LV Thạc sỹ_Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại công ty CP Bitexco Nam long

Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai tròcủa hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ; - Trên cơ sở lý luận trên, đá

Bảng 1.2 - Mục tiêu và công việc kiểm soát nội bộ chủ yếu nghiệp vụ

bán hàngBảng 1.3 - Mục tiêu và công việc kiểm soát nội bộ chủ yếu nghiệp vụ

thu tiềnBảng 2.2 - Cơ cấu sở hữu của Công ty

Bảng 2.5 - Mẫu báo cáo tổng hợp doanh thu theo khách hàng

Bảng 2.6 - Mẫu hoá đơn bán hàng xuất khẩu

Bảng 2.7 - Mẫu hối phiếu

Bảng 3.2 - Bảng đánh giá hiệu quả công việc trong khâu bán hàngBảng 3.6 Các thủ tục phê duyệt trong quy trình bán hàng

Sơ đồ 1.1 - Mô hình tiêu thụ sản phẩm

Sơ đồ 2.3 - Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty

Sơ đồ 2.6 - Cơ cấu tổ chức của phòng Tài chính kế toán

Sơ đồ 2.8 - Trình tự thanh toán bằng thư tín dụng chứng từ

Sơ đồ 3.1 - Đề xuất cơ chế chấm điểm trong Công ty

Sơ đồ 3.3 Mô tả hệ thống thông tin quản lý hoạt động tiêu thụ

Sơ đồ 3.5 - Mô tả liên kết các thông tin nghiệp vụ với thông tin kế toán

Sơ đồ 3.6 - Đề xuất quy trình phê duyệt bán hàng bằng máy tính

Sơ đồ 3.7 - Đề xuất quy trình phê duyệt giao hàng bằng máy tính

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế và kinh tế Việt Nam đang từngbước hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế khu vực và thế giới, cơ hội và tháchthức đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và với Bitexco Nam Longđan xen lẫn nhau Các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của Công tyngày càng nhiều với tốc độ ngày càng nhanh đòi hỏi Công ty phải luôn luônchủ động để nhận biết và ứng phó kịp thời những tác động này Muốn vậy,phong cách quản lý và điều hành của Công ty phải được xây dựng một cáchkhoa học và hiệu quả

Trong phong cách quản lý có một nội dung cơ bản, được xây dựng với

sự hiện diện và tham gia của nhiều yếu tố bên ngoài, được cho rằng có thể hạnchế được mọi rủi ro đối với doanh nghiệp đó chính là hệ thống kiểm soát nội

bộ Kiểm soát nội bộ giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu lợi nhuận đã đề racũng như tuân thủ tôn chỉ hoạt động của doanh nghiệp trong khi giảm thiểunhững yếu tố xảy ra bất ngờ gây tác động xấu tới hoạt động của doanhnghiệp Kiểm soát nội bộ giúp các nhà quản trị kinh doanh có thể ứng phó kịpthời với những thay đổi trong kinh tế và môi trường cạnh tranh, trong nhu cầu

và những ưu tiên tiêu dùng của khách hàng cũng như nhìn nhận thấy nhữngnhu cầu của những cải cách doanh nghiệp hướng tới tương lai phát triển củadoanh nghiệp Kiểm soát nội bộ cũng góp phần tăng cường tính hiệu quả củahoạt động trong doanh nghiệp, giảm thiểu rủi ro mát tài sản và góp phần làmtăng thêm mức độ tin cậy của các báo cáo tài chính cũng như công tác tuânthủ các quy định của pháp luật

Công ty cổ phần Bitexco Nam Long (Bitexco Nam Long) là một công tygia đình chuyên về sản xuất xuất khẩu mặt hàng khăn bông các loại và đã cónhiều năm hoạt động trong lĩnh vực này Phát triển từ một tổ hợp tác vào

những năm 90, 91, đến nay Công ty đã không ngừng phát triển, trở thành mộttrong những doanh nghiệp lớn nhất ở Miền Bắc chuyên về sản phẩm này Mặc

dù lợi ích của hệ thống kiểm soát nội bộ thực thụ là rất to lớn và không thểphủ nhận nhưng với Bitexco Nam Long, khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộvẫn còn tương đối mơ hồ, hệ thống kiểm soát nội bộ mới chỉ tồn tại dưới góc

độ hình thức, tự phát, chưa thực sự hiệu quả

Đặc thù của Bitexco Nam Long là sản xuất xuất khẩu, hoạt động tiêu thụsản phẩm chính là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Công ty Vớimong muốn để Luận văn có tính thực tế và hữu ích, góp phần vào việc tăngcường khả năng cạnh tranh của Công ty, thúc đẩy sự phát triển của Công ty

trong thời gian tới em đã chọn đề tài: "Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty CP Bitexco Nam Long"

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai tròcủa hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ;

- Trên cơ sở lý luận trên, đánh giá thực trạng hệ thống kiếm soát nội bộtrong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long;

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộtrong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Longnhằm xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ thực sự trở thành công cụquản lý đắc lực của Công ty

3 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu chung của luận văn là kết hợp giữa nghiên cứu

lý luận với tổng kết thực tiễn Trên cơ sở đó Luận văn sử dụng các phươngpháp phân tích, tổng hợp, so sánh, chứng minh để nghiên cứu và đề xuất cácgiải pháp thực hiện

Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng các phương pháp kỹ thuật như:phương pháp thu thập thông tin, tổ chức sơ đồ, biểu mẫu… để trình bày kếtquả nghiên cứu một cách cụ thể, rõ ràng Do vậy, các phân tích của luận văn

sẽ dựa trên cơ sở các lý luận chung và so sánh với tình hình thực thế củadoanh nghiệp

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đề tài tập trung vào nghiên cứu lý luận về vai trò của hệ thống kiểm soátnội bộ trong quản lý nói chung và tác dụng cụ thể của hệ thống này trong việckiểm soát rủi ro tiêu thụ tại các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu áp dụng cụthể trong Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long, một doanh nghiệp hoạt độngtrong lĩnh vực dệt may

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của luận văn gồm 3 phần:

Chương I: Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lýhoạt động tiêu thụ tại doanh nghiệp sản xuất

Chương II: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạtđộng tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long;

Chương III: Phương hướng, giải pháp hoàn thiện hệ thống kiếm soát nội

bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long.Mặc dù đã có nhiều cố gắng nhưng do trình độ còn hạn chế, Luận văn sẽcòn nhiều điểm chưa hoàn chỉnh Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ýcủa các thày cô giáo để Luận văn được hoàn thiện hơn nữa Em cũng xin gửilời cảm ơn chân thành tới Tiến sỹ Chu Thành và Ban Giám đốc Công ty cổphần Bitexco Nam Long đã góp ý, hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành Luậnvăn này

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TRONG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM

TẠI DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT

1.1 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.1.1 Vai trò của kiểm tra, kiểm soát trong hệ thống quản lý

Mỗi người sẽ hiểu khái niệm quản lý một cách khác nhau nhưng nhìnchung, quản lý là một quá trình định hướng và tổ chức thực hiện các hướng đãđịnh trên cơ sở những nguồn lực xác định nhằm đạt hiệu quả cao nhất Nếuxét trong quan hệ với tổ chức bộ máy, quản lý là sự tác động có tổ chức cóđịnh hướng của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý nhằm sử dụng có hiệuquả nhất các nguồn lực đã xác định để đạt được mục tiêu đề ra

Trong trường hợp này, chủ thể quản lý chính là bộ máy quản lý, baogồm: cán bộ lãnh đạo các cấp và bộ phận cán bộ chuyên môn thực thi cácnhiệm vụ trong quản lý, điều hành đơn vị Đối tượng quản lý có nhiều đặctính khác nhau do đó trong quá trình quản lý cũng phát sinh nhiều vấn đềphức tạp ở mức độ khác nhau Mục tiêu quản lý là kết quả có thể đo lường vàlượng hoá được mà đơn vị phải hướng tới trong một thời gian nhất định

Quá trình quản lý này bao gồm nhiều chức năng và có thể chia thành haigiai đoạn chính: giai đoạn định hướng và giai đoạn tổ chức thực hiện nhữnghướng đã định Ở giai đoạn đầu, cần có những dự báo về nguồn lực và mụctiêu cần và có thể đạt tới, đồng thời kiểm tra lại các thông tin về nguồn lực vàmục tiêu đó, xây dựng các chương trình và kế hoạch phù hợp Sau đó, dựatrên các chương trình, kế hoạch đã được kiểm tra, chủ thể quản lý có thể đưa

ra các quyết định cụ thể để thực hiện Ở giai đoạn tổ chức thực hiện, cần kết

hợp các nguồn lực theo phương án tối ưu, đồng thời thường xuyên kiểm tradiễn biến và kết quả của các quá trình để điều hoà các mối quan hệ, điềuchỉnh các định mức và mục tiêu nhằm tối ưu hoá kết quả hoạt động.

Như vậy, kiểm soát được thực hiện ở tất cả các giai đoạn của quá trìnhquản lý hay có thể hiểu nó là một chức năng của quản lý Chức năng này luônđược đề cao trong suốt quá trình quản lý bởi nó cho biết mức độ sát thực củaquản lý Ở giai đoạn đầu, kiểm soát nhằm có một chương trình, kế hoạch tối

ưu cho đơn vị Ở giai đoạn thực hiện, kiểm soát việc áp dụng những chủtrương, trình tự đã được định hướng tới việc sử dụng hiệu quả những nguồnlực (kiểm soát là quá trình giám sát các hoạt động để đảm bảo rằng các hoạtđộng này được thực hiện theo kế hoạch) nhằm kiểm tra, đánh giá và điềuchỉnh hoạt động một cách phù hợp để có thể đạt mục tiêu đề ra một cách tốtnhất Một hệ thống kiểm soát hữu hiệu phải đảm bảo rằng mọi hoạt độngđược hoàn tất theo những cách thức đưa đến việc đạt được mục tiêu tổ chức.Một cách tổng quát, kiểm soát có thể phân thành kiểm soát trực tiếp vàkiểm soát tổng quát Kiểm soát tổng quát là sự kiểm soát tổng thể đối vớinhiều hệ thống, nhiều công việc khác nhau Kiểm soát trực tiếp là các thủ tục,các quy chế kiểm soát, xây dựng trên cơ sở đánh giá các yếu tố, các bộ phậncấu thành của hệ thống quản lý Nó bao gồm 3 loại hình cơ bản: kiểm soáthành vi, kiểm soát xử lý và kiểm soát bảo vệ

Kiểm soát hành vi là việc kiểm soát hoạt động riêng lẻ do những nhânviên độc lập với người thực hiện hoạt động tiến hành nhằm phát hiện và ngănchặn các gian lận, sai sót Một hệ thống kiểm soát hành vi hữu hiệu sẽ giúpcho toàn bộ công việc kiểm soát được giảm nhẹ một cách đáng kể

Kiểm soát xử lý là kiểm soát việc nắm bắt, giải quyết các giao dịch haynhững công việc mà nhờ chúng các giao dịch hay những công việc được công

nhận, cho phép phân loại và tính toán, ghi chép và tổng hợp báo cáo Trongtrường hợp thông tin được xử lý bằng hệ thống máy tình thì kiểm soát xử lýthực hiện thông qua chức năng điện toán.

Kiểm soát bảo vệ là biện pháp, quy chế kiểm soát nhằm đảm bảo sự antoàn của tài sản và thông tin trong đơn vị: phân định trách nhiệm bảo vệ tàisản (đặc biệt phân định trách nhiệm bảo quản với trách nhiệm ghi chép về tàisản), hạn chế sự tiếp cận trực tiếp của người không có trách nhiệm với tài sản

và sổ sách của đơn vị khi chưa được phép của người quản lý như việc banhành và thực hiện các quy chế quy chế bảo trì và sửa chữa tài sản, kiểm soátviệc tham khảo các tài liệu kế toán, các dữ liệu lưu trữ trong máy tính; quyđịnh hệ thống an toàn như: nhà kho, két sắt chịu lửa, hệ thống báo động, càiđặt mã truy cập thông tin ; kiểm kê hiện vật và xác nhận của bên thứ 3

Như vậy có thể thấy kiểm soát là một chức năng của quản lý, gắn liềnvới quản lý, ở đâu có quản lý thì ở đó có kiểm soát Sự thiếu vắng hoạt độngkiểm soát thường bắt đầu từ nhà quản lý cấp cao đối với việc quản lý tổ chức.Tiếng nói của nhà quản lý cấp cao là nhân tố rất quan trọng đóng góp vào sựminh bạch của quá trình báo cáo tài chính Chẳng hạn nếu nhà quản lý áp đặtmột nguyên tắc, một thủ tục có liên quan tới hạch toán thuế thì khả năng báocáo tài chính có sai phạm có thể xảy ra Nếu họ không xây dựng một nền tảngkiểm soát tốt thì nhiều hoạt động mới có thể nhanh chóng bị thất bại

1.1.2 Khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ

Quá trình nhận thức và nghiên cứu về kiểm soát nội bộ đã dẫn đến sựhình thành các định nghĩa khác nhau, từ đơn giản đến phức tạp về hệ thốngnày

Theo Uỷ ban các Tổ chức Đồng bảo trợ (Committee of SponsoringOrganization - COSO) của Hội đồng quốc gia chống gian lận báo cáo tài

chính Hoa Kỳ (National Commission on Financial Report) trong Báo cáoCOSO 1992 (Internal Control – Intergrated Framework) có định nghĩa vềKiểm soát nội bộ thì kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hộiđồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiếp lập để cungcấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu: Báo cáo tài chínhđáng tin cậy; Các luật lệ và quy định được tuân thủ, hoạt động hữu hiệu vàhiệu quả.

Theo Liên đoàn Kế toán Quốc tế (International Federation ofAccountants - IFAC ) thì hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống chínhsách và thủ tục nhằm bốn mục tiêu:

- Bảo vệ tài sản của đơn vị;

- Bảo đảm độ tin cậy của các thông tin;

- Bảo đảm thực hiện các chế độ pháp lý;

- Đảm bảo hiệu quả của hoạt động

Mặc dù được phát biểu khác nhau nhưng các định nghĩa về kiểm soát nội

bộ gần đây đều đi đến thống nhất là kiểm soát nội bộ có bốn nội dung cơ bảnlà: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu Các nội dung này đượchiểu như sau:

- Kiểm soát nội bộ là một quá trình Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi

hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kếthợp với nhau thành một thể thống nhất Quá trình kiểm soát là phươngtiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình

- Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người Kiểm soát nội

bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu… màphải bao gồm cả những con người trong tổ chức như Hội đồng Quản trị,

Ban Giám đốc và các nhân viên Chính con người sẽ định ra mục tiêu,thiếp lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng.

- Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được Vì khi vận hành hệ thống kiểm

soát, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con người nên dẫnđến không đạt được các mục tiêu Kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn vàphát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không baogiờ xảy ra Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết địnhquản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi íchđược mong đợi từ quá trình kiểm soát đó Do đó, tuy người quản lý cóthể nhận thức đầy đủ về các rủi ro, nhưng nếu chi phí cho quá trình kiểmsoát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục để kiểm soát rủi ro

- Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ:

+ Đối với báo cáo tài chính, kiểm soát nội bộ phải bảo đảm về tínhtrung thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải cótrách nhiệm lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ

kế toán hiện hành;

+ Đối với tính tuân thủ, kiểm soát nội bộ trước hết phải bảo đảm hợp lýviệc chấp hành luật pháp và các quy định Điều này xuất phát từ tráchnhiệm của người quản lý đối với những hành vi không tuân thủ trongđơn vị Bên cạnh đó, kiểm soát nội bộ còn phải hướng mọi thành viêntrong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của đơn

vị, qua đó bảo đảm đạt được những mục tiêu của đơn vị

+ Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, kiểmsoát nội bộ giúp đơn vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực,bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện cácchiến lược kinh doanh của đơn vị…

Tùy vào loại hình hoạt động, mục tiêu và quy mô của mỗi tổ chức mà hệthống kiểm soát nội bộ được sử dụng khác nhau, nhưng để hoạt động hiệuquả, hệ thống này cần có đủ các yếu tố: Môi trường kiểm soát, hệ thống thôngtin (hệ thống kế toán), các thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ.

Trong luận văn này, việc nhìn nhận và đánh giá hệ thống kiểm soát nội

bộ cũng được xem xét trên quan điểm về hệ thống kiểm soát nội bộ của Liênđoàn Kế toán Quốc tế

1.1.3 Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ

Ở bất kỳ đơn vị nào, dù đã đầu tư rất nhiều trong thiết kế và vận hành hệthống, thế nhưng vẫn không thể có một hệ thống kiểm soát nội bộ hoàn toànhữu hiệu Ngay cả khi có thể xây dựng được một hệ thống hoàn hảo về cấutrúc, tính hữu hiệu thật sự của nó vẫn thùy thuộc vào nhân tố chủ yếu là conngười, tức là phụ thuộc vào năng lực làm việc và tính đáng tin cậy của lựclượng nhân sự… Nói cách khác, hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ có thể giúphạn chế tối đa những sai phạm mà thôi do có các hạn chế tiềm tàng xuất phát

từ những nguyên nhân sau đây:

- Những hạn chế xuất phát từ bản thân con người như sự vô ý, bất cẩn,đãng trí, đánh giá hay ước lượng sai, hiểu sai chỉ dẫn của cấp trên hoặcbáo cáo cấp dưới…;

- Khả năng đánh lừa, lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng vớinhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị;

- Hoạt động kiểm soát thường chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường xuyênphát sinh mà ít chú ý đến những nghiệp vụ không thường xuyên, do đónhững sai phạm trong các nghiệp vụ này thường hay bị bỏ qua;

- Yêu cầu thường xuyên và trên hết của người quản lý là chi phí bỏ ra chohoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót haygian lận gây ra;

- Luôn có khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụngquyền hạn của mình nhằm phục vụ cho mưu đồ riêng

- Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn tới những thủ tục kiểmsoát không còn phù hợp…

Chính những hạn chế nói trên của kiểm soát nội bộ là nguyên nhân khiếncho kiểm soát nội bộ không thể đảm bảo tuyệt đối mà chỉ đảm bảo hợp lýtrong việc đạt được các mục tiêu của mình

1.1.4 Vai trò và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến kiểm soát nội bộ

Mức độ hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc rất nhiều vào

sự tham gia và đóng góp của các đối tượng bên trong và bên ngoài đơn vị.Đối với những đối tượng bên trong, họ có vai trò và trách nhiệm liênquan đến hệ thống kiểm soát nội bộ như sau:

Hội đồng quản trị

Trong một công ty, Ban Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạtđộng nhưng trên họ còn có Hội đồng quản trị Hội đồng quản trị có tráchnhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sáttoàn bộ hoạt động của đơn vị Họ phải hiểu biết các hoạt động và môi trườnghoạt động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hoàn thành đượctrách nhiệm của mình

Trong nhiều trường hợp, do thiếu năng lực hoặc kinh nghiệm mà BanGiám đốc có thể rơi vào tình trạng kiểm soát chồng chéo, hoặc không kiểmsoát được những hoạt động diễn ra tại đơn vị Trong tình huống khác, BanGiám đốc có thể không trung thực, cố tính xuyên tạc các kết quả hoạt động

trong phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của mình để đạt được các mục tiêu

cá nhân Để tránh tình trạng trên, một Hội đồng quản trị mạnh mẽ, năng động

là phải biết kết hợp các kênh thông tin khác nhau để có thể nhận biết các vấn

đề đó và có biện pháp chấn chỉnh kịp thời

Ban giám đốc

Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành toàn bộ hệ thống kiểm soát nội bộ

và giải trình cho Hội đồng quản trị về những vấn đề thuộc trách nhiệm của họ.Hơn hẳn các nhà quản lý khác, giám đốc điều hành phải tạo được tiếng nóichung vì nó sẽ ảnh hưởng, tác động đến tính chính trực và giá trị đạo đứccũng như các nhân tố khác của môi trường kiểm soát Trong những đơn vị cóquy mô lớn, giám đốc điều hành thực thi nhiệm vụ này thông qua việc chỉ đạocác nhà quản lý cấp dưới (thí dụ giám đốc nhân sự, sản xuất…) và phải rà soátlại những phương pháp mà họ đã thực hiện để kiểm soát các hoạt động trongđơn vị của mình Ngược lại, nhà quản lý cấp dưới được giao nhiệm vụ thiếtlập các chính sách và thủ tục kiểm soát cụ thể hơn Đối với những đơn vị cóquy mô nhỏ hơn, giám đốc điều hành sẽ chỉ đạo trực tiếp mọi hoạt động trongđơn vị Ngoài giám đốc điều hành, giám đốc tài chính, hoặc các chức danhđương đương khác, cũng giữ vai trò quan trọng về mọi hoạt động kiểm soát

có liên quan đến tình hình tài chính của đơn vị

Kiểm toán nội bộ

Kiểm toán viên nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hữuhiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và góp phần giữ vững sự hữu hiệu nàythông qua các dịch vụ mà họ cung cấp cho các bộ phận trong đơn vị

Suy cho cùng, kiểm soát nội bộ liên quan đến trách nhiệm của mọi thànhviên trong một đơn vị Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viênđều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau, từngười trưởng phòng phê duyệt nghiệp vụ bán chịu cho đến người thủ kho bảo

quản hàng hóa theo các chính sách của đơn vị Hơn nữa, mọi thành viên đềunằm trong một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để thực hiện các hoạtđộng trong đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo

về những vấn đề rắc rối trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc

về đạo đức, vi phạm các chính sách hay có hành vi phạm pháp mà họ đã nhậnbiết Ngoài ra, không thể không kể đến sự đóng góp của các thành viên trongquá trình đánh giá rủi ro hay giám sát

Bên cạnh những đối tượng nêu trên, một số đối tượng bên ngoài cũng cónhững đóng góp nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp đơn

vị đạt được các mục tiêu đã được đề ra Những đối tượng này gồm:

Các kiểm toán viên bên ngoài (như kiểm toán viên độc lập, kiểm toánviên của nhà nước…), thông qua các cuộc kiểm toán báo cáo tài chính hoặckiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về những điểm yếu kémtrong hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp Ban giám đốc và hội đồng quản trịnhận biết và chấn chỉnh kịp thời

Các nhà lập pháp hoặc lập quy, họ ban hành những luật lệ hoặc quy định

để giúp đơn vị nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theo khuônkhổ của pháp luật hoặc quy định

Nhân viên

Suy cho cùng, kiểm soát nội bộ liên quan đến trách nhiệm của mọi thànhviên trong một đơn vị Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viênđều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau, từngười trưởng phòng phê duyệt nghiệp vụ bán chịu cho đến người thủ kho bảoquản hàng hóa theo các chính sách của đơn vị Hơn nữa, mọi thành viên đềunằm trong một hệ thống xử lý thông tin được sử dụng để thực hiện các hoạtđộng trong đơn vị, từ việc ghi chép ban đầu cho đến sự phản hồi hay báo cáo

về những vấn đề rắc rối trong các hoạt động, việc không tuân thủ các quy tắc

về đạo đức, vi phạm các chính sách hay có hành vi phạm pháp mà họ đã nhậnbiết Ngoài ra, không thể không kể đến sự đóng góp của các thành viên trongquá trình đánh giá rủi ro hay giám sát

Bên cạnh những đối tượng nêu trên, một số đối tượng bên ngoài cũng cónhững đóng góp nhất định đối với hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp đơn

vị đạt được các mục tiêu đã được đề ra Những đối tượng này gồm:

- Các kiểm toán viên bên ngoài (như kiểm toán viên độc lập, kiểm toánviên của nhà nước…), thông qua các cuộc kiểm toán báo cáo tài chínhhoặc kiểm toán tuân thủ sẽ phát hiện và cung cấp thông tin về nhữngđiểm yếu kém trong hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm giúp Ban giám đốc

và hội đồng quản trị nhận biết và chấn chỉnh kịp thời

- Các nhà lập pháp hoặc lập quy, họ ban hành những luật lệ hoặc quy định

để giúp đơn vị nhận thức và cố gắng thực hiện những hoạt động theokhuôn khổ của pháp luật hoặc quy định

- Các khách hàng và nhà cung cấp cũng có thể cung cấp những thông tinhữu ích thông qua các giao dịch với đơn vị

- Những đối tượng khác ở bên ngoài đơn vị cũng có những đóng góp nhấtđịnh đối với hệ thống kiểm soát nội bộ của đơn vị còn bao gồm các nhàphân tích tài chính, giới truyền thông…

1.2 Lý luận chung về hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp

1.2.1 Hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp

Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp sản xuất hàng hóa là sản phẩmđược sản xuất ra để bán nhằm thu lợi nhuận và tiêu thụ là một trong nhữngnội dung quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh ở doanh nghiệp đểthực hiện triết lý đó

Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC), tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ làviệc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá, dịch vụ đã được thực hiện

cho khách hàng, đồng thời thu được tiền hàng hoá hoặc được quyền thu tiềnbán hàng

Tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị của hàng hóa, quá trìnhchuyển hóa hình thái giá trị của hàng hóa từ hàng sang tiền, sản phẩm đượccoi là tiêu thụ khi được khách hàng chấp nhận thanh toán tiền hàng Tiêu thụsản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tốquyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm nhằmthực hiện mục đích của sản xuất hàng hóa là sản phẩm sản xuất để bán và thulợi nhuận

Quá trình tiêu thụ, hàng hóa được chuyển hóa từ hình thái hiện vật sanghình thái giá trị và đồng thời vòng chu chuyển vốn kinh doanh của doanhnghiệp được hoàn thành Tiêu thụ giúp cho quá trình tái sản xuất được giữvững và có điều kiện phát triển Sản phẩm lảm ra được tiêu thụ thì tính chấthữu ích của sản phẩm mới được thực hiện, lao động của người sản xuất hànghóa nói riêng, và của toàn bộ xã hội nói chung mới được thừa nhận Sản phẩmđược tiêu thụ thể hiện sự thừa nhận của thị trường, của xã hội và khi đó laođộng của doanh nghiệp mới thực sự là lao động có ích Tiêu thụ sản phẩm làkhâu quan trọng quyết định đến hoạt động sản xuất kinh doanh và lợi nhuậncủa doanh nghiệp, quyết định sự mở rộng hay thu hẹp sản xuất của doanhnghiệp và là cơ sở để xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường Là cầunối giữa sản xuất và tiêu dùng, tiêu thụ giúp cho người sử dụng có được giátrị sử dụng mà mình mong muốn và người sản xuất đạt được mục đích củamình trong kinh doanh Nhà sản xuất, thông qua tiêu thụ có thể nắm bắt thịhiếu, xu hướng tiêu dùng, yêu cầu về sản phẩm, để từ đó mở rộng kinh doanh,tạo ra những sản phẩm mới, tìm kiếm khả năng và biện pháp thu hút kháchhàng Doanh nghiệp có điều kiện sử dụng tốt hơn nguồn lực của mình, tạodựng một bộ máy kinh doanh hợp lý và có hiệu quả

Tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải sử dụng tổng thể các biệnpháp về tổ chức, kinh tế và kế hoạch nhằm thực hiện các nghiệp vụ liên quanđến tiêu thụ sản phẩm như nắm nhu cầu thị trường, tổ chức sản xuất, tiếp nhậnsản phẩm, chuẩn bị hàng hóa và xuất bán theo yêu cầu của khách hàng với chiphí kinh doanh nhỏ nhất Như vậy tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp là mộthoạt động mang tính nghiệp vụ cao, bao gồm nhiều loại công việc khác nhauliên quan đến các nghiệp vụ kỹ thuật sản xuất và các nghiệp vụ tổ chức quản

lý quá trình tiêu thụ Mục tiêu của quá trình này bao gồm mục tiêu số lượng:Thị phần, doanh số, đa dạng hóa doanh số, lợi nhuận và mục tiêu chất lượng,cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp và cải thiện dịch vụ khách hàng

Sơ đồ 1.1: Mô hình tiêu thụ sản phẩm

1.2.2 Các hình thức tiêu thụ sản phẩm

Có nhiều hình thức tiêu thụ sản phẩm khác nhau, theo đó sản phẩm vậnđộng từ các doanh nghiệp sản xuất đến tay các hộ tiêu dùng cuối cùng Để

Nghiên cứu thị trường

Quản lý hệ thống phân phối

Quản lý dự trữ và hoàn thiện SP

Thôn

g tin thị trườ ng

Lập các kế hoạch tiêu thụ sản phẩm

hoạt động tiêu thụ có hiệu quả, tùy thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, cácđiều kiện vận chuyển, bảo quản mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức tiêu thụphù hợp Căn cứ vào mối quan hệ giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuốicùng, có thể chia ra thành 2 hình thức tiêu thụ sản phẩm là: Hình thức tiêu thụtrực tiếp và hình thức tiêu thụ gián tiếp.

Hình thức tiêu thụ trực tiếp là doanh nghiệp xuất bán thẳng sản phẩm củamình cho người tiêu dùng cuối cùng không qua một khâu trung gian nào Ưuđiểm của hình thức tiêu thụ này là giảm được chi phí lưu thông, thời gian sảnphẩm tới tay người tiêu dùng nhanh hơn, các doanh nghiệp có điều kiện tiếpxúc trực tiếp với người tiêu dùng,… Nhược điểm của hình thức này là doanhnghiệp phải tiếp xúc với nhiều bạn hàng, phải dành nhiều công sức, thời gianvào quá trình tiêu thụ, và trong một số trường hợp làm giảm tốc độ chuchuyển của vốn lưu động

Kênh tiêu thụ gián tiếp là hình thức doanh nghiệp xuất bán sản phẩm củamình cho người tiêu dùng cuối cùng có qua trung gian Sự tham gia nhiều hay

ít của người trung gian trong quá trình tiêu thụ sẽ làm cho kênh tiêu thụ giántiếp dài ngắn khác nhau Với hình thức tiêu thụ này, các doanh nghiệp có thểtiêu thụ được một khối hàng hóa lớn trong thời gian ngắn nhất, từ đó thu hồivốn nhanh, tiết kiệm chi phí bảo quản, hao hụt… Tuy nhiên hình thức tiêu thụnày làm cho thời gian lưu thông hàng hóa dài hơn, tăng chi phí tiêu thụ vàdoanh nghiệp khó có thể kiểm soát được các khâu trung gian

Mỗi hình thức tiêu thụ đều có ưu, nhược điểm nhất định Tùy theo đặcđiểm hoạt động kinh doanh thực tế của mình mà mỗi doanh nghiệp lựa chọnhợp lý các hình thức tiêu thụ sao cho phù hợp

1.2.3 Chu trình tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp

Thông thường, với một số doanh nghiệp, những biểu hiện cụ thể của mỗichức năng và bộ phận đảm nhiệm chức năng đó có khác nhau, song chung nhất,chu trình tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp bao gồm các chức năng chính:

- Xử lý đặt hàng của người mua: Đặt hàng của người mua có thể là đơn

đặt hàng, là phiếu yêu cầu mua hàng, là yêu cầu qua thư, fax, điện thoại

và sau đó là hợp đồng về mua hàng hóa, dịch vụ… Về pháp lý, đó là việcbày tỏ sự sẵn sàng mua hàng hóa theo những điều kiện xác định Do vậy

có thể xem đây là điểm bắt đầu của toàn bộ chu trình Trên cơ sở pháp lýnày người bán có thể xem xét để đưa ra quyết định bán qua phiếu tiêu thụ

và lập hóa đơn bán hàng

- Xét duyệt bán chịu: Do bán hàng gắn liền với thu tiền trong cùng một

khái niệm tiêu “thụ” nên ngay từ thỏa thuận ban đầu, sau khi quyết địnhbán cần xem xét và quyết định bán chịu một phần hoặc toàn bộ lô hàng.Quyết định này có thể đồng thời thể hiện trên hợp đồng kinh tế như mộtđiều kiện đã được thỏa thuận trong quan hệ mua bán trong hợp đồng Tuynhiên, ở nhiều công ty việc ghi đúng bán chịu được tiến hành trên cáclệnh bán hàng trước khi vận chuyển hàng hóa do một người am hiểu vềtài chính và về khách hàng xét duyệt Việc xét duyệt có thể được tínhtoán cụ thể trên lợi ích của cả hai bên theo hướng khuyến khích ngườimua trả tiền nhanh qua tỷ lệ giảm giá khác nhau theo thời hạn thanh toán.Trên thực tế cũng có nhiều doanh nghiệp bỏ qua chức năng này dẫn đến

nợ khó đòi và thậm chí thất thu do khách hàng mất khả năng thanh toánhoặc cố tình không thanh toán do sơ hở trong thỏa thuận ban đầu

- Chuyển giao hàng: Là chức năng tiếp theo chức năng duyệt bán Theo

nghĩa hẹp của khái niệm “tiêu thụ” thì vận chuyển hàng hoá đến ngườimua là điểm bắt đầu của chu trình (đặc biệt với công ty bán buôn) nên

thường là điểm chấp nhận được ghi sổ bán hàng Vào lúc giao hàng,chứng từ vận chuyển cũng được lập Chứng từ vận chuyển thường là hoáđơn vận chuyển hay vận đơn Các công ty có quy mô lớn, có diễn biếnthường xuyên về nghiệp vụ bán hàng thường lập sổ vận chuyển để cậpnhật các chứng từ vận chuyển Mặc khác, các cơ quan thuế quan thườngquy định: Khi vận chuyển hàng hoá phải có hoá đơn bán hàng Trongtrường hợp này, hoá đơn bán hàng phải được lập đồng thời với vận đơnhoặc kiêm chức năng chứng từ vận chuyển.

- Gửi hoá đơn tính tiền cho người mua và ghi rõ nghiệp vụ bán hàng: Hoá

đơn bán hàng là chứng từ chỉ rõ mẫu mã, số lượng hàng hoá, giá cả hànghoá gồm cả giá gốc hàng hoá, chi phí vận chuyển, bảo hiểm và các yếu tốkhác theo luật thuế giá trị gia tăng Hoá đơn được lập thành 3 liên: liên 2được gửi cho khách hàng, các liên còn lại được lưu lại ghi sổ và theo dõithu tiền Như vậy hoá đơn vừa là phương thức chỉ rõ cho khách hàng về

số tiền và thời hạn thanh toán của từng thương bụ, vừa là căn cứ ghi sổNhật ký bán hàng và theo dõi các khoản phải thu Nhật ký bán hàng là sổghi cập nhật các thương vụ, nhật ký ghi rõ doanh thu gộp của nhiều mặthàng và phân loại theo các định khoản thích hợp

- Xử lý và ghi sổ các khoản thu tiền: Sau khi thực hiện các chức năng về

bán hàng cùng ghi sổ kế toán các nghiệp vụ này cần thực hiện tiếp cácchức năng thu tiền cả trong điều kiện bình thường và không bình thường.Trong mọi trường hợp đều cần xử lý và ghi sổ các khoản thông thường

về thu tiền bán hàng Trong việc xử lý này, cần đặc biệt chú ý khả năng

bỏ sót hoặc dấu diếm các khoản thu nhất là thu tiền mặt trực tiếp

- Xử lý và ghi sổ hàng bán bị trả lại và khoản bớt giá: Các khoản giảm trừ

doanh thu xảy ra khi người mua không thoả mãn về hàng hoá Khi đó

người bán có thể nhận lại hàng hoặc bớt giá Trường hợp này phải lậpbảng ghi nhớ hoặc có thư báo có hoặc hoá đơn chứng minh cho việc ghigiảm các khoản phải thu Trên cơ sở đó ghi đầy đủ và kịp thời vào nhật

ký hang bị trả lại và các khoản bớt giá đồng thời ghi vào sổ phụ

- Thẩm định và xoá sổ khoản phải thu không thu được: Có thể có những

trường hợp người mua không chịu thanh toán hoặc không còn khả năngthanh toán Sau khi thẩm định, nếu thấy khoản thất thu này là “bất khảkháng”, cần xem xét xoá sổ khoản phải thu đó

- Dự phòng nợ khó đòi: Được lập với yêu cầu đủ trang trải các khoản đã

tiêu thụ kỳ này song không có khả năng thu được cả trong tương lai Tuynhiên, ở nhiều công ty, dự phòng này là số dư do điều chỉnh cuối nămcủa quản lý về bớt giá đối với các khoản không thu được tiền

1.3 Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại doanh nghiệp

1.3.1 Môi trường kiểm soát trong khâu tiêu thụ

Môi trường kiểm soát bao gồm toàn bộ nhân tố bên trong đơn vị và bênngoài đơn vị có tính môi trường tác động đến việc thiết kế, hoạt động và xử lý

dữ liệu của các loại hình kiểm soát nội bộ

Các nhân tố thuộc môi trường kiểm soát chung chủ yếu liên quan tớiquan điểm, thái độ và nhận thức cũng như hành động của các nhà quản lýtrong doanh nghiệp Trên thực tế, tính hiệu quả của hoạt động kiểm tra, kiểmsoát trong các hoạt động của một tổ chức phụ thuộc chủ yếu vào các nhà quản

lý doanh nghiệp đó Nếu các nhà quản lý cho rằng công tác kiểm tra, kiểmsoát là quan trọng và không thể thiếu được với mọi hoạt động trong đơn vị thìmọi thành viên của đơn vị đó sẽ có nhận thức đúng đắn về hoạt động kiểm tra,kiểm soát và tuân thủ mọi qui định cũng như chế độ đề ra Ngược lại nếu hoạt

động kiểm tra, kiểm soát bị coi nhẹ từ phía các nhà quản lý thì chắc chắn cácquy chế về kiểm soát nội bộ sẽ không được vận hành một cách có hiệu quảbởi các thành viên của đơn vị

Trong khâu tiêu thụ, các nhân tố trong môi trường kiểm soát bao gồm:

- Đặc thù về quản lý hoạt động tiêu thụ: Đề cập đến quan điểm trong điềuhành hoạt động tiêu thụ của các nhà quản lý doanh nghiệp như thế nào?Các quan điểm đó sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến chính sách, chế độ, các quiđịnh và cách thức tổ chức kiểm tra, kiểm soát trong khâu tiêu thụ như thếnào bởi chính các nhà quản lý và đặc biệt là các nhà quản lý cấp cao nhất

sẽ phê chuẩn các quyết định, chính sách và thủ tục kiểm soát sẽ áp dụngtại khâu tiêu thụ của doanh nghiệp

- Cơ cấu tổ chức trong khâu tiêu thụ: Cơ cấu tổ chức được xây dựng hợp

lý trong doanh nghiệp sẽ góp phần tạo ra môi trường kiểm soát tốt Cơcấu tổ chức hợp lý đảm bảo một hệ thống xuyên suốt từ trên xuống dướitrong việc ban hành các quyết định, triển khai các quyết định đó cũngnhư kiểm tra, giám sát việc thực hiện các quyết định đó trong toàn bộdoanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức hợp lý còn góp phần ngăn ngừa cóhiệu quả các hành vi gian lận và sai sót trong hoạt động tài chính kế toáncủa doanh nghiệp

Một cơ cấu tổ chức hợp lý trong khâu tiêu thụ phải thiết lập sự điều hành

và kiểm soát trên toàn bộ hoạt động tiêu thụ sao cho không bị chồngchéo hoặc bỏ trống: thực hiện sự phân chia tách bạch giữa các chức năngbán hàng, giao hàng và thu tiền, bảo đảm sự độc lập tương đối giữa các

bộ phận, tạo khả năng kiểm tra, kiểm soát lẫn nhau trong các bước thựchiện công việc

Để thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp và có hiệu quả trong khâu tiêuthụ, các nhà quản lý phải tuân thủ các nguyên tắc:

+ Thiết lập được sự điều hành và sự kiểm soát trên toàn bộ hoạt độngtiêu thụ, đồng thời không có sự chồng chéo giữa các bộ phận bánhàng, giao hàng và thu tiền;

+ Đảm bảo sự độc lập tương đối giữa các bộ phận nhằm đạt được hiệuquả cao nhất trong hoạt động của các bộ phận chức năng

- Chính sách nhân sự trong khâu tiêu thụ: Trong doanh nghiệp, cán bộ tiêuthụ vừa là người thực hiện hoạt động tiêu thụ vừa là chủ thể trực tiếpthực hiện mọi thủ tục kiểm soát trong hoạt động tiêu thụ Nếu nhân viên

có năng lực và tin cậy, nhiều quá trình kiểm soát có thể không cần thựchiện mà vẫn đảm bảo được các mục tiêu đề ra của kiểm soát nội bộ Bêncạnh đó, mặc dù doanh nghiệp có thiết kế và vận hành các chính sách vàthủ tục kiểm soát chặt chẽ nhưng với đội ngũ nhân viên kém năng lựctrong công việc và thiếu trung thực về phẩm chất đạo đức thì hệ thốngkiểm soát nội bộ không thể phát huy hiệu quả

- Công tác kế hoạch trong khâu tiêu thụ: Hệ thống kế hoạch và dự toán,bao gồm các kế hoạch tiêu thụ, sản xuất, đầu tư đặc biệt là kế hoạch tàichính gồm những ước tính doanh thu, kết quả hoạt động và sự luânchuyển tiền trong tương lai là những nhân tố quan trọng trong môitrường kiểm soát hoạt động tiêu thụ Nếu việc lập và thực hiện kế hoạchđược tiến hành khoa học và nghiêm túc thì hệ thống kế hoạch và dự toán

đó sẽ trở thành công cụ kiểm soát rất hữu hiệu Vì vậy trong thực tế cácnhà quản lý thường quan tâm xem xét tiến độ thực hiện những vấn đề bấtthường và xử lý, điều chỉnh kế hoạch kịp thời

- Uỷ ban kiểm soát: Hoạt động tiêu thụ cũng như các hoạt động khác củaCông ty phải chịu sự giám sát của Ủy ban kiểm soát Uỷ ban kiểm soátbao gồm những người trong bộ máy lãnh đạo cao nhất của đơn vị nhưthành viên của Hội đồng quản trị nhưng không kiêm nhiệm các chức vụquản lý và những chuyên gia am hiểu về lĩnh vực kiểm soát Uỷ bankiểm soát thường có nhiệm vụ và quyền hạn sau:

+ Giám sát sự chấp hành luật pháp của công ty;

+ Kiểm tra và giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ;

+ Giám sát tiến trình lập Báo cáo tài chính;

+ Dung hoà những bất đồng (nếu có) giữa Ban Giám đốc với các kiểmtoán viên bên ngoài

- Môi trường bên ngoài: Hoạt động tiêu thụ của một doanh nghiệp luônphụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài Các nhân tố này tuy không thuộc

sự kiểm soát của các nhà quản lý nhưng có ảnh hưởng rất lớn đến thái

độ, phong cách điều hành của các nhà quản lý cũng như sự thiết kế vàvận hành các quy chế và thủ tục kiểm soát nội bộ Thuộc nhóm các nhân

tố bên ngoài này bao gồm: sự kiểm soát của các cơ quan chức năng củaNhà nước, ảnh hưởng của các chủ nợ, môi trường pháp lý, đường lối pháttriển của đất nước

Như vậy môi trường kiểm soát trong khâu tiêu thụ bao gồm toàn bộnhững nhân tố có ảnh hưởng đến quá trình thiết kế, vận hành và xử lý dữ liệucủa hệ thống kiểm soát nội bộ, trong đó nhân tố chủ yếu và quan trọng là nhậnthức về hoạt động kiểm tra, kiểm soát và điều hành hoạt động tiêu thụ của cácnhà quản lý doanh nghiệp

1.3.2 Hệ thống kế toán trong khâu tiêu thụ

Hệ thống kế toán trong khâu tiêu thụ bao gồm hệ thống chứng từ kế toán(lệnh xuất kho, phiếu xuất kho, hóa đơn, phiếu thu/giấy báo có của ngânhàng), hệ thống sổ kế toán (sổ cái, sổ thẻ kế toán chi tiết), hệ thống tài khoản

kế toán và hệ thống bảng tổng hợp, cân đối kế toán Trong đó, quá trình lập vàluân chuyển chứng từ đóng vai trò quan trọng trong công tác kiểm soát nội bộcủa doanh nghiệp

Các nghiệp vụ cần được hạch toán trong khâu tiêu thụ là xuất thànhphẩm để bán, thanh toán với người mua, tính chính xác các khoản doanh thubán hàng, trừ các khoản chiết khấu bán hàng, giảm giá hàng bán, hàng bán bịtrả lại, các khoản thuế để xác định doanh thu thuần và cuồi cùng là xác định lỗ

- lãi từ việc tiêu thụ sản phẩm Một hệ thống kế toán hoạt động tiêu thụ hữuhiệu phải bảo đảm các mục tiêu kiểm soát chi tiết:

- Tính có thực: Hàng bán ghi sổ thực tế đã vận chuyển đến người mua là

có thật, mọi nghiệp vụ bán hàng đã được ghi sổ, các khoản thu tiền ghi sổthực tế đã nhận;

- Sự phê chuẩn: Các nghiệp vụ bán hàng đã được phê chuẩn đúng đắn, cáckhoản tiền chiết khấu đã được xét duyệt đúng đắn, phiếu thu tiền đượcđối chiếu và ký duyệt;

- Tính đầy đủ: Mọi nghiệp vụ bán hàng đã được ghi sổ, tiền mặt thu được

đã ghi đầy đủ vào sổ quỹ và các nhật ký thu tiền;

- Sự đánh giá: Các nghiệp vụ bán hàng đều được đưa vào sổ thu tiền vàcộng lại đúng, các khoản thu tiền ghi đầy đủ và đúng vào Sổ quỹ, Sổ cái

và tổng hợp đúng;

- Sự phân loại: Các nghiệp vụ bán hàng được phân loại thích hợp, cáckhoản thu tiền đều được phân loại đúng;

- Tính đúng kỳ: Các nghiệp vụ bán hàng được ghi đúng thời gian phát sinh(sát với ngày xảy ra các nghiệp vụ), các khoản thu tiền ghi đúng thờigian;

- Quá trình chuyển sổ và tổng hợp chính xác: Số liệu kế toán được ghi vào

sổ phải được tổng cộng và chuyển sổ đúng đắn, tổng hợp chính xác trêncác Báo cáo tài chính của doanh nghiệp

1.3.3 Các thủ tục kiểm soát trong khâu tiêu thụ

Các thủ tục kiểm soát do Ban Giám đốc đơn vị thiết lập và thực hiệnnhằm đạt được mục tiêu quản lý cụ thể Các thủ tục kiểm soát được thiết lậpdựa trên ba nguyên tắc cơ bản: nguyên tắc phân công, phân nhiệm rõ ràng;nguyên tắc bất kiêm nhiệm và nguyên tắc uỷ quyền và phê chuẩn

- Nguyên tắc phân công, phân nhiệm: Theo nguyên tắc này, trách nhiệm vàcông việc cần được phân chia cụ thể cho nhiều bộ phận và cho nhiềungười trong bộ phận Việc phân công, phân nhiệm rõ ràng tạo sự chuyênmôn hoá trong công việc, sai sót ít xảy ra và khi xảy ra thường dễ pháthiện do có sự kiểm tra chéo

- Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Nguyên tắc này quy định sự cách ly thíchhợp về trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan nhằm ngăn ngừacác sai phạm và hành vi lạm dụng quyền hạn Ví dụ trong tổ chức nhân

sự không thể bố trí kiêm nhiệm các nhiệm vụ phê chuẩn và thực hiện,thực hiện và kiểm soát, ghi sổ tài sản và bảo quản tài sản…

- Nguyên tắc uỷ quyền và phê chuẩn: Theo sự uỷ quyền của các nhà quản

lý, các cấp dưới được giao cho quyết định và giải quyết một số công việctrong một phạm vi nhất định Quá trình uỷ quyền được tiếp tục mở rộngxuống các cấp thấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm vàquyền hạn mà vẫn không làm mất tính tập trung của doanh nghiệp

Bên cạnh đó, để tuân thủ tốt quá trình kiểm soát, mỗi nghiệp vụ trongkhâu tiêu thụ (bán hàng, giao hàng, thu tiền) phải được phê chuẩn đúng đắn.

Sự phê chuẩn được thực hiện qua hai loại:

- Phê chuẩn chung: Được thực hiện thông qua việc xây dựng các chínhsách chung về những mặt hoạt động cụ thể cho các cán bộ cấp dưới tuânthủ Ví dụ việc xây dựng và phê chuẩn bảng giá bán sản phẩm cố định,hạn mức tín dụng cho khách hàng…

- Phê chuẩn cụ thể: Được thực hiện theo từng nghiệp vụ kinh tế riêng.Mục tiêu và công việc kiểm soát nội bộ chủ yếu của nghiệp vụ bán hàng

và thu tiền được thể hiện trong các bảng sau:

Bảng 1.2: Mục tiêu và công việc kiểm soát nội bộ chủ yếu nghiệp vụ

Hóa đơn được đánh số thứ tự trước và xácđịnh rõ mục đích sử dụng;

Các bảng cân đối bán hàng – thu tiềnhàng tháng gửi cho người mua và việctiếp nhận ý kiến người mua được thựchiện độc lập với kế toán

2 Mọi nghiệp vụ bán hàng đã

được ghi sổ

Các chứng từ vận chuyển và hóa đơn bánhàng được đánh số trước và định rõ mụcđích sử dụng

3 Các nghiệp vụ bán hàng

được phê chuẩn đúng đắn

Việc phê chuẩn chung hoặc xét duyệt cụthể từng thương vụ phải qua các thể thứcđúng đắn trên cả 3 mặt:

 Xét duyệt bán chịu trước khi vậnchuyển hàng bán;

 Chuẩn y việc vận chuyển hàng bán;

 Phê duyệt giá bán bao gồm cả cướcphí vận chuyển và chiết khấu

5 Các nghiệp vụ bán hàng

được phân loại thích hợp

Xây dựng và sử dụng sơ đồ tài khoản chitiết cho từng nghiệp vụ

Xem xét và kiểm tra lại việc ghi cácnghiệp vụ vào tài khoản (đặc biệt là cácnghiệp vụ bất thường)

6

Các nghiệp vụ bán hàng

được ghi đúng thời gian phát

sinh (sát với ngày xảy ra các

Lập cân đối thu tiền hàng tháng và gửicho người mua;

Tổ chức đối chiếu nội bộ các khoản bánhàng – thu tiền

Bảng 1.3: Mục tiêu và công việc kiểm soát nội bộ chủ yếu nghiệp vụ thu tiền

Stt Mục tiêu Công việc kiểm soát nội bộ chủ yếu

Khoản tiền chiết khấu đã được

xét duyệt đúng đắn; Phiếu thu

tiền được đối chiếu, ký duyệt

Có chính sách cụ thể cho việc thanhtoán trước hạn;

Duyệt các khoản chiết khấu;

Đối chiếu chứng từ gốc và ký duyệtphiếu thu tiền

Sử dụng giấy báo nhận tiền hoặc bảng

kê tiền mặt đánh số trước kèm quy định

cụ thể về chế độ báo cáo nhận tiền kịpthời;

Trực tiếp xác nhận séc thu tiền

4

Các khoản tiền thu đã ghi sổ

và đã nộp đều đúng với giá

bán hàng

Theo dõi chi tiết các khoản thu theothương vụ và đối chiếu với chứng từbán hàng và thu tiền;

Đối chiếu đều đặn với ngân hàng về cáckhoản tiền bán hàng;

5 Các khoản thu tiền đều được

phân loại đúng

Sử dụng sơ đồ tài khoản có quy địnhcác quan hệ đối ứng cụ thể về thu tiền;Soát xét, đối chiếu nội bộ việc phânloại, chú ý định khoản đặc biệt

6 Các khoản thu tiền ghi đúng

Các khoản thu tiền ghi đúng

vào sổ quỹ, sổ cái và tổng hợp

1.3.4 Kiểm toán nội bộ hoạt động tiêu thụ

Kiểm toán nội bộ là một bộ phận độc lập được thiết lập trong đơn vị tiếnhành công việc kiểm tra và đánh giá các hoạt động trong đơn vị trong đó cóhoạt động tiêu thụ nhằm phục vụ yêu cầu quản trị nội bộ đơn vị

Theo Liên đoàn kế toán Quốc tế (International Federation of Accountants

- IFAC), kiểm toán nội bộ là một hoạt động đánh giá được thành lập ra trongmột doanh nghiệp như là một loại dịch vụ cho doanh nghiệp đó, có chức năngkiểm tra, đánh giá và giám sát thích hợp và hiệu quả của hệ thống kế toán vàkiểm soát nội bộ

Kiểm toán nội bộ trong khâu tiêu thụ sẽ cung cấp một sự quan sát, đánhgiá thường xuyên về toàn bộ hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp, bao gồm cảquá trình của việc thiết kế và vận hành các chính sách và thủ tục về kiểm soátnội bộ hoạt động tiêu thụ Bộ phận kiểm toán nội bộ hữu hiệu sẽ giúp chodoanh nghiệp có được những thông tin kịp thời và xác thực về các hoạt độngtiêu thụ và chất lượng của hoạt động kiểm soát tiêu thụ nhằm kịp thời điềuchỉnh và bổ sung các quy chế kiểm soát thích hợp và hiệu quả Tuy nhiên bộphận kiểm soát sẽ phát huy tác dụng nếu:

Về tổ chức, bộ phận kiểm toán nội bộ phải trực thuộc một cấp cao đủ đểkhông giới hạn phạm vi hoạt động của nó, đồng thời phải được giao mộtquyền hạn tương đối rộng rãi và hoạt động tương đối độc lập với phòng kếtoán và các bộ phận hoạt động được kiểm tra;

Về nhân sự, bộ phận kiểm toán nội bộ phải tuyển chọn những nhân viên

có năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp phù hợp với các quy địnhhiện hành

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TRONG QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN BITEXCO NAM LONG

2 1 Khái quát về Công ty cổ phần Bitexco Nam Long (Bitexco Nam Long)

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

- Tên giao dịch đối ngoại: Bitexco Nam Long Joint Stock Company(Bitexco Nam Long);

- Trụ sở chính: Lô A2, khu CN Nguyễn Đức Cảnh, thành phố Thái Bình,tỉnh Thái Bình

- Điện thoại: 036.847 848 Fax: 036.847 849

- Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0803000286, ngày 22 tháng 6năm 2006 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Bình cấp;

- Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty bao gồm: Dệt vải; Sảnxuất chỉ thêu, chỉ khâu; Sản xuất và hoàn thiện khăn bông các loại; Hoànthiện các sản phẩm dệt (tẩy, nhuộm ); Kinh doanh sản phẩm vật tư thiết

bị, nguyên liệu, hoá chất ngành dệt…

- Vốn điều lệ: 41,500,000,000 đồng (Bốn mươi mốt tỷ năm trăm triệuđồng chẵn./.);

- Đại diện theo pháp luật: Ông Lê Minh Hiệu – Tổng Giám đốc Công ty;

- Số lượng lao động: Hơn 1000 người;

Công ty cổ phần Bitexco Nam Long (Bitexco Nam Long) là một thànhviên của Tập đoàn Bitexco, được thành lập để kế thừa toàn bộ hoạt động kinhdoanh hàng dệt may (chủ yếu là sản xuất sản phẩm khăn bông các loại) từ

Bitexco Do vậy mặc dù mới được thành lập được hơn 3 năm nhưng trên thực

tế Bitexco Nam Long đã có một quá trình hoạt động lâu dài trên lĩnh vực này.Hiện nay, Bitexco Nam Long là một trong những nhà máy lớn nhất ở miềnBắc chuyên về sản xuất mặt hàng khăn bông xuất khẩu với công suất tối đađạt 250tấn/tháng, có uy tín trên cả thị trường trong và ngoài nước

Quá trình phát triển hoạt động sản xuất, kinh doanh mặt hàng khăn bông

của Bitexco Nam Long (Bitexco) có thể chia thành 3 giai đoạn:

- Giai đoạn 1995-2000: Giai đoạn ổn định sản xuất và xây dựng thương hiệu

Đây là giai đoạn khởi đầu của Bitexco Bitexco tiền thân là Hợp tác xãRạng Đông Sau một thời gian dài làm gia công xuất khẩu uỷ thác (từnăm 1991 đến năm 1995) cho Unimex và Textimex, Bitexco đã ký đượcnhững hợp đồng xuất khẩu trực tiếp đầu tiên sang thị trường Nhật Bản.Đây là giai đoạn để công ty ổn định tổ chức, hoàn thiện quy trình sảnxuất, khẳng định tên tuổi và tạo uy tín với khách hàng

- Giai đoạn 2001-2005: Giai đoạn khẳng định uy tín và phát triển

Trong giai đoạn này, kim ngạch xuất khẩu của Bitexco không ngừng tănglên; đội ngũ cán bộ đã được trang bị nhiều kiến thức thực tế và chuyênmôn Bitexco đã xây dựng được một số vấn đề trọng điểm, được xem lànhân tố thắng lợi trong hoạt động của mình Cụ thể:

+ Chuyển từ phương thức gia công xuất khẩu sang sản xuất xuất khẩu.Xác định Nhật Bản là thị trường xuất khẩu chủ đạo của Công ty,khách hàng Nhật Bản là khách hàng truyền thống của Công ty;

+ Đầu tư xây dựng và hoàn thiện cơ sở vật chất, đáp ứng nhu cầu của sảnxuất kinh doanh;

+ Cải thiện đời sống cho cán bộ công nhân viên;

Kết thúc giai đoạn này, Bitexco không những tạo được uy tín trên thịtrường, phát triển trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầutrong lĩnh vực sản xuất khăn bông tại miền Bắc mà còn mở rộng hoạtđộng kinh doanh sang những lĩnh vực khác trở thành một trong nhữngtập đoàn kinh tế ngoài quốc doanh hàng đầu của Việt Nam

- Giai đoạn 2006 - nay: Tiếp tục khẳng định uy tín và phát triển

Đây là giai đoạn Bitexco Nam Long tiếp quản toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh dệt may truyền thống của Bitexco và chuyển toàn bộmáy móc, phân xưởng sang cơ sở mới, khang trang và tập trung tại Khu

CN Nguyễn Đức Cảnh, TP Thái Bình Kế thừa những thành quả đã đạtđược từ Công ty mẹ, Bitexco Nam Long tiếp tục khẳng định uy tín vớikhách hàng, đầu tư công nghệ hiện đại, đồng bộ đa dạng hoá sản phẩmsang chất lượng cao

+ Tháng 12/2005, Công ty đầu tư thêm 20 máy dệt tự độngVAMATEX – ITALIA , có đầu Jacquard điện tử dệt được các mặthàng có hoa văn phức tạp, các kiểu trang trí,… đáp ứng yêu cầu đadạng của khách hàng; dây chuyền kéo sợi tự động…

+ Tháng 12/2007, Công ty đầu tư thêm 20 máy dệt tự động và 1 dâychuyền kéo sợi OE hiện đại Đến nay, các dây chuyền sản xuất củaCông ty đã tương đối hoàn thiện và khá hiện đại bao gồm các thiết

bị xe sợi, hồ mắc, dệt, đan, nhuộm, hoàn tất và may được nhập khẩu

từ các nước tiên tiến

Tính đến thời điểm hiện tại, Công ty đã xuất khẩu mặt hàng khăn bôngsang các thị trường Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc, Pháp, Đức, Mỹ, Canada

Có quan hệ thường xuyên và ổn định với 20 khách hàng nước ngoài và đangtừng bước tiếp cận thị trường khăn bông nội địa.

Biểu 2.1: Kim ngạch xuất khẩu của Công ty giai đoạn 2004 - 2009

(Nguồn: Năm 2004-2008, tổng hợp từ các Báo cáo tổng kết hoạt động SXKD – XNK của

Công ty; 9 tháng năm 2009: Theo http://www.tinthuongmai.vn)

2.1.2 Một số đặc điểm hoạt động tiêu thụ của Công ty

2.1.2.1.Cơ cấu tổ chức

Bitexco Nam Long là Công ty cổ phần gồm 4 cổ đông, trong đó có một

cổ đông là pháp nhân (Bitexco) và ba cổ đông là cá nhân Công ty có cơ cấu

sở hữu cụ thể như sau:

Bảng 2.2: Cơ cấu sở hữu của Công ty

1 Cty TNHH SXKD XNK Bình Minh do Ông Lê Minh Hiệu làm

đại diện

Phổ thông 228.250 55

(Nguồn: Đăng ký kinh doanh của Công ty)

Cả bốn thành viên trong Hội đồng quản trị đều là người trong nhà, dovậy mặc dù là công ty cổ phần nhưng thực chất, Bitexco Nam Long hoạt độngvới mô hình công ty TNHH một thành viên Sự tồn tại của Hội đồng quản trịchỉ mang tính chất hình thức Các thành viên Hội đồng quản trị ra quyết địnhtrên cơ sở quyết định của tập đoàn Các quyết định đầu tư ra bên ngoài hoặcđầu tư mở rộng Công ty do tập đoàn quyết định Tổng giám đốc điều hànhtoàn bộ hoạt động của Công ty, Hội đồng quản trị mà thực chất là Tập đoànchỉ can thiệp dưới góc độ hỗ trợ Công ty không có ủy ban kiểm soát

Công ty cơ cấu tổ chức theo các phòng ban chức năng, phòng ban nghiệp

vụ và các xí nghiệp sản xuất, có chức năng và nhiệm vụ cụ thể Tổng Giámđốc do Hội đồng quản trị bầu ra, là người lãnh đạo cao nhất và chịu tráchnhiệm chung trong công tác quản lý và phân công trách nhiệm cho từngphòng; chịu trách nhiệm trước Pháp luật và Hội đồng quản trị về mọi hoạtđộng của Công ty Giúp việc cho Tổng giám đốc là hai phó Tổng giám đốcphụ trách về tài chính và phụ trách kế hoạch

Đứng đầu các phòng là trưởng phòng, chịu trách nhiệm trước Giám đốc

về toàn bộ các hoạt động của phòng; tham mưu, đề xuất cho giám đốc nhữnggiải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh: tiết kiệm chi phí, mở rộng kháchhàng…

Đứng đầu các xí nghiệp sản xuất là các Giám đốc sản xuất có tráchnhiệm triển khai, đốc thúc và giám sát sản xuất theo kế hoạch được giao; quản

lý và giữ gìn tài sản của xí nghiệp; tham mưu, đề xuất cho giám đốc nhữnggiải pháp nhằm nâng cao năng suất, tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sảnphẩm Các xí nghiệp sản xuất phải tuân thủ đúng quy trình kỹ thuật về sảnxuất Các xí nghiệp đều có bộ phận kế toán riêng biệt nhằm đảm bảo việc ghichép sổ, theo dõi định mức tiêu hao nguyên vật liệu

Sơ đồ 2.3: Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty

2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ

Thị trường xuất khẩu chính của Công ty là thị trường Nhật Bản (chiếmkhoảng 97% giá trị xuất khẩu của Công ty), ngoài ra Công ty đã xuất sangmột số thị trường khác như Pháp, Mỹ, Đức, Canada…

Nhật Bản là một thị trường mở, quy mô lớn với khoảng 130 triệu dân, cómức sống cao (khoảng 30,700GDP/người năm 2005), tuy nhiên đây cũng làthị trường tương đối kỹ tính, bảo thủ và có yêu cầu rất cao về chất lượng sảnphẩm Người tiêu dùng Nhật Bản nhìn chung có độ thẩm mỹ cao, tinh tế Dosống trong môi trường có mức sống cao nên người tiêu dùng Nhật Bản đặt ranhững tiêu chuẩn đặc biệt chính xác về chất lượng, độ bền, độ tin cậy và sự tiệndụng của sản phẩm Họ sẵn sàng trả giá cao hơn một chút cho những sản phẩm

có chất lượng tốt tuy nhiên họ cũng là những người nhạy cảm với giá cả

Hàng hoá vào thị trường Nhật Bản thông thường phải trải qua nhiềukhâu phân phối lưu thông, chi phí vận chuyển tương đối đắt đỏ nên khi đếntay người tiêu dùng, hàng hoá thường có giá rất cao so với giá nhập khẩu Cáckhách hàng Nhật Bản của công ty có thể chia làm 3 loại: Các công ty thươngmại tổng hợp (Houei, Shaddy, N.I Teijin, Marubeni, Vinaseiko), các công tychuyên ngành (Hattori, Yuko, Chiyoda, Sansho, Nojima, Fukien), các công tytiêu dùng cuối cùng (Nic, Kanaken) Đặc điểm của các khách hàng Nhật Bản

là rất nguyên tắc, chặt chẽ và am tường về sản phẩm Các sản phẩm phải đượcsản xuất theo đúng hợp đồng (quy cách, mẫu mã, màu sắc, cách đóng gói…),bất kỳ một sự thay đổi nhỏ nào, kể cả theo xu hướng tích cực đều không đượchoan nghênh Tuy nhiên, các khách hàng Nhật thường rất trung thành, đề cao

uy tín và có ý thức hợp tác trong kinh doanh với phương châm đôi bên cùngchia sẻ lợi nhuận Việc giữ chữ tín trong hoạt động kinh doanh của họ đồng

nghĩa với việc duy trì hoạt động kinh doanh, và luôn luôn đòi hỏi ở nhà cungcấp những nỗ lực cao nhất trong việc thực hiện hợp đồng.

2.1.2.3 Sản phẩm

Sản phẩm khăn bông của Công ty có thể được chia thành các dòng sảnphẩm chính như sau:

- Khăn tay: Là loại khăn có kích thước nhỏ (trung bình khoảng 30x30cm);

khăn trơn hoặc có kẻ sọc, hoa văn hay logo của khách hàng; màu sắctương đối đa dạng Loại khăn này thường được dùng hàng ngày tại cácquán ăn, các quán café, có thể tái sử dụng nhiều lần, không yêu cầu cao

về chất lượng sản phẩm nhưng cạnh tranh về giá tương đối gay gắt Dođơn hàng cho loại khăn này thường lớn, phổ biến ở mức 3-5,000tá/đơnhàng, lặp lại theo tháng, thậm chí có những loại khăn có đơn hàng ổnđịnh, ký dài hạn, giao hàng hàng tháng với số lượng khoảng 28,000 –30,000 tá (tương đương 1 container 20feet), quy cách dệt đơn giản, cóthể dệt được trên nhiều loại máy cho nên chỉ cần một mức chênh lệchcao hơn 1cent/tá so với nhà cung cấp khác cũng có thể khiến khách hàng

từ chối xác nhận đơn hàng

- Khăn mặt, khăn tắm trơn, khăn thảm trơn: Đây là các sản phẩm được

dùng trong các khách sạn, trong các tiệm spa Loại khăn này có cấu trúcdệt đơn giản (bông đơn hoặc bông đôi) nhưng lại đòi hỏi yêu cầu rất cao

về chất lượng sản phẩm, đặc biệt là về màu sắc Do đặc thù là loại khăn

có kích thước lớn (thường là 34x86cm đối với khăn mặt, 40x70cm đốivới khăn thảm, 65x135cm đối với khăn tắm), yêu cầu về chất lượng caođòi hỏi một sự kiểm soát chặt chẽ trong toàn bộ quy trình sản xuất nhằmsớm phát hiện lỗi cũng như hạn chế tối đa tỷ lệ khăn B Các đơn hàngcho các loại khăn này cũng tương đối ổn định khoảng 3-5,000 chiếc/đơn

hàng đối với khăn mặt, 500-1000chiếc/đơn hàng đối với thảm và khăntắm và có tính chất lặp lại (thông thường là sau mỗi tháng) So với mặthàng khăn tay, loại khăn này có kích thước lớn hơn, tỷ trọng lớn hơn dovậy cũng khó dệt hơn, kén máy dệt hơn.

- Khăn jacquard: Đây là loại khăn có dệt nổi hoa văn, được dùng chủ yếu

trong các khách sạn Hoa văn thông thường là logo và tên của khách sạn

đó, và thường được đặt hàng theo bộ gồm: khăn tay, khăn mặt, khănthảm và khăn tắm Do khăn mang tính chất đặc thù của khách sạn, nênsản phẩm cũng được gắn liền với khách hàng, số lượng cho mỗi đơnhàng không nhiều, khoảng 1,000-2,000 khăn tay, 300-500 khăn mặt, 100-

200 khăn thảm và khăn tắm cho mỗi đơn hàng, thời gian lặp lại cho mỗiđơn hàng cũng lâu hơn so với các sản phẩm khác và chỉ dệt được trên cácmáy dệt có đầu jacquard Vì sản phẩm mang tính chất đặc thù, do vậy sảnphẩm không chỉ yêu cầu cao về chất lượng mà còn có yêu cầu rất cao vềthời gian giao hàng (do không dùng được sản phẩm thay thế), đây cũng

là một rủi ro cho Công ty khi không đảm bảo được thời hạn giao hàngtheo quy định Trong thực tế, Công ty đã từng phải bỏ tiền ra giao hàngcho khách bằng đường hàng không thay vì giao bằng đường biển nhưhợp đồng đã ký ban đầu để đáp ứng yêu cầu về thời gian Một đặc điểmnữa là đơn hàng cho loại khăn này thường nhỏ, cho nên để tiết kiệm chiphí vận chuyển, đơn hàng này thường được đặt kèm và đóng chung vớicác đơn hàng khác trong container Hiện tại ở Việt Nam mới chỉ có 1 số

ít các nhà máy có thể dệt được loại khăn này, và hiện tại, đây là một lợithế của Công ty để thu hút và giữ chân khách hàng

- Các loại sản phẩm khác: Ngoài ba dòng sản phẩm chính trên, Công ty

còn có một số loại sản phẩm khác như khăn thể thao, khăn dùng trong