhiều người bán tạo ra độc quyền mua Khách hàng mua một lượng lớn hàng hóa củadoanh nghiệp Khi khách hàng mua nhiều họ có thể gây sức ép trong việc thương lượnggiá cả đối với doanh nghiệp Mức độ chuẩn hóa của sản phẩm cao Do sản phẩm tươngđối đồng nhất nên khách hàng dễ dàng lựa chọn một nhà cung cấp khác đồng thời ít gâytốn kém trong việc chuyển đổi này, từ đó sẽ làm tăng vị thế của khách hàng

Khách hàng không thật nhạy cảm đối với chất lượng hàng hóa mua, họ sẽ khôngsẵn sàng trả giá cao hơn cho dù sản phẩm được coi là có chất lượng tốt hơn Do vậy cầnthiết phải có những biện pháp quảng bá, tiếp thị, hội thảo, thuyết trình, giới thiệu sảnphẩm theo hướng đào tạo cung cấp những thông tin cập nhật về chất lượng trong nước vàquốc tế cho khách hàng Gây dựng lòng tin cho khách hàng là một vấn đề đặc biệt quantrọng đối với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần có những mối liên hệ sau bán hàng vớikhách hàng thông qua nhiều hình thức khác nhau như: Hội nghị khách hàng, nhóm khách

hàng trọng điểm, chăm sóc khách hàng… Tuy nhiên việc coi “khách hàng là thượng đế”chỉ có nghĩa khi nó mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp.

2.4.2 Phân tích áp lực của nhà cung ứng

Nhà cung cấp là các cá nhân hay doanh nghiệp có khả năng đáp ứng các nguồn đầuvào cho doanh nghiệp như: Nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, nhân công, vốn… Tương

tự như phân tích khách hàng, bây giờ chỉ khác là vị trí của doanh nghiệp là khách hàng.Doanh nghiệp cần khai thác triệt để những lợi thế của khách hàng đã phân tích ở trên.Các nhà cung cấp cũng có thể gây áp lực mạnh đối với hoạt động của doanh nghiệp Nóichung doanh nghiệp cần một nguồn cung ứng đầu vào ổn định, giá cả và chất lượng hợp

lý để hàng hóa của mình có khả năng cạnh tranh trên thị trường Cho nên mối quan hệvới nhà cung cấp thường là mối quan hệ làm ăn hữu hảo và lâu dài

Đối với nhà cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực du lịch: Trước khi lựa chọn nhà cungứng chính thức cần phân tích các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp như

uy tín và thành tích của nhà cung cấp trong quá khứ và hiện tại, giá cả và chất lượnghàng hóa, dịch vụ cố gắng phát hiện ra các chi tiết có thể giảm chi phí cho cách đầu vàonày của doanh nghiệp

Với cộng đồng tài chính : Doanh nghiệp cần xác định vị thế của mình so với cácthành viên khác trong cộng đồng Doanh nghiệp cần xem xét lại giá trị cổ phiếu củadoanh nghiệp, khả năng thanh toán và vốn lưu động của mình, các điều kiện cho vay củachủ nợ và khả năng kéo dài ngân khoản cũng như thời hạn cho vay

Với nguồn lao động: Đây cũng là một yếu tố chính yếu trong môi trường cạnhtranh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xem xét khả năng của mình để có thể thu hútcác lao động trẻ có trình độ chuyên môn năng lực Ở nước ta đây là một lợi thế so sánhlớn vì giá cả nhân công lao động vào mức thấp nhất thế giới, độ tuổi còn trẻ nên có thểtiếp thu các tri thức mới rất nhanh nhạy và hiệu quả

2.4.3 Phân tích cường độ cạnh tranh của đối thủ

Các đối thủ cạnh tranh thường là mối đe dọa chủ yếu đến sự phát triển của doanhnghiệp, đặc biệt trong giai đoạn thị trường đã bão hòa và có những chướng ngại cản trởviệc rút lui khỏi thị trường của các doanh nghiệp trong ngành Vì vậy, việc phân tích cácđối thủ cạnh tranh là hết sức quan trọng Doanh nghiệp phải biết số lượng các đối thủcạnh tranh, cường độ cạnh tranh cũng như tốc độ tăng trưởng ngành kinh doanh, tỷ trọngvốn cố định của các đối thủ cạnh tranh, các mục tiêu và chiến lược kinh doanh cũng nhưcác đối sách mà các đối thủ cạnh tranh đang sử dụng, khả năng các đối thủ cạnh tranhthay đổi chiến lược như thế nào? Kết quả tài chính và vị trí trên thị trường cũng như tiềmnăng tài chính của họ Nên chọn ra một số đối thủ cạnh tranh quan trọng nhất rồi so sánhvới khả năng cạnh tranh của mình theo các tiêu thức như : Mẫu mã sản phẩm, khả năngcung cấp, nghệ thuật và kỹ thuật phục vụ khách hàng, bảo hành, mật độ phân phối, giá cảsản phẩm, quảng cáo, trợ giúp bán hàng, sự thi đua của nhân viên bán hàng, chất lượngsản phẩm, tiềm năng phát triển, sự linh hoạt, doanh thu, lợi nhuận, thị phần Khi đánhgiá cần lưu ý rằng những điểm kém hơn vẫn có thể tạo ra các chiến lược kinh doanh khácnhau và không được gộp tất cả chúng lại thành điểm yếu của doanh nghiệp Chẳng hạn,sản phẩm rẻ hơn thì không nhất thiết đòi hỏi chất lượng phải tuyệt hảo Đồng thời xemxét họ có nhận định thế nào về đối thủ khác, khả năng thích ứng đối với những thay đổiliên quan đến từng lĩnh vực hoạt động và khả năng chịu đựng của họ với các cuộc cạnhtranh kéo dài Doanh nghiệp cần phải có hồ sơ về từng đối thủ cạnh tranh với thông tinhợp pháp và được cập nhật thường xuyên Việc hiểu biết sâu sắc đối thủ cạnh tranh giúpdoanh nghiệp đề ra đối sách thích hợp và các thay đổi chiến lược cần thiết để đạt đượcmục tiêu của mình

2.4.4 Phân tích nguy cơ đe dọa của các đối thủ tiềm ẩn mới

Đối thủ tiềm ẩn chính là các doanh nghiệp mới tham gia kinh doanh trong ngànhhoặc có ý định xâm nhập thị trường, mặc dù chưa có đe dọa trực tiếp đến lợi ích kinhdoanh của doanh nghiệp nhưng có khả năng trở thành đối thủ cạnh tranh làm cản trở đếnlợi ích của doanh nghiệp trong tương lai Một vấn đề doanh nghiệp cần quan tâm là điểmmạnh của đối thủ tiềm ẩn mới, ở chỗ họ thường có tiềm năng mạnh về tài chính và côngnghệ mới Tuy doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh hơn họ nhưng cũng cần có các biệnpháp đối phó như: tạo rào cản sự xâm nhập của họ từ bên ngoài: các lợi thế do sản xuấttrên quy mô lớn, chi phí chuyển đổi mua hàng của khách hàng cao do việc chuyên biệthóa sản phẩm, các ưu thế tạo ra giá thành thấp do nguồn cung ứng thuận lợi…

Trong trường hợp cần thiết có thể quay trở lại liên kết với đối thủ cạnh tranh để bảo

vệ thị trường của mình

2.4.5 Phân tích nguy cơ của sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm của thị trường khác nhưng có thể đáp ứng đượcnhu cầu thị trường như sản phẩm chính Sự tồn tại của sản phẩm thay thế làm hạn chếtiềm năng gia tăng lợi nhuận của doanh nghiệp Nếu như giá của sản phẩm chính tăng lên

sẽ làm nhu cầu của sản phẩm thay thế tăng lên Sản phẩm thay thế sẽ khống chế giá củathị trường sản phẩm chính Các sản phẩm thay thế thường là kết quả của các cuộc bùng

nổ công nghệ Để tránh tụt hậu trên thị trường, ngoài việc phân tích các quan hệ về giácủa sản phẩm thay thế thì trong chiến lược kinh doanh, các doanh nghiệp cần quan tâmđầu tư thích đáng nguồn lực của mình cho việc nghiên cứu áp dụng công nghệ mới, tạo racác sản phẩm có tính cạnh tranh cao hơn trên thị trường

2.5 Phân tích nội bộ doanh nghiệp

Dựa vào sơ đồ chuỗi giá trị và năng lực khác biệt để phân tích những điểm mạnh vàđiểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh

Sơ đồ 2-3 Chuỗi giá trị và năng lực khác biệt

Hoạt động hỗ trợ Cơ sở hạ tầng

Hệ thống thông tin Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển(R&D) Quản trị nguyên vật liệu

Sản xuất Tiếp thị & bán hàng Dịch vụ Hoạt động chính

Nguồn: Chiến lược kinh doanh HSB

Chúng ta thấy trong sơ đồ chuối giá trị ở trên, nó được chia thành hai phần rất rõrệt đó là các hoạt động hỗ trợ bao gồm các yếu tố Cơ sở hạ tầng, hệ thống thông tin,nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển, quản trị nguyên vật liệu và các hoạt động chínhbao gồm sản xuất, các hoạt động tiếp thị và bán hàng, dịch vụ khi phân tich các yếu tốtrên chúng ta sẽ phân tích và đánh giá điểm mạnh và điểm yếu của daonh nghiệp Khôngdoanh nghiệp nào mạnh hay yếu đều nhau về mọi mặt Những điểm mạnh, điểm yếu,cùng với những cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài là những điểm cơ bản mà doanh nghiệpcần quan tâm khi xây dựng chiến lược Chiến lược được xây dựng dựa trên việc tận dụngnhững điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu trong hoạt động của doanh nghiệp Xácđịnh điểm mạnh hay điểm yếu là dựa trên sự so sánh với các công ty khác trong ngành vàdựa vào kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp cần xác địnhđược thế mạnh của mình để đưa ra được quyết định về việc sử dụng năng lực và khảnăng của mình

2.5.1 Các nhân tố về cơ sở hạ tầng.

Cơ sở hạ tầng là yếu tố rất quan trọng khi xây dựng và phát triển doanh nghiệp, nóđược ví như là phần móng của ngôi nhà Khi có cơ sở hạ tầng vững chắc, chúng ta có thểphát triển doanh nghiệp nhanh hơn và bền vững hơn

2.5.2 Các nhân tố về hệ thống thông tin.

Hệ thống thông tin giúp đảm bảo cho việc hoạt động sản xuất kinh doanh được liêntục các bộ phận trong công ty luôn cập nhật được tình hình và sử lí công việc nhanh, kịpthời và hiệu quả Từ đó đánh giá được lợi ích mà hệ thông thông tin đem lại cho Doanhnghiệp và lên kế hoạch khai thác các điểm mạnh đó

2.5.3 Các nhân tố nguồn lực và quản lí.

Nguồn nhân lực của doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng trong quá trình thựchiện chiến lược Nếu không có những con người có khả năng ở những vị trí thích hợp,chiến lược tuy được xác định đúng thì cũng khó thành công tốt đẹp Vì vậy, việc quản trịnguồn nhân lực có tầm quan trọng rất lớn đến mọi hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp Để đánh giá đúng thực trạng nguồn nhân lực hiện tại trong doanh nghiệp như thếnào, cần tiến hành các công việc: Xác định số lượng lao động hiện tại, trình độ nghiệp vụcủa các đối tượng lao động Cơ cấu lao động theo giới tính, độ tuổi, trình độ… Dự đoán

về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai và các nguồn tài trợ, cácđiều kiện cho đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực

2.5.4 Trình độ nghiên cứu phát triển sản phẩm.

Trong các hoạt động đầu tư, đầu tư vào nghiên cứu và phát triển thường đem lại lợinhuận rất lớn Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển giúp cho doanh nghiệp có thể cải tiếnđược quy trình công nghệ nhằm giảm chi phí trong sản xuất hoặc tạo nên sự khác biệttrong sản phẩm với đối thủ cạnh tranh, từ đó xây dựng nên thế mạnh riêng cho mình

2.5.5 Khả năng về tài chính và Quản trị nguyên nhiên vật liệu

Để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải cónhững nguồn vốn nhất định, cần thiết phục vụ cho quá trình từ khâu sản xuất đến khâutiêu thụ sản phẩm Nguồn vốn này có thể là nguồn vốn chủ sở hữu, tức là vốn tự có củadoanh nghiệp Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể huy động các nguồn vốn khác từ bênngoài, nguồn vốn đó có thể là vay ngân hàng, nguồn vốn huy động từ các chủ đầu tư, cácđối tác…Trong quá trình phân tích cần thực hiện các công việc như phân tích số lượng,

cơ cấu của vốn sản xuất kinh doanh hiện có Khả năng huy động từ các nguồn vốn khácnhau, khả năng tài trợ Phân tích hiệu quả tài chính của hoạt động sản xuất kinh doanh

Và đánh giá thực trạng của việc giải quyết các mối quan hệ tài chính doanh nghiệp.Phân tích điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của doanh nghiệp, cần phân tích mộtvài chỉ số quan trọng như các chỉ tiêu đánh giá bố trí cơ cấu nguồn vốn, các chỉ tiêu tỷsuất lợi nhuận để biết khả năng sinh lãi, các chỉ tiêu về tình hình tài chính sử dụng nợ,…

Ví dụ: Phân tích mô hình dự báo phá sản của Alman hoặc Tỷ lệ tăng trường vềnvững tối đa của công ty

Ngoài ra, việc quản trị nguyên nhiên vật liệu sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm, tănglợi thế cạnh tranh

2.5.7 Trình độ Marketing và bán hàng

Đánh giá hệ thống marketing của doanh nghiệp thông qua việc phân tích kháchhàng, các hoạt động mua và bán, công tác kế hoạch về sản phẩm và dịch vụ, vấn đề địnhgiá, kênh phân phối, phân tích cơ hội và trách nhiệm xã hội…Công tác nghiên cứuMarketing phải đảm bảo đem lại những thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển củathị trường, đặt cách nhìn về phía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá vềnhững người phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, những nhà cung ứng…Thị trường là rộng lớn và có rất nhiều vấn đề phải quan tâm, như yếu tố sản phẩmthay thế, chi phí và giá bán, quy mô phân mảng thị trường mục tiêu và chiến lược; Phongtục tập quán, thói quen tiêu dùng của mỗi vùng, những vấn đề chính trị, xã hội

Nhu cầu của khách hàng là luôn vận động, đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn tìm rachủng loại, sản phẩm và dịch vụ mới để đáp ứng nhu cầu của họ Khi người tiêu dùngcảm thấy hài lòng, tin tưởng với sản phẩm và dịch vụ mà mình cung ứng sẽ là một thànhcông lớn, một ưu điểm vượt trội của doanh nghiệp so với những đối thủ cạnh tranh trongngành

Các hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D), các hoạt động quảng cáo có mụctiêu, có lựa chọn(về quy mô,thời điểm phù hợp) sẽ giúp cho khách hàng hiểu biết vềdoanh nghiệp mình, đồng thời thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanhnghiệp

2.5.8 Dịch vụ sau bán hàng.

Là khâu cuối trong các hoạt đông chính của chuỗi gía trị, nó giúp chăm sóc kháchhàng tốt hơn và đảm bảo các công việc bảo trì, bảo dưỡng sản phẩm các nhận xét đánhgiá của khách hàng về sản phẩm và chất lượng và khả năng cung ứng sản phẩm sẽ là cơ

sở để hoàn thiện ngày càng tốt hơn qui trình sản xuất đến phân phối đưa sản phẩm đếntay người tiêu dùng

2.6 Mô hình tổng hợp phân tích bên trong và bên ngoài

2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE) và ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE).

Ma trận EFE tóm tắt và đánh giá các thông tin về các yếu tố chủ yếu liên quan đếnmôi trường bên ngoài và tương tự ma trận IFE cũng tóm tắt và đánh giá về các yếu tố chủyếu liên quan đến môi trường bên trong

Và được thực hiện qua năm bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố về cơ hội và nguy cơ có ảnh hưởng quan trọng

đến sự thành công của toàn ngành và của tổ chức thường từ 10 đến 20 yếu tố

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố Từ 0,0 là không quan trọng đến

1,0 là rất quan trọng Mức độ quan trọng phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của cơ hội vànguy cơ đến ngành và doanh nghiệp

Bước 3: Phân loại các yếu tố sự phân loại này dựa trên tổ chức.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm

của mỗi yếu tố

Bước 5: Cộng số điểm về tầm quan trọng của mỗi biến số để xác định tổng số điểm

cho doanh nghiệp

2.6.2 Lý thuyết chung về SWOT.

SWOT là viết tắt của 4 thành phần chính trong phân tích môi trường và bản thân tổchức bao gồm: Điểm mạnh và điểm yếu của chính doanh nghiệp, những mối đe dọa và

cơ hội từ môi trường bên ngoài liên quan đến chiến lược tương lai của doanh nghiệp.Trong đó điểm mạnh là một tài sản, một thuộc tính, hoặc một nguồn lực mà tạo ra lợi thếlâu bền cho doanh nghiệp và điểm yếu xảy ra khi thiếu hoặc không có một nguồn lực màkhiến cho doanh nghiệp dễ bị tổn thương bởi những lợi thế cạnh tranh của đối thủ

2.6.3 Xác định chiến lược dựa vào SWOT.

Mô hình SWOT được sử dụng để phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội vàthách thức của một doanh nghiệp, từ đó xác định chiến lược kinh doanh phù hợp Chiếnlược kinh doanh này sẽ phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp, khắc phục các điểmyếu trong việc tận dụng cơ hội kinh doanh và vượt qua các thách thức của môt trườngbên ngoài

T: Time – Thời gian để đạt được các mục tiêu đề ra.

2.7 Các chiến lược cạnh tranh chung.

2.7.1 Các chiến lược kinh doanh tổng quát

Để cạnh tranh, doanh nghiệp có thể lựa chọn ba kiểu chiến lược tổng quát: Chiếnlược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược trọng tâm

Chiến lược chi phí thấp thường được áp dụng đối với các sản phẩm mà doanh

nghiệp cung cấp trên thị trường có quy mô thực sự lớn và có thể chuẩn hóa, khi nhu cầutiêu dùng các sản phẩm cùng loại không quá khác biệt hoặc nhu cầu tiêu dùng của xã hội

có xu hướng co giãn theo giá bán sản phẩm

Chiến lược chi phí thấp được cơ sở trên lợi thế lâu dài về chi phí, có thể do doanhnghiệp có được thị phần cao, do mua được giá nguyên liệu rẻ, do thiết bị sản xuất hiện

đại Mục tiêu của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là phát triển những năng lực

mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh.Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi đểđạt mục tiêu này

Ưu điểm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp có thể cạnh tranh với đốithủ trong ngành vì có lợi thế về chi phí Doanh nghiệp ít bị tác động khi các nhà cung cấptăng giá và khi khách hàng yêu cầu giảm giá Hơn nữa, doanh nghiệp có chi phí thấpthường có thị phần lớn, mua với số lượng nhiều nên họ có quyền mặc cả giá với nhà cungcấp Nếu sản phẩm thay thế vào thị trường, doanh nghiệp có chi phí thấp sẽ giảm giá đểduy trì thị trường Cuối cùng là doanh nghiệp có chi phí thấp cản trở sự gia nhập ngànhvới các đối thủ tiềm ẩn

Nhược điểm của doanh nghiệp theo chiến lược chi phí thấp là chỉ tương đối an toàncho tới khi nào nó vẫn duy trì được lợi thế chi phí của mình – và giá cả là chìa khóa đểthu hút một cách đáng kể số lượng khách hàng

Chiến lượng khác biệt hóa sản phẩm

Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là cung cấp cho khách hàng một thứ giá trị màđối thủ cạnh tranh không cung cấp Doanh nghiệp sẽ giành được lợi thế cạnh tranh trênthương trường bằng cách tạo ra sản phẩm – hàng hóa hoặc dịch vụ - mà khách hàng chorằng có những điểm đặc biệt Chiến lược khác biệt hóa sử dụng khi doanh nghiệp nhậnthấy những tín hiệu sau:

Khi thị trường nhạy cảm với giá.

Nhu cầu của người tiêu dùng có sự khác biệt

Sản phẩm dễ tạo nên sự khác biệt so với các sản phẩm khác trên thị trường

Khi doanh nghiệp muốn tránh khỏi một cuộc chiến tranh giá cả

Với chiến lược khác biệt hóa, khách hàng sẽ không còn quan tâm nhiều đến giá cả,

do đó khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao cho phép doanh nghiệp theo chiếnlược này có lợi thế hơn với các đối thủ và có được lợi nhuận cao hơn nhiều doanh nghiệpkhác trong ngành Tuy nhiên doanh nghiệp có thể không tăng giá bán mà chỉ cốt chiếmđược sự trung thành của khách hàng với sản phẩm của mình

Ưu điểm đối với doanh nghiệp thực hiện chiến lược khác biệt hóa chắc chắn sẽ tạođược lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh, do đó áp lực cạnh tranh từ phía khách hàng,đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp hay các doanh nghiệp trong ngành không thực sự lớn Nhược điểm của chiến lược khác biệt không phải doanh nghiệp nào cũng có khảnăng thực hiện và nó cũng chỉ duy trì được trong một thời gian nhất định Các đối thủcạnh tranh của doanh nghiệp có thể nhanh chóng bắt chước sản phẩm tương tự như củadoanh nghiệp

Chiến lược trọng tâm

Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm nhằm tác động vào một phân đoạn thịtrường nhất định mà ở đó doanh nghiệp sẽ tránh được một phần nào sức ép cạnh tranhcủa các doanh nghiệp đang cùng hoạt động trong ngành vì đây có thể là lỗ hổng của thịtrường mà các doanh nghiệp trong ngành chưa chú ý tới hoặc không muốn khai thác dohạn chế về nguồn lực hoặc tiềm năng của phân đoạn này được đánh giá chưa thực sự lớn.Khi đã lựa chọn được cho mình một phân đoạn thị trường, doanh nghiệp có thể thực hiệnchiến lược trọng tâm theo 2 con đường: Khác biệt hóa sản phẩm hoặc chi phí thấp Mặtkhác vì quy mô nhỏ nên rất ít doanh nghiệp theo đuổi chiến lược trọng tâm có thể có

được sự khác biệt và chi phí thấp cùng một lúc Do đó doanh nghiệp chỉ có thể lựa chọntheo một trong hai chiến lược trọng tâm: trọng tâm trên cơ sở khác biệt hóa hoặc trọngtâm trên cơ sở chi phí thấp.

Ưu điểm công ty theo chiến lược trọng tâm có thể cạnh tranh với các đối thủ vì nócung cấp sản phẩm và dịch vụ mà các đối thủ không thể có Khả năng này giúp doanhnghiệp có lợi thế so với khách hàng, vì họ là nhà cung cấp gần như duy nhất, khách hàngkhó có thể mua được sản phẩm tương tự từ các doanh nghiệp khác trong ngành Nhữngđối thủ tiềm ẩn cũng như những sản phẩm thay thế gặp phải rất nhiều khó khăn vì doanhnghiệp đã được lòng trung thành của khách hàng Mặt khác, chiến lược này cũng chophép doanh nghiệp gần gũi với khách hàng và phản ứng nhanh với những nhu cầu thayđổi của phân đoạn thị trường mà doanh nghiệp đã lựa chọn

Nhược điểm của chiến lược trọng tâm là khi khách hàng thay đổi, do sự phát triểncủa công nghệ làm cho thị trường hẹp của doanh nghiệp đột ngột biến mất và khi đódoanh nghiệp cũng không còn cơ sở để tồn tại và phát triển

CHƯƠNG II XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY

CỔ PHẦN QUỐC TẾ VIETSEA3.1 Tổng quan về công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

3.1.1 Giới thiệu về công ty

Được thành lập từ năm 2000, tiền thân của VIETSEA là công ty du lịch Thành Đô.Công ty Thành Đô hoạt động trên thị trường với hai sản phẩm lữ hành quốc tế và du lịchnội địa Sản phẩm này cũng đã giúp Thành Đô tạo được một chỗ đứng vững chắc trongthị trường du lịch cả nước tuy nhiên việc cạnh tranh ngày càng trở lên gay gắt do sốlượng công ty du lịch tăng nhanh và chủ yếu cạnh tranh bằng giá Năm 2003, phát huynhững thế mạnh của mình và để tiếp tục phát triển, Thành Đô triển khai thêm dịch vụ Tổchức sự kiện và kết hợp với các hoạt động lữ hành, cho ra đời một sản phẩm mới “ Dulịch kết hợp tổ chức sự kiện chuyên nghiệp”

Năm 2006, một thay đổi lớn đã đến khi Thành Đô đưa vào tổ chức thành công môhình hoạt động Team building, công ty cũng chính thức được đổi tên thành Công ty cổphần quốc tế VIETSEA Sản phẩm mang tính đột phá này dành được nhiều sự quan tâmcủa khách hàng, trở thành một trong những chiến lược phát triển của VIETSEA

Năm 2009, VIETSEA tiến thêm một bước mới khi cho đưa vào hoạt động Trungtâm huấn luyện Teambuilding VIETSEA Trung tâm được xây dựng trong khuôn viêncủa khu giải trí V’star đặt tại thành phố Hòa Bình, tỉnh Hòa Bình, vừa là khu nghỉ dưỡngkết hợp với hệ thống các trò chơi Teambuilding cho khách hàng của mình

Như vậy, VIETSEA có ba sản phẩm: Lữ hành, Teambuiding và Event Trong đóTeambuidling được coi là sản phẩm đặc biệt nhất, là chiến lược phát triển lâu dài củacông ty

3.1.2 Cơ cấu bộ máy quản lí của công ty

Sơ đồ 3-1: Mô hình quản lí của công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

(Nguồn : Công ty cổ phần quốc tế VIETSEA)

3.2 Sứ mạng và mục tiêu chiến lược của công ty

Tầm nhìn: VIETSEA sẽ trở thành công ty dẫn đầu trong lĩnh vực Teambuilding

vào năm 2014 tại Việt Nam

Phòng

điều hành

Phòng kinh doanh

Phòng

kế toán

Phòng R&D

Phòng triển khai chương trình Giám đốc

HĐQT

- Cùng với doanh nghiệp nghiên cứu, tìm ra giải pháp để đạt được kết quả kinhdoanh tốt nhất thông qua việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp và tinh thần làm việc tậpthể.

- Tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách thỏa mãn nhu cầu của khách hàng mới vàhiện tại thông qua việc đưa ra những sản phẩm tốt và khác biệt, được thực hiện bởi độingũ nhân viên VIETSEA chuyên nghiệp, sáng tạo

5 Luôn phát huy sáng kiến

3.3 Phân tích môi trường cạnh tranh của công ty cổ phần quốc tế VIETSEA

3.3.1 Môi trường vĩ mô

Mặc dù bản thân công ty không thể tự kiểm soát được môi trường bên ngoài nhưngcông ty VIETSEA luôn nhận thức được tầm quan trọng về tác động của nó trong hoạtđộng kinh doanh của mình Vì vậy công ty luôn theo dõi thường xuyên, cập nhật thôngtin, nghiên cứu về các yếu tố thuộc diện vĩ mô để kịp xây dựng, điều chỉnh chiến lượckinh doanh phù hợp

Các nhân tố kinh tế:

Tốc độ phát triển kinh tế thế giới và Việt Nam nhiều năm gần đây có thể nói là rấtthuận lợi cho ngành du lịch Việt Nam phát triển nói chung và hoạt động du lịch kết hợpvới TEAMBUILDING nói riêng GDP của nước ta tăng 8.5% năm 2007, sang năm 2008mức độ tăng trưởng này là 7% Năm 2009 là năm khủng hoảng của kinh tế thế giới,

nhưng GDP của Việt Nam đạt 5.2% cùng với Trung Quốc, Ân Độ nằm trong nhóm dẫnđầu về tăng trưởng trên toàn thế giới Theo dự báo tới năm 2010 GDP vẫn giữ mức tăngtrưởng ổn định dao động khoảng 7% Điều này đồng nghĩa với việc số lượng các doanhnghiệp sẽ tiếp tục tăng về cả số lượng và qui mô Khi càng gặp khó khăn trong hoạt độngsản xuất kinh doanh, thì tầm quan trọng của hoạt động TEAMBUILDING đối với việctồn tại và phát triển của các doanh nghiệp ngày càng hiện rõ và được nâng cao Nó đượcthể hiện ở việc đồng lòng, đồng sức từ trên xuống dưới đoàn kết, quyết tâm vượt qua khókhăn Gía trị vật chất không hoàn toàn là yếu tố quyết định ngay cả khi kinh doanh củadoanh nghiệp đang tốt Nên trong lúc khó khăn, nguồn thúc đẩy bằng vật chất eo hẹp, thìchỉ có sự khơi dậy tinh thần thông qua các hoạt động TEAMBUILDING sẽ đem lại hiệuquả cao nhất Điều này làm tăng nhu cầu sử dụng Teambuilding Bên cạnh đó thu nhậpbình quân đầu người ngày càng tăng, đặc biệt là thành phố Hà Nội năm 2007 là1780USD, năm 2008 đã đạt 2050 USD; Dư báo năm 2010 sẽ là 2300 USD Dẫn đến nhucầu nghỉ ngơi, giải trí sẽ tăng cao hơn Trong khi đó khách hàng mục tiêu của công tyVIETSEA là các doanh nghiệp, Tổ chức, đoàn thể đóng tại thị trường Hà Nội và xuhướng tất yếu là nhu cầu về sử dụng các hoạt động TEAMBUILDING kết hợp với dulịch ngày càng tăng cao Tuy nhiên Mức lạm phát tăng 16% năm 2008 và mức độ này sẽ

có xu hướng giảm dần chỉ còn 8% trong năm 2009 Nhưng nền kinh tế vẫn phát triển vàchi phí mà các doanh nghiệp chi tiêu cho loại hình teambuilding này ko đáng kể so vớitổng mức chi phí Nên điều này có ảnh hưởng không đáng kể để làm giảm nhu cầu sửdụng loại hình đào tạo thông qua dịch vụ giải trí này Mặt khác việc chuyển dịch cơ cấukinh tế của ngành dịch vụ và đào tạo từ 38% năm 2007 đến 43% năm 2010 sẽ là cơ hộiphát triển rất lớn cho phát triển hoạt động TEAMBUILDING

Số lượng Doanh nghiệp tăng nhanh cả nước chỉ có 43,000 doanh nghiệp trong năm

2006 và đã đạt 59,000 doanh nghiệp trong năm 2007 và đến cuối năm trước đã đạt