quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe lexus lfa của toyota đánh giá và hoàn thiện

Nhận thức được tầm quan trọng đó của các nhà quản trị, nhóm Nine plus 9+ chúng em đã tiến hành lựa chọn đề tài: “Quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus LFA của Toyota: Đánh giá v

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG

-o0o -TIỂU LUẬN QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH SẢN XUẤT DÒNG XE LEXUS LFA CỦA TOYOTA:

ĐÁNH GIÁ VÀ HOÀN THIỆN

Lớp: Lãnh đạo doanh nghiệp Giảng viên: Ths Vương Thị Thanh Trì

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ KỸ NĂNG RA QUYẾT ĐỊNH TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ 3

1.1.Các khái niệm cơ bản 3

1.1.1 Khái niệm về quyết định 3

1.1.2 Quyết định trong lãnh đạo, quản lý 4

1.2.Bản chất của quyết định trong quản lý 4

1.3.Phân loại các quyết định trong quản lý 5

1.3.1 Phân loại theo tính chất của các quyết định 5

1.3.2 Phân loại theo thời gian 5

1.3.3 Phân loại theo mức độ ổn định 7

1.3.4 Phân loại theo chủ thể ban hành 8

1.3.5 Phân loại theo kiến thức của nhà quản lý 10

1.4.Chức năng của quyết định trong lãnh đạo, quản lý 10

1.5.Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực ra quyết định trong lãnh đạo, QL 13

1.6.Các kỹ năng cần thiết cho quá trình ra quyết định trong lãnh đạo, QL 14

1.6.1 Kỹ năng nhận thức được vấn đề 14

1.6.2 Biết phân tích các nguyên nhân 15

1.6.3 Đưa ra được các giải pháp và lựa chọn được giải pháp tối ưu 15

1.6.4 Biết thực hiện và đánh giá các quyết định 15

1.7.Các phương pháp ra quyết định 16

1.7.1 Phương pháp độc đoán 16

1.7.3 Phương pháp cố vấn 16

1.7.4 Phương pháp luật đa số 16

1.7.5 Phương pháp nhất trí 17

1.8.Quy trình ra quyết định 17

1.8.1 Bước 1 – xác định vấn đề và mục tiêu 18

1.8.2 Bước 2 – thu thập thông tin 19

1.8.3 Bước 3 – dự tính các phương án 20

1.8.4 Bước 4 – phân tích so sánh các phương án 20

1.8.5 Bước 5 – lựa chọn quyết định 21

1.8.6 Bước 6 – lập kế hoạch hành động 21

1.8.7 Bước 7 – thực hiện kế hoạch 22

1.9.Kỹ thuật ra quyết định 22

1.9.1 Phân tích theo Pareto 22

1.9.2 So sánh theo cặp 23

1.9.3 So sánh theo bảng 23

1.9.4 Cây quyết định 23

1.9.5 Phân tích PMI( Plus/ Minus/ Interesting Analysis.) 24

1.9.6 Phân tích chi phí, lợi nhuận 24

1.10 Các yếu tố cần thiết của nhà quản trị để ra quyết định 24 PHẦN 2 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA TOYOTA VỚI DÒNG XE LEXUS LFA 26

2.1.Giới thiệu về công ty Toyota 26

2.1.1 Lịch sử hình thành 26

2.1.2 Logo toàn cầu hiện nay của Toyota 27

2.1.3 Triết lý của Tập đoàn Toyota 28

2.2.Hoàn cảnh ra đời dòng xe lexus LFA 34

2.3.Phân tích các bước trong quy trình ra quyết định 36

2.3.1 Bước 1: Xác định vấn đề và mục tiêu 36

2.3.2 Bước 2: Thu thập thông tin 39

2.3.3 Bước 3: Dự tính các phương án 40

2.3.4 Bước 4: Phân tích so sánh các phương án 41

2.3.5 Bước 5: Ra quyết định 44

2.3.6 Bước 6: Lập kế hoạch hành động 45

2.3.7 Bước 7: Thực hiện kế hoạch 46

2.4.Những kĩ thuật PT cơ bản trong việc ra quyết định SX Lexus LFA 49

2.4.1 Phân tích theo Pareto 49

2.4.2 So sánh theo bảng 50

2.4.3 So sánh theo cặp 52

2.5.Đánh giá sự thành công của dự án Lexus LFA 54

PHẦN 3 LIÊN HỆ THỰC TIỄN TẠI VIỆT NAM 56

3.1.Phân tích quá trình ra quyết định thành công của Vinamilk Việt Nam 56

3.1.1 Giới thiệu về Vinamilk 56

3.1.2 Phân tích quá trình ra quyết định của Sữa chua Vinamilk Probi 57

3.1.3 Cách duy trì thành công của Tập Đoàn Vinamilk 61

3.2.Quá trình ra quyết định thất bại của Tập Đoàn Tân Hiệp Phát cho dòng Bia Laser 62

3.2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Tân Hiệp Phát 62

3.2.2 Phân tích quá trình ra quyết định của bia Laser 63

3.3.Giải pháp và kiến nghị cho hai tình huống 64

KẾT LUẬN 66

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lí do lựa chọn đề tài

Trong xu hướng toàn cầu hoá và gắn liền với nó là sự phát triển như vũ bão củanền kinh tế thì vai trò của nhà quản trị ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Một trong những phẩm chất cần thiếtcủa họ chính là khả năng ra quyết định, bởi lẽ một quyết định có thể đưa doanh nghiệpđến nấc thang của thành công nhưng ngược lại nó cũng có thể đẩy doanh nghiệp đến

bờ vực thẳm Chất lượng và kết quả của quyết định có khả năng ảnh hưởng tích cựchoặc tiêu cực đến các nhân viên trong tổ chức và ảnh hưởng đến cả tổ chức Chính vìvậy nhà quản trị phải tối đa hoá khả năng ra quyết định của mình thì mới thật sự trởthành một nhà quản trị có hiệu quả

Quyết định vô cùng quan trọng đối với một tổ chức thì người chịu trách nhiệm raquyết định đòi hỏi thực sự phải có những kiến thức và kỹ năng, cũng như phải thực sựnhanh nhạy và nhạy bén với mọi tình thế, chính vì thế mà việc mắc phải sai lầm trongquá trình ra quyết định cũng là điều không thể tránh khỏi

Nhận thức được tầm quan trọng đó của các nhà quản trị, nhóm Nine plus (9+)

chúng em đã tiến hành lựa chọn đề tài: “Quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus LFA của Toyota: Đánh giá và hoàn thiện”, bước đầu là để nắm được những kiến thức cơ

bản cũng như hiểu được tầm quan trọng của các quyết định trong quản lý lãnh đạo, sau

đó là có thể vận dụng được những kiến thức đó vào các công việc trong tương lai

Chúng em xin được gửi tới cô Vương Thị Thanh Trì lời cảm ơn chân thành Sựtận tâm của cô khi chỉ dẫn và giúp đỡ chúng em trong quá trình nghiên cứu đã giúpchúng em hoàn thành bài tiểu luận này Chúng em rất mong những đóng góp của côcho bài của chúng em hoàn thiện hơn nữa

2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài “Quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus LFA của Toyota: Đánh giá và hoàn thiện” sẽ hướng tới các mục tiêu cơ bản sau:

- Tìm hiểu kiến thức cơ bản về quy trình và kỹ năng ra quyết định trong lãnh đạo,quản lý ;

- Tìm hiểu quy trình ra quyết định thành công của Toyota: tập đoàn hàng đầu thếgiới trong lĩnh vực xe hơi;

- Bài học kinh nghiệm và thực tiễn tại Việt Nam

3 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu, tiểu luận của nhóm em đã sử dụng các lýthuyết về marketing, các phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin, so sánh, …

4 Kết cấu tiểu luận

Kết cấu bài tiểu luận gồm có 3 phần chính:

- Phần 1: Cơ sở lý luận quy trình và kỹ năng ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý;

- Phần 2: Phân tích và đánh giá quá trình ra quyết định sản xuất dòng xe Lexus LFA của tập đoàn Toyota ;

- Phần 3: Bài học rút ra và thực tế tại Việt Nam.

Do kiến thức cũng như kinh nghiệm thực tế về lãnh đạo và các quyết định trongquản trị còn ít nên bài tiểu luận của chúng em không thể tránh khỏi những thiếu sót.Chúng em rất mong nhận được những hướng dẫn và góp ý của cô để nhóm chúng em

có thể hoàn thiện bài tiểu luận tốt hơn

PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUY TRÌNH VÀ KỸ NĂNG RA QUYẾT

ĐỊNH TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về quyết định

Quyết định là sự lựa chọn giữa phương án, giải pháp và hành động để giải quyếtđược vấn đề một cách hiệu quả nhất

Ra quyết định chính là một quá trình lựa chọn có ý thức giữa hai hoặc nhiềuphương án để chọn ra một phương án và phương án này sẽ tạo ra được một kết quảmong muốn trong các điều kiện ràng buộc đã biết Một điểm đáng chú ý, nếu chỉ cómột giải pháp để giải quyết vấn đề thì chúng ta không xem xét đến yếu tố ra quyếtđịnh Và cũng đáng chú ý rằng, phương án “Không làm gì cả” (Do nothing) cũng làmột phương án, đôi khi đó lại là phương án được chọn

Tác giả của cuốn sách nổi tiếng “The Power of Trauma”, bà Ute Lawrence đãtừng nói: “Bạn đến ngã rẽ cuộc đời và bạn phải quyết định Hoặc bạn đóng vai nạnnhân và sống một cuộc sống không trọn vẹn, hoặc bạn tận dụng cơ hội to lớn này đểvươn lên” Thật vậy, trong cuộc sống với vô vàn các ngã rẽ, sự thay đổi khôn lườngcủa mọi yếu tố thì con người luôn phải đối mặt với rất nhiều lựa chọn, và điều quantrọng là họ phải quyết định được họ sẽ đi theo con đường nào, lựa chọn nào là phù hợpvới họ, để họ có thể vừa tận dụng được cơ hội để vươn lên, lại vừa có thể sống đượcmột cuộc sống trọn vẹn như ý muốn

Trong cuộc sống hằng ngày, mỗi người trong chúng ta đều phải ra không biết baonhiêu quyết định, từ các sinh hoạt cá nhân như ăn gì, uống gì, mặc gì, khi nào, ở đâu,với ai đó là các quyết định rất bình thường đến các quyết định liên quan đến cả tươnglai như làm công việc gì, công ty nào? Các nghiên cứu về quá trình đưa ra quyết địnhcho thấy rằng chỉ có 1/3 các quyết định là hoàn toàn đúng đắn, 1/3 trong đó khôngthành công cũng chẳng thất bại và 1/3 còn lại thì hiển nhiên rõ ràng là thất bại

Quyết định do đó trở nên vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng trực tiếp và mạnh mẽlên công việc và thậm chí tới chính cuộc sống bản thân của mỗi người.

Quyết định quan trọng với bản thân của mỗi người đến thế và càng quan trọnghơn đối với một tổ chức, bởi lẽ, quyết định của tổ chức không chỉ liên quan đến bảnthân một cá nhân nào đó mà nó có liên quan đến rất nhiều người, từ các nhà lãnh đạocấp cao đến những nhân viên cấp dưới của tổ chức đó

1.1.2 Quyết định trong lãnh đạo, quản lý

Nội dung cơ bản của hoạt động quản trị là việc ra các quyết định, bởi vì việc điềuhành một tổ chức từ những công việc đơn giản hàng ngày đến những chiến lược lớn,dài hạn cũng đều dựa trên cơ sở những quyết định thích hợp Do vậy, vai trò đặc trưngchung của nhà quản lý cũng chính là trách nhiệm ra quyết định, từ các quyết định quantrọng như phát triển một loại sản phẩm mới, giải thể công ty đến các quyết định thôngthường như tuyển nhân viên, xác định kế hoạch sản xuất hàng tháng, hàng quý,…Quyết định trong lãnh đạo, quản lý nói chung là việc ấn định hay tuyên bố lựachọn của chủ thể quản lí về một hoặc một số phương án để thực hiện những công việc

cụ thể trong điều kiện hoàn cảnh nhất định nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức.Theo nghĩa rộng, quyết định trong quản lý bao gồm toàn bộ các hoạt động lãnhđạo, quản lý như xây dựng tổ chức bộ máy, phân công phân quyền để đưa ra quyếtđịnh, tổ chức thực hiện quyết định và đánh giá việc thực hiện

Theo nghĩa hẹp, quyết định trong quản lý bao gồm chuẩn bị lựa chọn một trongnhiều phương án (việc thực hiện được coi là hoạt động tiếp theo bao gồm nhiều ngườiđược ủy quyền đưa ra các quyết định cụ thể hơn…)

1.2 Bản chất của quyết định trong quản lý

Quyết định trong quản lý có 2 bản chất riêng dễ dàng nhận thấy:

- Là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm định ra những đường lối và tính chấthoạt động của một tổ chức;

- Nhằm giải quyết những vấn đề nảy sinh và đã chín muồi, trên cơ sở sự hiểu biết

và phân tích các quy luật khách quan đang vận động, chi phối tổ chức và trên khảnăng thực hiện của tổ chức

1.3 Phân loại các quyết định trong quản lý

Quyết định tại từng thời điểm, từng môi trường, tương ứng với từng chủ thể banhành sẽ khác nhau cả về đối tượng bị tác động đến nội dung của quyết định, do đó cácquyết định trong quản lý được phân loại theo nhiều tiêu chí có liên quan đến hiệu lực

và hiệu quả:

1.3.1 Phân loại theo tính chất của các quyết định

Quyết định chiến lược: là những quyết định về các vấn đề lớn, có phạm vi ảnh

hưởng rộng, là mục tiêu toàn diện và lâu dài, đòi hỏi có cơ sở lý luận khoa học vữngchắc và thường là do các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức đưa ra

Quyết định chiến thuật: là những quyết định mà trong quá trình thực hiện mục

tiêu của quyết định chiến lược, mang tính tình huống, và thường là do lãnh đạo cấpdưới đưa ra

1.3.2 Phân loại theo thời gian

Quyết định ngắn hạn: là những quyết định liên quan đến việc sản xuất kinh

doanh của doanh nghiệp trong một thời gian ngắn, thường là dưới 6 tháng hoặc dướimột chu kỳ hoạt động của tổ chức Ví dụ như như có tham gia thị trường hay không, cónên thực hiện chiến lược khuyến mại quảng cáo sản phẩm hay không, nên tự sản xuấthay mua ngoài một chi tiết máy

Xét về nguồn vốn thì các quyết định ngắn hạn không đòi hỏi nhiều nguồn vốn đầu

tư Các đặc điểm của quyết định ngắn hạn là:

- Quyết định ngắn hạn là một quyết định ảnh hưởng chủ yếu đến thu nhập trongmột thời gian ngắn Cho nên phương án lựa chọn cho quyết định ngắn hạn là lợi

nhuận và doanh thu mà doanh nghiệp thu được trong năm nay hoặc năm tới là caohơn các phương án khác;

- Xét về vấn đề sử dụng năng lực sản xuất hiện thời của doanh nghiệp thì quyếtđịnh ngắn hạn không cần thiết phải mua sắm hoặc trang bị thêm tài sản cố định đểtăng thêm năng lực hoạt động

Các nội dung của quyết định ngắn hạn trong quản lý:

- Chấp nhận hay từ chối một đơn đặt hàng đặc biệt (với giá giảm)

- Tự sản xuất hay mua ngoài một chi tiết sản phẩm từ bên ngoài

- Ngừng hay tiếp tục sản xuất một mặt hàng nào đó

- Nên bán ngay dưới dạng bán thành phẩm hay tiếp tục chế biến ra thành phẩm rồimới bán?

- Quyết định sản xuất trong điều kiện năng lực giới hạn

Để quyết định ngắn hạn mang lại hiệu quả tốt phục vụ mục tiêu kế hoạch đặt racủa doanh nghiệp thì quyết định ngắn hạn cần đảm bảo các yêu cầu sau:

Đảm bảo tính khoa học: Tức là quyết định phải dựa tên căn cư, cơ sở thông tin cụ

thể đặc biệt là thông tin về chi phí - giá cả - khối lượng do KTQT cung cấp đồng thờidựa trên nhận thức và kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc ra quyết định

Đảm bảo tính pháp lý: Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải phù hợp với pháp luật,

luật kế toán và chuẩn mực kế toán hiện hành, đồng thời nó phải được đưa ra đúng thẩmquyền của nhà quản trị cũng như thực hiện nghiêm chỉnh các quyết định

Đảm bảo tính tối ưu: Muốn nói đến mối quan hệ giữa nguồn lực hiện có, chi phí

và lợi nhuận, nghĩa là các quyết định ngắn hạn cần phải dựa tên sự cân nhắc so sánhgiữa các phương án khác nhau Phương án được lựa chọn đối với quyết định ngắn hạn

là phương án có sự kết hợp giữa ba yếu tố nguồn lực - chi phí - lợi nhuận một cách hợp

lý và hiệu quả nhất

Tính cụ thể của quyết định: Để quá trình thực hiện quyết định thuận lợi thì các

quyết định đưa ra phải được cụ thể hoá thành những kế hoạch, dự án và quy định thờigian thực hiện

Tính linh hoạt: Trong điều kiện cạnh tranh thị trường luôn chứa đựng những yếu

tố bất ngờ và rủi ro nên quyết định quản trị càng dễ điều chỉnh thì khi có biến động,thay đổi thì nó vẫn dễ dàng thực hiện được Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khóthực hiện khi xảy ra thay đổi điều chỉnh

Quyết định trung hạn: là các quyết định mang tính chiến thuật nhưng trong thời

gian từ 6 tháng đến 18 tháng hoặc trong một chu kỳ hoạt động của tổ chức

Quyết định dài hạn: là quyết định mang tính chiến lược của công ty, đặt ra mục

tiêu và lên kế hoạch thực hiện Để thực hiện quyết định dài hạn ta cần thực hiện nhiềuchiến lược trung hạn và dài hạn

1.3.3 Phân loại theo mức độ ổn định

Quyết định định kỳ: là những quyết định được đưa ra theo một chu kỳ thời gian

cụ thể, có tính lặp đi lặp lại do các mục tiêu chủ định trước, nhằm giải quyết những vấn

đề thường niên của công ty như: khen thưởng, tổng kết, bàn giao,… Những quyết địnhnày tuân theo một quy chuẩn nhất định đã được định sẵn nên việc ra quyết định nhiềukhi mang tính hình thức

Quyết định đột xuất: là những quyết định được đưa ra trong một khoảng thời

gian ngắn, thường mang tính ngẫu nhiên, tình huống, nhằm giải quyết những biến độnghoặc biến cố bất ngờ của doanh nghiệp Những quyết định này thường được đưa ratheo các hình thức công ty khác nhau:

- Công ty cổ phần: sẽ được thông qua trong cuộc họp cổ đông theo đa số số phiếu

của các cổ đông

- Công ty tư nhân: được đưa ra bởi những người đứng đầu công ty.

- Công ty nhà nước: đưa ra bởi những người chịu trách nhiệm cao nhất trong công

ty và phải được các bên liên quan thông qua

1.3.4 Phân loại theo chủ thể ban hành

Quyết định cá nhân: là các quyết định mang đặc điểm là nhanh, kịp thời, ít hội

họp, bàn bạc Người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng và bị chi phối bởi các đặcđiểm của cá nhân trong nỗ lực giải quyết các vấn đề của họ, hay nói cách khác đây làphương pháp ra quyết định của từng người và chịu ảnh hưởng bởi các đặc điểm cánhân của người đó Các trường hợp ra quyết định cá nhân thường xảy ra:

- Ra quyết định bằng trực giác: trực giác là sự phân tích vô thức trên cơ sở kinh

nghiệm trong quá khứ tạo ra, những khả năng này thường được gọi là “giác quanthứ 6” Ra quyết định bằng trực giác là một quá trình vô thức được tạo ra chủ yếunhớ những kinh nghiệm đã tích lũy được, là dùng đến yếu tố cảm tính để đưa rađược quyết định Các nhà quản lý thường sử dụng trực giác của mình và điều nàythực sự đã góp phần cải thiện việc ra quyết định cá nhân của các nhà lãnh đạo,quản lý rất nhiều

- Ra quyết định trong điều kiện tính hợp lý có giới hạn: khi đối mặt với một vấn đề

phức tạp, người ta thường đơn giản hóa vấn đề để tìm cách giải quyết Năng lực

xử lý thông tin hạn chế của con người đã khiến họ không xử lý và hiểu hết đượctất cả những thông tin cần thiết để có thể đưa ra giải pháp tối ưu Do vậy, conngười thường tìm kiếm những giải pháp có thể chấp nhận được Ra quyết địnhtrong các điều kiện tính hợp lý có giới hạn thường được ứng dụng phổ biến trongnhững tình huống mà giả định về sự hợp lý hoàn hảo không thể áp dụng (bao gồmnhiều quyết định quan trọng nhất và những quyết định có tầm ảnh hưởng rộng mànhà quản trị đã thực hiện), chi tiết về tiến trình ra quyết định bị ảnh hưởng mạnhbởi lợi ích, sở thích riêng của người chịu trách nhiệm ra quyết định, văn hóa của

tổ chức và các cân nhắc về quyền lực Các giới hạn có thể là:

 Giới hạn về tiêu chí và các phương án lựa chọn;

 Giới hạn bởi các yếu tố thuộc về tổ chức: hệ thống đánh giá kết quả thực hiệncông việc, hệ thống khen thưởng, chi phí, các tiền lệ của tổ chức,… ;

 Giới hạn về mặt thời gian;

 Giới hạn về tìm kiếm;

 Giới hạn về thông tin

Quyết định tập thể: với phương pháp ra quyết định này, việc ra quyết định

thường được giao phó cho một nhóm, một ban, hay một bộ phận đặc biệt Do mục tiêucủa tổ chức là hướng vào việc phục vụ khách hàng và định hướng của tổ chức là dựavào quản trị chất lượng nên rất cần đến sự tham gia của nhiều người vào việc ra quyếtđịnh Khi đó, nhà quản lý chỉ ra quyết định trên cơ sở đạt được sự đồng thuận của tất cảmọi người Quyết định tập thể gồm 2 bước chính: từng cá nhân ra quyết định riêng vàtổng hợp cá quyết định cá nhân thành quyết định chung dựa vào phương thức biểuquyết hoặc bỏ phiếu,…

Những kỹ thuật thường được dùng để kích thích sự sáng trong việc ra quyết địnhtập thể:

Kỹ thuật tập kích não (Brainstorming): là phương pháp khuyến khích sự sáng tạo

của các thành viên trong tổ chức Kỹ thuật này tập trung vào việc tập hợp ý kiến hơn làlựa chọn phương án Kỹ thuật này bao gồm một loạt những quy tắc nghiêm ngặt nhằmkích thích sự hình thành các ý tưởng đồng thời nhằm tránh những ức chế đối với cácthành viên do phải đối mặt với tập thể, các quy tắc đó bao gồm: khuyến khích sự tự dođưa ra ý kiến, các thành viên trong tập thể không bị chỉ trích khi họ đưa ra ý kiến,khuyến khích số lượng ý kiến, không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các

ý kiến và lựa chọn được phương án Kỹ thuật này sẽ khuyến khích tối đa sự sáng tạo vàgiảm xu hướng không hài lòng trong tập thể, tổ chúc khi tiến hành xây dựng và xemxét các phương án

Kỹ thuật nhóm danh nghĩa (Nominal Group Technique – NGT): kỹ thuật này là

một tiến trình được mô tả tương tự như là cách làm sáng tạo trong việc ra các quyếtđịnh nhóm khi không có sự đồng ý hoặc các thành viên trong tập thể, tổ chức khônghiểu được thực chất vấn đề Kỹ thuật này cũng là một cách khuyến khích sáng tạotrong việc ra quyết định, và hơn hết là nó khắc phục được việc các thành viên trong tậpthể chỉ trích nhau trong quá trình hợp tác để đưa ra và lựa chon phương án NGT sẽthực sự có hiệu quả trong trường hợp quyết định phức tạp hoặc khi trong tập thể có vấn

đề Và kỹ thuật NGT cũng sẽ phát huy được tính ưu việt của mình khi tập trung được

số lượng sáng kiến lớn và nắm bắt được sự hài lòng của các thành viên trong tổ chức

1.3.5 Phân loại theo kiến thức của nhà quản lý

Quyết định kinh nghiệm: hình thành dựa vào kinh nghiệm chủ quan, cảm tính,…

của người ra quyết định Các quyết định dựa vào kinh nghiệm của chủ thể ra quyết địnhchủ yếu phù hợp với trường hợp tổ chức có quy mô nhỏ, ít mối liên hệ phức tạp

Quyết định khoa học: hình thành dựa trên cơ sở các lý luận, phương pháp, trình

tự khoa học, dựa vào các thông tin đúng, trí tuệ tập thể, chuyên gia qua các bước nhưphát hiện, định mục tiêu, tập hợp trí tuệ, dân chủ thảo luận, lựa chọn phương án, điềuchỉnh và quyết định

1.4 Chức năng của quyết định trong lãnh đạo, quản lý

Các quyết định có chức năng đặc biệt quan trọng đối với mọi hoạt động của tổchức, bởi vì:

- Các quyết định luôn luôn là sản phẩm chủ yếu và là trung tâm của mọi hoạt động

về quản trị Không thể nói đến hoạt động về quản trị mà thiếu việc ra các quyếtđịnh, cũng như không thể nói đến việc kinh doanh mà thiếu dịch vụ và hàng hóa

- Sự thành công hay thất bại trong các tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào các quyếtđịnh của các nhà quản trị

- Xét về mặt tổng thể thì không thể thay thế các quyết định về quản trị bằng tiền bạc,vốn liếng, sự tự phát, sự tự điều chỉnh, các máy móc thiết bị hay bất cứ thứ gì.

- Mỗi quyết định về quản trị là một mắt xích trong toàn bộ hệ thống các quyết địnhcủa một tổ chức nên mức độ tương tác ảnh hưởng giữa chúng với nhau là cực kỳphức tạp và hết sức quan trọng Không thận trọng trong việc ra quết định thường

có thể dẫn tới những hậu quả khôn lường

Bởi lẽ hoạt động lãnh đạo, quản lý là sử dụng quyền lực do tập thể ủy nhiệm đểthực hiện nhiệm vụ nên nếu không có một quyết định chung có hiệu lực thì sẽ dẫn đếnmỗi cá nhân lại có các quyết định riêng khác nhau, thậm chí ngược chiều nhau dẫn đếncác kết quả không tốt Với chức năng đặc biệt quan trọng đối với mọi hoạt động lãnhđạo, quản lý của tổ chức, các quyết định có liên quan đến bốn chức năng quản lý:hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, có thể thấy rõ qua những câu hỏi như sau: Hoạch định:

- Mục tiêu dài hạn của công ty là gì ?

- Nên theo chiến lược nào để đạt đến mục tiêu ?

Tổ chức :

- Nên chọn cấu trúc tổ chức nào ?

- Nên tập trung thẩm quyền đến mức nào ?

- Ai làm việc gì? Ai báo cáo cho ai ?

Lãnh đạo:

- Nên theo kiểu lãnh đạo nào?

- Làm thế nào để động viên nhân viên hiệu quả?

Kiểm tra:

- Cần kiểm tra ở những khâu nào, khi nào, bằng cách nào?

- Ai chịu trách nhiệm kiểm tra?

Việc đề ra quyết định có chức năng rất lớn, là khâu mấu chốt trong quá trình quản trịcủa tổ chức Nó là nội dung cơ bản của hoạt động quản trị, bởi vì từ việc điều hành cáccông việc hàng ngày cho đến việc giải quyết các vấn đề lớn của tổ chức đều được tiếnhành trên cơ sở các quyết định hợp lý Một quyết định sai hoặc đưa ra không đúng lúc cóthể dẫn đến những thiệt hại lớn, gây khó khắn cho hoạt động sản xuất và kinh doanh củadoanh nghiệp Những quyết định thiếu suy nghĩ là kết quả của thái độ thiếu trách nhiệm,bệnh quan liêu, tạo nên những lãng phí về tiền của của tổ chức và của xã hội

Khái quát lại, các quyết định có chức năng và tầm ảnh hưởng quan trọng đối vớihoạt động lãnh đạo, quản lý của tổ chức, giúp định hướng về mục tiêu, bảo đảm cácnguồn lực, phối hợp thực hiện và có pháp lệnh thi hành

Chức năng định hướng: quyết định là ý đồ của người lãnh đạo quy tụ mọi nguồn

lực của tổ chức để thực hiện các mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận của tổ chức, tránh

sự phõn tán tuỳ tiện trong sử dụng các nguồn lực này trong các phõn hệ của tổ chức

Chức năng đảm bảo: Một quyết định mà người lãnh đạo tổ chức đưa ra không

phải là một mong muốn viển vông, mà nó phải trở thành hiện thực, tức là nó phải cónhững nguồn lực vật chất (các khoản chi phí) nhất định để cho các cấp dưới thực hiện

Chức năng phối hợp thực hiện: Trong quản trị, một quyết định đưa ra phải nằm

trong một tập thể ý đồ chung của tổ chức và thường phải do những bộ phận khác nhauthực hiện Vì vậy quyết định phải thực hiện chức năng liên kết, phối hợp giữa các bộphận, giữa các yếu tố của quá trình hoạt động của tổ chức, tránh gõy mõu thuẫn giữacác quyết định và tránh tạo sự hỗn độn giữa các hoạt động của mỗi phân hệ

Chức năng pháp lệnh thi hành: Một quyết định được người lãnh đạo tổ chức ban

hành phải được coi như một mệnh lệnh hành chính, mang tính bắt buộc mà cấp dướiphải thực hiện hoặc có trách nhiệm liên đới phải thực hiện nghiêm chỉnh, ai làm tốt sẽđược khen thưởng, ai chống đối phải bị trừng phạt

Chức năng bảo mật: Một quyết định được tổ chức đưa ra, cũng có nghĩa là nó sẽ

được tố chức khác biết tới (sớm hay muộn) nên quyết định phải đảm bảo chống sự rò rỉthông tin không có lợi cho tổ chức, nhờ đó ý đồ quản lí tổ chức được thực thi một cáchvững chắc

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý

Hệ giá trị: ảnh hưởng đến việc xác định đúng mục tiêu, lợi ích (Lợi ích cho ai,

cho những giá trị nào trong xã hội) Với các hệ giá trị khác, niềm tin cũng sẽ khác, thái

độ ứng xử khác và các ưu tiên khi đưa ra các quyết định cũng khác Trong quá trìnhxác định các hệ giá trị cho quyết định, cần chú ý đến xung đột giữa lợi ích cá nhân củangười lãnh đạo, người ra quyết định với lợi ích của tập thể, tránh dẫn đến hiện tượngquan liêu, tham nhũng

Tri thức: người lãnh đạo cần có thông tin, tri thức khách quan Tính tối ưu của quyết

định đòi hỏi phải được nhìn nhận tổng thể các khía cạnh của quyết định và các tác động, ảnhhưởng các điều kiện cần và đủ để quyết định được thực hiện đúng mục tiêu

Kỹ năng: quy trình ra quyết định cần các kỹ năng như phân tích, lực chọn, vận

động, tổ chức thực hiện,…để biến các trị thức hiện có thành hành động thực tiễn nhằmđạt được kết quả mục tiêu như hệ giá trị đã đề ra

Cả 3 yếu tố đều có ảnh hưởng lớn đến năng lực ra quyết định trong lãnh đạo,quản lý của nhà quản trị và yếu tố kỹ năng chính là yếu tố giúp nhà quản trị có thể vậndụng một cách sáng tạo những tri thức để biến các hệ giá trị đã được xác định thànhcác kết quả thực tiễn nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra của tổ chức Có thể thấy, yếu

tố kỹ năng trở nên thực sự cần thiết cho quá trình ra quyết định của nhà quản trị

1.6 Các kỹ năng cần thiết cho quá trình ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trìnhhọc tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực Đó là khả năng ứng dụng trithức vào thực tiễn để giải quyết công việc Cùng với kiến thức và thái độ, kỹ năng là

một trụ cột cấu thành của năng lực Khả năng này có thể học được, hoặc phát triểnđược thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm.

Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của conngười Nếu một nhà quản trị có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định như khảnăng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm cho việc raquyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn

1.6.1 Kỹ năng nhận thức được vấn đề

Trong quá trình nghiên cứu marketing thì “xác định được vấn đề coi như đã giảiquyết được một nửa vấn đề”, điều này cũng đúng trong quá trình ra quyết định của nhàquản trị Có thể nhận thấy, việc xác định, nhận thức được vẫn đề là một kỹ năng thực

sự cần thiết đối với những nhà quản trị trong quá trình ra quyết định, bởi lẽ nếu khôngxác định được vấn đề mà tổ chức đang gặp phải hoặc xác định được vấn đề cần giảiquyết thì quyết định sẽ không có phương hướng để hình thành Có thể tìm hiểu vấn đềbằng cách đặt ra những câu hỏi:

- Tính chất của vấn đề (khẩn cấp, quan trọng)?

- Yêu cầu chỉ thị của cấp trên là gì?

- Nguồn lực để giải quyết vấn đề?

- Vấn đề này có thuộc quyền giải quyết của mình hay không?

- Bản chất của vấn đề là gì?

- Những đòi hỏi của vấn đề?

- Mức độ khó – dễ của vấn đề?

1.6.2 Biết phân tích các nguyên nhân

Sau khi đã xác định được vấn đề, cần hiểu rõ được nguồn gốc của vấn đề Nếuchưa hiểu rõ được nguồn gốc của vấn đề thì sẽ dễ dẫn đến cách giải quyết sai lệch,hoặc vấn đề cứ lặp đi lặp lại Nếu nói theo ngôn ngữ của y khoa, việc “bắt không đúng

bệnh” thì chỉ trị triệu chứng, chứ không trị được bệnh, đôi khi “tiền mất, tật mang”.Bạn nên dành thời gian để lấy những thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giảiquyết, theo gợi ý sau: Mô tả ngắn gọn vấn đề; nó đã gây ra ảnh hưởng gì? Vấn đề xảy

ra ở đâu? Lần đầu tiên nó được phát hiện ra là khi nào? Có gì đặc biệt hay khác biệttrong vấn đề này không?

1.6.3 Đưa ra được các giải pháp và lựa chọn được giải pháp tối ưu

Sau khi đã tìm hiểu được cội rễ của vấn đề, nhà quản lý sẽ đưa ra được rất nhiềugiải pháp để lựa chọn Yếu tố sáng tạo sẽ giúp nhà quản lý tìm được giải pháp đôi khihơn cả mong đợi Cần lưu ý là một giải pháp tối ưu phải đáp ứng được ba yếu tố: có tácdụng khắc phục giải quyết vấn đề dài lâu, có tính khả thi, và có tính hiệu quả

1.6.4 Biết thực hiện và đánh giá các quyết định

Khi bạn tin rằng mình đã hiểu được vấn đề và biết cách giải quyết nó, bạn có thể bắttay vào hành động Để đảm bảo các giải pháp được thực thi hiệu quả, nhà quản lý cần phảixác định ai là người có liên quan, ai là người chịu trách nhiệm chính trong việc thực thigiải pháp, thời gian để thực hiện là bao lâu, những nguồn lực sẵn có khác.…

Những kỹ năng này là rất cần thiết và rất quan trọng trong việc ra quyết định hiệuquả vì: nhờ nó mà người ta bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cảm và quyếtđoán Từ đó, giúp họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những tìnhhuống khó khăn mà người bình thường khó có thể làm nổi

1.7 Các phương pháp ra quyết định.

1.7.1 Phương pháp độc đoán

Một quyết định được cho là theo phương pháp độc đoán là khi nhà quản lý tựquyết định hoàn toàn và sau đó mới công bố cho nhân viên Nếu quyết định đó khôngđược ưa thích, nhà quản lý có thể cố gắng thuyết phục nhân viên về quyết định này, màkhông đề nghị đối thoại hoặc thử thách

1.7.2 Phương pháp phát biểu cuối cùng

Theo phương pháp này, nhà quản lý cho phép nhân viên thảo luận và đề nghị giảipháp cho vấn đề Tuy nhiên, nhà quả lý có thể lưu ý hoặc không lưu ý đến những đềnghị này khi ra quyết định Họ có thể cho phép tình huống được thảo luận theo cáchthật cởi mở nhưng ở cuối cuộc thảo luận thì họ lại là người tự ra quyết định.

1.7.3 Phương pháp cố vấn

Phương pháp cố vấn đặt người quản lý vào vị trí của người cố vấn Họ có thể đưa

ra một quyết định ban đầu thăm dò và trình bày quyết định này cho nhóm để thảo luận

và thu thập dữ liệu Sau đó, họ xem xét cẩn thận và cởi mở ý kiến của nhóm trước khi

ra quyết định

Thường thì họ sẽ đi tới quyết định đầu tiên và trình bày quyết định này trướcnhóm để thảo luận Trong phương pháp này, người quản lý phải có đầu óc cởi mở vàcho phép chí trich thay đổi do những lý lẽ mà nhân viên đưa ra Người quản lý cũngcho phép người khác cải tiến một cách chi tiết quyết định ban đầu của mình hoặc,ngược lại, đưa ra đề nghị và ủng hộ cho các quan điểm khác Quyết định cuối cùng là

do người quản lý đưa ra, có xem xét cẩn thận và một cách cởi mở các quan điểm khác

1.7.4 Phương pháp luật đa số

Phương pháp luật đa số có sự tham gia của mọi thành viên của nhóm trong quátrình ra quyết định bằng cách cho phép mỗi thành viên có một lá phiếu bình đẳng.Nhóm biểu quyết về việc chọn quyết định nào Quyết định nhận được từ đại đa sốphiếu sẽ thắng và trở thành quyết định cuối cùng

1.7.5 Phương pháp nhất trí

Phương pháp nhất trí có sự tham gia của toàn thể nhân viên vào việc ra quyếtđịnh Một quyết định không thể đạt được cho tới khi toàn bộ nhân viên đồng ý về mộtquyết định nào đó Phương pháp này có thể đưa ra một quyết định có chất lượng cao dođầu vào lớn mạnh và phong phú, nhưng có thể tốn nhiều thời gian Nhất trí là một

phương pháp quyết định để sử dụng hết nguồn lực sẵn có của nhân viên và để giảiquyết một cách sáng tạo những xung đột và các vấn đề chủ yếu.

Nhất trí rất khó đạt được vì mọi thành viên của nhóm phải đồng ý trên quyết địnhcuối cùng Sự nhất trí hoàn toàn không phải là mục tiêu bởi vì rất hiếm khi đạt được,nhưng mỗi thành viên của nhóm nên sẵn sàng chấp nhận ý kiến của nhóm trên cơ sởtính hợp lý và tính khả thi Khi mọi thành viên của nhóm đều chấp nhận thì nhà quản lý

đã đạt tới sự nhất trí, và sự đánh giá này có thể được xem như là quyết định của nhóm.Thực vậy, điều này có nghĩa là một người đơn độc nếu cần thiết có thể cản trở nhóm vàkhông chắc rằng mọi chi tiết đều được mọi người hoàn toàn chấp nhận Việc biểuquyết là không được phép Trong việc ra quyết định dựa vào sự nhất trí đích thân người

ra quyết định phải tin chắc quyết định là quyết định đúng đắn và đồng ý đi theo quyếtđịnh này

1.8 Quy trình ra quyết định

Ra những quyết định tốt, được mọi người ủng hộ và thực thi là cả một nghệ thuật

mà tất cả các nhà lãnh đạo đều phải học Tùy theo tình huống mà việc ra quyết định cóthể dựa trên sự độc đoán hay trên sự đồng thuận của tất cả mọi người Lúc nào cũngdựa trên sự độc đoán hay luôn bao biện là một cách ra quyết định cực đoan và nguyhiểm Những người ra quyết định giỏi nhất là những người linh hoạt Họ biết khi nàophải độc đoán, khi nào phải đi tìm tiếng nói chung của mọi người trong tổ chức và khinào nên ở giữa hai cực này

Một nguyên tắc dành cho các nhà quản lý khi tiến hành ra quyết định, đó là “Đểcác quyết định được mọi người tôn trọng và tuân theo, cần phải công khai quá trình raquyết định” Khi làm cho mọi người hiểu được tính hợp lý trong việc ra quyết định củamình, nhà quản lý sẽ xây dựng được lòng tin nơi họ Tính minh bạch trong qúa trình raquyết định sẽ tạo ra sự hiểu biết, thông cảm của mọi người trong tổ chức và họ sẽ dễdàng tuân theo quyết định ngay cả khi họ không hoàn toàn đồng tình với nó Một quyếtđịnh được đưa ra thường trải qua 7 bước, tùy vào từng điều kiện và hoàn cảnh nhất

định cũng như năng lực và kỹ năng ra quyết định của từng chủ thể quản lý, sẽ có sựlinh hoạt trong việc vận dụng quy trình này vào quá trình ra quyết định.

1.8.1 Bước 1 – xác định vấn đề và mục tiêu

Đây là bước quan trọng trong quá trình ra quyết định trong lãnh đạo, quản lý, bởi

vì nếu không xác định được vấn đề, không xác định đúng mục tiêu thì dù thực hiệnđúng quy trình lãnh đạo quản lý thì tổ chức vẫn không đạt được tính hiệu lực và hiệuquả trong quản lý của mình

Để xác định được vấn đề, nhà quản trị cần dựa vào một số các chỉ báo sau:

- Sự sai lệch giữa hiện tại và quá khứ Chẳng hạn như so sánh thành tích hiện tại vàquá khứ, hay hiện tại có sự thay đổi đột ngột về chính sách,… khi đó tình huống

có vấn đề sẽ xuất hiện và sẽ là dấu hiện cần quan tâm cho việc ra quyết định

- Sự sai lệch so với kế hoạch ban đầu Nếu như kết quả hoạt động không đáp ứngmục tiêu dự kiến ở 1 mức độ nào đó Thì đây là dấu hiệu cho thấy kế hoạch đang

1.8.2 Bước 2 – thu thập thông tin

Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu có đầy đủ thông tin vàchính xác Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ đượcxét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm của người ra quyết định Ngườilãnh đạo lành nghề có kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổsung những thông tin đã nhận được xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong cáctrường hợp tương tự Nhưng cần thết phải thu thập mọi thông tin nếu điều kiện cho

phép về tình huống nhất định Nếu thông tin chưa đủ để giải quyết một vấn đề chắcchắn thì phải có biện pháp bổ sung thông tin.

Đôi khi cần giải quyết những vấn đề cấp bách và quan trọng, người lãnh đạo cóthể trực tiếp thu thập tại chỗ Công việc này thường không tốn nhiều thời gian mà lạigiúp người lãnh đạo có thông tin cần thiết, đầy đủ và chính xác nhất

Không phải tất cả thông tin thu lượm được là chính xác và đầy đủ Trong một sốtrường hợp thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức xuất phát từ lợi ích cục bộ, hay

do phải truyền đạt quá nhiều cấp bậc Nhưng đôi khi thông tin bị sai lệch một cách vôthức vì cùng một hiện tượng, những người khác nhau có thể có những ý kiến chủ quankhác nhau, hay trong cạnh tranh có nhiều thông tin giả được tung ra nhằm đánh lạchướng đối thủ,…Cho nên người lãnh đạo phải chú ý đén mọi điều đó khi đánh giáthông tin

Trong bước này, các công việc được tiến hành để có được thông tin cần thiết baogồm: khảo sát thực tế, thu thập các loại thông tin từ thứ cấp đến sơ cấp, dự kiến thực tế,đưa ra suy đoán và các ý kiến, đồng thời tiến hành phân loại thông tin theo mức độ tincậy và hệ thống Trong quá trình thực hiện, người quản lý có thể nhờ đến những kinhnghiệm cá nhân của các chuyên gia có liên quan

1.8.3 Bước 3 – dự tính các phương án

Đây là hoạt động có tính sáng tạo và có sự kết nối giữa các hành động Trên cơ sởcác thông tin đã thu thập được, người quản lý sẽ tiến hành xem xét toàn diện các khảnăng, các phương án hành động, các lộ trình bước đi của các chương trình hành độngkhác nhau Đồng thời phải xác định và cân nhắc các phương án, khả năng thành côngcủa từng phương án

Người quản lý sẽ nêu ra những phương án quyết định trình bày sơ bộ dưới dạngkiến nghị và tiến hành xem xét kỹ lưỡng mọi phương án có thể, kể cả phương án màmới nhìn tưởng như không thực hiện được Trước tiên, nên sử dụng kinh nghiệm đã cókhi giải quyết các vấn đề tương tự Nếu như những kinh nghiệm đó là tốt và đã cho kết

quả tốt thì nên đưa phương án đó vào trong số các phương án xem xét để đi đến quyếtđịnh Tuy nhiên không nên dừng lại ở đó mà phải tìm thêm các phương pháp khác tốthơn nữa.

Có thể dùng phương pháp lập luận logic và trực giác của người lãnh đạo để lựachọn phương án Cần xác định xem xõy dựng phương án nào thì có lợi, còn phương ánnào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó Để lựa chọn lần cuối chỉ nên để lại nhữngphương án thiết thực nhất, bởi vì số phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánhgiá hiệu quả của chúng

1.8.4 Bước 4 – phân tích so sánh các phương án

Đây là công việc nhằm đánh giá các phương án đã được đề xuất và dự tính ởbước 4, cũng chính là nhằm chọn ra phương án hành động tối ưu nhất Phương án đóchính là quyết định sẽ được đưa ra

Để chọn một phương án, nhà quản trị cần hướng đến những mục tiêu đã địnhtrước Hoạt động này bao gồm các công việc như phân tích các ưu nhược điểm củatừng phương án; phân tích định lượng, bao gồm việc ước lượng các chi phí, kết quả,khả năng và cả hệ quả của từng phương án Đối với các yếu tố khó định lượng, nhàquản lý có thể ước lượng cảm tính hoặc dựa vào kinh nghiệm cũng như khả năng củacác chuyên gia

1.8.5 Bước 5 – lựa chọn quyết định

Bước này bao gồm các hoạt động có tính tổng hợp cả các phân tích lý tính lẫn cácphân tích cảm tính để lựa chọn ra được phương án tốt nhất Tuy đã phân tích và tìm rađược phương án tốt nhất nhưng người ra quyết định vẫn cần phải xem xét tổng thể đểđưa ra được các quyết định vừa có lý nhất và cũng là quyết định được cảm thấy tốtnhất, đồng thời phải kết hợp với các phân tích xã hội khác để trực tiếp đề ra quyết định

và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó

Quyết định được đưa ra chính là phương án tối ưu nhất để đạt được mục tiêu địnhtrước Tuy nhiên, rủi ro vẫn sẽ luôn xảy ra Do phương án được đưa ra là ở hiện tại,việc thực hiện nó lại ở tương lai, mà hiện tại và tương lai thì thường là không thốngnhất với nhau Nên cần phải nhận thức được rằng, quyết định được đưa ra chỉ có thểđáp ứng một tiêu chuẩn có thể chấp nhận được ở một mức độ nào đó mà thôi.

1.8.6 Bước 6 – lập kế hoạch hành động

Sau khi đã đánh giá và lựa chọn được quyết định mang tính khả thi nhất, nhàquản lý cần lập được kế hoạch hành động nhằm đưa quyết định đã lựa chọn thànhquyết định tối ưu nhất

Hoạt động này có tính chi tiết kỹ thuật cao và bao gồm việc trả lời 6 câu hỏichính: Ai? Việc gì? Ở đâu? Khi nào? Như thế nào? và Tại sao?

Việc lập kế hoạch không đơn giản chỉ là kế hoạch cho việc thực hiện quyết địnhhiện tại mà còn cần phải cân nhắc và bao gồm cả việc dự trù cho các rủi ro và cácphương án điều chỉnh dự phòng khác

1.8.7 Bước 7 – thực hiện kế hoạch

Sau khi đã lập được kế hoạch nhằm đạt được kết quả cao nhất cho quyết định thì

sẽ tiến hành thực hiện kế hoạch Đây là hoạt động mang tính thực tiễn cao, bao gồmnhiều hoạt động khác đi kèm như giám sát, đánh giá và nhận phản hồi từ các đối tượngthuộc quyết định Trong một vài trường hợp, thậm chí nhà quản lý cần cân nhắc và cónhững điều chỉnh cần thiết cho quyết định để quyết định có thể phù hợp không chỉ vớimục tiêu của tổ chức mà còn phù hợp với từng đối tượng có trách nhiệm thực hiệnquyết định

1.9 Kỹ thuật ra quyết định

Kỹ thuật ra quyết định là một yếu tố quan trọng trong quy trình ra quyết định, nóảnh hưởng đến kết quả của từng quyết định sau khi lựa chọn và thực hiện Có 6 kỹthuật phân tích cơ bản trong việc ra quyết định:

1.9.1 Phân tích theo Pareto

Theo phương pháo Pareto, các nhà quản trị sẽ tập trung giải quyết 20% nguyênnhân quan trọng nhất nhưng lại có thể đạt 80% hiệu quả Quá trình thao tác của phươngpháp này như sau:

- Đầu tiên, xác định mục tiêu cần thay đổi;

- Sau đó, liệt kê các yếu tố, nguyên nhân của khiếm khuyết;

- Tiếp theo, nhóm các yếu tố vừa liệt kê thành số lượng nhỏ các nhóm;

- Tiến hành cho điểm các nhóm theo khả năng lợi ích mang lại nếu được hoànthiện;

- Cuối cùng chọn hai nhóm có điểm cao nhất để đưa ra quyết định

1.9.2 So sánh theo cặp

Có thể so sánh các phương án theo từng cặp để chọn phương án tối ưu nhất Quy trình

so sánh gồm các bước sau:

- Bước 1: Lập ma trận các phương án;

- Bước 2: So sánh từng cặp, xếp hạng sự khác biệt và hiệu quả;

- Bước 3: Lấy tổng số điểm của từng phương án;

- Bước 4: Xếp thứ tự ưu tiên, lấy phương án có điểm cao nhất

1.9.3 So sánh theo bảng

Nhà quản trị có thể lập bảng so sánh các phương án theo nhiều mục tiêu để chọn

ra phương án tốt nhất Quy trình so sánh:

Tiến hành lập ma trận các phương án và muc tiêu;

Cho điểm từng phần tử theo sự thảo mãn từng mục tiêu, kết hợp hệ số về mức độquan trọng do so sánh theo cặp;

Tính tổng điểm cho từng phương án

1.9.4 Cây quyết định

Có thể đánh giá các phương án thông qua cây quyết định, bao gồm những thànhphần sau:

Trước tiên là tiến hành lập phương án;

Tiếp theo cần xác định các tình huống có thể xảy ra;

Người ra quyết định cũng cần ước lượng xác xuất và lợi ích mà từng phương ánđem lại;

Cuối cùng là xếp hạng các phương án và lựa chọn phương án thích hợp nhất để

ra quyết định

1.9.5 Phân tích PMI( Plus/ Minus/ Interesting Analysis.)

Trước mỗi vấn đề cần được giải quyết, nhà quản trị sẽ có nhiều phương án để lựachọn, tuy nhiên mỗi phương án đều có ưu, nhược điểm riêng Vì vậy, điều cần thiếtphải làm là cân nhắc tổng thể, các mặt được, mất của từng phương án

1.9.6 Phân tích chi phí, lợi nhuận

Bất kì một quyết định nào đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, và không một doanh nghiệp nào tiến hành hoạt động kinh doanh không vì mụctiêu lợi nhuận Chính vì thế khi tiến hành ra quyết định nhà quản trị cần xác định chiphí mất đi và lợi nhuận thu được của từng phương án để chọn phương án tối đa hoá lợinhuận đạt được

1.10 Các yếu tố cần thiết của nhà quản trị để ra quyết định

Kỹ năng ra quyết định là một kỹ năng được hình thành chủ yếu trong quá trìnhhọc tập, làm việc, tích luỹ kinh nghiệm về nhiều lĩnh vực Đó là khả năng ứng dụng trithức vào thực tiễn để giải quyết công việc Cùng với kiến thức và thái độ, kỹ năng làmột trụ cột cấu thành của năng lực Khả năng này có thể học được, hoặc phát triểnđược thông qua đào tạo hay tự trải nghiệm

Tuy nhiên, cũng không thể phủ nhận vai trò của các yếu tố bẩm sinh của conngười Nếu một nhà lãnh đạo có sẳn các tố chất cần thiết cho việc ra quyết định nhưkhả năng tư duy, phân tích, xét đoán…thì việc tiếp thu, tích luỹ kinh nghiệm cho việc

ra quyết định trở nên nhanh chóng, chính xác và hiệu quả hơn

Vậy các yếu tố cần thiết của nhà quản trị trong việc ra quyết định là gì?

Đó là:

- Kiến thức: Để hoàn thành nhiệm vụ xử lý thông tin, đưa ra các quyết định quan

trọng, đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kiến thức thật uyên thâm và một tầmnhìn xa trông rộng Các kiến thức này có được là nhờ học tập, nhờ kinh nghiệmsống…

- Khả năng tư duy: Chức vụ càng cao thì đòi hỏi nhà quản trị có khả năng tư duy

càng tốt Khả năng này không phải là thứ trời cho đơn thuần mà nó là sự hội tụgiữa tố chất cá nhân cùng với một kết quả rèn luyện không ngừng và đúngphương pháp

- Khả năng phân tích, xét đoán, là khả năng đánh giá, dự đoán sự kiện, sự việc, tin tức một cách khôn ngoan Muốn có khả năng xét đoán tốt các nhà quản trị phải có

lương tri, sự chín chắn, am hiểu lý luận sâu sắc và kinh nghiệm sống phong phú.Người có óc xét đoán tốt có thể suy xét vấn đề một cách khách quan, nhanhchóng, đưa ra lời giải đáp thông minh…

Và một trong các yếu tố cực kỳ quan trọng và cần thiết để trở thành nhà lãnh đạothành công với những quyết định hiệu quả đó là những phẩm chất thuộc về kinh doanh:

- Có trực giác nhạy bén, năng động

- Có bản lĩnh, quyết đoán

- Dám mạo hiểm

Những phẩm chất rất cần thiết và rất quan trọng trong việc ra quyết định hiệu quả

vì nhờ nó mà người ta bình tĩnh sáng suốt, sáng tạo, tự tin, dũng cãm và quyết đoán Từ

đó, giúp họ đưa ra được các quyết định đúng đắn thậm chí trong những tình huốnghiểm nghèo mà người bình thường khó có thể làm nổi

PHẦN 2 PHÂN TÍCH QUÁ TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH CỦA TOYOTA

VỚI DÒNG XE LEXUS LFA2.1 Giới thiệu về công ty Toyota

2.1.1 Lịch sử hình thành

Sự ra đời và phát triển của thương hiệu Toyota gắn liền với dòng họ Toyoda,thuộc quận Aiichi, cách thủ đô Tokyo hơn 300 km về phía đông nam Năm 1936, giađình Sakichi Toyoda có ý tưởng thành lập công ty chuyên sản xuất ôtô khi họ giànhđược một trong hai giấy phép sản xuất ôtô của chính phủ Nhật Bản Theo lời khuyêncủa chuyên gia người Nhật hàng đầu tại chi nhánh của General Motors ở Nhật Bản lúc

đó là Shotaro Kamiya, Sakichi Toyoda tổ chức một cuộc thi sáng tác biểu tượng chocông ty mới với những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi tả được đó là một công ty trong nước

và chứa đựng những âm tiết Nhật Bản Trong số 27.000 mẫu biểu tượng được gửi về,

có một biểu tượng mang tên “Toyota” với hình tròn bao quanh

Dòng họ Toyoda khởi nghiệp tại vùng Aiichi với nghề nấu rượu sake, cách thủ đôTokyo hơn 300 km về phía đông nam Năm 1936, gia đình Sakichi Toyoda quyết địnhchuyển nghề, từ nghề nấu rượu chuyển sang thành lập công ty chuyên sản xuất xe hơiViệc đổi tên từ Toyoda sang Toyota xuất phát từ ba lý do:

- Chữ ‘Toyoda’ phát âm không rõ như ‘Toyota’ và thích hợp hơn đối với mục đíchtiếp thị Trong tiếng Nhật 'Toyo' có nghĩa là ‘nhiều’ và ‘ta’ có nghĩa là ‘lúa gạo’:nhiều lúa gạo có nghĩa là giàu có, no đủ

- Trong tiếng Nhật, chữ Toyota chỉ có 8 nét so với 10 nét của Toyoda, mà theoquan niệm truyền thống của người Nhật thì con số 8 là con số may mắn hơn con

số 10 mà họ cho là vô vị, không có chỗ cho sự thăng tiến

- Làm mới, tách ra khỏi cái tên Toyoda quá quen với nghề nấu ruợu sake

“Trade mark” của Toyota ra đời từ đó và tháng 4/1937, Toyota chính thức đăng

bộ bản quyền thương mại Lúc đó, theo lời cố vấn chuyên viên người Nhật tại chi

nhánh của General Motors ở Nhật lúc đó là Shotaro Kamiya, Sakichi Toyoda tổ chứcmột cuộc thi sáng tác biểu tượng cho công ty mới với những tiêu chí phải dễ hiểu, gợi

tả được đó là một công ty trong nước và chứa đựng những âm tiết Nhật Bản Trong số27,000 mẫu biểu tượng được gửi về, có một biểu tượng mang tên ‘Toyota’ với hìnhtròn bao quanh Sau đó, trải qua một lần chỉnh sửa, Toyota đã có biểu tượng của ngàyhôm nay

2.1.2 Logo toàn cầu hiện nay của Toyota

Đó là 3 hình eclipse lồng vào nhau, tượng trưng cho 3 trái tim Ba trái tim này thểhiện ý nghĩa:

- Sự quan tâm đối với khách hàng;

- Sự quan tậm đến chất lượng sản phẩm;

- Sự quan tâm đến những nỗ lực phát triển không ngừng trong kỹ thuật

Điều may mắn cho Toyota là những cơ xưởng của Toyota tại tỉnh Aichi không bịoanh tạc trong thời đệ nhị thế chiến và điều đó đã giúp Toyota bắt đầu quá trình hồiphục bằng việc sản xuất những chiếc xe hơi thương mại đầu tiên mang tên Model SA.Năm 1950, công ty bán lẻ Toyota Motor Sales Co ra đời và đến năm 1956 họ thànhlập hệ thống phân phối Toyopet Hiện Toyota là công ty lớn thứ hai trên thế giới sau tổhợp xe hơi khổng lồ General Motors của Mỹ Có thể nói thành công của Toyota bắtnguồn từ sự kết hợp giữa tài năng kinh doanh thiên bẩm của chủ nhân Toyota và nhữngsắc màu văn hoá truyền thống của người Nhật Bản Sự thành công của Toyoto làm nên

từ các yếu tố mà hãng đã nhấn mạnh trong logo của mình:

- Chiến lược kinh doanh sáng suốt;

- Phục vụ tốt khách hàng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu về phụ tùng;

- Chú ý việc cải tiến kỹ thuật, có động cơ bền và ít hao xăng

2.1.3 Triết lý của Tập đoàn Toyota

Triết lý quản lý của Tập đoàn Toyota đã được xây dựng từ lịch sử hình thành củatập đoàn và đã được thể hiện trong các cụm từ: “Sản xuất tinh gọn” (nhóm phươngpháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ sựlãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất, để có chi phí thấp hơn và tínhcạnh tranh cao hơn cho nhà sản xuất) và “Sản xuất kịp thời” là phương tiện để pháttriển Triết lý của Toyota gồm bốn phần:

- Tư duy tầm xa làm cơ sở cho các quyết định quản lý;

- Phương pháp giải quyết vấn đề;

- Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng phát triển nguồn nhân lực của mình;

- Công nhận rằng việc giải quyết liên tục căn nguyên của vấn đề là quá trình họchỏi của tổ chức

Triết lý của Toyota hợp nhất Hệ thống sản xuất Toyota:

- Hệ thống sản xuất Toyota:

Toyota từ lâu đã nổi tiếng là tập đoàn công nghiệp hàng đầu trong ngành chế tạo

và sản xuất Người ta đã tìm thấy ba câu chuyện về lịch sử hình thành các triết lý củatập đoàn này: một là họ đã nghiên cứu Hệ thống phân phối kịp thời của Piggly-Wiggly , hai là họ đã làm theo phong cách của W Edwards Deming, và ba là họ đã cóđược các nguyên lý này từ chương trình huấn luyện quân đội Có thể ba giả thuyết trênđều đúng Bất kể nguồn gốc của chúng là thế nào thì các nguyên lý này được cũngđược thể hiện trong triết lý quản lý của Toyota, đường lối của Toyota như sau:

 Đưa ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn, dù phải hy sinh nhữngmục tiêu tài chính ngắn hạn

 Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục nhằm làm bộc lộ các sai sót

 Sử dụng hệ thống kéo để tránh sản xuất thừa

 Bình chuẩn hóa và ổn định khối lượng công việc (Heijunka) Xây dựng thói quenbiết dừng lại để giải quyết vấn đề nhằm đạt đến chất lượng tốt ngay từ ban đầu

 Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến liên tục, cùng với việc giaoquyền cho nhân viên.

 Sử dụng quản lý trực quan để không có vấn đề nào bị che khuất

 Chỉ áp dụng các công nghệ tin cậy và đã được kiểm chứng toàn diện, để phục vụcho các quy trình và con người của công ty

 Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc, sống cùng triết lý

và truyền đạt lại cho người khác

 Phát triển những cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết lý của công ty

 Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp

- Hoạt động sản xuất kinh doanh:

Toyota đã phát triển lớn mạnh, trở thành một tập đoàn xuyên quốc gia, từ đó mởrộng sang các thị trường khác trên thế giới Đầu năm 2007, Toyota là nhà sản xuất ô tôlớn nhất và đồng thời đạt doanh thu cao nhất thế giới (11 tỉ đô la Mỹ trong năm 2006),tăng doanh số bán hàng trên đất Mỹ cùng với các hãng khác Các trụ sở chínhcủa Toyota được đặt tại Aichi, Toyota, Nhật Bản Dịch vụ tài chính Toyota

(Toyota Financial Services), một thương hiệu con của Toyota, chuyên trách về tàichính, đồng thời tham gia vào một số hoạt động khác của công ty Các thương hiệucủa Toyota bao gồm Scion, Lexus và công ty nằm trong tập đoàn Toyota Toyota cũngnắm giữ phần lớn cổ phần của Daihatsu, khoảng 8,7% cổ phần của Fuji HeavyIndustries, hãng sản xuất xe Subaru Đó là chưa kể đến 5,9% cổ phần trong công ty

trách nhiệm hữu hạn Isuzu Motors mua ngày 7 tháng 11 năm 2006 Toyota đã nắmđược công nghệ điêzen và dự kiến áp dụng vào sản phẩm của mình.

Toyota đã áp dụng các công nghệ mới vào trong sản xuất, chế tạo ra một trongnhững xexăng điện trọng tải lớn đầu tiên với doanh số bán hàng đạt một triệu sảnphẩm trên toàn thế giới (theo thống kê ngày 7 tháng 6 năm 2007), hay như AdvancedParking Guidance System (Hệ thống đánh lửa tự động), bộ điều khiển tự động bằngđiện bốn tốc độ, dùng các nút điều chỉnh năng lượng và Hệ thống truyền dẫn tự động 8tốc độ xe ô tô của Toyota và các thương hiệu con như Lexus và Scion gần như luôndẫn đầu trong các cuộc kiểm định chất lượng và độ tin cậy chủ yếu của J.D Power vàtrong các bản báo cáo về ý kiến của người tiêu dùng

Trong năm 2005, Toyota cùng với công ty Daihatsu, trong đó có một nửa cổ phầncủa Toyota, sản xuất 8,5 triệu xe, ít hơn GM khoảng 500 nghìn sản phẩm cùng

kì Toyota không những chiếm một thị phần lớn ở Mỹ mà còn có thị trường nhỏ hơn ởchâu Âu Các sản phẩm của Toyota còn có mặt tại châu Phi, và là thương hiệu hàngđầu tại Úc Nhờ có thương hiệu Daihatsu, Toyota còn chiếm thị phần đáng kể ở cácnước Đông Nam Á đang phát triển với tốc độ cao

Trong Fortune Global 500, Toyota Motor là công ty lớn thứ sáu trên thế giới Kể

từ cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2001, công ty này đã có được chỗ đứng tại thịtrường Mỹ Toyota cũng cạnh tranh ở thị trườngchâu Âu Tại đây thương hiệu Lexuschiếm 3/10 trên 1% thị phần, so với 2% thị phần tại Mỹ dưới cương vị là thương hiệudẫn đầu tại đây

Các cơ sở sản xuất của Toyota có mặt khắp nơi trên thế giới, chế tạo hoặc lắp rápcác loại xe ở thị trường trong nước, kể cả Corolla Các nhà máy đặt tại Nhật, Úc,Canada, Indonesia, Ba Lan, Nam Mỹ, Thổ Nhĩ Kì, Anh, Mỹ, Pháp, Brazil và gần đây

là Pakistan, Argentina, cộng hòa Séc, Mexico, Malaysia, Thái Lan, Trung Quốc, ViệtNam, Venezuela, Philipin và Nga

Vào năm 2002, Toyota bắt tay vào đề án xe đa năng cải tiến quốc tế ("InnovativeInternational Multi-purpose vehicle" (IMV)) nhằm thu gọn hệ thống sản xuất và cungứng xe tải và xe đa năng, đồng thời đáp ứng nhu cầu ở hơn 140 quốc gia trên toàn thếgiới Dự án này khuyến khích việc sản xuất động cơ dieseltại Thái Lan, động

cơ xăng tại Indonesia và hệ thống truyền dẫn cơ tại Philipin nhằm cung cấp cho cácnước sản xuất xe trên thế giới Đối với khâu lắp ráp, Toyota sử dụng các nhà máy tạiThái Lan, Indonesia, Argentina và Nam Phi Bốn cơ sở sản xuất và xuất khấu chínhthực hiện đề án này cung ứng cho các thị trường châu Á, châu Âu, châu Phi, châu ĐạiDương, Mỹ La Tinh, và vùng Trung Đông ba dòng xe: Toyota Hilux(Vigo), ToyotaFortuner, và Toyotainnova

Toyota Aurion được sản xuất tại nhiều nhà máy trên thế giới bao gồm Altona,Victoria ở Australia

Toyota đã và đang đầu tư sản xuất các loại xe đốt hoàn toàn nhiên liệu và thải khísạch như ToyotaPrius, dựa trên công nghệ Hybrid Synergy Drive (Truyền động kết hợp

từ 2 dạng máy trở lên) Vào năm 2002, Toyota đã thử nghiệm thành công phiênbản mới của xe RAV4 sử dụng pin nhiên liệu hydro Tạp chí khoa học của Mỹ đã bìnhchọn Toyota đạt danh hiệu Business Brainwave (Sáng kiến Kinh doanh) của năm 2003

vì đã đưa ra thị trường kiểu xe kết hợp hai dạng máy như xexăng điện, xe đạp máy…với giá cả phù hợp

Toyota Bắc Mỹ có trụ sở tại thành phố New York và hoạt động kinh doanh như làmột công ty chủ quản ở đây Trụ sở sản xuất của nó đặt tại Erlanger, thuộc bangKentucky và được biết đến như Công ty Bắc Mỹ sản xuất và thiết kế ô tôcủa Toyota hay TEMA

Toyota có mặt khắp nơi ở Mỹ với 5 công ty lắp ráp chính ở Huntsville, bangAlabama; Georgetown, bang Kentucky; Princeton, bang Indiana; San Antonio, bangTexas; Buffalo, bang tây Virginia; và một công ty mới đang được xây dựng ở BlueSprings, bang Mississippi Toyota cũng hợp tác liên doanh với hãng General Motors