Các Yếu Tố Ảnh Hưởng Tới Tạo Động Lực Làm Việc Cho Cán Bộ, Công Chức Tại Chi Cục Quản Lý Thị Trường

Thực tế tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên, mặc dù với số lượng không nhỏ là 109 công chức và người lao động và lao động hợp đồng, hiện nay công chức và người lao động làm v

Trang 1

Số hóa bởi Trung tâm Học liệu - ĐHTN http://www lrc.tnu.edu.vn/

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN XUÂN MẠNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2017

Trang 2

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ & QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN XUÂN MẠNH

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Nguyễn Thị Gấm

THÁI NGUYÊN - 2017

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tác giả Số liệu

và kết quả nghiên cứu là trung thực và chưa từng được sử dụng trong bất cứ luận văn, luận án nào

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện luận văn đều

đã được cám ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đều được chỉ rõ nguồn gốc

Thái Nguyên, ngày 20 tháng 5 năm 2017

Học viên thực hiện

Nguyễn Xuân Mạnh

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn này, trước tiên tôi xin chân thành cảm ơn Ban Giám hiệu, các thầy cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh Thái Nguyên những người đã trang bị cho tôi những kiến thức cơ bản và những định hướng đúng đắn trong học tập và tu dưỡng đạo đức, tạo tiền đề tốt để tôi học tập và nghiên cứu

Đặc biệt, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS TS Nguyễn Thị Gấm người đã dành nhiều thời gian và tâm huyết, tận tình hướng dẫn chỉ bảo cho tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Tôi xin chân thành cảm ơn các Phòng, Khoa, Trung tâm trường Đại học Kinh

tế & QTKD đã cung cấp những thông tin cần thiết và giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và thực hiện đề tài

Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, người thân và bạn bè đã quan tâm giúp đỡ, động viên và tạo điều kiện cho tôi trong học tập, tiến hành nghiên cứu

và hoàn thành đề tài này

Xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày 20 tháng 5 năm 2017

Học viên thực hiện

Nguyễn Xuân Mạnh

Trang 5

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ ix

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài 4

5 Kết cấu của luận văn 5

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG 6

1.1 Cơ sở lý luâ ̣n về tạo động lực làm viê ̣c cho công chức và người lao động 6

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 6

1.1.1.1 Khái niệm động lực 6

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực 7

1.1.1.3 Khái niệm công chức và người lao động 8

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động 9

1.1.3 Các ho ̣c thuyết về ta ̣o đô ̣ng lực 11

1.1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 11

1.1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg 12

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom 12

1.1.3.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner) 13

1.1.3.5 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams) 13

1.1.4 Nội dung tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động quản lý thị trường 14

1.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động 14

1.1.4.2 Yếu tố khuyến khích tài chính 15

Trang 6

1.1.4.3 Yếu tố khuyến khích phi tài chính 20

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động 25

1.1.5.1 Yếu tố thuộc về cá nhân công chức và người lao động 25

1.1.5.2 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp 26

1.1.5.3 Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 30

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động 31

1.2.1 Kinh nghiệm trong nước 31

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 34

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 36

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 36

2.2 Phương pháp nghiên cứu 36

2.2.1 Phương pháp chọn điểm 36

2.2.2 Phương pháp thu thập thông tin 37

2.2.2.1 Nguồn số liệu thứ cấp 37

2.2.2.2 Nguồn số liệu sơ cấp 37

2.2.3 Phương pháp tổng hợp thông tin 39

2.2.4 Phương pháp phân tích thông tin 39

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 40

2.3.1 Chỉ tiêu đánh giá quy mô và cơ cấu đội ngũ công chức và người lao động 40

2.3.2 Chỉ tiêu đánh giá các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức và người lao động 40

Chương 3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH THÁI NGUYÊN 41

3.1 Tổng quan về Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 41

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 41

3.1.2 Mô hình tổ chức, chức năng và nhiệm vụ của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 41

3.1.2.1 Mô hình tổ chức của Chi cục Quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 41

3.1.2.2 Chức năng nhiệm vụ của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 42

Trang 7

3.1.2.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban thuộc Chi cục quản lý thị

trường tỉnh Thái Nguyên 43

3.1.3 Thực trạng đội ngũ công chức và người lao động của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 44

3.1.3.1 Quy mô và cơ cấu đội ngũ công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 44

3.1.3.2 Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp đội ngũ công chức và người lao động của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 49

3.1.3.3 Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ công chức và người lao động tại Chi cục QLTT tỉnh Thái Nguyên 51

3.2 Thực trạng tạo động lực cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 52

3.2.1 Chính sách và biện pháp Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên đã áp dụng để tạo động lực cho công chức và người lao động 52

3.2.1.1 Xác định nhu cầu của công chức và người lao động trong Chi cục 52

3.2.1.2 Các biện pháp khuyến khích tài chính 53

3.2.1.3 Khuyến khích phi tài chính 66

3.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 74

3.2.2.1 Thông tin chung về đối tượng nghiên cứu 74

3.2.2.2 Đánh giá thực tra ̣ng các yếu tố ta ̣o đô ̣ng lực làm viê ̣c của đối tượng nghiên cứ u 75

3.2.2.3 Kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức và người lao động bằng mô hình hồi quy 87

3.3 Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 94

3.3.1 Những thành tựu đạt được 94

3.3.2 Những khó khăn, hạn chế 98

Chương 4 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÔNG CHỨC CÔNG CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI CỤC QUẢN LÝ THỊ TRƯỜNG TỈNH THÁI NGUYÊN 103

4.1 Phương hướng và mục tiêu phát triển công chức và người lao động của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên trong thời gian tới 103

Trang 8

4.1.1 Bối cảnh KT-XH tác động đến chất lượng công chức và người lao động

và yêu cầu nâng cao chất lượng của đội ngũ công chức và người lao động Quản

lý thị trường 103

4.1.2 Quan điểm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức và người lao động từ nay đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030 104

4.1.2.1 Mục tiêu, phương hướng của nâng cao chất lượng công chức và người lao động giai đoạn 2016-2020, tầm nhìn đến năm 2030 104

4.1.2.2 Quan điểm nâng cao chất lượng đội ngũ công chức và người lao động hành chính nhà nước tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2016-2020, tầm nhìn đến 2030 105

4.2 Giải pháp tạo động lực cho công chức và người lao động của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 105

4.2.1 Tiến hành xác định nhu cầu của từng nhóm đối tượng lao động trong cơ quan làm căn cứ để đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp 105

4.2.2 Hoàn thiện chính sách tiền lương 107

4.2.3 Hoàn thiện chính sách tiền thưởng 109

4.2.4 Hoàn thiện các chính sách phúc lợi 112

4.2.5 Cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp, bầu không khí làm việc 113

4.2.6 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi 114

4.2.7 Hoàn thiện Công tác phân tích công việc 115

4.2.8 Xây dựng văn hóa doanh nghiệp 116

4.3 Kiến nghị đối với các bên có liên quan 118

4.3.1 Đối với Ủy ban nhân dân tỉnh Thái Nguyên 118

4.3.2 Đối với Sở Công thương tỉnh Thái Nguyên 120

4.3.3 Đối với đội ngũ công chức và người lao động Chi cục 121

KẾT LUẬN 123

TÀI LIỆU THAM KHẢO 124

PHỤ LỤC 126

Trang 9

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

3 BHTN Bảo hiểm thất nghiệp

1 BHXH Bảo hiểm xã hội

2 BHYT Bảo hiểm y tế

4 CC Công chức và người lao động

5 CCQLTT Chi cục quản lý thị trường

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Quy mô đội ngũ công chức và người lao động tại chi cục quản lý

thị trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016 45

Bảng 3.2: Đội ngũ công chức và người lao động phân theo độ tuổi tại chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016 47

Bảng 3.3: Tỷ lệ giới tính của đội ngũ công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016 48

Bảng 3.4: Trình độ chính trị của đội ngũ công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016 49

Bảng 3.5: Trình độ chuyên môn của đội ngũ công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2014-2016 51

Bảng 3.6 Thu nhập trung bình của người lao động Chi cu ̣c quản lý thi ̣ trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2012-2016 so với lạm phát và tăng trưởng kinh tế 56

Bảng 3.7 Đánh giá tiền lương của công chức và người lao động tại Chi cu ̣c quản lý thi ̣ trường tỉnh Thái Nguyên 59

Bảng 3.8: Thống kê tiền thưởng trung bình theo tháng giai đoạn 2012-2016 63

Bảng 3.9 Thành tích thực hiện công việc của công chức và người lao động 68

Bảng 3.10: Thống kê công tác đào tạo của Chi cu ̣c quản lý thi ̣ trường tỉnh Thái Nguyên giai đoạn 2012-2016 71

Bảng 3.11: Mức độ hài lòng của Công chức và người lao động về công tác bố trí sắp xếp công việc 72

Bảng 3.12 Mô tả mẫu khảo sát 75

Bảng 3.13: Mức độ hài lòng của công chức với thu nhập từ lương cơ bản 76

Bảng 3.14: Kết quả khảo sát về chính sách phúc lợi 78

Bảng 3.15: Mức độ hài lòng của công chức, công nhân viên về mối quan hệ trong công việc 79

Bảng 3.16: Mức độ hài lòng của công chức, công nhân viên về hiệu quả làm việc 81

Bảng 3.17: Mức độ hài lòng của CC về điều kiện làm việc 83

Trang 11

Bảng 3.18: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc 84

Bảng 3.19: Mức độ hài lòng của công chức, công nhân viên về đào tạo và phát triển 86

Bảng 3.20: Tương quan giữa các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức và người lao động tại Chi cục Quản lý thị trường Thái Nguyên (N = 109) 88

Bảng 3.21: Mức độ phù hợp của mô hình tuyến tính 90

Bảng 3.22: Mức độ phù hợp của mô hình: Phân tích phương sai ANOVA 90

Bảng 3.23: Kết quả Coefficientsa 91

Bảng 3.24: Kiểm định các giả thuyết của mô hình nghiên cứu 92

Trang 12

DANH MỤC CÁC HÌNH, SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 3.1: Sơ đồ tổ chức của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên 42

Trang 13

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay, nguồn lực con người đóng một vai trò quan trọng hơn bao giờ hết đối với sự thành công của một tổ chức Con người không chỉ là một yếu tố cơ bản trong quá trình hoạt động của tổ chức mà còn là chìa khóa dẫn đến thành công của mỗi tổ chức Một tổ chức chỉ đạt được mục tiêu của mình khi các nhân viên làm việc một cách hiệu quả và sáng tạo Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Vì vậy, tạo động lực làm việc rất quan trọng đối với môi trường làm việc và có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các thành viên Tạo động lực cho nhân viên nên được coi như là ưu tiên của bất kỳ một tổ chức nào Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng có kế hoạch chiến lược đối với tạo động lực cho nhân viên, đặc biệt là các tổ chức hành chính công

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức; nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân - đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước Tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động (CC) có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CC người đề ra các quy định và họ cũng chính

Trang 14

là người thực thi các quy định đó Vì vậy, trình độ, năng lực của CC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ CC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ

Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên là cơ quan chuyên môn thuộc Sở Công thương Thái Nguyên, thực hiện chức năng quản lý Nhà nước và tổ chức thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, kiểm soát thị trường, đấu tranh chống các vi phạm pháp luật trong hoạt động thương mại, công nghiệp trên địa bàn tỉnh do Chủ tịch Uỷ ban nhân dân tỉnh giao Thực tế tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên, mặc dù với

số lượng không nhỏ là 109 công chức và người lao động và lao động hợp đồng, hiện nay công chức và người lao động làm việc với năng suất còn thấp, chất lượng công việc chưa đạt so với mong muốn của Lãnh đạo Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên, người dân và DN Theo báo cáo tổng kết thì năm 2014 có 8% công chức và người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, năm 2015 có 11% công chức và người lao động không hoàn thành nhiệm vụ, năm 2016 có 13% công chức và người lao động không hoàn thành nhiệm vụ Các công chức không hoàn thành nhiệm vụ là do không hoàn thành công việc Nguyên nhân cơ bản khiến cho kết quả công việc của đội ngũ này chưa đạt hiệu quả, đó chính là vì thiếu động lực làm việc Để giải quyết

từ gốc vấn đề này, cần phải hiểu rõ đâu là những nhân tố hay những nhóm nhân tố ảnh hưởng tới động lực của đội ngũ này, để từ đó đưa ra được những khuyến nghị về giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc cho công chức và người lao động Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

Để có thể duy trì một đội ngũ công chức và người lao động có tài có đức thì tạo động lực cho công chức và người lao động là một điểm quan trọng cần được các nhà quản lý của Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên hết sức quan tâm và khai thác hợp lý Trong thời gian qua, ban lãnh đạo tỉnh đã có sự quan tâm tạo động lực cho công chức và người lao động với những việc làm thiết thực Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho cán bô ̣ công chức tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

Trang 15

vẫn còn một số hạn chế nên chưa thực sự kích thích, thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của công chức và người lao động Chính vì vậy, tác giả đã chọn

đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức

tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên” làm luận văn cao học của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Đề tài được thực hiện nhằm mục đích xác định các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhằm đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc của công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên, giúp cho công chức và người lao động thực hiện tốt hơn mục tiêu của ngành và phát huy hiệu quả nguồn nhân lực Qua

đó đưa ra các hàm ý quản trị để gia tăng động lực làm việc cho công chức và người lao động

2.2 Mục tiêu cụ thể

Đề tài thực hiện nhằm mục đích cung cấp cho lãnh đạo Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên thông tin về phân tích, đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động các tại đơn vị một cách khoa học Vì thế, mục tiêu nghiên cứu cụ thể của đề tài là:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc của công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

- Xác đi ̣nh các yếu tố ảnh hưởng tới đô ̣ng lực làm viê ̣c của công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

- Đồng thời, đề xuất các giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho công chức

và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên trong những năm tiếp theo

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Trang 16

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các hoạt động nhằm tạo động lực làm việc

và những giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

3.2 Phạm vi nghiên cứu

* Phạm vi về không gian: Đề tài nghiên cứu được thực hiện tại Chi cục quản lý

thị trường tỉnh Thái Nguyên

*Phạm vi về thời gian: Đề tài được thực hiện lấy số liệu, chỉ tiêu nghiên cứu từ năm

2014 - 2016, số liệu điều tra thực tế 4/2017 và kiến nghị cho các năm tiếp theo

* Phạm vi về nội dung: Do thời gian nghiên cứu có hạn, nội dung nghiên cứu

giới hạn trong vấn đề liên quan tới tạo động lực và những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

4 Ý nghĩa khoa học của đề tài

- Làm rõ hơn một số vấn đề lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

Kết quả nghiên cứu cho thấy công tác tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục QLTT Thái Nguyên đang ở mức trung bình và tốt; cụ thể: + CC đánh giá ở mức hài lòng với thu nhập, mối quan hệ trong công việc, + Điều kiện làm việc được đánh giá ở mức trung bình,

+ Chính sách phúc lợi, môi trường làm việc cơ hội thăng tiến được đánh giá ở mức hài lòng

Kết quả nghiên cứu mô hình hồi quy cho thấy: thu nhập và phúc lợi, mối quan

hệ trong công việc và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động Chi cục QLTT Thái Nguyên

- Đề xuất giải pháp chủ yếu để tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên bao gồm:

+ Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền lương

+ Giải pháp hoàn thiện chính sách tiền thưởng

+ Giải pháp hoàn thiện các chính sách phúc lợi

Trang 17

+ Giải pháp hoàn thiện công tác phân tích công việc

+ Giải pháp cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp,bầu không khí làm việc

+ Giải pháp xây dựng bầu văn hóa doanh nghiệp

+ Giải pháp cải thiện môi trường và điều kiện làm việc

Những giải pháp có cơ sở khoa học là tài liệu tham khảo hữu ích cho ban lãnh đạo Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên trong việc thúc đẩy động lực làm việc cho công chức và người lao động tại đơn vị

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn có kết cấu 4 chương, cụ thể như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho công chức

và người lao động

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Các yếu tố ảnh hưởng tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường tỉnh Thái Nguyên

Trang 18

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO CÔNG CHỨC VÀ NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1 Cơ sơ ̉ lý luâ ̣n về tạo động lực làm viê ̣c cho công chức và người lao động

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm động lực

Có nhiều khái niệm về động lực lao động, mỗi khái niệm đều có những quan

điểm khác nhau nhưng nhìn chung đều nói lên được bản chất của động lực lao động

Động lực là sự khát khao và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường sự

nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể

Động lực cũng có thể được hiểu là những nhân tố bên trong kích thích con người

tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động

Theo Nguyễn Vân Điềm - Nguyễn Ngọc Quân (2007):“Động lực lao động là

sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó”

Theo Bùi Anh Tuấn (2005):“Động lực lao động là những nhân tố bên trong

kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”

Suy cho cùng “Động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ bản thân mỗi người lao động mà ra do vậy phải làm sao tạo ra động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức”

Động lực của người lao động trong tổ chức thường có những đặc điểm sau:

+ Động lực lao động thường gắn liền với công việc, với tổ chức cũng như môi trường làm việc của tổ chức đó Điều đó tức là không có động lực lao động chung chung mà không gắn với một công việc cụ thể nào cả Như vậy, động lực của người lao động được thể hiện ở trong chính thái độ của họ đối với công việc,

Trang 19

đối với tổ chức

+ Động lực trong lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân Có nghĩa

là không có người có động lực và người không có động lực Không có ai ngay từ khi sinh ra đã có động lực lao động, mà động lực lao động chỉ có được do sự tác động của nhiều yếu tố Chính vì vậy, nó thường xuyên biến đổi, một cá nhân có thể có động lực lao động vào thời điểm này nhưng vào thời điểm khác chưa chắc đã có động lực lao động

+ Động lực lao động sẽ dẫn tới tăng năng suất, hiệu quả công việc trong điều kiện các nhân tố khác không thay đổi Nó là nguồn gốc thúc đẩy người lao động làm việc

nỗ lực, hăng say hơn Tuy nhiên, nếu cho rằng động lực lao động là yếu tố tất yếu dẫn đến tăng năng suất và hiệu quả công việc là một quan niệm sai lầm Bởi vì, sự thực hiện công việc không phải chỉ phụ thuộc vào động lực lao động mà còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khác như: khả năng, trình độ của người lao động, các nguồn lực

để thực hiện công việc…

+ Nếu không có động lực lao động thì người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Bởi vì, họ có trình độ, tay nghề, có khả năng thực hiện công việc cho nên dù không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành công việc của mình Tuy nhiên, nếu người lao động mất động lực hoặc suy giảm động lực thì kết quả làm việc của họ sẽ không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ và họ thường có xu hướng

ra khỏi tổ chức

1.1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Các nhà quản lý trong tổ chức muốn xây dựng doanh nghiệp, tổ chức mình vững mạnh thì phải dùng mọi biện pháp kích thích người lao động hang say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc Đây là vấn đề tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Như vậy, “Tạo động lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách

ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” (Mai Quốc

Bảo, 2010)

Trang 20

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế, động lực được tạo ra ở mức độ nào? Bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể

Mục đích quan trọng của tạo động lực lao động là khai thác, sử dụng có hiệu quả cao nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng hái, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Đồng thời, tạo động lực là sự gắn bó, thu hút những người lao động giỏi về tổ chức Bởi tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thỏa mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức

Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Quá trình tạo động lực lao động diễn ra liên tục, đòi hỏi nhiều công sức, khá tốn kém, phải có sự nghiên cứu tỉ mỉ và cần có sự điều chỉnh và không phải lúc nào cũng phát huy tác dụng nên thường ít được quan tâm trong các tổ chức đặc biệt là các cơ quan quản lý nhà nước Tuy nhiên, thực tế chứng minh rằng tạo động lực cho người lao động là xu thế tất yếu buộc các tổ chức cần phải quan tâm bởi vì lợi ích to lớn mà quá trình đó đem lại nhằm tránh sự mệt mỏi về tinh thần, sự nhàm chán trong công

việc

1.1.1.3 Khái niệm công chức và người lao động

Công chức và người lao động là một khái niệm được sử dụng phổ biến ở nhiều

quốc gia trên thế giới để chỉ những công dân được tuyển dụng vào làm việc thường

Trang 21

xuyên trong cơ quan nhà nước, do ngân sách nhà nước trả lương Nhưng do tính đặc thù của từng quốc gia nên khái niệm công chức và người lao động ở các nước không hoàn toàn đồng nhất Có nước chỉ giởi hạn công chức và người lao động trong phạm

vi quản lý nhà nước, thi hành pháp luật Cũng có nước quan niệm công chức và người lao động bao gồm cả những người làm việc trong các cơ quan sự nghiệp thực hiện dịch vụ công Nhìn chung, đa số các nước đều giới hạn nghiên cứu công chức và người lao động trong phạm vi bộ máy hành chính Nhà nước (Chính phủ và các cấp chính quyền địa phương) những nhà hoạt động chính trị do bầu cử hay hoạt động trong các cơ quan sự nghiệp và cơ sở kinh doanh của nhà nước không phải là công chức và người lao động

Ở nước ta, phù hợp với thể chế chính trị và tổ chức bộ máy Nhà nước, Đảng, đoàn thể, chúng ta dùng khái niệm “công chức và người lao động” Theo điều 4 của luật công chức và người lao động số 22/2008/QH12 của quốc hội nước cộng hòa xã hội chủ nghĩa

Việt Nam quy định “Công chức và người lao động là công dân Việt Nam, được tuyển

dụng, bổ nhiệm vào ngạch, chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị

sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội (sau đây gọi chung là đơn vị sự nghiệp công lập), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước; đối với công chức và người lao động trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật”

1.1.2 Sự cần thiết tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động

a) Đối với đội ngũ công chức và người lao động nói chung

* Đối với cá nhân người lao động: con người luôn có những nhu cầu cần được

thỏa mãn về cả hai mặt vật chất và tinh thần Khi người lao động cảm thấy những nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao động làm việc hăng say Đối với cá nhân người lao động không có động lực lao động thì hoạt động khó

Trang 22

có thể đạt được mục tiêu của nó bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động

mà thôi Người lao động chỉ hoạt động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân

Đối với tổ chức: Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để

thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí

từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước Do đó, tổ chức cần phải có những kích thích lao động tạo ra sự thôi thúc bên trong của con người đến với lao động, sự thôi thúc đó được ta ra dựa trên một tác động khách quan nào đó lên ý thức

b) Đối với đội ngũ công chức và người lao động tại Chi cục quản lý thị trường

Chi cục Quản lý thị trường là cơ quan quản lý nhà nước về công tác chống buôn lậu, gian lận thương mại, hàng gian hàng giả, sở hữu trí tuệ… trên địa bàn, giúp tăng cường kỷ cương trong lĩnh vực thương mại Trong cơ chế thị trường hiện nay, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào thị trường thế giới các cơ quan quản lý nhà nước cần phải phát huy hiệu quả nguồn nhân lực, tạo động lực làm việc để có thể đạt được mục tiêu, kế hoạch đề ra

Tại kỳ họp Ủy ban Thường vụ Quốc hội khóa XIII đã ban hành Pháp lệnh Quản

lý thị trường số 11/2016/UBTVQH13 ngày 08/3/2016 Pháp lệnh này quy định vị trí, chức năng, tổ chức; hoạt động kiểm tra, thanh tra chuyên ngành của lực lượng Quản

lý thị trường; cơ chế phối hợp và trách nhiệm của các cơ quan, tổ chức, cá nhân có liên quan; bảo đảm hoạt động, chế độ, chính sách đối với lực lượng Quản lý thị trường Một trong những mục tiêu quan trọng là nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, điều chỉnh mô hình tổ chức, hệ thống cơ chế về quản trị điều hành phù hợp với cơ chế thị trường và chủ động trong công tác Tạo sự công bằng tương đối giữa cống hiến và hưởng thụ, giữa quyền hạn và trách nhiệm

Trang 23

Người xưa có câu “Bạn có thể đưa con ngựa ra tới tận bờ sông nhưng không thể bắt nó uống nước, ngựa chỉ uống nước khi nó khát và con người cũng vậy” Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc có động lực bởi chính bản thân hay từ các nhân

tố bên ngoài để làm việc Ông Giản Tử Trung, Chủ tịch hội đồng quản trị Trường đào tạo Giám đốc và Doanh nhân PACE có câu nói khá thú vị về tạo động lực “Đừng cho người ta con cá, cũng đừng cho họ cần câu, hãy cho họ động lực muốn được câu cá”

Vì vậy, làm thế nào để công chức và người lao động có động lực làm việc là câu hỏi thách thức đối với nhà lãnh đạo cũng như nhà quản trị nhân sự và để sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực thì ngoài việc tổ chức, quản lý khoa học, cơ quan quản lý nhà nước còn phải thực hiện tốt chính sách tạo động lực cho công chức và người lao động Làm thế nào để phát huy tối đa nhiệt tình, năng lực của công chức và người lao động là yêu cầu cấp thiết đối với công tác quản lý nhân sự Thực tiễn đã chứng minh nhà quản lý nào biết quản lý và khai thác nguồn nhân lực hiệu quả thì sẽ có được động lực phát triển Ta biết rằng thành công và phát triển trong mọi lĩnh vực là nhờ vào việc coi trọng yếu tố con người và biết sử dụng lao động Một cuộc khảo sát lớn điều tra về nhận thức của nhân viên và quản lý về động lực làm việc thì kết quả chỉ

ra rằng vấn đề lớn nhất của quản lý là khả năng cảm nhận chính xác những yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên

1.1.3 Ca ́ c học thuyết về ta ̣o động lực

1.1.3.1 Ho ̣c thuyết nhu cầu của Maslow

Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân Nhu cầu của

cá nhân rất phong phú và đa đạng, do vậy để đáp ứng được nhu cầu đó cũng rất phức tạp Maslow nhấn mạnh rằng trong mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm 5 nhóm nhu cầu: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện bản thân

Theo lý thuyết này nhu cầu con người xuất hiện theo thứ bậc từ thấp đến cao Khi nhu cầu thấp được thỏa mãn thì nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện Ban đầu là các nhu cầu về mặt sinh lý, tiếp theo là các nhu cầu về an toàn, xã hội, nhu cầu tôn trọng và

tự hoàn thiện bản thân mình

Trang 24

+ Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản

thân cuộc sống con người như ăn, mặc, ở, nước uống

+ Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự

đe dọa mất việc làm, mất tài sản

+ Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ với

những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay sự hiệp tác

+ Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình

+ Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được

biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo

1.1.3.2 Học thuyết 2 nhân tố của Herzberg

Học thuyết này dựa trên cơ sở quan điểm tạo động lực là kết quả của sự tác động của nhiều yếu tố Trong đó có các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn.Bản thân mỗi yếu tố đều bao gồm cả hai mặt trên tùy thuộc vào việc nó được thực thi như thế nào, được đáp ứng như thế nào để thấy rõ bản chất của các yếu tố

Các nghiên cứu của Herzberg đã cung cấp dữ liệu để ông đã đề xuất mô hình hai nhân tố:

Nhóm yếu tố thúc đẩy: Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công

việc Đó là các nhân tố tạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu được thỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực

Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của người lao

động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Các yếu tố này khi được tổ chức tốt thì có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn đối với công việc của người lao động

1.1.3.3 Thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

Trang 25

Nhà tâm lý học Victor H Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu

đó và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Học thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúcđẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có

Theo học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom cho rằng nhà quản lý khi muốn tạo động lực lao động thì phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích kết quả và phần thưởng đồng thời tạo nên sự kỳ vọng của họ với các kết quả

và phần thưởng cũng tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả và phần thưởng đó

Học thuyết dựa theo logíc là con người sẽ làm cái họ có thể làm khi mà họ muốn làm Chẳng hạn, một người muốn được thăng tiến và thấy rõ mối quan hệ chặt chẽ giữa thành tích xuất sắc với việc được thăng tiến, khi chăm chỉ có thể đạt kết quả cao thì sẽ thúc đẩy họ chăm chỉ làm việc nhằm đạt được mong muốn của bản thân

1.1.3.4 Học thuyết về sự tăng cường tích cực (B.F.Skinner)

Học thuyết dựa trên công trình nghiên cứu của B.F.Skinner Theo học thuyết này thì những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại còn những hành vi không được thưởng sẽ không có xu hướng lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm thưởng (phạt) và thời điểm hành vi xảy ra càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi Để tạo được động lực thì nhà quản trị cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho những thành tích đó

Quan điểm trên của B.F.Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý trong tổ chức, theo đó, các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt Việc lựa chọn các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng

và chỉ nên phạt đối với những hành vi gây hậu quả nghiêm trọng đối với sự phát triển của tổ chức

1.1.3.5 Học thuyết công bằng (J.Stacy Adams)

J.Stacy Adams cho rằng mọi cá nhân luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh các quyền lợi mình

Trang 26

được hưởng cho công sức mình bỏ ra với quyền lợi người khác được hưởng cho công sức họ bỏ ra Nếu điều đó là công bằng sẽ khuyến khích họ

Vì vậy để tạo ra được động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng giữa đóng góp cá nhân và quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng thông qua lưu ý một

số vấn đề sau: phải biết rằng mọi cá nhân sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào những quyền lợi mà họ thấy rõ (tiền lương, phúc lợi, sự thăng tiến) được phân chia; phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp; tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngang nhau

J Stacy Adams quan niệm rằng con người muốn được “đối xử công bằng”, mong muốn nhận được những quyền lợi tương xứng với đóng góp và công sức của

họ đã bỏ ra NLĐ thường có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của bản thân với những người khác: Nếu họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra sẽ gây bất mãn và từ đó họ không làm việc hết khả năng và thậm chí họ sẽ bỏ việc; nếu họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ tương xứng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ duy trì mức năng suất như cũ; nếu họ thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều mà họ mong muốn, họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn Tuy nhiên, con người thường có xu hướng đánh giá cao cống hiến của mình và phần thưởng mà người khác được nhận Đối mặt với sự không công bằng, con người thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng hoặc chống đối Nếu phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ bỏ việc

1.1.4 Nội dung tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động quản lý thị trường

1.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Mỗi cá nhân khác nhau thì sẽ có những nhu cầu khác nhau về mặt vật chất và tinh thần Có người sẽ đặt yếu tố tiền lương- tiền thưởng là quan trọng nhất khi họ tham gia vào tổ chức, nhưng cũng có người lại cho rằng khả năng khẳng định mình mới là quan trọng Vì vậy, mà động lực của mỗi cá nhân là khác nhau Tổ chức càng nhiều người thì việc tạo động lực lại càng khó khăn hơn

Con người - luôn là yếu tố quyết định đến sự thành bại của một tổ chức, cũng với

ý nghĩa lớn lao như thế, việc làm thế nào để người lao động có thể phát huy được những

Trang 27

phẩm chất của mình để từ đó làm cho tổ chức có thể lớn mạnh hơn không phải là một điều dễ Đây có thể coi là một vấn đề rất phức tạp và trừu tượng, vì còn liên quan đến tâm lý học, mà đã là tâm lý học thì với mỗi cá nhân khác nhau có những tâm lý khác nhau, do đó để có thể thống nhất các cá nhân trong một tập thể, tạo ra được một mục đích chung cho tổ chức thì phải có những phương pháp và cách thức thật khéo léo, tác động vào những nhu cầu và mục đích của người lao động Suy cho đến cùng, người lao động làm việc là để thoả mãn những lợi ích và nhu cầu mà mình đặt ra cho bản thân và gia đình, vì thế doanh nghiệp nào biết cách tác động vào những yếu tố đó thì đã thành công trong việc kích thích họ làm việc và cống hiến cho tổ chức, đây là mục đích cuối cùng và cũng là quan trọng nhất không chỉ của một doanh nghiệp mà của tất cả các doanh nghiệp đang tồn tại và phát triển trên thị trường

Theo học thuyết nhu cầu của Maslow đã chỉ ra, nhu cầu của con người được chia thành 5 mức độ và tăng dần theo hình bậc thang Khi các nhu cầu tối thiểu về sinh lý, an toàn, xã hội được đáp ứng người lao động sẽ có nhu cầu bậc cao được tôn trọng và khẳng định bản thân Vì vậy nhà quản lý cần vận dụng học thuyết nhu cầu của Maslow thích hợp để đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động, khuyến khích

họ nỗ lực làm việc đạt được hiệu quả cao nhất

Ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng được nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con người không chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà còn có cả nhu cầu tinh thần

Sự kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố này là chìa khóa thành công của doanh nghiệp Qua việc xác định nhu cầu của NLĐ làm cơ sở để nhà quản lý sử dụng các biện pháp kích thích tài chính hay phi tài chính cho phù hợp tạo động lực lao động cho NLĐ

1.1.4.2 Yếu tố khuyến khích tài chính

a Tiền lương và tiền thưởng

* Tiền lương

Tiền lương là một bộ phận quan trọng trong chính sách kinh tế - xã hội, tạo động lực tăng trưởng kinh tế và giải quyết công bằng, tiến bộ xã hội, nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý nhà nước, khai thác tiềm năng sáng tạo của người lao động

“Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ với người sử dụng lao động thông qua hợp đồng lao động (bằng văn bản hoặc

Trang 28

bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung - cầu sức lao động trên thị trường lao động

và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động Tiền lương được người sử dụng lao động trả cho NLĐ một cách thường xuyên, ổn định trong khoảng thời gian hợp đồng lao động (tuần, tháng, năm…)” (Phan Vĩnh Điển, 2006)

Tiền lương, thưởng thiếu công bằng, hợp lý, chưa phản ánh và gắn với trách nhiệm, chất lượng công việc Chính sách lương chưa có tính hệ thống, bài bản, chưa thực sự là đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả làm việc Hệ quả là bạn khó thu hút và lưu giữ được những nhân viên giỏi, đội ngũ thiếu động lực phấn đấu hoàn thành công việc, quỹ lương thì tăng mà mục tiêu kinh doanh thì không đạt được

Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay thì việc xây dựng và kiện toàn chính sách lương, thưởng và đãi ngộ là hết sức cần thiết Trả giá thấp, ứng xử thiếu công bằng, minh bạch đều làm bạn khó có được đúng và đủ nguồn lực quan trọng số một này

- Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau đây:

+ Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động Có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo đời sống người lao động và gia đình họ ít nhất ở mức trung bình so với xã hội, không chỉ đáp ứng các nhu cầu cơ bản của họ mà còn phải có tích luỹ

+ Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động, song luôn luôn phải bảo đảm bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước qui định

+ Tiền lương phải thoả đáng so với sự đóng góp của người lao động và phải công bằng Công bằng trong trả lương thể hiện ở sự so sánh giữa những người khác nhau trong tổ chức và ở sự so sánh với mức lương trên thị trường

+ Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu: Tiền lương là mối quan tâm hàng đầu của người lao động; một chế độ tiền lương đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của họ; đồng thời làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý, nhất là quản lý tiền lương

Trang 29

- Những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương: là cơ sở quan trọng nhất

để xây dựng được một cơ sở trả lương, quản lý tiền lương và chính sách thu nhập thích hợp Khi xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chức tiền lương phải theo các nguyên tắc sau đây:

Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau

Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân

Nguyên tắc 3: Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm các nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân

Nguyên tắc 4: Đảm bảo sự điều tiết vĩ mô của Nhà nước

- Sử dụng các loại phụ cấp lương:

+ Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản

+ Tiền phụ cấp có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn bình thường

+ Có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau như: phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp độc hại, phụ cấp nguy hiểm, phụ cấp khu vực, phụ cấp lưu động… Ngoài ra, trong thực

tế có một số loại phụ cấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương của người lao động như phụ cấp đi đường…

Trang 30

- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý Các hình thức tiền thưởng thường áp dụng trong các doanh nghiệp:

- Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng;

- Thưởng nâng cao chất lượng sản phẩm;

- Thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu; thưởng sáng kiến;

- Thưởng theo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của toàn doanh nghiệp;

- Thưởng tìm được nơi cung ứng tiêu thụ, ký kết hợp đồng mới;

- Thưởng hoàn thành vượt mức năng suất lao động

Ngoài các hình thức thưởng như trên, các doanh nghiệp còn có thể thực hiện các hình thức thưởng khác: thưởng đảm bảo ngày công, thưởng tiết kiệm thời gian…, tùy theo các điều kiện và yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh

Khi đưa ra các chế độ thưởng, cần đưa ra các tiêu chí thưởng dựa trên định hướng đạt được các mục tiêu mà tổ chức đặt ra Cần phải đặt ra các tiêu chí thưởng

rõ ràng, có tính định lượng cao, có thể sử dụng để đánh giá được mức độ hoàn thành các tiêu chí để làm cơ sở xét thưởng chính xác Theo V H Vroom (1964), mức tiền thưởng phải đủ lớn, xứng đáng với những nỗ lực mà NLĐ bỏ ra để kích thích họ phấn đấu đạt được các chỉ tiêu thưởng

Có thể sử dụng 2 hình thức thưởng là thưởng đột xuất và thưởng định kỳ Thưởng đột xuất có thể được tổ chức sử dụng để ghi nhận những thành tích xuất sắc, những sáng kiến, thành tựu và cống hiến của NLĐ; thưởng định kỳ thường được tiến hành vào cuối quý, cuối năm, cuối kỳ… để khuyến khích NLĐ nỗ lực làm việc, đóng góp thành tựu cho tổ chức

Chỉ thực hiện các hành vi phạt trong những trường hợp thật cần thiết gây ảnh hưởng xấu đến sự phát triển của tổ chức để tránh những ảnh hưởng tiêu cực trong động lực lao động do hành vi phạt gây ra

Theo học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi càng cao Vì vậy, tổ chức nên chú trọng thưởng cho các cá nhân, tập thể kịp thời, thời gian xét thưởng không nên để quá lâu, có thể

Trang 31

xét thưởng ngay khi thực hiện các hành vi càng tốt; cùng với đó, việc xử phạt cũng nên được tiến hành ngay và công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt Không những vậy, chế độ thưởng - phạt nên được thực hiện một cách công bằng, không để xảy ra tình trạng thiên vị hoặc trù dập làm NLĐ cảm thấy thất vọng, làm triệt tiêu động lực lao động

b Phúc lợi

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

“Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho NLĐ” (Bùi Anh Tuấn, 2005)

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cho cuộc sống của người lao động ngoài tiền lương, tiền thưởng

Có hai loại phúc lợi cho người lao động:

Các phúc lợi đòi hỏi bởi pháp luật (phúc lợi bắt buộc): là các phúc lợi tối thiểu

mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: chế độ trợ cấp

ốm đau, chế độ trợ cấp thai sản, chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, chế độ hưu trí, chế độ tử tuất

Các phúc lợi tự nguyện: là các phúc lợi mà các tổ chức tựđưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của họ Có thể gồm:

- Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động;

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí;

- Tiền trả cho những giờ không lao động;

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt;

- Phụ cấp đường sữa chống nóng vào các tháng hè;

- Phụ cấp suất ăn giữa ca, suất ăn tăng ca, phụ cấp làm thêm giờ;

- Các chế độ phúc lợi: Sinh nhật, tang ma, cưới hỏi, đau bệnh, phụ cấp tàu xe đi

Trang 32

đường khi về thăm quê;

- Trang bị bảo hộ lao động đầy đủ, đúng quy định Pháp luật;

Quà khuyến học cho các cháu thiếu nhi vào cuối năm học, vào các dịp Quốc tế thiếu nhi, rằm trung thu…

Việc cung cấp các chương trình phúc lợi có ý nghĩa quan trọng đối với cả NLĐ

và tổ chức Với NLĐ, phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho NLĐ, giúp khắc phục các khó khăn rà rủi ro trong cuộc sống của họ; góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho NLĐ, thúc đẩy họ nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả lao động Đối với tổ chức, một chương trình phúc lợi có hiệu quả sẽ có tác động thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời tạo động lực cho nhân viên

và giúp tổ chức nâng cao uy tín trên thị trường

1.1.4.3 Yếu tố khuyến khích phi tài chính

a Phân tích và đánh giá thực hiện công việc

Phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí nhân lực phù hợp

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Mục đích của phân tích công việc: Xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển

và tăng thưởng cho nhân viên Loại bỏ những bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Xác định điều kiện tiến hành công việc tiết kiệm thời gian, sức lực cho người thực hiện và quá trình đánh giá hiệu quả làm việc Các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng hoàn thành công việc giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác Xây dựng mối tương quan của công việc đó với công việc khác Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn

Các phẩm chất, kỹ năng NLĐ phải có để thực hiện công việc đó Giảm bớt số người cần phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ

Phân tích công việc có ý nghĩa và ảnh hưởng rất lớn trong tạo động lực lao động Công việc được phân tích rõ ràng giúp tổ chức tuyển chọn đúng người, giúp NLĐ

Trang 33

hiểu rõ nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc, từ đó họ sẽ cố gắng,

nỗ lực để đạt được cao nhất những kỳ vọng của người quản lý về công việc đang thực hiện đồng thời tự đánh giá được kết quả thực hiện công việc của mình Bản phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc càng chính xác, tạo được sự tin tưởng đối với NLĐ

Công bằng, khách quan trong đánh giá thực hiện công việc

Công tác đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quan trọng trong quản trị nhân lực, khuyến khích NLĐ làm việc ngày càng tốt hơn, đảm bảo công bằng đối với NLĐ trong tổ chức, thể hiện thành tích của NLĐ, giúp NLĐ có động có động lực làm việc tốt và cải biến hành vi theo hướng tốt hơn

Hầu hết các tổ chức đều xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc để đánh giá được tình hình thực hiện công việc của NLĐ thông qua sự đánh giá hàng ngày của giám sát viên và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa những người được đánh giá hoặc qua việc xây dựng các biểu mẫu đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và có

sự đánh giá sát sao của người quản lý trực tiếp

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ Đánh giá thực hiện công việc có độ chính xác cao hay không phụ thuộc vào mức độ hoàn thiện của bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, dựa trên cơ sở của công tác phân tích công việc của

tổ chức

Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc: Đối với nhân viên: hoàn thiện sự

thực hiện công việc ở chu kỳ lao động tiếp theo; đối với người quản lý: căn cứ vào kết quả đánh giá nhân viên để đưa ra các quyết định nhân sự

Các phương pháp đánh giá thực hiện công việc: Phương pháp thang đo đánh

giá đồ họa, phương pháp danh mục kiểm tra, phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng, phương pháp thang đo dựa trên hành vi, phương pháp so sánh, phương pháp tường thuật, phương pháp quản lý bằng mục tiêu

Các yêu cầu của hệ thống đánh giá thực hiện công việc: Tính phù hợp, tính

nhạy cảm, tính tin cậy, tính thực tiễn

Trang 34

Các yếu tố cơ bản của hệ thống đánh giá nhân viên: Xây dựng tiêu chuẩn thực

hiện công việc; Đo lường sự thực hiện công việc của nhân viên theo các tiêu chuẩn

đã xây dựng; Phản hồi kết quả đánh giá nhân viên: nhân viên, công chức quản lý, công chức nhân sự

Các sai lầm thường gặp khi đánh giá nhân viên: Lỗi thiên vị (dựa vào cảm xúc

cá nhân để đánh giá đối tượng); lỗi xu hướng trung bình (những người đánh giá ngại đương đầu với thực tế, không muốn làm mất lòng người khác); lỗi thái cực (người đánh giá tỏ ra quá nghiêm khắc hoặc dễ dãi trong đánh giá); lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất (ý kiến của người đánh giá có thể bị chi phối bởi những hành vi mới

nhất xảy ra của NLĐ); lỗi định kiến

b Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc

Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, hành vi hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của nhân viên và yêu cầu của công việc

Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ của nhân viên

để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệm khác nữa

Cá nhân người lao động, đặc biệt là đội ngũ lao động quản lý họ cũng có nhu cầu về học tập nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựng thương hiệu cá nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu của Maslow Tổ chức cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao

động, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động và nhu cầu công việc

c Phân công công việc hợp lý

Trang 35

Phân công công việc là hoạt động giao việc cho NLĐ Việc phân công công việc hợp lý, đúng đắn có thể tạo động lực lao động cho NLĐ vì nó sẽ giúp NLĐ phát huy được các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm đã được tích lũy, tạo thuận lợi cho việc hoàn thành công việc được giao với hiệu quả cao

Muốn phân công công việc hiệu quả, thì việc xác định đúng nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ trên cơ sở thiết kế và phân tích công việc là yêu cầu quan trọng giúp tạo động lực lao động cho NLĐ bởi:

- Khi NLĐ được giao nhiệm vụ rõ ràng, họ sẽ biết mình cần phải làm gì và phải làm tốt những nhiệm vụ được giao vì đó là nhiệm vụ của họ, không phải của người khác Nếu nhiệm vụ được giao đúng với năng lực, sở trường của họ, chắc chắn họ sẽ hoàn thành tốt

- Nếu công việc được giao có tiêu chuẩn thực hiện rõ ràng thì tổ chức có thể đánh giá đúng đắn được mức độ thực hiện công việc của nhân viên, kết quả thực hiện công việc này là cơ sở để tổ chức thực hiện trả lương và các biện pháp khuyến khích tinh thần hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện công việc được giao của nhân viên

Để xác định rõ các nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho NLĐ, tổ chức cần thiết kế và phân tích công việc trên cơ sở các mục tiêu hoạt động của tổ chức Tổ chức nên xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc thông qua việc xây dựng các bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc cho NLĐ chứ không nên xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc chung chung như phân mảng công việc cho NLĐ như nhiều tổ chức vẫn làm Ngoài

ra tổ chức cũng cần làm cho NLĐ hiểu: những nhiệm vụ mà họ được giao thực hiện

là hướng tới việc hoàn thành tốt những mục tiêu của tổ chức và nếu họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, họ sẽ nhận được thù lao và những khen thưởng xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra

d Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực Ngược

Trang 36

lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái

Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm

từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa những người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức

e Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động

Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Từ đó cho thấy việc người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăng tiến chính là cách

để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động

Trong quá trình làm việc người lao động luôn cố gắng cống hiến khả năng lao động cho doanh nghiệp, nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì người lao động sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhu cầu này thì đây

là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việc của người lao động

Nhà quản lý nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơ hội phát triển cho người lao động Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân người lao động

Trang 37

Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động Ngoài ra thăng tiến phải được xem xét mộtcách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thể lao động

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho công chức và người lao động

1.1.5.1 Yếu tố thuộc về cá nhân công chức và người lao động

* Giá trị cá nhân

Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của người đó trong tổ chức hay xã hội Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít

Ví dụ khi ta xem xét những người nhiều ý chí, giàu tham vọng và có lòng tự trọng cao thì việc xây dựng cho mình một hình ảnh đẹp là rất quan trọng bởi vì họ luôn muốn khẳng định mình qua công việc

* Đặc điểm tính cách

Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm lý cơ bản và bềnvững của con người Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói chung

Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi trường mà người đó được sống và làm việc trong đó Các nhà quản trị khi biết được tính cách của mỗi người lao động trong doanh nghiệp mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra cách đối xử và sử dụng tốt hơn

Tính cách gồm hai đặc điểm cơ bản là đạo đức và ý chí:

+ Về đạo đức: Đó chính là tính đồng loại, lòng vị tha hay tính ích kỷ, tính trung thực hay dối trá, cẩn thận hay cẩu thả, chăm chỉ hay lười biếng…

+ Về ý chí: Đó là tính cương quyết hay nhu nhược, dám chịu trách nhiệm hay đùn đẩy trách nhiệm, có tính độc lập hay phụ thuộc…

Tính cách con người cũng là yếu tố cơ bản tác động đến hành vi hay ứng xử của người nào đó Ví dụ khi gặp khó khăn hay trở ngại trong công việc thì người có tính độc lập và dám chịu trách nhiệm sẽ xem đó là một động lực để quyết tâm làm

Trang 38

việc tốt hơn còn nếu là người không dám đối diện với trách nhiệm, sống phụ thuộc vào người khác thì họ sẽ run sợ trước sự khó khăn này và họ có thể sẽ bỏ dở chừng công việc hoặc đi tìm một người dám đứng ra chịu trách nhiệm hộ họ

* Khả năng, năng lực của mỗi người

Khả năng hay còn gọi là năng khiếu là những thuộc tính cá nhân giúp con người

có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác

Năng lực vừa là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện Năng lực là

cơ sở để tạo ra khả năng của con người Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực tế Trong các loại năng lực của con người thì quan trọng nhất là năng lực tổ chức và năng lực chuyên môn Người lao động có thể có một trình độ chuyên môn rất tốt nhưng nếu họ chỉ được sắp xếp để làm những công việc ngang bằng với trình độ hiện có thì năng lực của họ cũng chưa được phát huy hết sức vì người lao động là con người mà con người thì họ luôn muốn tìm tòi, học hỏi để nâng cao tầm hiểu biết của mình lên Vì vậy trong thực tế quá trình lao động nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực chuyên môn của mình Đồng thời trong quá trình làm việc, nếu có thể được thì nhà quản trị nên thiết lập nên một không gian cho người lao động để họ tự tổ chức nơi làm việc sao cho hợp lý với họ nhất

Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử dụng tốt nhất nhân viên trong doanh nghiệp Một người lao động sẽ thoải mái hơn khi họ được giao những công việc phù hợp với khả năng và năng lực của họ vì họ biết được chắc chắn rằng họ sẽ hoàn thành được công việc đó ở mức tốt nhất

Ngược lại khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng hoặc những công việc mà họ biết chắc rằng nếu họ cố gắng cũng không thực hiện công việc ấy được tốt thì sẽ rất dễ gây nên tâm lý bất mãn của người lao động với tổ chức, doanh nghiệp

1.1.5.2 Yếu tố thuộc về doanh nghiệp

* Quan điểm về vấn đề tạo động lực cho NLĐ của tổ chức

Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động ngoài tình hình chung của thị trường, quy định của Nhà nước thì quan điểm của NSDLĐ sẽ quyết định vấn đề tạo

Trang 39

động lực lao động tại tổ chức Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị tạo động lực lao động mang lại và có cơ chế phù hợp thì việc tạo động lực lao động trong

tổ chức sẽ đạt hiệu quả cao, có nhiều cơ hội xây dựng tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận thấy tầm quan trọng của tạo động lực lao động trong tổ chức, không có những lợi ích để thu hút, giữ chân nhân tài thì khó phát triển tổ chức

bền vững và ổn định

Chính sách quản lý của doanh nghiệp

Quản trị nhân lực vừa là một khoa học vừa là một nghệ thuật Tính khoa học thể hiện ở việc các nhà quản trị phải biết nắm vững những đặc điểm vốn có của con người

để có thể xây dựng nên các chính sách quản lý hợp lý dựa trên cơ sở vận dụng các quy luật khách quan Và nói quản trị nhân lực là một nghệ thuật vì các nhà quản lý phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháp quản lý thích hợp vì mỗi cá nhân con người đều có sự khác biệt lẫn nhau về nhu cầu, thái độ, nhận thức, đặc điểm tâm sinh

lý

Như vậy chính sách quản lý của doanh nghiệp phải bao gồm nhiều biện pháp khác nhau vì một chính sách quản lý của doanh nghiệp tác động rất nhiều đến thái độ, hành vi của người lao động Ở một khía cạnh nào đó người lao động trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng rất nhiều bởi chính sách quản lý, cách cư xử của lãnh đạo trong doanh nghiệp

Ví dụ: không có chính sách luân chuyển công việc thì sẽ rất dễ gây đến sự nhàm chán trong công việc cho người lao động, không có chính sách về đào tạo và phát triển thì người lao động sẽ không có cơ hội thăng tiến như vậy sẽ mất đi một phần động cơ của người lao động, một thành tích đạt được mà không có thưởng hoặc một lời khen ngợi thì sẽ làm giảm sự nỗ lực tiếp theo của người lao động… Rất nhiều vấn đề được đặt ra để cho thấy sự ảnh hưởng của chính sách đến người lao động

Việc quản trị sẽ có hiệu quả nhất khi các nhà quản trị biết kết hợp đúng đắn, nhuần nhuyễn và linh hoạt các phương pháp quản trị Đó chính là nghệ thuật trong quản trị hay nói rõ hơn nó chính là tài nghệ của chủ thể quản trị nói riêng và các nhà lãnh đạo nói chung

Hệ thống trả công trong doanh nghiệp

Trang 40

Vấn đề mình sẽ nhận được gì khi thực hiện những công việc, nhiệm vụ của mình được hầu hết mọi người lao động trong doanh nghiệp quan tâm Vì vậy các nhà quản trị phải thấy rằng việc thực hiện nhiệm vụ và sự thoả mãn của người lao động có thể hoàn thiện bằng việc xây dựng một chế độ trả lương, trả thưởng hợp lý

Lương bổng và đãi ngộ là một trong những động lực kích thích con người làm việc hăng hái nhưng ngược lại nó cũng là một trong những nhân tố gây nên sự trì trệ, bất mãn hoặc cao hơn đó là sự rời bỏ công ty mà đi của người lao động Tất cả những điều này phụ thuộc vào năng lực quản lý và trình độ của các cấp quản trị

Điều kiện làm việc

Quá trình lao động bao giờ cũng được diễn ra trong một môi trường sản xuất nhất định Môi trường sản xuất khác nhau có các điều kiện khác nhau tác động đến người lao động Như vậy điều kiện làm việc của mỗi người lao động rất phong phú,

đa dạng và mỗi một môi trường làm việc, một điều kiện làm việc đều tác động rất nhiều đến người lao động và nó tác động đến họ theo nhiều khía cạnh khác nhau

- Điều kiện tâm sinh lý lao động: Đó là các vấn đề về sức tập trung tinh thần, nhịp độ, tính đơn điệu của công việc Điều kiện này tác động đến sức khoẻ và sự hứng thú của người lao động

+ Điều kiện thẩm mỹ: Việc bố trí và trang trí không gian làm việc làm ảnh hưởng tới tâm lý thoải mái hay không thoải mái của người lao động

+ Điều kiện tâm lý xã hội: Điều kiện này liên quan đến bầu không khí của nhóm hay cả doanh nghiệp, không những thế nó còn tác động đến việc phát huy sáng kiên, các phong trào thi đua trong doanh nghiệp Tác phong lãnh đạo của các nhà quản trị trong doanh nghiệp cũng ảnh hưởng nhiều đến điều kiện này

+ Điều kiện về chế độ làm việc, nghỉ ngơi Xây dựng tốt chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý sẽ đảm bảo cho việc tái sản xuất sức lao động, là điều kiện để giảm tai nạn lao động, tăng năng suất và chất lượng lao động

Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người

Định dạng
Số trang	141
Dung lượng	2,73 MB