Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức. Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tạo động lực làm việc cho viên chức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước. Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý. Chính thức đi vào hoạt động từ tháng 10-2003, Cổng Giao tiếp điện tử (CGTĐT) Hà Nội (www.hanoi.gov.vn) được xây dựng với mục tiêu là địa chỉ cung cấp thông tin hoạt động của các cơ quan hành chính, thủ tục hành chính (TTHC), dịch vụ công trực tuyến… để mọi tổ chức, công dân đều có thể truy cập, phục vụ cho công việc của mình. Trải qua hơn 14 năm xây dựng và phát triển trong điều kiện ban đầu lượng viên chức có trình độ cao còn thiếu và yếu, nhưng cho tới nay Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội đã phát triển nên một tầm cao mới, được Đảng, Nhà nước và nhân dân ghi nhận; Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội cũng chú trọng đưa thông tin chọn lọc, chính xác các cuộc làm việc và kết luận của lãnh đạo thành phố với cơ sở và với nhân dân. Trong thời gian qua tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội đã có biện pháp tạo động lực cho viên chức của Cổng, tuy nhiên còn một số vấn đề như Cổng chưa chưa xây dựng chế độ lương thưởng cạnh tranh, chưa tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ viên chức ... Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực lao động đối với sự thành công và phát triển của cơ quan, với mong muốn phần nào giúp nhà tổ chức, nhà quản lý đơn vị có cái nhìn khách quan, khoa học, đánh giá đúng những mặt ưu điểm, hạn chế về các giải pháp tạo động lực lao động của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội trong những năm qua, tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội” cho luận văn thạc sĩ của mình.
Trang 1TRỊNH HOÀNG HẢI VÂN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
HÀ NỘI, 2018TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Trang 2
- -TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG
MÃ NGÀNH: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
GS.TS ĐÀM VĂN NHUỆ
HÀ NỘI, 2018
Trang 3Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự học thuật Tôi cam kếtbằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và không viphạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của tôi Các sốliệu trong luận văn là trung thực Kết quả nghiên cứu trong luận văn là trungthực và chưa được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác
Tác giả luận văn
Trang 4Trong suốt quá trình học tập và hoàn thành luận văn này, tôi đã nhận
được sự hướng dẫn, giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo, gia đình, bạn bè,
đồng nghiệp Với tấm lòng trân trọng và biết ơn sâu sắc, tôi xin bày tỏ sự cảm
ơn chân thành đến GS.TS Đàm Văn Nhuệ đã trực tiếp hướng dẫn về kiến
thức cũng như phương pháp nghiên cứu, chỉnh sửa trong quá trình thực hiện
Luận văn
Mặc dù bản thân cũng rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực
hiện Luận văn nhưng do thời gian và kinh nghiệm còn hạn chế nên không
tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý
của quý thầy, cô giáo và tất cả bạn bè
Cuối cùng, xin cám ơn gia đình, bạn bè đã quan tâm, chia sẻ và động
viên tôi hoàn thành bản luận văn này
Tác giả luận văn
Trang 5
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG BIỂU
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN THẠC SĨ
PHẦN MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP 6
1.1 Đơn vị sự nghiệp công lập và viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 6
1.1.1 Đơn vị sự nghiệp công lập 6
1.1.2 Viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 8
1.2 Động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 9
1.2.1 Khái niệm động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 9
1.2.2 Đặc điểm động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 10
1.3 Tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 11
1.3.1.Khái niệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 11
1.3.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 12
1.3.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 15
1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập 23
1.4 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho viên chức của một số cơ quan nhà nước và bài học cho Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 26
1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho viên chức của một số cơ quan nhà nước 26 1.4.2 Bài học cho Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 28
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI 29
2.1 Giới thiệu về Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 29
Trang 62.1.3 Đội ngũ viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 32
2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 35
2.2.1 Thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính 35
2.2.2 Thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính 44
2.3 Kết quả tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 50
2.3.1 Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc 50
2.3.2 Năng suất và hiệu quả công việc 50
2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật 51
2.3.4 Tính chủ động sáng tạo trong công việc 51
2.3.6 Lòng trung thành của viên chức 52
2.4 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 53
2.4.1 Ưu điểm 53
2.4.2 Hạn chế 54
2.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế 55
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI 57
3.1 Phương hướng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 57
3.1.1 Phương hướng phát triển của cơ quan Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 57
3.1.2 Định hướng phát triển viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 57 3.2 Một số giải pháp hoàn thiên tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 59 3.2.1 Hoàn thiện xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính 59
3.2.2 Hoàn thiện xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài
Trang 73.3 Kiến nghị với cơ quan liên quan 71
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước 71
3.3.2 Kiến nghị với Sở Thông tin và truyền thông thành phố Hà Nội 71
KẾT LUẬN 73 TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
Trang 8Cổng GTĐT HN Cổng giao tiếp điện tử Hà Nội
Trang 9Hà Nội giai đoạn 2013 - 2017 33
Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi và giới tính của viên chức Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội giai đoạn 2013 - 2017 34 c Bảng 2.3: Cơ cấu thành phần đảng viên của viên chức Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội từ năm 2013 đến năm 2017 35
Bảng 2.4: Chi tiền lương tăng thêm cho nhuận bút giai đoạn năm 2017 36
Bảng 2.5: Các danh hiệu thi đua Nhà nước của CGTĐTHN giai đoạn 2013 -2017 42
Bảng 2.6: Kết quả thi đua khen thưởng của CGTĐTHN năm 2017 42
Bảng 2.7: Số lượng tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội được cử đi đào tạo, bồi dưỡng qua các năm 44
Bảng 2.8: Danh sách tổng hợp đơn vị và cá nhân của Cổng được khen thưởng qua các năm 48
Bảng 2.9: Năng suất lao động bình quân tính theo giá trị từ 2013-2017 50
Bảng 2.10: Thống kê chỉ tiêu đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật 51
Bảng 2.11: Thống kê chỉ tiêu đánh giá sáng tạo trong công việc 51
Bảng 2.12: Thống kê chỉ tiêu đánh giá mức độ yên tâm làm việc 52
SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội 31
Trang 10TRỊNH HOÀNG HẢI VÂN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG
MÃ NGÀNH: 8340410
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN THẠC SĨ
HÀ NỘI, 2018
Trang 11TÓM TẮT LUẬN VĂN PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời gian qua tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội đã có biện pháptạo động lực cho viên chức của Cổng, tuy nhiên còn một số vấn đề như Cổngchưa xây dựng chế độ lương thưởng cạnh tranh, chưa tăng cường công tácđào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ viên chức Nhận thức được tầm quantrọng của công tác tạo động lực lao động đối với sự thành công và phát triểncủa cơ quan, với mong muốn phần nào giúp nhà tổ chức, nhà quản lý đơn vị
có cái nhìn khách quan, khoa học, đánh giá đúng những mặt ưu điểm, hạn chế
về các giải pháp tạo động lực lao động của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
trong những năm qua, tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội” cho luận văn thạc sĩ của mình.
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu các đề tài có liên quan
Những công trình khoa học là những tư liệu quý để tác giả có thể kếthừa một cách có chọn lọc và giúp tác giả có được phương pháp tốt khi tiếpcận đối tượng nghiên cứu Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứu mộtcách có hệ thống và cụ thể về xây dựng đội ngũ viên chức ở cơ quan hànhchính của Thành phố Hà Nội nói chung và tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
nói riêng “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử
Hà Nội”.
3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và phân tích thực trạng tạo động lựclàm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội trong giai đoạn hiệnnay và đề xuất các giải pháp nhằm hoạt thiện hoạt động tạo động lực cho viênchức trong thời gian tới
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Xác định khung nghiên cứu về tạo động lực lao động cho viên chứctrong các đơn vị sự nghiệp công lập; Hệ thống hóa những vấn đề lý luận, thựctiễn liên quan để hình thành khung lý thuyết cơ bản cho luận văn; Phân tích,đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà
Trang 12Nội Từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trongcông tác tạo động lực tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội; Đề xuất giải phápthiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực vềtạo động lực cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội.
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại
Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Nghiên cứu nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức
tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội tiếp cận theo các chính sách tạo động tạođộng lực về tài chính và phi tài chính
Về không gian: Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được phân tích chủ yếu trong khoảng thời
gian từ năm 2013 đến năm 2017 Điều tra được tiến hành từ tháng 3-5 năm
2018 Giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2018 – 2025
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 Khung nghiên cứu
Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập: - Nhân tố thuộc về đơn vị sự nghiệp công lập;
Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
Tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập:
Tạo động lực về vật chất: Tạo động lực về tinh thần
Mục tiêu tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
- Tăng năng suất lao động
- Tăng chất lượng công việc
- Nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật lao động
- Tăng sự chủ động sáng tạo
- Tăng mức độ hài lòng
- Giữ chân viên chức, tăng lòng trung thành
5.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Trang 13- Phương pháp xử lý dữ liệu:
6 Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP
1.1 Đơn vị sự nghiệp công lập và viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.1.1 Đơn vị sự nghiệp công lập
Đơn vị sự nghiệp công lập là bộ phận cấu thành bộ máy cơ quan nhànước và chịu sự quản lý nhà nước cả về tổ chức cũng như hoạt động
1.1.2 Viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Cũng theo Luật Viên chức năm 2010 (Điều 2), viên chức là công dânViệt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệpcông lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn
vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật
1.2 Động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.2.1 Khái niệm động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập là
“những nhân tố bên trong kích thích viên chức làm việc tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị sự nghiệp công lập cũng như bản thân viên chức”.
Trang 141.2.2 Đặc điểm động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập có khuynh hướng vì lợiích cộng đồng, mong muốn làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội
1.3 Tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.1 Khái niệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập là việc xâydựng và thực hiện các chính sách tài chính và phi tài chính tác động đến viênchức về mặt vật chất và tinh thần nhằm làm cho viên chức có động lực tronglàm việc
1.3.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.2.1 Mục tiêu tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập nhằm khuyếnkhích viên chức làm việc tốt nhất có thể, từ đó dẫn tới tăng suất lao động, chấtlượng và hiệu quả công việc, ý thức chấp hành kỷ luật, tính chủ động sáng tạotrong công việc, sự hài lòng và lòng trung thành của viên chức
1.3.2.2 Tiêu chí đánh giá tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
a Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc
b Năng suất và hiệu quả công việc
c Ý thức chấp hành kỷ luật
d Tính chủ động sáng tạo trong công việc
đ Mức độ hài lòng đối với công việc
e Lòng trung thành của viên chức
1.3.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.3.1 Xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính
a Lương và phụ cấp cho viên chức
b Phúc lợi
1.3.3.2 Xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính
Trang 15a) Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc
b) Tạo cơ hội thăng tiến cho viên chức
c) Xây dựng văn hóa công sở lành mạnh
d) Khen thưởng, kỷ luật
e) Tạo môi trường làm việc cho viên chức
1.3.4 Các nhân tố ảnh hưởng tới tạo động lực làm việc cho viên chứctại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.4.1 Các nhân tố thuộc về đơn vị sự nghiệp công lập
a Hệ thống chính sách và quy định chung của đơn vị
b Nguồn thu của đơn vị
c Đặc điểm đội ngũ viên chức của đơn vị
1.3.4.2 Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khác
a) Pháp luật của chính phủ
b) Hệ thống phúc lợi xã hội
c) Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc
1.4 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho viên chức của một số cơ quan nhà nước và bài học cho Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
1.4.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho viên chức của một số cơ quan nhà nước
1.4.1.1 Cổng thông tin điện tử thành phố Đà Nẵng
1.4.1.2 Cổng thông tin điện tử thành phố Hồ Chí Minh
1.4.2 Bài học cho Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI
2.1 Giới thiệu về Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội là đơn vị sự nghiệp, trực thuộc SởThông tin và Truyền thông thành phố Hà Nội, có tư cách pháp nhân, có condấu và tài khoản riêng tại Kho bạc Nhà nước và ngân hàng để giao dịch và
Trang 16hoạt động theo quy định của pháp luật.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Cơ cấu tổ chức của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội như sau: 1 Giámđốc, 2 phó giám đốc, 4 phòng chuyên môn: Phòng Hành chính công, PhòngHành chính quản trị, Phòng Quay phim, Phòng Thông tin
2.1.3 Đội ngũ viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Tại thời điểm tháng 6 năm 2018, tổng số nhân sự của Cổng Giao tiếpđiện tử Hà Nội là 66 người, trong đó có 1 công chức là Giám đốc và 65viên chức
2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
2.2.1 Thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính
2.2.1.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương
Cổng GTĐT là đơn vị sự nghiệp không có nguồn thu, kinh phí hoạt động thường xuyên theo chức năng, nhiệm vụ được cấp có thẩm quyền giao, không có nguồn thu hoặc nguồn thu thấp (Điều 15 Nghị định 16/2015/NĐ-CP ngày 14/02/2015 Quy định cơ chế tự chủ của đơn vị sự nghiệp công lập của Chính phủ)
2.2.2 Thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính
2.2.2.1 Đào tạo và phát triển nhân lực
2.2.4.2 Cơ hội thăng tiến
2.2.4.3 Xây dựng văn hóa công sở
2.2.4.4 Điều kiện làm việc
2.2.4.5 Sự thừa nhận thành tích
2.3 Kết quả tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện
tử Hà Nội
2.3.1 Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc
2.3.2 Năng suất và hiệu quả công việc
2.3.3 Ý thức chấp hành kỷ luật
2.3.4 Tính chủ động sáng tạo trong công việc
2.3.5 Mức độ hài lòng đối với công việc
Trang 172.3.6 Lòng trung thành của viên chức
2.4 Đánh giá chung về hoạt động tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
2.4.1 Ưu điểm
Trong thời gian qua, công tác tạo động lực lao động tại Cổng giao tiếp
điện tử Hà Nội đã đạt được những kết quả đáng ghi nhận: Về xây dựng và
thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính; Về xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính
2.4.2 Hạn chế
Về xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính:
Về xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính:
2.4.3 Nguyên nhân của các hạn chế
Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội hưởng 100% NSNN và không có nguồnthu sự nghiệp nên gây khó khăn cho việc xây dựng các chế độ lương, thưởng,phúc lợi cũng như các chính sách tạo động lực khác gặp khó khăn;.…
CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI
3.1 Phương hướng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
3.1.1 Phương hướng phát triển của cơ quan Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Phương hướng phát triển của cổng giao tiếp điện tử TP.Hà Nội là khôngngừng nâng cấp cung cấp nhiều tiện ích cho người dùng sẽ đáp ứng yêu cầuhiện đại hóa nền hàng chính và nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác cải cáchhành chính Thủ đô
3.1.2 Định hướng phát triển viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Phát triển đội ngũ viên chức tại CGTĐTHN theo hướng không tăng về
số lượng và đảm bảo về chất lượng nhằm đáp ứng yêu cầu đặt ra trong giai
Trang 18a) Xây dựng chế độ lương thưởng cạnh tranh
CGTĐTHN cần có giải pháp làm tăng tính hấp dẫn của tiền lương tăngthêm hiện có đồng thời xây dựng một chế độ lương, thưởng, phúc lợi cạnhtranh tại CGTĐTHN
b) Xây dựng chế độ lương thưởng tương xứng với mức độ cống hiến của từng người
Giải pháp tiếp theo là cần sử dụng kết quả công tác đánh giá thực hiệncông việc vào việc phân bổ tiền lương tăng thêm
c) Hoàn thiện chế độ phụ cấp lương
Các chế độ phụ cấp mà CGTĐTHN đang áp dụng đã đầy đủ theo quyđịnh của Nhà nước, tuy nhiên chế độ phụ cấp thường trực tại CGTĐTHN
đã có những hạn chế khiến động lực lao động của VIÊN CHỨC bị giảm điphần nào
3.2.2 Hoàn thiện xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính
a) Tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ viên chức
Xác định đúng nhu cầu đào tạo và lựa chọn người để cử đi đào tạo;phân loại đối tượng để có những khóa học thích hợp: Tùy vào yêu cầu đào tạo
và kinh phí đào tạo mỗi năm Cổng cần phân loại rõ từng loại đối tượng đàotạo để tránh tình trạng đào tạo không đúng chuyên ngành gây lãng phí về thờigian và tiền bạc
b) Tạo cơ hội phát triển cho viên chức thông qua đề bạt
Đối với những người có chuyên môn tốt, có tiềm năng làm lãnh đạo,CGTĐTHN nên có kế hoạch dài hạn đưa đi đào tạo để tạo nguồn quy hoạchphong phú cho CGTĐTHN
c) Đẩy mạnh việc xây dựng văn hóa công sở
CGTĐTHN nên tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ trao đổi, giao lưu văn nghệ,
Trang 19thể thao giúp cho mọi người xích lại gần nhau hơn
b) Hoàn thiện việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc
Dựa trên những tiêu chí đánh giá kết quả tạo động lực lao động,CGTĐTHN cần đẩy mạnh hơn nữa công tác đánh giá kết quả tạo động lực laođộng một cách chính thức và định kỳ nhằm làm tăng hiệu suất sử dụng thờigian làm việc, tăng năng suất, …
c) Hoàn thiện xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện của viên chức Cổng GTĐT
- Thu thập thông tin để xây dựng được bản mô tả công việc, bản tiêuchuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc:
- Xác định nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc
3.3 Kiến nghị với cơ quan liên quan
3.3.1 Kiến nghị với Nhà nước
Đổi mới tư duy hơn nữa đối với cải cách chính sách tiền lương, đổi mớiquản lý Nhà nước về chính sách tiền lương phù hợp với đặc thù của lao độngviên chức;
3.3.2 Kiến nghị với Sở Thông tin và truyền thông thành phố Hà Nội
Sở Thông tin và truyền thông thành phố Hà Nội cần xây dựng mộtchiến lược nhân sự từ thu hút, tuyển dụng, đào tạo và sử dụng có hiệu quảnguồn ứng viên qua quá trình tuyển dụng
Trang 20TRỊNH HOÀNG HẢI VÂNr
TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC TẠI CỔNG GIAO TIẾP ĐIỆN TỬ HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ CÔNG
MÃ NGÀNH: 8340410
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
GS.TS ĐÀM VĂN NHUỆ
HÀ NỘI, 2018
Trang 21PHẦN MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quantrọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổchức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là sử dụng hợp lýnguồn nhân lực, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừngnâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho viênchức có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chínhnhà nước Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người
ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có nhữngmục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khácnhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mụctiêu trong quản lý
Chính thức đi vào hoạt động từ tháng 10-2003, Cổng Giao tiếp điện tử(CGTĐT) Hà Nội (www.hanoi.gov.vn) được xây dựng với mục tiêu là địa chỉcung cấp thông tin hoạt động của các cơ quan hành chính, thủ tục hành chính(TTHC), dịch vụ công trực tuyến… để mọi tổ chức, công dân đều có thể truycập, phục vụ cho công việc của mình
Trải qua hơn 14 năm xây dựng và phát triển trong điều kiện ban đầulượng viên chức có trình độ cao còn thiếu và yếu, nhưng cho tới nay CổngGiao tiếp điện tử Hà Nội đã phát triển nên một tầm cao mới, được Đảng, Nhànước và nhân dân ghi nhận; Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội cũng chú trọngđưa thông tin chọn lọc, chính xác các cuộc làm việc và kết luận của lãnh đạothành phố với cơ sở và với nhân dân
Trong thời gian qua tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội đã có biện pháptạo động lực cho viên chức của Cổng, tuy nhiên còn một số vấn đề như Cổngchưa chưa xây dựng chế độ lương thưởng cạnh tranh, chưa tăng cường côngtác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ viên chức Nhận thức được tầm
Trang 22quan trọng của công tác tạo động lực lao động đối với sự thành công và pháttriển của cơ quan, với mong muốn phần nào giúp nhà tổ chức, nhà quản lýđơn vị có cái nhìn khách quan, khoa học, đánh giá đúng những mặt ưu điểm,hạn chế về các giải pháp tạo động lực lao động của Cổng Giao tiếp điện tử Hà
Nội trong những năm qua, tác giả đã chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội” cho luận văn thạc sĩ của mình.
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu các đề tài có liên quan
Tạo động lực lao động là phần quan trọng nâng cao hiệu quả làm việccủa nhân viên Tạo động lực cho viên chức nói chung, tạo động lực cho viênchức nói riêng được các nhà quản lý quan tâm và thu hút rất nhiều tâm huyếtcủa các nhà nghiên cứu
Nguyễn Văn Sơn (2007) với bài viết “Nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và phát triển kinh tế tri thức” (Tạp chí tiếng Việt) đã trình bày một cách khái
quát vai trò của nguồn nhân lực đối với sự phát triển bền vững Trên cơ sởphân tích một số nét tích cực và hạn chế của nguồn nhân lực nước ta hiệnnay cả về mặt số lượng lẫn chất lượng, tác giả đã đề xuất và luận chứngmột số giải pháp cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứngyêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và phát triểnkinh tế tri thức
Luận án tiến sĩ của Cao Khoa Bảng với đề tài “Chất lượng đội ngũ diện Ban Thường vụ thành ủy Hà Nội quản lý trong giai đoạn hiện nay”
(2012) đã nghiên cứu và làm rõ các khái niệm, tiêu chí đánh giá chất lượngđội ngũ thuộc diện Ban thường vụ tỉnh ủy Hà Nội quản lý và đề xuất một sốgiải pháp chủ yếu nâng cao chất lượng đội ngũ thuộc diện Ban thường vụtỉnh ủy Hà Nội quản lý
Tác giả Tô Tử Hạ với bài viết “Xây dựng và nâng cao chất lượng đội
ngũ nhằm đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong giai đoạn hiện nay”
Trang 23(www.moha.gov.vn) đã tập trung phân tích, lý giải việc xây dựng và đề ra các
giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ trong giai đoạn hiện nay, (7)/2015
Luận văn thạc sĩ “Nâng cao chất lượng đội ngũ đáp ứng yêu cầu
CNH-HĐH tại huyện Diễn Châu, Nghệ An” của Nguyễn Thị Hồng Dung đã
làm rõ thực trạng chất lượng đội ngũ của huyện Diễn Châu, Nghệ An đáp ứngyêu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa, trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơbản để nâng cao chất lượng đội ngũ nhằm đáp ứng những yêu cầu đó
Những công trình khoa học nêu trên là những tư liệu quý để tác giả cóthể kế thừa một cách có chọn lọc và giúp tác giả có được phương pháp tốt khitiếp cận đối tượng nghiên cứu Tuy nhiên, chưa có công trình nào nghiên cứumột cách có hệ thống và cụ thể về xây dựng đội ngũ viên chức ở cơ quanhành chính của Thành phố Hà Nội nói chung và tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà
Nội nói riêng “Tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội”.
3 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và phân tích thực trạng tạo động lựclàm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội trong giai đoạn hiệnnay và đề xuất các giải pháp nhằm hoạt thiện hoạt động tạo động lực cho viênchức trong thời gian tới
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Xác định khung nghiên cứu về tạo động lực lao động cho viên chứctrong các đơn vị sự nghiệp công lập
- Hệ thống hóa những vấn đề lý luận, thực tiễn liên quan để hình thànhkhung lý thuyết cơ bản cho luận văn
- Phân tích, đánh giá được thực trạng công tác tạo động lực tại CổngGiao tiếp điện tử Hà Nội Từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của
Trang 24những hạn chế trong công tác tạo động lực tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội.
- Đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạođộng lực cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1 Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực làm việc cho viên chức tại
Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
4.2 Phạm vi nghiên cứu:
Về nội dung: Nghiên cứu nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức
tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội tiếp cận theo các chính sách tạo động tạođộng lực về tài chính và phi tài chính
Về không gian: Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Về thời gian: Dữ liệu thứ cấp được phân tích chủ yếu trong khoảng thời
gian từ năm 2013 đến năm 2017 Điều tra được tiến hành từ tháng 3-5 năm
2018 Giải pháp đề xuất cho giai đoạn 2018 – 2025
5 Phương pháp nghiên cứu
5.1 Khung nghiên cứu
- Xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính
- Xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính
Mục tiêu tạo động lực cho viên chức tại đơn vị
sự nghiệp công lập
- Tăng năng suất lao động
- Tăng chất lượng công việc
- Nâng cao ý thức chấp hành kỷ luật lao động
- Tăng sự chủ động sáng tạo
- Tăng mức độ hài lòng
- Giữ chân viên chức, tăng lòng trung thành
Trang 255.2 Phương pháp thu thập và xử lý số liệu
- Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp:
Luận văn sử dụng nguồn dữ liệu thứ cấp thu thập từ các tài liệu, côngtrình nghiên cứu, bài báo, luận văn đã công bố Ngoài ra, luận văn sử dụngthông tin nội bộ từ các phòng thuộc Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội trong giaiđoạn 2013-2017
- Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp:
Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phỏng vấn 6 viên chức tạiCổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Nội dung phỏng vấn: Tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc vàđánh giá kết quả tạo động lực cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử HàNội như: Thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tàichính; Thực trạng xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tàichính; Mức độ hài lòng với công việc của viên chức
Thời gian phỏng vấn: Từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2018
Đối tượng và nội dung phỏng vấn được trình bày ở Phụ lục 1 Kết quảtrả lời phỏng vấn được phân tích ở Chương 2
- Phương pháp xử lý dữ liệu:
Dữ liệu được xử lý bằng phương pháp phân tích tổng hợp (phân tích kếtquả trả lời phỏng vấn, phân tích các báo cáo, tổng hợp số liệu liên quan đếntình hình hoạt động của Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội) và phương pháp sosánh (sử dụng phương pháp so sánh để đối chiếu số liệu giữa các năm củaCổng Giao tiếp điện tử Hà Nội)
6 Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục bảng biểu, chữ viết tắt,Phụ lục, Danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về tạo động lực làm việc cho viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập
Chương 2: Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc cho viên chức tại Cổng Giao tiếp điện tử Hà Nội
Trang 26CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ KINH NGHIỆM THỰC TIỄN
VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO VIÊN CHỨC
TẠI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP CÔNG LẬP
1.1 Đơn vị sự nghiệp công lập và viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.1.1 Đơn vị sự nghiệp công lập
Đơn vị sự nghiệp công lập là bộ phận cấu thành bộ máy cơ quan nhànước và chịu sự quản lý nhà nước cả về tổ chức cũng như hoạt động Nhànước thiết lập hệ thống đơn vị sự nghiệp để đảm nhận nhiệm vụ cung cấp cácdịch vụ công cho các ngành, lĩnh vực, cụ thể là các đơn vị hoạt động tronglĩnh vực giáo dục, y tế, khoa học và công nghệ, văn hóa, thể thao chiếm sốlượng lớn
Theo Luật Viên chức năm 2010 (Khoản 1 Điều 9), đơn vị sự nghiệpcông lập là tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chức chínhtrị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có tư cáchpháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước
Đơn vị sự nghiệp công lập có các đặc điểm sau đây:
(i) Được thành lập bởi cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chứcchính trị, tổ chức chính trị - xã hội theo trình tự, thủ tục pháp luật quy định;
(ii) Là bộ phận cấu thành trong tổ chức bộ máy của cơ quan nhà nước,
tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội;
(iii) Có tư cách pháp nhân;
(iv) Cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước;
(v) Viên chức là lực lượng lao động chủ yếu, bảo đảm cho việc thựchiện chức năng, nhiệm vụ của đơn vị Trong đó, đặc trưng của đơn vị sựnghiệp để phân biệt với cơ quan hành chính nhà nước, đơn vị sự nghiệp
Trang 27ngoài công lập và các cơ quan, tổ chức khác là vị trí pháp lý, tính chất hoạtđộng và đội ngũ viên chức Các đơn vị sự nghiệp được các cơ quan nhànước, tổ chức chính trị, tổ chức chính trị - xã hội thành lập theo trình tự, thủtục chặt chẽ và là bộ phận cấu thành trong cơ cấu tổ chức cơ quan nhà nướcnhưng không mang quyền lực nhà nước, không có chức năng quản lý nhànước như: Xây dựng thể chế, thanh tra, xử lý vi phạm hành chính… Các đơn
vị sự nghiệp công lập bình đẳng với các tổ chức, cá nhân trong quan hệ cungcấp dịch vụ công
Luật Viên chức năm 2010 quy định 2 loại đơn vị sự nghiệp công lập gồm:Đơn vị được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thực hiện nhiệm vụ, tài chính, tổchức bộ máy, nhân sự và đơn vị chưa được giao quyền tự chủ hoàn toàn về thựchiện nhiệm vụ, tài chính, tổ chức bộ máy, nhân sự Tiêu chí phân loại này khôngchỉ dựa trên khả năng tự chủ tài chính mà còn phụ thuộc vào mức độ tự chủ nhiệm
vụ, tổ chức bộ máy và nhân sự Trong thời gian qua, các vướng mắc phát sinhtrong quá trình thực hiện tự chủ chủ yếu liên quan đến tự chủ về nhiệm vụ chuyênmôn và thẩm quyền quyết định về tổ chức bộ máy, bổ nhiệm người đứng đầu,chức danh lãnh đạo, quản lý, vị trí việc làm, số lượng viên chức và viên chức
Xét dưới góc độ vị trí pháp lý, đơn vị sự nghiệp công lập có thể chiathành 5 loại sau: Đơn vị thuộc Bộ, cơ quan ngang Bộ; đơn vị thuộc Tổng cục,Cục; đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân cấp tỉnh; đơn vị thuộc cơ quan chuyênmôn của Ủy ban nhân dân cấp tỉnh; đơn vị thuộc Ủy ban nhân dân cấp huyện.Trong đó, đơn vị sự nghiệp công lập thuộc Bộ, cơ quan ngang Bộ bao gồm:Các đơn vị sự nghiệp công lập được quy định tại nghị định quy định chứcnăng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của từng Bộ, cơ quan ngang Bộ(các đơn vị nghiên cứu chiến lược, chính sách về ngành, lĩnh vực; báo; tạpchí; trung tâm thông tin hoặc tin học; trường hoặc trung tâm đào tạo, bồidưỡng viên chức, viên chức; học viện) và các đơn vị sự nghiệp công lập trongdanh sách ban hành kèm theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ
Trang 281.1.2 Viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Cũng theo Luật Viên chức năm 2010 (Điều 2), viên chức là công dânViệt Nam được tuyển dụng theo vị trí việc làm, làm việc tại đơn vị sự nghiệpcông lập theo chế độ hợp đồng làm việc, hưởng lương từ quỹ lương của đơn
vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật
Viên chức được tuyển dụng theo hợp đồng làm việc, được bổ nhiệmvào một chức danh nghề nghiệp, chức vụ quản lý (trừ các chức vụ quy định làviên chức) Viên chức là người thực hiện các công việc hoặc nhiệm vụ có yêucầu về năng lực, kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ trong các đơn vị sự nghiệpcông lập thuộc các lĩnh vực: giáo dục, đào tạo, y tế, khoa học, công nghệ, vănhóa, thể dục thể thao, du lịch, lao động - thương binh và xã hội, thông tin -truyền thông, tài nguyên môi trường, dịch vụ như bác sĩ, giáo viên, giảngviên đại học
Viên chức có những đặc điểm sau:
Thứ nhất, phải là công dân Việt Nam.
Thứ hai, về chế độ tuyển dụng: Viên chức phải là người được được
tuyển dụng theo vị trí việc làm Theo đó, căn cứ đầu tiên để tuyển dụng viênchức là vị trí việc làm Ngoài ra, Điều 20 Luật Viên chức năm 2010 quy định
cụ thể hơn về chế độ tuyển dụng như sau:“Việc tuyển dụng viên chức phảicăn cứ vào nhu cầu công việc, vị trí việc làm, tiêu chuẩn chức danh nghềnghiệp và quỹ tiền lương của đơn vị sự nghiệp công lập”
Thứ ba, về nơi làm việc: Viên chức làm việc tại Đơn vị sự nghiệp công
lập Đơn vị sự nghiệp công lập theo khoản 1 Điều 9 Luật Viên chức năm 2010được hiểu là “…tổ chức do cơ quan có thẩm quyền của Nhà nước, tổ chứcchính trị, tổ chức chính trị – xã hội thành lập theo quy định của pháp luật, có
tư cách pháp nhân, cung cấp dịch vụ công, phục vụ quản lý nhà nước”
Thứ tư, về thời gian làm việc: Thời gian làm việc của viên chức được
tính kể từ khi được tuyển dụng, Hợp đồng làm việc có hiệu lực cho đến khi
Trang 29chấm dứt hợp đồng làm việc hoặc đủ tuổi nghỉ hưu theo quy định của Bộ luậtLao động.
Thứ năm, về chế độ lao động: viên chức làm việc theo chế độ Hợp
đồng làm việc và hưởng lương từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lậptheo quy định của pháp luật Điều đó có nghĩa giữa viên chức và bên tuyểndụng có sự thỏa thuận về vị trí việc làm, tiền lương, chế độ đãi ngộ, quyền vànghĩa vụ của mỗi bên… Hợp đồng làm việc là cơ sở pháp lí để sau này xử lícác việc liên quan đến việc vi phạm quyền hay các vấn đề khác phát sinh giữahai bên Lương của viên chức được nhận từ quỹ của Đơn vị sự nghiệp cônglập nơi họ làm việc chứ không phải từ Nhà nước Do vậy, tiền lương mà viênchức nhận được phụ thuộc vào sự thỏa thuận của viên chức và bên tuyểndụng, Nhà nước hầu như không can thiệp vào vấn đề này
1.2 Động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.2.1 Khái niệm động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về động lực lao động Theo giáotrình Quản trị nhân lực của tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân
“Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của viên chức để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt mục tiêu của tổ chức”
Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của tác giả Bùi Anh Tuấn: “Động lực
làm việc là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân viên chức”.
Như vậy khi nói về động lực làm việc của viên chức trong tổ chức, cácnhà quản trị thường thống nhất rằng động lực gắn liền với công việc, với tổchức và môi trường làm việc, không có động lực chung chung không gắn vớicông việc cụ thể nào Động lực lao động được thể hiện thông qua những công
Trang 30việc cụ thể mà mỗi viên chức đang đảm nhiệm và thái độ của họ đối với tổchức Mỗi viên chức đảm nhiệm những công việc khác nhau có thể có nhữngđộng lực khác nhau để làm việc tích cực hơn Động lực lao động được gắnliền với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể
Từ những phân tích ở trên về viên chức và động lực làm việc của viênchức, có thể đưa ra khái niệm về động lực làm việc của viên chức tại đơn vị
sự nghiệp công lập là “những nhân tố bên trong kích thích viên chức làm việc
tích cực, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị
sự nghiệp công lập cũng như bản thân viên chức”.
1.2.2 Đặc điểm động lực làm việc của viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập có khuynh hướng vì lợiích cộng đồng, mong muốn làm việc để tạo ra các ảnh hưởng phục vụ xã hội,trong khi viên chức ở khu vực tư nhân theo khuynh hướng thoả mãn các nhucầu cá nhân, mong muốn phát triển thị trường hoặc trả lương công bằng chokết quả làm việc thực tế (khác biệt do yếu tố đặc điểm cá nhân)
Viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập gắn với nhiệm vụ cung cấpcác dịch vụ công, chủ yếu liên quan đến các quy trình hành chính, giấy tờ, trongkhi viên chức ở khu vực tư nhân lại đặc trưng bởi quy trình sản xuất, phát triểnthị trường, kinh doanh, bán hàng (khác biệt do yếu tố đặc thù công việc)
Môi trường làm việc viên chức trong các đơn vị sự nghiệp công lậpmang tính ổn định, có sự gắn bó với đồng nghiệp
Tạo động lực làm việc cho viên chức là chìa khoá để cải thiện kết quảlàm việc Con người chỉ làm việc khi người ta muốn hoặc được động viên đểlàm việc Cho dù là cố gắng tỏ ra nổi trội trong công việc hay thu mình, viênchức cũng chỉ hành động do bị mệnh lệnh hoặc được động viên bởi chính bảnthân hay từ các yếu tố bên ngoài Nói tóm lại việc xây dựng các hoạt độngnâng cao động lực làm việc trong tổ chức nhằm: nâng cao hiệu quả làm việc
Trang 31của tổ chức, tạo ra đội ngũ viên chức chuyên nghiệp thực hiện tốt nhiệm vụ
mà Đảng và Nhà nước giao phó
Động lực làm việc sẽ có tác động trực tiếp đến tinh thần, thái độ làmviệc và kết quả thực hiện công việc của người viên chức, từ đó ảnh hưởnggián tiếp đến hiệu quả công tác của tổ chức
Người viên chức có động lực làm việc sẽ ý thức được công việc đanglàm, có tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, coi việc hoànthành mục tiêu của tổ chức cũng như là một bước trên con đường đạt đượcmục tiêu của mình
Người viên chức sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đólàm việc với trạng thái tâm lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bólâu dài với tổ chức Không ngừng cố gắng phấn đấu nỗ lực học tập nâng caotrình độ, nghiên cứu tìm tòi sáng tạo ra những phương pháp, cách thức thựchiện công việc một cách có hiệu quả, nâng cao thời gian tác nghiệp thực hiệncông việc, sử dụng hiệu quả thời gian làm việc
Đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ viên chức
có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệulực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làmviệc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào,nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu viênchức không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động khôngtốt đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước
1.3 Tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.1.Khái niệm tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Tạo động lực cho viên chức là việc dùng những biện pháp nhất định đểkích thích viên chức làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và cóhiệu quả hơn trong công việc
Trang 32Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủthuật quản lý tác động đến viên chức nhằm làm cho viên chức có động lực tronglàm việc Nhà quản lý muốn nhân viên trong tổ chức của mình nỗ lực hết sức vì tổchức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với viên chức, đồngthời tạo mọi điều kiện cho viên chức hoàn thành công việc của họ một cách tốtnhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trongnhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Tạo độnglực cho viên chức là việc đơn vị sự nghiệp dùng những biện pháp nhất định để kíchthích viên chức làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quảhơn trong công việc Đây cũng là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý
Viên chức làm việc bởi họ muốn có được những thứ mà họ cần từ côngviệc Mong muốn đó sẽ ảnh hưởng tới tinh thần, nhuệ khí, động lực làm việc
và chất lượng cuộc sống của họ Điều mà Nhà quản lý cần làm là sử dụng cácđộng lực để thúc đẩy viên chức thực hiện nhiệm vụ một cách có hiệu quả chođơn vị nơi họ làm việc Một tổ chức muốn làm việc có hiệu quả và thành côngthì cần phải kích thích và thỏa mãn được sự nỗ lực của mọi người để đảm bảocho việc thực hiện nhiệm vụ có hiệu quả
Trong luận văn này, tác giả cho rằng tạo động lực cho viên chức tại đơn
vị sự nghiệp công lập là việc xây dựng và thực hiện các chính sách tài chính
và phi tài chính tác động đến viên chức về mặt vật chất và tinh thần nhằm làmcho viên chức có động lực trong làm việc
1.3.2 Mục tiêu và tiêu chí đánh giá tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.2.1 Mục tiêu tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
Tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập nhằm khuyếnkhích viên chức làm việc tốt nhất có thể, từ đó dẫn tới tăng suất lao động, chấtlượng và hiệu quả công việc, ý thức chấp hành kỷ luật, tính chủ động sáng tạotrong công việc, sự hài lòng và lòng trung thành của viên chức
Trang 331.3.2.2 Tiêu chí đánh giá tạo động lực cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
a Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc
Hiệu suất sử dụng thời gian làm việc là tỷ lệ giữa thời gian làm việcthực tế của viên chức và thời gian làm việc theo quy định
Thời gian làm việc thực tế là thời gian thực tế làm việc bình quân trongngày hay thời gian thực tế làm việc của viên chức để hoàn thành nhiệm vụ,công việc được giao
Thời gian làm việc theo quy định được tính theo giờ hành chính, 40giờ/tuần hoặc 8 giờ/ ngày, hoặc thời gian được quy định để hoàn thành côngviệc, nhiệm vụ được giao
b Năng suất và hiệu quả công việc
Năng suất lao động cá nhân là thước đo tính hiệu quả lao động sống,thường được biểu hiện bằng đầu ra trên một giờ lao động Năng suất lao động
cá nhân có vai trò rất lớn trong quá trình sản xuất Việc tăng hay giảm năngsuất lao động cá nhân phần lớn quyết định sự tồn tại và phát triển của một đơn
vị, do đó hầu hết các đơn vị đều chấp nhận trả công theo năng suất lao động
cá nhân hay mức độ thực hiện của từng cá nhân từ đó ảnh hưởng trực tiếp đếntiêu chuẩn sống của viên chức
b Ý thức chấp hành kỷ luật
Tạo động lực tốt sẽ tác động đến cả thái độ và hành vi của viên chứctheo hướng tích cực Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá mức độ thay đổihành vi của viên chức gồm: mức độ nhiệt tình của viên chức tăng lên so vớitrước khi tạo động lực.; sự thay đổi thái độ của viên chức khi nhận việc vàthực hiện công việc so với trước khi có những chính sách tạo động lực
Khi viên chức có được động lực làm việc thì mức độ tuân thủ mệnhlệnh cấp trên sẽ tăng lên Họ có mục tiêu cá nhân để hướng đến mục tiêuchung của cả cơ quan, tổ chức Việc tuân thủ nội quy cơ quan hoặc tuân thủ
Trang 34mệnh lệnh cấp trên là một trong những yếu tố cơ bản để hình thành văn hóacông sở trong thời gian tới
Thái độ làm việc của viên chức khi được thỏa mãn trong cơ quan, tổchức là khi tinh thần hợp tác giữa các phòng ban với nhau luôn nhiệt thành,hăng hái, tương trợ với nhau rõ ràng Một tổ chức thành công không chỉ vì một
cá nhân nào mà vì cả một tập thể vững mạnh Một tổ chức có sự hợp tác vàthống nhất ý chí hành động của tất cả mọi người lại thành một, điều này tạonên sức mạnh của tổ chức Nếu những thành viên trong một tổ chức chỉ toàn lànhững người làm việc theo chủ nghĩa cá nhân, thiếu tinh thần đồng đội, thiếu
sự hợp tác với đồng nghiệp thì sức mạnh của tổ chức chắc chắn sẽ bị suy yếu
Chính sách tạo động lực tốt sẽ là những chính sách nhận được sự đồngthuận, ủng hộ của tất cả các thành viên trong tổ chức Nhờ đó mà cũng giúp tổchức loại bỏ được những bất đồng, hay tâm tý không phục là nguyên nhân củaviệc viên chức chấp hành kỷ luật thiếu nghiên túc, không tự giác
Các tiêu chí có thể sử dụng để đánh giá ý thức chấp hành kỷ luật củaviên chức như: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm; số người vi phạm nội quy –quy định của tổ chức
d Tính chủ động sáng tạo trong công việc
Trong công việc, khi viên chức được tạo động lực tốt viên chức sẽ cảmthấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, viên chức sẽluôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc giúp cho công việc được giải quyếtnhanh hơn, làm tăng thêm sự thỏa mãn của viên chức trong công việc, tăngnăng suất lao động Từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổimới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với nhữngthay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi
đ Mức độ hài lòng đối với công việc
Sự hài lòng là một thước đo trừu tượng, khó có thể đo lường chính xác
Sự hài lòng của viên chức có thể được điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn, theo
Trang 35các tiêu chí về tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,… Nếuviên chức cảm thấy hài lòng thì kết luận viên chức có động lực làm việc vàngược lại Nếu họ cảm thấy không hài lòng thì đồng nghĩa với việc công tác tạođộng lực của cơ quan, tổ chức không hiệu quả và cần chấn chỉnh.
Thái độ làm việc của viên chức thể hiện mức độ hài lòng của họ trongcông việc đến đâu Khảo sát sự hài lòng của viên chức giúp đơn vị: Biếtđược nhu cầu của viên chức để áp dụng chính sách nhân sự phù hợp; Biếtđược quan điểm của viên chức về các hoạt động trong tổ chức; Đánh giá cácyếu tố quyết định đến sự gắn bó của viên chức; Cải thiện các vấn đề tồn tạicủa tổ chức trong hoạt động, chính sách nhân sự, quan hệ lao động
e Lòng trung thành của viên chức
Tạo động lực tốt sẽ khuyến khích cho viên chức làm việc chuyên tâmhơn và ít có suy nghĩ bỏ việc, tình nguyện gắn bó lâu dài với tổ chức
Các tiêu chí để đánh giá mức độ gắn bó của viên chức với tổ chức như: sốviên chức bỏ việc, số viên chức xin nghỉ hằng năm, số viên chức xin nghỉ khichưa đến tuổi về hưu
1.3.3 Nội dung tạo động lực làm việc cho viên chức tại đơn vị sự nghiệp công lập
1.3.3.1 Xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực về tài chính
a Lương và phụ cấp cho viên chức
Thứ nhất, về tiền lương đối với viên chức
Tiền lương là một trong những hình thức tạo động lực bằng tài chínhquan trọng nhất Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành trên cơ
sở người sử dụng lao động và viên chức, phù hợp với quan hệ cung cầu sứclao động trên thị trường lao động Tiền lương được trả theo năng suất laođộng chất lượng và hiệu quả công việc Tiền lương cơ bản được xác địnhtrên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về độ phức tạp và mức tiêu hao sứclao động trong những điều kiện lao động trung bình của từng ngành nghề,
Trang 36công việc Tiền lương giúp viên chức có phương tiện để thỏa mãn tất cảcác nhu cầu sinh hoạt của bản thân cũng như gia đình họ, do vậy tiền lươngtrở thành một động lực rất lớn Con người khi làm việc luôn muốn nhậnđược một mức lương nào đó tương xứng với năng lực của bản thân Khimới tuyển dụng, họ có thể chấp nhận mức lương thấp Tuy vậy các nhàquản trị cần biết rằng, nếu viên chức chưa đạt được một mức lương nhưmong muốn thì khó có thể phát huy năng lực của mình Vì vậy, cần trảlương đầy đủ cho viên chức bằng cách tăng lương khi thấy xứng đáng Đểtiền lương trở thành hình thức tạo động lực hữu hiệu, các đơn vị sự nghiệpcần tìm cách gắn tiền lương với thành tích công tác của nhân lực.
Các hình thức trả lương chủ yếu: theo thời gian và theo sản phẩm
- Hình thước trả lương theo thời gian:
Tiền lương theo thời gian là tiền lương thanh toán cho viên chức căn cứvào thời gian lao động và trình độ lao động chuyên môn của họ Nhược điểmchính của hình thức trả lương này là không gắn giữa chất lượng và số lượng
mà viên chức đã tiêu hao trong quá trình thực hiện công việc Điều này thểhiện khi trả lương, nhà quản lý không quan tâm nhiều lắm đến kết quả củaviên chức tạo ra Chính vì thế hình thức trả lương này không kích thích viênchức thi đua sáng tạo để có thể tạo được một kết quả cao hơn, tốt hơn
- Hình thức trả lương theo sản phẩm:
Trả lương theo sản phẩm là hình thức trả lương căn cứ vào số lượng vàchất lượng sản phẩm mà viên chức tạo ra và đơn giá tiền lương theo sản phẩm
để trả lương cho viên chức Trả lương theo sản phẩm có nhiều ưu điểm sau:
+ Làm cho viên chức vì lợi ích vật chất mà quan tâm đến số lượng vàchất lượng sản phẩm tiết kiệm thời gian cho từng công việc
+ Khuyến khích mọi người học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyênmôn, hợp lý hóa quy trình làm việc, tích cực sáng tạo để tạo ra nhiều sảnphẩm hơn với mong muốn nhận nhiều tiền lương hơn
Trang 37+ Tạo ra một sự công bằng trong việc đánh giá thành tích và tạo độnglực cho viên chức.
Trong các đơn vị sự nghiệp hiện nay, hình thức trả lương theo sảnphẩm đã được đa dạng hóa thành nhiều hình thức cụ thể khác nhau như: trảlương trực tiếp không hạn chế, trả lương sản phẩm gián tiếp, trả lương khoánsản phẩm, trả lương sản phẩm có thưởng và khoán có thưởng
Động lực quan trọng nhất mà chính sách tiền lương tạo ra và phải có làthống nhất, tiền tệ hóa và luật hóa được mức lương tối thiểu/lương cơ sở theothời gian (tháng, giờ) sao cho bù đắp và tái sản xuất sức lao động của người vàgia đình (ít nhất thêm 1-2 con trong độ tuổi vị thành niên) viên chức nhận lương
Mức lương tối thiểu đó phải được xây dựng trên cơ sở ngày càng tínhđúng, tính đủ hao phí sức lao động, đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng cần thiết hợp
lý và nâng dần phù hợp với độ mất giá của tiền tệ, độ trượt giá các chi phí hànghóa, dịch vụ tiêu dùng và sự cải thiện mặt bằng chất lượng sống chung của xãhội Một khi mức lương không đủ sống sẽ không những làm suy giảm sức laođộng, chất lượng sống kéo theo suy giảm chất lượng nguồn nhân lực xã hội, màcòn khiến viên chức thiếu toàn tâm toàn ý và toàn thời gian cho công việc, giatăng tình trạng “chân ngoài dài hơn chân trong” để tìm kiếm các hoạt độngmang lại thu nhập bổ sung khác, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả lao động củaviên chức và hiệu quả phát triển lâu dài của đơn vị trả lương
Thứ hai, phụ cấp dành cho viên chức
Phụ cấp là một khoản tiền được trả thêm cho viên chức do họ đảm nhậnthêm trách nhiệm hoặc làm việc trong các điều kiện không bình thường Tạođộng lực thông qua phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ
Các loại phụ cấp như:
+ Phụ cấp trách nhiệm công việc
+ Phụ cấp độc hại
+ Phụ cấp khu vực
Trang 38y tế), các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện do cơ quan tự thành lập, tổ chức, tuỳvào khả năng tài chính của cơ quan, đơn vị mình ( như phúc lợi bảo hiểm, phúclợi về mặt thời gian, dịch vụ ăn, ở đi lại ) một phần nhằm kích thích động viênviên chức gắn bó với đơn vị, một phần là để thu hút lao động giỏi
* Phúc lợi bắt buộc: Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế:
- Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho viên chức khi
ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn địnhcuộc sống của viên chức và gia đình họ
Các chế độ bảo hiểm xã hội bao gồm :
* Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện
Bên cạnh phúc lợi bắt buộc do Nhà nước quy định, các cơ quan, tổchức thường áp dụng các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện tuỳ theo khảnăng tài chính của đơn vị mình nhằm khuyến khích viên chức làm việc, yêntâm công tác và gắn bó với cơ quan, tổ chức Các loại phúc lợi và dịch vụ nàynhằm hỗ trợ phần nào những khó khăn trong cuộc sống của viên chức khitham gia lao động, tạo ra sự thoả mãn trong công việc, kích thích viên chức
Trang 39làm việc và tăng năng suất lao động Qua các chương trình phúc lợi có thểthấy đây cũng là một công cụ tạo động lực có hiệu quả, tác động đến viênchức trong tổ chức Các đơn vị sự nghiệp công lập thực hiện tốt các chươngtrình phúc lợi sẽ thể hiện sự quan tâm tới viên chức, góp phần tạo động lựccho họ, khuyến khích họ yên tâm làm việc và làm việc có hiệu quả.
1.3.3.2 Xây dựng và thực hiện chính sách tạo động lực phi tài chính
a) Đào tạo và phát triển nhân lực đáp ứng yêu cầu của công việc
Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụthể Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm thay đổi hành vi
và thái độ của viên chức để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc
Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và động cơ củaviên chức để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ chức.Phát triển không chỉ gồm đào tạo mà còn cả sự nghiệp và những kinh nghiệmkhác nữa
Cá nhân viên chức, đặc biệt là đội ngũ lãnh đạo quản lý họ cũng cónhu cầu về học tập nâng cao trình độ để khẳng định bản thân, xây dựngthương hiệu cá nhân, đây là một nhu cầu bậc cao trong hệ thống nhu cầu củaviên chức Tổ chức cần phải tạo điều kiện để đào tạo, bồi dưỡng nâng caokiến thức, kỹ năng cho viên chức, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của viênchức và nhu cầu công việc
b) Tạo cơ hội thăng tiến cho viên chức
Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là những nhu cầu caonhất trong tháp nhu cầu của viên chức Từ đó cho thấy việc viên chức đều cókhao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp, vì sự thăngtiến chính là cách để khẳng định vị thế trong đơn vị và trước đồng nghiệp,thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của viên chức
Trong quá trình làm việc, viên chức luôn cố gắng cống hiến khả nănglao động cho cơ quan, nếu như họ thấy họ có cơ hội phát triển thì viên chức
Trang 40sẽ càng cố gắng hơn nữa trong quá trình làm việc Nếu đáp ứng được nhucầu này thì đây là một trong những biện pháp thúc đẩy động lực làm việccủa viên chức
Nhà lãnh đạo nên vạch ra những nấc thang vị trí nghề nghiệp, tạo cơhội phát triển cho viên chức Việc tạo điều kiện thăng tiến cho viên chức thểhiện được sự quan tâm, tin tưởng của lãnh đạo đối với cá nhân viên chức
Việc thăng tiến phải dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quảthực hiện công việc và năng lực của viên chức Ngoài ra thăng tiến phải đượcxem xét một cách nghiêm túc, công bằng, và tiến hành công khai trong tập thểlao động
c) Xây dựng văn hóa công sở lành mạnh
Văn hóa công sở được hiểu là những quy tắc, chuẩn mực ứng xử giữaviên chức - người đại diện cho đơn vị sự nghiệp công lập với công dân vàgiữa viên chức với nhau, nhằm phát huy tối đa năng lực để đạt hiệu quả caonhất trong hoạt động công vụ
Khi văn hóa công sở của viên chức được nâng cao thì nấc thang vănhóa ứng xử của công dân đến công sở làm việc chắc chắn cũng sẽ được nângcao Văn hóa công sở còn là biểu hiện nổi bật của một xã hội văn minh, mọihoạt động công vụ đều có nền nếp, kỷ cương; mỗi người viên chức đều thấyrõ trách nhiệm của mình và luôn tự nguyện làm tròn nhiệm vụ, hoàn thành tốtphần việc được giao
Văn hoá công sở là lực lượng tinh thần, tinh thần ở đây là toàn bộ sựphấn kích, cạnh tranh trong công việc theo đúng nghĩa lành mạnh; Cách nàycho rằng, sự kết hợp hài hoà các yếu tố cần thiết trong mỗi cơ quan, tổ chức
để tạo ra bầu không khí làm việc hăng say của viên chức, tạo ra nhiều của cảivật chất, vật chất được tạo ra một phần sử dụng vào tái tạo sức lao động đểmọi người lại tiếp tục lao động sáng tạo ra nhiều ý tưởng tốt hơn, và hiệu quảcông việc nhiều hơn