Luận văn Thạc sĩ Quản lý kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

Mục đích của đề tài nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp; Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ; Từ đó đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ trong thời gian tới.

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu khoa học độc lập của riêng tác giả Các

số liệu sử dụng trong luận văn có nguồn gốc rõ ràng, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Tác giả

Nguyễn Thị Vũ Hồng

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Trần Quốc Hưng – người đã dành nhiều thời gian tâm huyết, trực tiếp hướng dẫn tận tình và giúp đỡ để tác giả có thể hoàn thành công trình nghiên cứu khoa học đầu tiên của mình

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo đại học và Sau đại học cùng các thày giáo, cô giáo giảng dạy tại Khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Thủy lợi- những người đã trang bị những kiến thức quý báu để tác giả có thể hoàn thành luận văn này

Tác giả xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, cán bộ các phòng ban tại công ty Cổ Phần Tập Đoàn Tiến Bộ Thái Nguyên đã tạo điều kiện giúp đỡ tác giả trong quá trình thu thập dữ liệu cùng với những ý kiến đóng góp bổ ích để tác giả có thể hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, tác giả xin chân thành cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành, hỗ trợ, giúp đỡ và động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện luận văn

Xin trân trọng cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ viii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP 6

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực 6

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực 6

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực 6

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực 7

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 8

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 9

1.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực 10

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực 11

1.3.1 Phân tích công việc 11

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực 12

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 13

1.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực 17

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 17

1.3.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin 18

1.3.7 Trả công và đãi ngộ 18

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 22

1.4.1 Các yếu tố bên ngoài 22

1.4.2 Các yếu tố bên trong 24

1.5 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực 27

1.5.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: 27

1.5.2 Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau: 28

1.6 Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực 31

1.6.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng HADO Group 31

1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9 32

1.6.3 Bài học kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực cho công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 34

1.7 Tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài 34

Kết luận chương 1 35

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN TIẾN BỘ 37

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 37

2.1.1 Tên, địa chỉ, quy mô của công ty 37

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển 37

2.1.3 Các hàng hóa, sản phẩm, dịch vụ chính của công ty 38

2.1.4 Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty 39

2.1.5 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 40

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 41

2.2.1 Các yếu tố bên ngoài 41

2.2.2 Các nhân tố bên trong 45

2.3 Thực trạng về nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 49

2.3.1 Về cơ cấu nguồn nhân lực 49

2.3.2 Về chất lượng nguồn nhân lực 51

2.4 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ 53

2.4.1 Phân tích công việc 53

2.4.2 Hoạch định nguồn nhân lực 54

2.4.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực 55

2.4.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực 59

2.4.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 59

2.4.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin 64

2.4.7 Trả công và đãi ngộ 68

2.5 Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018 71

2.5.1 Các thành tựu đạt được 71

2.5.2 Những tồn tại và hạn chế 74

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 76

Kết luận chương 2 78

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP TOÀN TIẾN BỘ 80

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển Công ty giai đoạn 2019-2024 80

3.1.1 Yêu cầu đặt ra đối với công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty 80

3.1.2 Định hướng phát triển Công ty 80

3.1.3 Mục tiêu hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty 81

3.2 Giải pháp nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 82

3.2.1 Giải pháp 1: Nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân sự 82

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nguồn nhân lực 86

3.2.3 Giải pháp 3: Nâng cao hiệu quả của chính sách lương, thưởng cho người lao động 89

Kết luận chương 3 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 95

DANH MỤC TÀI IỆ THAM HẢO 99

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ 39

Hình 2.1 Cơ cấu trình độ lao động của công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ 52

Hình 2.2 Cơ cấu trình độ lao động của công ty 52

Hình 2.3 Cơ cấu trình độ lao động của công ty CP 52

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Bảng phân tích hiệu quả hoạt động SXKD của Công ty Cổ phần Tập đoàn

Tiến Bộ giai đoạn 2016-2018 40

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động của CTCP Tập đoàn Tiến Bộ 50

giai đoạn 2016-2018 50

Bảng 2.3 Trình độ lao động tại CTCP tập đoàn Tiến Bộ 51

giai đoạn 2016- 2018 51

Bảng 2.4 Đánh giá của cán bộ nhân viên về công tác phân tích công việc 54

Bảng 2.5 Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực 55

Bảng 2.6 Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty CP tập đoàn Tiến Bộ 58

Bảng 2.7 Nhân viên được cử đi đào tạo và kinh phí đào tạo của Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ giai đoạn 2016 - 2018 60

Bảng 2.8 Trách nhiệm công tác của cán bộ công nhân viên sau đào tạo 62

Bảng 2.9 Cơ cấu nhân lực theo thâm niên công tác 64

Bảng 2.10 Biểu mẫu đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên 65

công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ 65

Bảng 2.11 Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên CTCP tập đoàn Tiến Bộ 69

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT VÀ GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền kinh tế Viêt Nam đang trong bối cảnh hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt Mọi doanh nghiêp đều chú trọng đầu tư vào công nghệ mới, xây dựng cơ sở hạ tầng hiên đại, thay đổi dịch vụ để ngày càng tốt hơn Cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, con người là một yếu tố

vô cùng quan trọng và là chìa khoá tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Chính vì vậy, yếu tố quan tâm hàng đầu của các doanh nghiệp là vấn đề phát triển nguồn nhân lực cả về chất và lượng Quản trị nguồn nhân lực chính là hoạt động nhằm tạo ra nguồn lực lao động có trình độ, có tay nghề cao, có khả năng áp dụng và vận dụng được những tiến bộ khoa học công nghệ hiện đại vào các quá trình sản xuất, đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội

Từ đó có thể thấy, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa quyết định tới chất lượng và hiệu quả hoạt động của đơn vị và các tổ chức Đặc biệt, đối với doanh nghiệp thì nguồn nhân lực chất lượng cao lại càng có vai trò quan trọng Chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ngũ nhân lực thì các doanh nghiệp mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay Tuy nhiên, trên thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng sở hữu được đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đó Chính vì thế, mỗi doanh nghiệp muốn tạo dựng, duy trì và phát triển một đội ngũ nhân lực đủ về số lượng và tốt về chất lượng thì việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một công tác cần phải được quan tâm hàng đầu

Công ty Cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ là Công ty kinh doanh đa ngành nghề, trong đó lĩnh vực mũi nhọn như: Bất động sản, sản xuất giàn giáo cốp pha và sản xuất quả cầu lông tiêu chuẩn thi đấu Qua gần 20 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã phát triển lớn mạnh, hoạt động chuyên nghiệp trên địa bàn trải rộng toàn quốc Trong đó, đội ngũ cán bộ, công nhân viên Công ty đã và đang không ngừng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Có được những kết quả như vậy là do Công ty đã có những bước

đi, giải pháp khá phù hợp trong công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và các

hoạt động nâng cao chất lượng nguồn nhân lực được cải thiện rõ rệt Đứng trước sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các công ty xây dựng lớn trong nước và nước ngoài; các doanh nghiệp sản xuất lớn về cầu lông và sức ép từ việc nâng cao sản lượng sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản phẩm Nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ công nhân viên là vấn đề bức thiết luôn được Công ty quan tâm chú trọng trong thời kỳ phát triển hiện nay

Với mong muốn được đem một phần tri thức của mình để nghiên cứu thực trạng quản trị nguồn nhân lực của Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ, đồng thời đề xuất, đóng góp một số kiến nghị, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện trong thời gian tới, do

vậy tôi lựa chọn đề tài: “Quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ” làm luận văn thạc sĩ của mình

2 Mục đích của đề tài

Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp; Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ; Từ đó đề xuất một số giải pháp có căn cứ khoa học và khả thi, phù hợp với điều kiện thực tiễn và những quy định của pháp luật hiện hành nhằm tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công

tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

Đối tượng khảo sát: Cán bộ, nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn

Tiến Bộ

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung: Đề tài tập trung vào các nội dung về quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

Phạn vi về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến

Bộ, trụ sở tại số 01, đường Bắc Kạn, thành phố Thái Nguyên

Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu thứ cấp từ năm 2016- 2018 thông qua

Báo cáo Tài chính của Công ty CP Tập đoàn Tiến Bộ để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Số liệu sơ cấp được khảo sát vào tháng 3

4.2 Phương pháp nghiên cứu

4.2.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.2.1.1 Phưog pháp thu thập số liệu thứ cấp

Để xây dựng được một cơ sở lý luận vững chắc về nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực, việc thu thập các số liệu thứ cấp là vô cùng cần thiết Bên cạnh đó, phương pháp này còn đặc biệt quan trọng trong việc thu thập các số liệu hoạt động thực tế về nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại đơn vị

Nội dung tài liệu thu thập gồm: Tình hình nhân lực, nguồn nhân lực, chất lượng nguồn nhân lực và công tác nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

Những số liệu trong luận văn được thu thập chủ yếu thông qua các báo cáo của Chi cục thuế thành phố Thái Nguyên; các báo cáo tài chính hàng năm của Công ty; tại website của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

4.2.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

Số liệu sơ cấp là số liệu là những số liệu chưa có sẵn, được thu thập lần đầu, do chính người nghiên cứu thu thập Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp được thực hiện thông qua việc khảo sát cán bộ nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ về các nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực theo phiếu khảo sát được thiết kế từ trước

Theo số liệu Báo cáo của Phòng Nhân sự, Công ty CP tập đoàn Tiến Bộ, tính đến hết năm 2018, tổng số cán bộ nhân viên và người lao động của công ty là 450 cán bộ, nhận viên và người lao động Để đảm bảo độ tin cậy và mang tính đại diện, tác giả tiến hành xác định số lượng mẫu khảo sát theo công thức Slovin (1984)

n = N/(1 + Ne2)

Trong đó:

N: số quan sát tổng thể

e: sai số cho phép (thường lấy bằng 0,5)

Trong đó N = 450 cán bộ, nhân viên và người lao động, với mức sai số cho phép là 5%

cỡ mẫu được xác định là n = 211,76 ≈ 212 cán bộ, nhân viên và người lao động tham gia khảo sát, dựa trên bảng hỏi đã được thiết kế sẵn và phát trực tiếp cho 212 cán bộ, nhân viên và người lao động

Nội dung phiếu điều tra gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin của đối tượng điều tra: Tên, đơn vị/bộ phận công tác, giới tính, trình

độ, thời gian công tác

Phần 2: Đánh giá của người được điều tra về quản trị nhân lực của Công ty Cổ phần tập đoàn Tiến Bộ

+ Công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực

+ Công tác tuyển dụng lao động

+ Công tác đào tạo và phát triển

+ Tổ chức, thực hiện công việc, bố trí lao động

+ Chế độ đãi ngộ, tạo động lực cho người lao động,

4.2.2 Phương pháp phân tích

Sau khi đã thu thập được số liệu, các bước tập hợp, sắp xếp và xử lý số liệu là rất quan trọng, tác giả có thể sử dụng các phương pháp:

- Phương pháp so sánh: Phương pháp so sánh được sử dụng để phân tích diễn biến

sự thay đổi của các chỉ tiêu nghiên cứu qua thời gian, trong luận văn tác giả so sánh một số biến động về số lượng cán bộ, nhân viên và người lao động; so sánh mức tăng, giảm về kinh phí của công ty cho cán bộ, nhân viên và người lao động

đi đào tạo qua các năm,

- Phương pháp thống kê mô tả: Thống kê mô tả cho phép các nhà nghiên cứu trình bày các dữ liệu thu được dưới hình thức cơ cấu và tổng kết Các thống kê mô tả sử dụng trong nghiên cứu này để phân tích, mô tả dữ liệu bao gồm các tần số, tỷ lệ, giá trị trung bình và độ lệch chuẩn

- Nghiên cứu sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được

sử dụng để phân tích các nhận định, đánh giá của cán bộ, nhân viên và người lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn Tiến Bộ được điều tra thông qua việc sử dụng thang đo ikert 5 điểm (1- Rất không đồng ý; 2 - Không đồng ý; 3 - Không có ý kiến; 4 - Đồng ý; 5 - Rất đồng ý)

Dựa trên các nghiên cứu đi trước, tác giả quy ước mức đánh giá như sau:

CHƯƠNG 1 CỞ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về nguồn nhân lực

1.1.1 Khái niệm nhân lực và nguồn nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực

và trí lực Nhân lực có ảnh hưởng rất lớn đến trình độ quản lý và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích cực của mỗi quá trình sản xuất kinh doanh

Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt được những thành quả của tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó [2]

Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…) đó là tài nguyên quý giá nhất vì con người là vấn đề trung tâm và quan trọng bậc nhất trong mọi tổ chức Do đó, có thể nói, nguồn nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Nguồn nhân lực với tư cách là yếu tố của sự phát triển kinh tế - xã hội là khả năng lao động của xã hội được hiểu theo nghĩa hẹp hơn, bao gồm nhóm dân cư trong độ tuổi lao động có khả năng lao động

Vậy, “nguồn nhân lực còn có thể hiểu là tổng hợp các cá nhân những con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động”

1.1.2 Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là một trong các nguồn lực quan trọng nhất để duy trì một tổ chức và thực hiện các hoạt động của mình để đạt được mục tiêu đề ra Các yếu tố cơ bản nguồn nhân lực gồm [13]:

- Số lượng nguồn nhân lực: Là lực lượng lao động được huy động trên thực tế để giúp

động của tổ chức

- Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực

- Cơ cấu tuổi của nguồn nhân lực: Được thể hiện bằng số lượng nguồn nhân lực ở các độ tuổi khác nhau Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao thì tổ chức gặp phải vấn đề trong việc nâng cao kỹ năng chuyên môn và trình độ cho người lao động Nguồn nhân lực có độ tuổi trung bình cao có lợi thế kinh nghiệm mà người lao động trẻ không có

- Cơ cấu giới tính: Cơ cấu giới tính trong nguồn nhân lực có sự thay đổi đáng kể trong giai đoạn hiện nay Phụ nữ ngày nay ngoài công việc nội trợ, họ còn tham gia vào lực lượng lao động làm cho tỷ lệ lao động nữ trong cơ cấu lao động của tổ chức tăng lên

- Cơ cấu cấp bậc nguồn nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức Cơ cấu này phản ánh các bước thẳng tiến nghề nghiệp trong tổ chức

1.1.3 Vai trò của nguồn nhân lực

- Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên là con người lại đặc biệt quan trọng Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược của doanh nghiệp: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo

và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận của doanh nghiệp nói riêng và toàn xã hội nói

chung: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người [13]

1.2 Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) (còn gọi là quản trị nhân sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm QTNNL có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau QTNNL là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp, nó quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp QTNNL bao hàm cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp

Theo nghĩa rộng: QTNNL là quá trình khai thác, tổ chức, sử dụng khoa học kỹ thuật hiện đại và lý luận về quản trị nhằm thực hiện mục tiêu chiến lược tổ chức, bằng cách thường xuyên tìm kiếm, tạo nguồn nhân lực, tiến hành điều phối, lãnh đạo, kiểm tra, đôn đốc thực hiện chế độ tiền lương, thưởng phạt hợp lý nhằm khai thác và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Theo nghĩa hẹp: QTNN là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như tuyển người, bình xét, phân công công việc, giải quyết tiền lương bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên, nhằm thực hiện tốt mục tiêu, kế hoạch của

tổ chức Như vậy, QTNNL là một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển

sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức đó [13] Cũng có thể hiểu theo một cách đơn giản và ngắn gọn: QTNN là phương thức khiến cho nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của họ Xét trên góc độ quản trị, việc khai thác và QTNNL lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa nhân viên với công việc, giữa nhân viên với nhân viên và giữa nhân viên với tổ chức Khai thác và quản lý nguồn nhân lực cần đạt được kết quả nâng cao hiệu suất của tổ chức, nâng cao sức cạnh tranh Mặt khác, phải nâng cao đời sống của nhân viên làm cho họ cảm thấy thoải mái và gắn bó với công việc

hút xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất lượng lẫn số lượng Đối tượng của QTNN là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong

tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như: công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực là nhằm củng cố, duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu tổ chức đề ra

1.2.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Một doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng,

có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình

Hai là, sự Tiến Bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước

là vấn đề quan tâm hàng đầu

Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây

dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác nhưng nhà quản trị

đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác Họ phải biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức Doanh nghiệp cần đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức

Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp [12]

1.2.3 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Mục tiêu cơ bản của QTNNL trong doanh nghiệp là thu hút, lôi cuốn những người giỏi

về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng xuất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp, động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp họ

gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp Theo Trần Xuân Cầu & Mai Quốc Thành (2012), thì mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cụ thể như sau [12]:

- Mục ti u hội

Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi

hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động

- Mục ti u của tổ chức

Mục tiêu của tổ chức là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó Các chỉ tiêu đo hiệu quả hoạt động của tổ chức: Tổng lợi nhuận; Tỷ suất lợi nhuận; Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm (dịch vụ); Thời hạn hoàn vốn cố định; Vòng quay vốn lưu động; Năng xuất lao động; Thu nhập bình quân

- Mục tiêu cá nhân

Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức Cần trả lời được câu hỏi: “Nhân viên cần gì ở nhà quản trị?” Họ cần: Việc làm ổn định; Đánh giá đúng năng lực, đúng sự đóng góp; Được đối xử công bằng; Có triển vọng trong công việc, thu nhập; An toàn trong công việc

1.3 Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực

Theo Trần Kim Dung (2012), nội dung QTNNL bao gồm: Phân tích công việc, hoạch

định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, bố trí sử dụng nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin, trả công và đãi ngộ Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội dung đòi hỏi những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt Muốn thu hút nguồn nhân lực trước tiên đề ra mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp Từ đó nghiên cứu và hoạch định nguồn nhân lực trong tương lai cho doanh nghiệp mình [2]

1.3.1 Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được

phân công Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách hệ thống Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm

cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó với các công việc khác, các kỹ năng cần thiết và điều kiện làm việc Phân tích công việc được thực hiện trong ba trường hợp sau:

Thứ nhất: Khi tổ chức được thành lập và chương trình phân tích công việc được tiến hành lần đầu tiên

Thứ hai: Khi cần có thêm một số công việc mới

Thứ ba: Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật mới, các phương pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới

1.3.2 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực: Là quá trình dự đoán, xác định nhu cầu về nhân sự, đề ra các chính sách và kỹ năng, phẩm chất cần thiết phù hợp với từng giai đoạn hoạt động

và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trung tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn tới hiệu quả công việc của doanh nghiệp Vì vậy, hoạch định nguồn nhân lực góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp chủ động thấy trước những biến động nhân sự, từ đó có những điều chỉnh phù hợp Từ đó doanh nghiệp sẽ biết được cần những nhân viên như thế nào? Khi nào doanh nghiệp cần họ? Doanh nghiệp đã có sẵn người thích hợp chưa? Hoạch định nguồn nhân lực chính là cơ sở cho các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực Nó làm ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Hoạch định nguồn nhân lực tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được đội ngũ nhân sự phù hợp Khi không có hoạch định nguồn nhân lực hay hoạch định nguồn nhân lực không hiệu quả, doanh nghiệp sẽ không thể đánh giá được đội ngũ nhân sự của mình Điều này ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc chung của cả doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực còn tạo cho doanh nghiệp luôn ở thế chủ động về nhân sự Đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ số lượng nhân viên với những kỹ năng cần thiết vào đúng thời điểm Đồng thời tránh rủi ro trong sử dụng lao động và giúp các quản trị xác định được rõ ràng phương hướng hoạt động của tổ chức

1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển dụng lao động là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận một cá nhân vào một tổ chức Mục đích của tuyển dụng là trong số những người tham gia dự tuyển, tổ chức phải tuyển chọn một hoặc một số người phù hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của vị trí cần tuyển Yêu cầu của tuyển chọn nhân viên vào làm việc tại các tổ chức là:

 Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp để

có thể làm việc đạt năng suất cao và chất lượng công việc tốt

 Tuyển chọn được những người có kỷ luật có đạo đức và biết gắn bó với công việc của tổ chức

 Tuyển chọn những người có sức khỏe, có khả năng làm việc lâu dài

Qua tuyển dụng nhân viên mới, một mặt lực lượng lao động được trẻ hóa và mặt kia trình độ trung bình được tăng lên Vì vậy người ta có thể nói rằng “tuyển dụng nhân viên là dạng đầu tư phi vật chất, đầu tư về con người”

* Quy trình tuyển dụng bao gồm các bước như sau:

Bước 1: Xác định nhu cầu

Nhu cầu có thể dự kiến trước (khi tạo ra một tổ chức mới và các vị trí mới, có sự chuẩn bị về nghỉ hưu, có sự thăng tiến hay thuyên chuyển được biết trước) Nhu cầu không dự kiến trước (ốm đau, bệnh tật đột xuất, tai nạn hay chết, vắng mặt không rõ lý

do, có đơn xin thôi việc vì lý do nào đó mà không thể từ chối được…)

Bước 2: Phân tích vị trí cần tuyển

Việc mô tả và phân tích vị trí cần tuyển người là một việc làm bắt buộc và đòi hỏi thực hiện nghiêm túc Nó đảm bảo cho doanh nghiệp nói chung, người đi tuyển nói riêng

nhận biết rõ và tường tận mọi mặt công việc của vị trí cần tuyển

Nội dung của việc phân tích vị trí cần tuyển có thể gồm các mục sau:

 Các mối quan hệ của vị trí: trên, dưới, trong và ngoài tổ chức

 Các phương tiện làm việc và những điều kiện lao động đặc biệt

 Sự thay thế trong một số trường hợp vắng mặt

 Tiêu chuẩn của người đảm nhận vị trí

Bước 3: Xây dựng các tiêu chuẩn và các yêu cầu

Tiếp sau khi phân tích kỹ lưỡng vị trí cùng các công việc cụ thể của vị trí là bước đi xác định các tiêu chuẩn và các yêu cầu của người sẽ đảm nhận vị trí cần tuyển

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc như: trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc, các đặc tính cá nhân như giới tính, sự duyên dáng, tuổi tối thiểu hoặc tối đa, trí thông minh nhanh nhẹn, chính xác, tính nết cẩn thận…

Bước 4: Thăm dò nguồn tuyển

 Tuyển nội bộ: là một việc làm rất cần thiết, vì mỗi doanh nghiệp bao giờ cũng

có chính sách phát triển nội bộ, tức là phải biết quan tâm động viên, khen thưởng và phát triển kịp thời các nhân viên khi họ có triển vọng và có thành tích

 Tuyển bên ngoài: là chính sách rất cần thiết một khi doanh nghiệp cần trẻ hoá cán bộ, muốn bổ sung các kiến thức về khoa học kỹ thuật mới và hiện đại… ngoài các

ưu điểm đó ra, tuyển bên ngoài còn cho phép đơn vị tuyển chọn được các "cán bộ đặc biệt" mà nó không thể có Các nguồn tuyển bên ngoài khá phong phú, như các trung tâm giới thiệu việc làm, sự giới thiệu của nhân viên cũ, người dự tuyển ngẫu nhiên, sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học cao đẳng

Nhìn chung, các doanh nghiệp cần phân tích các ưu và nhược điểm của tất cả các tình huống có thể ra quyết định tối ưu

Bước 5: Thông báo tuyển dụng

-Thông báo: thường được dùng trong trường hợp tuyển dụng nội bộ hi đó chỉ cần thông báo tại vị trí cần tuyển, tại phòng nhân sự hay tại cổng doanh nghiệp Nội dung

đã thông báo phải thật sự cụ thể để có thể tìm được người mong muốn

-Quảng cáo: thường được sử dụng khi doanh nghiệp cần tuyển dụng bên ngoài, vì nó

là một phương tiện rất hiệu quả để thu hút và hấp dẫn người dự tuyển Việc quảng cáo tuyển người thường gắn liền với sự quảng cáo khuyếch trương và giới thiệu doanh nghiệp Chi phí quảng cáo hiện nay thường đắt, cho nên cần phải chú ý các nhu cầu chính sau đây:

 Nội dung xúc tích, ngắn gọn, chi tiết, đủ ý và có lượng thông tin cao nhất (nhưng vẫn đảm bảo 4 điểm chính sau đây: giới thiệu được doanh nghiệp và khuynh hướng phát triển của nó, giới thiệu được vị trí cần tuyển và các lợi ích hấp dẫn, nêu đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu đối với vị trí này và phần quy định các thủ tục cần thiết cũng như cách thức tiếp xúc, liên lạc nhanh nhất với doanh nghiệp)

 Lời lẽ, ngôn từ phải hấp dẫn để thu hút tối đa sự chú ý của những người

dự tuyển

 Số lần và thời hạn quảng cáo phải hợp lý

Bước 6: Thu hồ sơ và sơ tuyển

Sau khi thông báo và quảng cáo, bộ phận tuyển dụng nhân viên của doanh nghiệp cần

tiến hành giai đoạn tiếp nhận hồ sơ và nghiên cứu hồ sơ

Sơ tuyển nghiên cứu hồ sơ là việc làm rất quan trọng và cần thiết, bởi vì đây là giai đoạn đầu tiên của lựa chọn nhân viên

Bước 8: Quyết định tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng nhân viên được thực hiện trên cơ sở đánh giá tổng hợp cuối cùng của Hội đồng tuyển dụng và Giám đốc sẽ ký quyết định Sau đó là ký kết bản hợp đồng lao động giữa doanh nghiệp và người được tuyển dụng Hợp đồng được làm thành 2 bản, trong đó có ghi rõ quyển lợi và nghĩa vụ cùng với các cam kết trách nhiệm của 2 bên

Bước 9: Hoà nhập người mới vào vị trí

Đây là một bước quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân viên Bởi

vì, người mới vào vị trí thường có trạng thái lo lắng, bỡ ngỡ, làm quen công việc hoặc còn thiếu kiến thức, thiếu kinh nghiệm… Do đó, theo kinh nghiệm của các nhà tuyển dụng, cần có một kế hoạch đón tiếp, giới thiệu và có người "đỡ đầu" để kèm cặp, đào tạo thêm hoặc giúp đỡ người mới này hoà nhập một cách nhanh chóng vào vị trí

Bước 10: Đánh giá hiệu quả tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng nhân viên là một quá trình kéo dài và tốn kém Để đánh giá hiệu quả của việc tuyển dụng cần tính toán chi phí của nó Người ta thường chia các loại chi phí này theo hai loại như thời gian và tiền Tổng của hai loại chi phí này sẽ cho ta biết được chi phí cho một cuộc tuyển dụng Kể từ đó doanh nghiệp có thể đánh giá được hiệu quả của một nhân viên và rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng sau

1.3.4 Bố trí sử dụng nguồn nhân lực

Điều kiện làm việc là tổng hợp của các yếu tố trong môi trường có tác động lên con người trong quá trình lao động sản xuất cũng như trong quá trình sinh hoạt của họ Thực chất điều kiện làm việc là tổng hợp của mọi yếu tố về tâm sinh lý, về vệ sinh phòng bệnh, về thẩm mỹ, về tâm lý xã hội và điều kiện sống có liên quan với nhau, cùng tác động lên cơ thể người lao động Những tác động đó sẽ ảnh hưởng đến sức khỏe, đến khả năng làm việc và sự phát triển về nhân cách của người lao động Với điều kiện làm việc thuận lợi, người lao động làm việc thoải mái, tạo điều kiện phát triển toàn diện con người cả về thể lực, trí lực và tâm lực… động viên khả năng lao động sáng tạo và có cảm giác thỏa mãn trong lao động Ngược lại, với điều kiện lao động không thuận lợi sẽ làm giảm khả năng làm việc, phải làm việc trong trạng thái mệt mỏi và có thể xuất hiện tình trạng ốm bệnh lý, thậm trí mắc bệnh nghề nghiệp nếu

cứ kéo dài tình trạng lao động đó

Do đó, việc bố trí nguồn lực phải phù hợp với điều kiện làm việc là vô cùng cần thiết đối với một doanh nghiệp, qua đó tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc và đem lại hiệu quả làm việc cao nhất cho người lao động

1.3.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo là hoạt động nhằm trang bị kiến thức, kỹ năng mới, thay đổi các quan điểm, hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc thông qua các hoạt động như: Hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ

Mục đích của đào tạo giúp cho người lao động thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt đối với những nhân viên mới; Cập nhật kỹ năng, kiến thức mới cho người lao động, giúp họ tiếp cận nhanh với những thay đổi trong công nghệ, kỹ thuật mới, tránh tình trạng trì trệ, lỗi thời; Hướng dẫn công việc cho người lao động mới; Chuẩn bị đội ngũ cho các cấp quản trị và thoả mãn nhu cầu phát triển cho người lao động

Quy trình đào tạo thường có bốn bước chính: Phân tích nhu cầu đào tạo; Phân tích chương trình, tài liệu đào tạo; Tiến hành đào tạo; Đánh giá và kiểm tra

Các hình thức đào tạo gồm: Đào tạo ngoài công việc: là hình thức đào tạo trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế; Đào tạo trong công việc: là hình thức đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự giám sát của người lao động lành nghề hơn Hình thức này bao gồm các phương pháp như: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, kèm cặp và chỉ bảo, luân chuyển, thuyên chuyển công việc

1.3.6 Đánh giá việc thực hiện công việc và phản hồi thông tin

Ðánh giá việc thực hiện công việc hay còn gọi là đánh giá thành tích công tác là một

hệ thống chính thức được duyệt xét và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ Nó bao gồm cả một tiến trình đánh giá khoa học, có tính hệ thống

và phải được thực hiện theo định kỳ tùy theo tính chất công việc, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp

Mọi nhà quản lý đều hiểu rằng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một hoạt động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự Nhưng khi tiến hành đánh giá nhân sự thì mỗi doanh nghiệp, mỗi loại hình kinh doanh lại có hoặc chưa có phương thức để đánh giá chung, chính xác Ðánh giá năng lực thực hiện công việc giúp doanh nghiệp

có những dữ liệu cho biết khả năng thăng tiến của nhân viên, năng lực thực hiện công việc của nhân viên, qua đó, nhà quản trị có thể điều chỉnh việc bố trí sử dụng nhân viên cho phù hợp với công việc, phát hiện những tiềm năng còn ẩn giấu trong nhân viên giúp họ phát triển

Đồng thời, cung cấp những thông tin phản hồi cho nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc, đồng thời làm cơ sở để khuyến khích động viên họ, giúp họ có biện pháp nâng cao và hoàn thiện hiệu năng công tác

1.3.7 Trả công và đãi ngộ

Trả công (trả lương) là một trong những động lực kích thích cho con người làm việc hăng hái, nhưng đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn,

hoặc từ bỏ công ty mà ra đi Trả lương và đãi ngộ chỉ về mọi loại phần thưởng mà một

cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình Có thể thấy trả lương lao động là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị Vì mục tiêu quan trọng nhất của chính sách lương thưởng là đảm bảo tính công bằng Do đó, xây dựng hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương thưởng, phúc lợi là một trong những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên

Để trả lương cho người lao động một cách hợp lý và hiệu quả, hệ thống trả lương trong doanh nghiệp phải đảm bảo các nguyên tắc cơ bản: tuân thủ các yêu cầu về pháp luật, phản ánh được năng lực và sự cố gắng đóng góp của mỗi người lao động, trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng và phần mềm Đồng thời, hệ thống trả lương cũng phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người lao động đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình

Các chế độ tiền lương gồm:

- Chế độ tiền lương cấp bậc và chế độ tiền lương chức vụ

Chế độ tiền lương cấp bậc là toàn bộ những quy định của Nhà nước và của ngành để trả lương cho người lao động căn cứ vào chất lượng và điều kiện lao động Chế độ này được áp dụng đối với lao động trực tiếp và trả lương theo kết quả lao động thể hiện qua số lượng và chất lượng

- Chế độ tiền lương chức vụ là toàn bộ những quy định của Nhà nước để trả lương cho lao động quản lý

Căn cứ vào các chế độ tiền lương doanh nghiệp tiến hành trả lương cho người lao động theo một trong các hình thức: trả công theo sản phẩm và trả công theo thời gian

Các chế độ đãi ngộ gồm:

Đ i ngộ đối với người lao động

Công tác đãi ngộ nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với doanh nghiệp với một mục tiêu và mong

muốn riêng Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình Là nhà quản trị nhân lực, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần

- Đãi ngộ vật chất:

Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao Trong đó tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan tới con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội Về phía những người ăn lương thì tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá của cơ quan và

xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ

Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng Trong đó, tiền thưởng là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên, tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời động viên cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao

- Đãi ngộ tinh thần:

Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động

Các biện pháp khuyến khích tinh thần:

 Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ

 Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình,

thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới

 Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ, định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết

 Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương

 Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa

 Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khỏe và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động

 Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý Áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào

 Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Thi đua

là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động

Trong bối cảnh nhân lực có nhiều biến động như hiện nay thì việc xây dựng hệ thống chế độ đãi ngộ hợp lý trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết, đòi hỏi phái áp dụng những phương pháp xây dựng hệ thống đãi ngộ tiên tiến và kinh nghiệm áp dụng trong điều kiện Việt Nam Hệ thống đãi ngộ hiệu quả sẽ là chất kết dính giữa con người và tổ chức, là cây gậy chỉ huy của ban lãnh đạo Nhờ đó doanh nghiệp có sự ổn định về nhân lực để đạt được mục tiêu đặt ra, người lao động tìm thấy niềm vui, hạnh phúc và

sự đam mê trong công việc, làm việc hết lòng vì tổ chức

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp 1.4.1 Các yếu tố bên ngoài

Toàn cầu hóa và hội nhập đang là xu hướng phát triển chủ yếu trong các quan hệ quốc

tế trên tất cả các phương diện, đặc biệt là lĩnh vực kinh tế, thông qua các cam kết, các hiệp định Việt Nam đã trở thành các thành viên của Cộng đồng Kinh tế ASEAN

(AEC), Hiệp định thương mại tự do (FTA) giữa EU và Việt Nam, tham gia vào

CPTPP, các định chế quốc tế sẽ thúc đẩy dòng chu chuyển tự do của hàng hóa, dịch

vụ, đầu tư, công nghệ và lao động, nhất là lao động có kỹ năng có cơ hội di chuyển trong thị trường lao động của khối AEC Các thỏa thuận công nhận lẫn nhau (MRAs) giữa các nước ASEAN về tiêu chuẩn, trình độ, kỹ năng nghề nghiệp… là những công

cụ quan trọng cho việc tự do di chuyển lao động có chất lượng, có kỹ năng Xuất khẩu tăng được xem là yếu tố quan trọng để tạo việc làm Bên cạnh đó đầu tư trực tiếp từ nước ngoài vào Việt nam cũng sẽ góp phần thay đổi bộ mặt kinh tế và tạo ra hàng triệu công ăn việc làm Đây chính là cơ hội để phát triển giáo dục nghề nghiệp: tạo ra nhiều

cơ hội trong việc hợp tác lẫn nhau giữa các cơ sở giáo dục nghề nghiệp; cơ hội học tập, bồi dưỡng, trao đổi nâng cao trình độ cho đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục nghề nghiệp; sẽ có thêm nhiều nguồn lực đầu tư nước ngoài vào lĩnh vực giáo dục

nghề nghiệp …

- Người học có nhiều cơ hội hơn trong học tập, tiếp cận với các chương trình đào tạo tiên tiến của nước ngoài và dễ dàng hơn trong việc tìm kiếm việc làm sau quá trình học tập, bởi thị trường lao động không chỉ là thị trường trong nước mà còn cả thị trường rộng lớn của khu vực ASEAN Văn bằng, chứng chỉ sau quá trình đào tạo của người học cũng được công nhận ở các nước trong khu vực, tạo điều kiện để dễ dàng được công nhận bởi các nước khác trên thế giới

- Lợi thế lớn nhất của Việt Nam là lực lượng lao động dồi dào và cơ cấu lao động trẻ

- Việt Nam sẽ trở thành điểm đến của dòng chảy đầu tư quốc tế, giúp tăng những dự án đầu

tư mang tính tiên phong về công nghệ hoặc quy mô lớn giúp thu hẹp khoảng cách về năng suất lao động, tăng vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài, cùng với nâng cao trình độ quản lý, đào tạo nguồn nhân lực, góp phần tạo ra nhiều việc làm mới cho người lao động…

- Thu hút được lao động chất lượng cao từ các nước đến làm việc, bù đắp sự thiếu hụt lao động chất lượng cao

- Năng suất lao động của Việt Nam sẽ tăng lên giúp cho nền kinh tế giảm khoảng cách

so với nền kinh tế khác trong khu vực và trên thế giới

1.4.1.1 Yếu tố về kinh tế

Các chỉ tiêu về tăng trưởng, lạm phát luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị và ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp nhận công nghệ tiên tiến và mở ra thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có

sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản

lý hiện đại, chuyên nghiệp

1.4.1.2 Yếu tố về môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin

Trong xu thế hội nhập hiện nay, sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp về chất lượng sản phẩm, về giá thành sản phẩm, đã tạo sức ép cho doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải đổi mới công nghệ, kỹ thuật và thông tin để đáp ứng yêu cầu thị trường Tuy nhiên, để đầu tư công nghệ và kỹ thuật thì doanh nghiệp phải có lượng vốn đủ lớn Đồng thời, nguồn nhân lực phải đáp ứng được yêu cầu về sử dụng công nghệ mới, điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp phải

bỏ chi phí để đào tạo nguồn nhân lực và doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa,

Do vậy, môi trường công nghệ, kỹ thuật và thông tin ảnh hưởng trực tiếp tới quá trình phát triển của doanh nghiệp, đòi hỏi doanh nghiệp phải chủ động trong việc đổi mới công nghệ và tuyển dụng, đào tạo nguồn lao động phù hợp, nhằm đem lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp

1.4.1.3 Yếu tố về môi trường văn hóa hội

Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt và đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế

xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa- xã hội như: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các tầng lớp dân cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội có ảnh hưởng nhất định đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo Nghiên cứu thị trường lao động sẽ góp phần hoàn thiện chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao

1.4.1.4 Mức độ cạnh tranh trên thị trường

Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải giữ gìn, duy trì và phát triển Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng kịp thời Ngoài ra, doanh nghiệp còn phải

có chế độ lương bổng đủ giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc, cải thiện phúc lợi Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài Sự ra đi của nhân viên không thuần túy chỉ vấn đề lương mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề

1.4.2 Các yếu tố bên trong

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân lực tại doanh nghiệp

1.4.2.2 Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp

Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội

Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

1.4.2.3 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Cần thiết phải xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận các công việc Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng phải thay đổi

1.4.2.4 Chính sách và các quy định của doanh nghiệp

Tiền lương cùng với các chính sách đãi ngộ khen thưởng được coi là động lực quan trọng nhất để mỗi cá nhân cán bộ công nhân viên phấn đấu, hăng hái làm việc nhưng đồng thời đó cũng là yếu tố khiến cho một cán bộ công nhân viên bất mãn, ỷ lại, trì trệ

trong công việc Chính bởi vậy nên việc thiết lập, xây dựng chính sách lương thưởng, đãi ngộ có vai trò hết sức quan trọng trong doanh nghiệp, tổ chức

Tiền lương là yếu tố quyết định yếu tố thu hút người lao động có trình độ, năng lực chuyên môn và kinh nghiệm trong công việc Bên cạnh lương thì chính sách đãi ngộ cũng là yếu tố được người lao động dùng để cân nhắc so sánh giữa các doanh nghiệp với nhau Nếu doanh nghiệp, tổ chức xây dựng được chính sách đãi ngộ tốt sẽ giúp cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài, trung thành với doanh nghiệp, tổ chức Điều đó cũng là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công phát triển bền vững của một doanh nghiệp, tổ chức

1.4.2.5 Văn hóa doanh nghiệp

Môi trường làm việc với điều kiện làm việc được trang bị đầy đủ các thiết bị, máy móc vật chất kỹ thuật cần thiết để thực hiện công việc sẽ giúp cho người cán bộ công nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao “Nếu doanh nghiệp trang bị đầy đủ cơ sở vật chất cho các cán bộ công nhân viên sẽ giúp tăng năng suất và hiệu suất làm việc của

họ Từ đó mang lại hiệu quả kinh tế cao cho chính doanh nghiệp Trái lại những cán bộ công nhân viên sẽ không yên tâm công tác, kết quả công việc của họ không cao do hạn chế từ cơ sở vật chất kỹ thuật từ đó dẫn tới việc họ chán nản, không muốn gắn bó với công việc của doanh nghiệp.”

Môi trường làm việc không chỉ bao gồm cơ sở vật chất kĩ thuật, hạ tầng trang thiết bị phục vụ cho công việc mà còn có các mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức, là những động lực làm việc, sự mong muốn được cống hiến cho doanh nghiệp

Ngày nay các doanh nghiệp, tổ chức đã bắt đầu quan tâm tới việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp, xây dựng một môi trường làm việc thân thiện, hiện đại cho nhân viên “Trong doanh nghiệp, tổ chức cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó các phòng ban, bộ phận cần hỗ trợ lẫn nhau, các cá nhân cần có sự chia sẻ, hợp tác phối hợp với nhau hoàn thành công việc Các cán bộ quản lý thì lắng nghe ý kiến của cấp dưới, luôn tìm hiểu, cảm thông và chia sẻ những khó khăn của người lao động từ đó có những chính sách động viên kịp thời cho họ giúp họ hoàn thành tốt công việc được giao.”

1.5 Những chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực

1.5.1 Chỉ tiêu định lượng được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:

 Các chỉ tiêu về sử dụng số lượng lao động và cơ cấu lao động

Số lượng lao động trong doanh nghiệp là những người đã được ghi vào danh sách của doanh nghiệp theo những hợp đồng dài hạn hay ngắn hạn do doanh nghiệp quản lý và sử dụng do doanh nghiệp trả thù lao lao động Chỉ tiêu này được đo lường bằng số lượng lao động của doanh nghiệp qua các năm (người); và cơ cấu lao động theo giới tính (nam/nữ); cơ cấu lao động theo độ tuổi (năm); cơ cấu lao động theo dân tộc (dân tộc thiểu số và dân tộc kinh)

 Các chỉ tiêu đo lường trình độ lao động của doanh nghiệp: thể hiện thông qua trình độ văn hóa của lao động (năm); trình độ chuyên môn của người lao động trong doanh nghiệp

 Các chỉ tiêu về năng suất lao động

Chỉ tiêu năng suất lao động tính bằng sản lượng về tiền của các loại sản phẩm thuộc doanh nghiệp để biểu thị năng suất lao động:

W = Q/T

Trong đó:

W: mức năng suất lao động

Q: là giá trị tổng sản lượng, giá trị gia tăng hay doanh thu

T: người lao động trong doanh nghiệp

 Chỉ tiêu về thu nhập bình quân một lao động/ năm (triệu đồng/năm) và thu nhập bình quân một lao động theo tháng (triệu đồng/ tháng)

 Chỉ tiêu đo lường về phúc lợi doanh nghiệp chi trả cho người lao động/năm (triệu đồng/năm)

 Tổng số tiền doanh nghiệp chi ra để cho người lao động đi đào tạo, tập huấn

nâng cao chất lượng chuyên môn, nghiệp vụ, (triệu đồng/năm)

Trên cơ sở các số liệu thu thập được tác giả sẽ sử dụng các phương pháp tính toán để giúp nhận diện rõ hơn thực trạng về quản trị nguồn nhân lực ở công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ

1.5.2 Chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:

Các chỉ tiêu định tính được phản ánh thông qua các chỉ tiêu sau:

 Tỷ lệ công việc được hoàn thành đúng hoặc trước thời hạn với chất lượng cao

so với trước khi đào tạo

 Tỷ lệ lao động có thể hoàn thành công việc mới sau đào tạo

 Số lượng, tỷ lệ lao động sau đào tạo được mở rộng công việc hoặc đảm đương tốt các vị trí công việc mới

 Tỷ lệ lao động có sáng kiến thay đổi lề lối và cách thức làm việc

 Tỷ lệ lao động có chất lượng công việc cao hơn hẳn so với trước khi đào tạo Ngoài ra, tổ chức có thể dùng các tiêu chí như:

 Tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận của tổ chức sau đào tạo

 Tỷ lệ tăng tiền lương và thu nhập của người lao động sau đào tạo

 Đánh giá thông qua sự thay đổi thái độ và hành vi so với trước khi đào tạo Các tiêu chí đánh giá thường sử dụng là:

 Mức độ nhiệt tình của người lao động tăng lên so với trước khi đào tạo

 Mức độ hài lòng của nhân viên:

Đây là một trong những tiêu chí quan trọng nhất của tiêu chí đánh giá định tính thể hiện sự thành công hay thất bại của quá trình quản trị nguồn nhân sự của doanh nghiệp Tiêu chí này được thể hiện qua các đánh giá về:

 Sự hài lòng của nhân viên về chế độ phúc lợi, lương, thưởng Đó là sự đánh giá

 Bố trí công việc có sự hợp lí chưa? là sự đánh giá công việc được giao có đúng chuyên môn hay điểm mạnh mà nhân viên đó có hay không

 Yếu tố công bằng: những cố gắng của nhân viên đã được ghi nhận đúng hay chưa? có sự đánh giá chính xác giữa các nhân viên trong một phòng ban đã đúng và khách quan chưa? Từ những đánh giá của các nhân viên sẽ đánh giá được yếu tố công bằng trong quá trình quản trị nguồn nhân sự

 Sự hài lòng của nhân viên về chất lượng đào tạo

 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về cơ hội thăng tiến hay phát triển bản thân trong môi trường của doanh nghiệp

 Năng lực của nhân viên thể hiện qua nhận thức,kiến thức và kỹ năng thực hiện với các tiêu chí đánh giá cụ thể như sau:

Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá (tăng dần với 1 thấp nhất)

I.Kiến thức chuyên môn

Sử dụng kiến thức chuyên môn để đảm bảo các giải pháp khả

thi và hiệu quả

Phán đoán và giải quyết các trục trặc kỹ thuật trong phạm vị

phòng ban

Theo dõi các vấn đề kỹ thuật khi thực hiện công việc

Mức độ am hiểu với các đề tài chuyên môn khác lĩnh vực

II.Quản lí công viêc

Tiêu chí đánh giá

Mức độ đánh giá (tăng dần với 1 thấp nhất)

1.Hoạch định

Lập kế hoạch trong thời hạn với mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận

Thực hiện công việc theo kế hoạch

Theo dõi công việc theo kế hoạch đã định

2.Truyền đạt hướng tới kết quả công việc

Đảm bảo công việc được giao hoàn thành một cách hiệu quả

3.Giải quyết vấn đề

Tổng hợp các thông tin từ các nguồn khác nhau để tìm ra giải

pháp tối ưu

Giải quyết những vấn đề phức tạp,đóng góp những giải pháp

để thực hiện công việc tốt hơn

Học hỏi kinh nghiệm nhận ra các vấn đề tiềm tàng và giải

quyết khó khắn

III.Sáng kiến,tính sáng tạo

1.Sáng kiến

Đưa ra các sáng kiến kinh doanh đáp ứng những thách thức

và môi trường cạnh tranh

2.Tính sáng tạo

Có khả năng đảm nhận nhiệm vụ mới và mục tiêu đề ra

IV.Phát triển con người

1.Tinh thần đồng đội

Động viên và quản lí nhân viên để có tinh thần bền chặt

2.Tự phát triển

Hiểu được những kỹ năng cá nhân cần phải có và tận dụng

điểm mạnh của mình để tăng thêm giá trị lợi nhuận cho doanh

Lập kế hoạch và phát triển nhân viên

Dẫn dắt các nhân viên mới để họ thực hiện các công việc mới

Nêu sáng kiến đóng góp vào các chương trình phát triển

1.6 Các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nguồn nhân lực

1.6.1 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần xây dựng

HADO Group

Công ty cổ phần xây dựng HADO là tập đoàn đầu tư chuyên nghiệp về bất động sản, khách sạn Công ty xây dựng HADO GROUP có gần 30 năm kinh nghiệm hoạt động trong các lĩnh vực đầu tư và xây dựng, công ty đã và đang xây dựng nhiều loại công trình và dự án trên toàn quốc Với tổng số cán bộ nhân viên của công ty là 585 người, mức lương bình quân/ 1 lao động của công ty trong năm 2018 là 8.250.000 đồng/tháng Trong những năm qua, công ty đã luôn nỗ lực trong công tác tuyển dụng lao động, đào tạo lao động và tuyển dụng lao động có trình độ và có kinh nghiệm Cụ thể, năm 2018, số lượng cán bộ quản lý có trình độ trên địa học của công ty là 4 người; trình độ đại học 128 người; trình độ trung cấp cao đẳng 101 người; còn lại là công nhân và lao động phổ thông

Bên cạnh đó, để thu hút người tài, công ty còn hỗ trợ chỗ ở cho các cán bộ có trình độ cao, có kinh nghiệm, và hỗ trợ đi lại cho cán bộ, tạo điều kiện thuận lợi cho người cán

bộ nhân viên chỗ ăn, ở hợp lý

Về chế độ tiền lượng: Do đặc thù về lao động, do vậy chính sách tiền lương của công

ty cũng phân theo tính chất công việc theo từng đối tượng cụ thể: lao động trực tiếp, lao động gián tiếp; theo tính chất công việc: công việc nguy hiển, độc hại để trả lương

Về chế độ tiền thưởng: Để khuyến khích người lao động, công ty có chính sách khen thưởng rõ ràng đối với từng bộ phận trong công ty, cụ thể: Bộ phận kinh doanh vượt chỉ tiêu thì sẽ được thưởng 2% theo doanh thu vượt, sau đó tại bộ phận sẽ phân chi công việc và vai trò của từng cá nhân trong bộ phận để phân bổ tiền thưởng phù hợp; đồng thời công ty luôn có chính sách khen thưởng kịp thời cho các cán bộ công nhân viên trong những trường hợp như sáng kiến tiếp kiệm chi phí cho doanh nghiệp, tìm kiếm thêm được đối tác, chính sách lương, thưởng công bằng nên tạo nên tính cạnh tranh, tạo động lực cho người lao động

Chính sách đãi ngộ, thăng tiến cho cán bộ công nhân viên cũng được thực hiện tương đối minh bạch Việc quyết định thăng tiến do Phòng tổ chức tham mưu và phải đưa ra

Ban lãnh đạo công ty biểu quyết trước khi Giám đốc ký quyết định bổ nhiệm dựa trên các tiêu chí nhất định và dựa trên các tiêu chí cụ thể để bổ nhiệm

Công tác đánh giá kết quả công việc của người lao động dựa trên những tiêu chuẩn nhất định theo đặc thù công việc, theo báo cáo công việc hàng ngày của từng cá nhân, từng bộ phận một cách khoa học trên phần mền quản lý nhân sự công khai của công ty,

và được công bố trên mạng nội bộ của công ty

Với chính sách lương, thưởng hợp lý, chính sách đãi ngộ phù hợp và sự công bằng trong công tác trả lương, công tác đánh giá người lao động, những năm qua, công ty HADO Group đã đạt được những thành công nhất định Theo báo cáo của Phòng Hành chính tổ chức của công ty, trong 3 năm gần đây 2016-2018 chưa có cán bộ nhân viên nào cắt hợp đồng với công ty

Tóm lại, để đạt được kết quả trên, Ban giám đốc công ty đã xây dựng chiến lược quản trị nguồn nhân lực hiệu quả như: công tác tuyển dụng rõ ràng; thông báo công khai, rộng rãi trên phương tiện thông tin đại chúng; có tiêu chí tuyển dụng; kế hoạch tuyển dụng rõ ràng; thành lập hội đồng tuyển dụng công khai Việc tuyển dụng diễn ra công khai không theo cơ chế xin cho, theo mối quan hệ cá nhân hoặc gia đình; Các đơn vị

có nhu cầu tuyển dụng thêm được tham gia phỏng vấn hay sát hạch người lao động trước khi tuyển dụng Chính sách thu hút nhân tài được công khai trên các thông tin đại chúng,

Chính vì vậy, công ty cổ phần xây dựng HADO Group có đội ngũ cán bộ nhân viên hùng hậu về mặt số lượng và giỏi về mặt chất lượng Đây là một thành công lớn của công ty trong những năm qua Có thể coi thực tế của HADO GROUP về quản trị nguồn nhân lực là ví dụ khá điển hình về việc coi trọng đúng mức vấn đề quản trị nguồn nhân lực của công ty, đây là bài học cho công ty cổ phần Tập đoàn Tiến Bộ có thể học tập trong việc quản trị nguồn nhân lực của công ty

1.6.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực tại công ty xây dựng số 9

Công ty xây dựng số 9 là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Đầu tư và Phát triển

Hà Nội Ngay từ khi thành lập, công ty đã chú trọng xây dựng, phát triển nguồn nhân