Tác động từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và chia sẻ tri thức trong các công ty quảng cáo tại thành phố hồ chí minh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH  VÕ THỊ THANH TÂM TÁC ĐỘNG TỪ SỰ HỖ TRỢ CỦA LÃNH ĐẠO ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM THÔNG QUA NIỀM TIN VÀ CHIA SẺ TRI

Trang 1

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



VÕ THỊ THANH TÂM

TÁC ĐỘNG TỪ SỰ HỖ TRỢ CỦA LÃNH ĐẠO

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM THÔNG QUA

NIỀM TIN VÀ CHIA SẺ TRI THỨC TRONG CÁC

CÔNG TY TRUYỀN THÔNG - QUẢNG CÁO TẠI TP.HCM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Tp Hồ Chí Minh, năm 2019

Trang 2

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH



VÕ THỊ THANH TÂM

TÁC ĐỘNG TỪ SỰ HỖ TRỢ CỦA LÃNH ĐẠO

ĐẾN HIỆU QUẢ LÀM VIỆC NHÓM THÔNG QUA

NIỀM TIN VÀ CHIA SẺ TRI THỨC TRONG CÁC

CÔNG TY TRUYỀN THÔNG - QUẢNG CÁO TẠI TP.HCM

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số chuyên ngành : 62 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS Vũ Việt Hằng

Tp Hồ Chí Minh, năm 2019

Trang 3

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng Luận văn “Tác động từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và chia sẻ tri thức trong các công ty truyền thông - quảng cáo tại Tp.HCM” là bài nghiên cứu do tôi thực hiện với sự hướng dẫn của TS Vũ Việt Hằng Ngoài những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc được sử dụng

để nhận bằng cấp ở những nơi khác

Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn này mà không được trích dẫn theo đúng quy định Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường đại học hoặc cơ sở đào tạo khác

Tp.Hồ Chí Minh, ngày 17 tháng 09 năm 2019

Người thực hiện luận văn

Võ Thị Thanh Tâm

Trang 4

LỜI CẢM ƠN

Đề tài nghiên cứu “Tác động từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và chia sẻ tri thức trong các công ty truyền thông - quảng cáo tại Tp.HCM” được hoàn thành với với sự hỗ trợ của thầy cô, gia đình, bạn bè và đồng nghiệp

Tôi xin đặc biệt gửi lời cám ơn chân thành và trân trọng nhất đến TS Vũ Việt Hằng đã tận tình hướng dẫn tôi thực hiện đề tài, hỗ trợ về mặt lý thuyết cũng như phương pháp triển khai nghiên cứu trong thực tế

Tôi trân trọng cám ơn Khoa Đào tạo Sau đại học và các quý thầy cô đã tham gia giảng dạy lớp Cao Học Khóa 2015 đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức chuyên môn cùng phương pháp học tập trong suốt quá trình tôi theo học Tôi cũng gửi lời cảm ơn tới các anh chị em học viên khóa MBA015A của Trường Đại học Mở Thành phố Hồ Chí Minh về những lời động viên, góp ý xác đáng và sự giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện luận văn

Tôi cũng chân thành cảm ơn các anh chị đang công tác tại các công ty quảng cáo đã tham gia thực hiện khảo sát, hỗ trợ và cung cấp tài liệu cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã trao đổi, tiếp thu ý kiến đóng góp của quý thầy cô

và bạn bè, tham khảo nhiều tài liệu và nỗ lực để hoàn thiện luận văn, song không thể tránh khỏi sai sót Tôi rất mong nhận được những thông tin đóng góp, phản hồi từ quý thầy cô

và bạn bè

Trang 5

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Luận văn “Tác động từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và chia sẻ tri thức trong các công ty truyền thông - quảng cáo tại Tp.HCM” được thực hiện nhằm xem xét tác động của sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và hoạt động chia sẻ tri thức tại các công ty truyền thông - quảng cáo Trên cơ sở lý thuyết và kết quả của các nghiên cứu trước có liên quan, tác giả xây dựng

mô hình nghiên cứu với 6 giả thuyết Nghiên cứu trải qua hai giai đoạn: Nghiên cứu sơ bộ

và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện thông qua phương pháp nghiên cứu định tính, bằng cách sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang

đo các khái niệm nghiên cứu và là cơ sở đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp nghiên cứu định lượng, thu thập dữ liệu bằng thực hiện khảo sát nhân viên trong các công ty truyền thông – quảng cáo tại Tp.HCM Nghiên cứu này sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu như thống kê mô tả, kiểm định thang đo, phân tích EFA, kiểm định CFA, kiểm định mô hình lý thuyết SEM bằng phần mềm phân tích dữ liệu SPSS và AMOS

Kết quả nghiên cứu cho thấy tất cả các giả thuyết của mô hình nghiên cứu đều được chấp nhận Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Niềm tin vào lãnh đạo và Niềm tin giữa các nhân viên có tác động đến Chia sẻ tri thức, trong đó, Sự hỗ trợ của lãnh đạo có tác động lớn nhất Kết quả phân tích cũng cho thấy Niềm tin vào lãnh đạo và Niềm tin giữa các nhân viên là yếu tố trung gian giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức Nghiên cứu cũng cho thấy Chia sẻ tri thức có ảnh hưởng đến Hiệu quả làm việc nhóm, mức độ chia sẻ tri thức càng cao thì hiệu quả làm việc nhóm càng lớn

Đây cũng là cơ sở để giúp các công ty truyền thông - quảng cáo nâng cao hoạt động chia

sẻ tri thức và cải thiện hiệu quả làm việc nhóm

Trang 6

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu 3

1.3 Câu hỏi nghiên cứu 4

1.4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 4

1.5 Phương pháp nghiên cứu 4

1.6 Ý nghĩa của nghiên cứu 4

1.7 Cấu trúc nghiên cứu 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

2.1 Các khái niệm 7

2.1.1 Sự hỗ trợ của lãnh đạo 7

2.1.2 Chia sẻ tri thức 8

2.1.3 Niềm tin 9

2.1.4 Hiệu quả làm việc nhóm 10

2.2 Các lý thuyết nền tảng liên quan 12

2.2.1 Lý thuyết Bốn yếu tố cơ bản trong lãnh đạo 12

2.2.2 Lý thuyết Học tập xã hội 13

2.2.3 Lý thuyết Trao đổi xã hội 14

2.3 Các nghiên cứu trước có liên quan 15

2.3.1 Nghiên cứu của Zahidul Islam và cộng sự (2011) 15

2.3.2 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Linh và cộng sự (2019) 16

2.3.3 Nghiên cứu của Wei-Li Wu và cộng sự (2010) 17

2.3.4 Nghiên cứu của Billy Whisnant và Odai Khasawneh (2014) 18

2.3.5 Nghiên cứu của Jun-Gi Park và cộng sự (2014) 19

2.3.6 Tóm tắt các nghiên cứu trước đây 20

2.4 Giả thuyết nghiên cứu và mô hình đề xuất 21

2.4.1 Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức 21

2.4.2 Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức với trung gian là Niềm tin của nhân viên với người lãnh đạo 22

2.4.3 Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức với trung gian là Niềm tin giữa các nhân viên 24

Trang 7

2.4.4 Mối quan hệ giữa Chia sẻ tri thức và Hiệu quả làm việc nhóm 25

2.4.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

3.1 Quy trình nghiên cứu 28

3.2 Thiết kế nghiên cứu 29

3.2.1 Các giai đoạn nghiên cứu 29

3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ 29

3.2.3 Nghiên cứu chính thức 30

3.2.4 Mẫu nghiên cứu 30

3.3 Xây dựng thang đo 30

3.3.1 Thang đo lý thuyết 30

3.3.2 Thang đo chính thức 33

3.3.2.1 Thang đo Sự hỗ trợ của lãnh đạo (LS) 34

3.3.2.2 Thang đo Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo (TL) 34

3.3.2.3 Thang đo Niềm tin giữa các nhân viên trong nhóm (TC) 35

3.3.2.4 Thang đo Chia sẻ tri thức (KS) 36

3.3.2.5 Thang đo Hiệu quả làm việc nhóm (TP) 37

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 40

4.1 Mô tả kết quả nghiên cứu 40

4.2 Phân tích độ tin cậy của thang đo 43

4.3 Phân tích nhân tố khám phá đối với các thang đo (EFA) 47

4.4 Phân tích nhân tố khẳng định (CFA) 49

4.5 Kiểm định mô hình lý thuyết và kiểm định giả thuyết bằng SEM 54

4.5.1 Kiểm định mô hình lý thuyết 54

4.5.2 Kiểm định giả thuyết 55

4.5.3 Phương trình hồi quy cho các mối quan hệ 56

4.6 Kiểm định Bootstrap 57

4.7 Thảo luận kết quả 57

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 60

5.1 Kết luận 60

5.2 Hàm ý quản trị 61

5.3 Hạn chế của nghiên cứu 63

Trang 8

5.4 Hướng nghiên cứu tiếp theo 63

TÀI LIỆU THAM KHẢO 65

PHỤ LỤC A: DÀN BÀI THẢO LUẬN 69

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU SƠ BỘ 73

PHỤ LỤC C: THANG ĐO CHÍNH THỨC 78

PHỤ LỤC D: CÁC CÔNG TY THAM GIA KHẢO SÁT 82

PHỤ LỤC E: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 83

Trang 9

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul Islam và cộng sự (2011) 15

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Linh và cộng sự (2019) 16

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Wei-Li Wu và cộng sự (2010) 18

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Billy Whisnant và Odai Khasawneh (2014) 18

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Jun-Gi Park và cộng sự (2014) 19

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất 26

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu 28

Hình 4.1: Kết quả CFA của các thang đo trong mô hình tới hạn 51

Hình 4.2: Kiểm định mô hình lý thuyết (chuẩn hóa) 55

Trang 10

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Thang đo lý thuyết của các yếu tố 31

Bảng 3.2: Thang đo chính thức của “Sự hỗ trợ của lãnh đạo” 34

Bảng 3.3: Thang đo chính thức của “Niềm tin của nhân viên vào lãnh đạo” 35

Bảng 3.4: Thang đo chính thức của “Niềm tin giữa các nhân viên trong nhóm” 35

Bảng 3.5: Thang đo chính thức của “Chia sẻ tri thức” 36

Bảng 3.6: Thang đo chính thức của “Hiểu quả làm việc nhóm” 37

Bảng 4.1: Bảng thống kê mô tả các biến nghiên cứu định lượng 42

Bảng 4.2: Kết quả phân tích độ tin cậy của các thang đo 43

Bảng 4.3: Kết quả phân tích nhân tố khám phá 48

Bảng 4.4: Kết quả kiểm định giá trị hội tụ giữa các thành phần của thang đo của mô hình tới hạn 52

Bảng 4.5: Độ tin cậy tổng hợp và phương sai trích của thang đo của mô hình tới hạn 53

Bảng 4.6: Kiểm định giá trị phân biệt 54

Bảng 4.7: Hệ số hồi quy của các mối quan hệ trong mô hình giả thuyết 55

Bảng 4.8: Ước lượng bằng Bootstrap với cỡ mẫu 1000 57

Trang 11

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

AVE: phương sai trích (Average Variance Extracted)

CFA: phân tích nhân tố khẳng định

CR: giá trị tới hạn (Critical Ratios)

EFA: phân tích nhân tố khám phá

KMO: chỉ số Kaiser-Mayer-Olkim

SE: sai số chuẩn (Standard Error)

Trang 12

Ông Đỗ Kim Dũng – Phó chủ tịch Hiệp hội quảng cáo Việt Nam, Viện trưởng Viện nghiên cứu và đào tạo quảng cáo Việt Nam (ARTI) chia sẻ ý kiến, ngành truyền thông – quảng cáo trong nước đang mất dần vị thế do các công ty đã không ý thức được việc cần cải thiện và tạo ra giá trị riêng của mình để làm khách hàng tìm đến họ Các công ty Việt Nam cũng không có ý thức nâng tầm của mình lên, không suy nghĩ được ở tầm chiến lược, chỉ là một công đi làm dịch vụ, làm thuê cho các ý tưởng của khách hàng

mà thôi Điều đó khiến cho nhân viên không biết phân bổ công việc như thế nào, tự cạnh tranh gay gắt với nhau để kịp hoàn thành tiến độ dự án, thay vì hỗ trợ đồng nghiệp, hợp tác làm việc nhóm cùng nhau để tạo ra nhiều sản phẩm mới lạ, có giá trị sáng tạo cao

Các công ty truyền thông - quảng cáo được tổ chức hoạt động dưới mô hình từng nhóm dự án Mỗi nhóm sẽ phụ trách các chiến dịch truyền thông, các khách hàng và sản phẩm khác nhau Số lượng thành viên của mỗi nhóm tùy thuộc vào quy mô của từng công

ty hoặc từng dự án, nhưng nhìn chung mỗi nhóm đều phải có đủ các thành viên giữ những chức năng nhất định Thông thường, mỗi nhóm dự án sẽ gồm các thành viên giữ các vai trò khác nhau: người nghiên cứu thị trường, người lập kế hoạch, người thiết kế, người sáng tạo nội dung, người thực hiện quảng cáo, người quản lý khách hàng,… Tuy

Trang 13

2

giữ các nhiệm vụ khác nhau, nhưng để hoàn thành một chiến dịch truyền thông thì các thành viên phải phối hợp chặt chẽ, chia sẻ thông tin và có hiểu biết về chuyên môn của đồng nghiệp để hỗ trợ lẫn nhau Vì vậy, nâng cao hiệu quả làm việc nhóm chính là chìa khóa để cải thiện hoạt động kinh doanh của công ty Một công ty truyền thông - quảng cáo chỉ có thể đạt được hiệu quả kinh doanh cao khi có đội nhóm làm việc tích cực, sáng tạo và gắn bó với công ty Để có được điều này, đòi hỏi các nhân viên trong nhóm làm việc phải nâng cao việc trao đổi tri thức với nhau

Sự chia sẻ tri thức hiệu quả giữa những nhân viên trong doanh nghiệp đóng góp một phần quan trọng cho sự đổi mới – điều căn bản dẫn đến một lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Jackson, Chuang, Harden, Jiang và Joseph, 2006) Các nghiên cứu trước đây đã cho thấy, việc chia sẻ tri thức hiệu quả dẫn đến việc cải thiện được hiệu quả kinh doanh tổng thể thông qua các chỉ số như khối lượng bán hàng, giảm giá thành, hiệu quả làm việc của các nhóm và phát triển sản phẩm mới (Cumming, 2004) Việc chia sẻ tri thức đóng vai trò vô cùng quan trọng trong phương thức hoạt động đội nhóm tại các công

ty truyền thông - quảng cáo Dịch vụ truyền thông - quảng cáo là công việc sáng tạo, bán các ý tưởng và các giải pháp truyền thông tiếp thị Đây chính là loại công việc “bán chất xám” Chia sẻ tri thức hiệu quả giữa nhân viên trong nhóm cho phép khai thác nguồn tri thức trong doanh nghiệp một cách tối ưu (Al-adaileh, 2011) Niềm tin và chia sẻ tri thức trở thành những điều quan trọng cần có đối với nhân viên trong các công ty truyền thông

- quảng cáo Các thành viên trong một nhóm dự án cần phải tin tưởng lẫn nhau và chia sẻ tri thức với nhau, vì một chiến dịch truyền thông chỉ có thể thành công khi có sự phối hợp thực hiện nhịp nhàng của mọi thành viên trong nhóm chứ không thể dựa vào kết quả làm việc của một cá nhân riêng lẻ Để đảm bảo sự thành công của một dự án, mỗi thành viên trong nhóm phải tham gia đóng góp vào tất cả các quá trình của một chiến dịch, hợp tác hiệu quả với các đồng nghiệp, đồng thời chia sẻ kỹ năng cũng như kiến thức chuyên môn với nhau Do đó, ở các công ty truyền thông - quảng cáo, việc xây dựng được một môi trường làm việc cởi mở, tích cực lắng nghe và trao đổi là điều tất yếu giúp công ty thành công

Trang 14

3

Hoạt động chia sẻ tri thức này không thể tự diễn ra mà cần có sự định hướng, hỗ trợ từ người lãnh đạo của nhóm Trong công ty truyền thông - quảng cáo, phát triển khả năng sáng tạo và tạo ra tri thức cho doanh nghiệp là một điều quan trọng nên được thực thi sớm Hơn thế nữa, người lãnh đạo cần biết xây dựng nhóm mình trở thành một tổ chức có khả năng tự học hỏi Khả năng tự học được xem là một trong những yếu tố giúp công ty có thể tồn tại và phát triển trong môi trường kinh tế luôn biến động từng ngày và kèm theo những rủi ro không ngờ

Vì thế, đề tài: “Tác động từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và chia sẻ tri thức trong các công ty truyền thông - quảng cáo tại Tp.HCM” được lựa chọn với hy vọng là kết quả nghiên cứu sẽ giúp các công ty

truyền thông - quảng cáo, đặc biệt là các công ty trong nước có thêm cơ sở để cải thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực, nâng cao hiệu quả làm việc của đội nhóm, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

Đề tài nghiên cứu được hình thành với mục tiêu là xem xét tác động của sự hỗ trợ của lãnh đạo đến hiệu quả làm việc nhóm thông qua niềm tin và hoạt động chia sẻ tri thức tại các công ty truyền thông - quảng cáo Các mục tiêu nghiên cứu cụ thể:

 Xác định mức độ tác động từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến chia sẻ tri thức

 Xác định yếu tố trung gian trong mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của lãnh đạo và chia sẻ tri thức: niềm tin vào lãnh đạo và niềm tin giữa các nhân viên trong nhóm Qua đó, xem xét tác động của nó đến hoạt động chia sẻ tri thức trong nhóm

 Xác định mức độ tác động từ chia sẻ tri thức đến hiệu quả làm việc nhóm

Từ đó, đề xuất một số hàm ý rút ra được từ kết quả nghiên cứu, giúp các công ty truyền thông - quảng cáo nâng cao hoạt động chia sẻ tri thức và cải thiện hiệu quả làm việc nhóm

Trang 15

4

 Có những yếu tố nào tác động đến chia sẻ tri thức và mức độ tác động ra sao?

 Sự hỗ trợ của lãnh đạo và chia sẻ tri thức có mối quan hệ như thế nào?

 Sự hỗ trợ của lãnh đạo và niềm tin trong nhóm, bao gồm niềm tin vào lãnh đạo

và niềm tin giữa các nhân viên có mối quan hệ như thế nào?

 Niềm tin trong nhóm và chia sẻ tri thức trong nhóm có mối quan hệ như thế nào?

 Chia sẻ tri thức và hiệu quả làm việc nhóm có mối quan hệ như thế nào?

Đối tượng nghiên cứu: Hiệu quả làm việc nhóm của nhân viên tại các công ty truyền thông - quảng cáo

Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu thực hiện tại các công ty truyền thông – quảng cáo trong khu vực TP HCM

Đối tượng khảo sát: Nhân viên làm việc tại các công ty truyền thông – quảng cáo trên địa bàn TP.HCM

Nghiên cứu được thực hiện dựa trên 2 phương pháp chủ yếu:

• Nghiên cứu định tính: Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh thang đo và xây dựng bảng câu hỏi phục vụ cho quá trình nghiên cứu định lượng

• Nghiên cứu định lượng: Nghiên cứu định lượng được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua cuộc khảo sát với 318 nhân viên làm việc toàn thời gian trong một số công ty Thông tin thu thập qua bản câu hỏi được xử lý bằng phần mềm SPSS và Amos

Trang 16

5

Về lý thuyết, nghiên cứu này bổ sung thêm cho cơ sở lý thuyết hiện nay về chia sẻ tri thức và hiệu quả làm việc nhóm Nghiên cứu còn giúp điều chỉnh thang đo các khái niệm chính và tìm ra các mối quan hệ giữa các khái niệm trong bối cảnh tại Việt Nam

Về thực tiễn, kết quả nghiên cứu giúp đánh giá đúng vai trò của lãnh đạo trong hoạt động chia sẻ tri thức và hiệu quả làm việc của nhóm Từ đó, ứng dụng kết quả tìm được vào việc phát triển nguồn nhân lực thông qua tuyển dụng và đào tạo, xây dựng văn hóa học tập trong đội nhóm và doanh nghiệp Ngoài ra, nghiên cứu cũng đưa ra một số hành động và thái độ mà nhà lãnh đạo nên cải thiện để tạo môi trường thuận lợi và khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức trong nhóm, nâng cao tính đoàn kết và hiệu quả làm việc

Nghiên cứu gồm có 5 chương:

Chương 1: Đặt vấn đề nghiên cứu

Chương này giới thiệu lý do nghiên cứu, mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và phạm vi khảo sát, ý nghĩa của nghiên cứu và kết cấu của luận văn

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này trình bày khái niệm liên quan đến đề tài nghiên cứu, cơ sở lý thuyết cho mô hình nghiên cứu và phát hiện của các nghiên cứu trước có liên quan Trên cơ sở

đó, tác giả sẽ xây dựng mô hình đề xuất và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương này trình bày các bước của quy trình nghiên cứu, phương pháp thu thập

dữ liệu Nghiên cứu được thực hiện theo hai giai đoạn bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu

Chương này trình bày thông tin thống kê mô tả về mẫu nghiên cứu, phân tích độ tin cậy, đánh giá thang đo, phân tích khám phá để kiểm định thang đo và sàng lọc các

Trang 17

6

biến quan sát Từ đó, nghiên cứu thực hiện phân tích nhân tố khẳng định và phân tích mô

hình cấu trúc tuyến tính để đưa ra kết quả nghiên cứu

Chương 5: Kết luận, giải pháp và kiến nghị

Chương này trình bày về các kết luận của nghiên cứu, một số đề xuất tham khảo,

đồng thời nêu lên các đóng góp và hạn chế của đề tài, cùng định hướng cho các nghiên

cứu tiếp theo

Tóm tắt chương 1

Chương 1 trình bày tổng quan về lý do chọn đề tài của nghiên cứu, mục tiêu, ý nghĩa và

phương pháp nghiên cứu làm cơ sở và định hướng cho những nội dung tiếp theo

Trang 18

Katzenbach và Smith (1993) định nghĩa “Nhóm làm việc là những người có những

kỹ năng bổ sung cho nhau, những người này cam kết cho một mục đích chung, một mục tiêu về hiệu quả và cách tiếp cận, những điều này giữ họ cùng có trách nhiệm qua lại với nhau" Mỗi nhóm làm việc được quản lý bởi một người lãnh đạo nhóm Vai trò của người lãnh đạo nhóm là quản lý các nhiệm vụ và chức năng của các nhân viên để đảm bảo đạt được hiệu quả công việc, hoàn thành các mục tiêu đề ra (Mintzberg, 1973)

Trong một cuộc điều tra về vai trò của lãnh đạo trong việc phát triển nhóm, Bain

và cộng sự (2005) đã xác định được bốn vai trò nổi bật là:

 Người khuyến khích phát triển nguồn lực tri thức trong nhóm

 Người quản lý hoạt động của nhóm, phân công và điều phối công việc

 Người duy trì các mối quan hệ với môi trường bên ngoài và bên trong nhóm

 Người quản lý những tiêu chuẩn đánh giá kết quả hoạt động của nhóm Việc thực hiện tốt vai trò của “người khuyến khích phát triển nguồn lực tri thức trong nhóm” thể hiện sự hỗ trợ của lãnh đạo đối với việc chia sẻ tri thức trong nhóm

Sự hỗ trợ của lãnh đạo (Team leader support) đối với việc chia sẻ tri thức trong

nhóm được thể hiện thông qua các hành vi: cung cấp lời khuyên về các vấn đề kỹ thuật;

Trang 19

8

phát triển chuyên môn của nhóm; khuyến khích những ý tưởng mới; giám sát chất lượng công việc và định hướng cho các mục tiêu của nhóm (Bain và cộng sự, 2005)

Tri thức (Knowledge): Là niềm tin được minh chứng là đúng (Nonaka và cộng sự,

1995) Tri thức được phân thành 2 loại: tri thức ẩn và tri thức hiện (Polanyi, 1996)

 Tri thức hiện: được lưu hành công khai, được ghi lại để có thể chuyển giao hoặc chia sẻ

 Tri thức ẩn: được lưu giữ trong đầu của những người làm tại tổ chức đó, khó tiếp nhận, truyền đạt và chia sẻ

Các tri thức ẩn có thể được chia làm 2 khái niệm nhỏ nữa, đó là:

 Các tri thức mang tính kỹ thuật, chuyên môn – gồm các kỹ năng có được sau nhiều năm công tác

 Những hiểu biết và nhận thức – gồm các giản đồ, các mô hình trí tuệ, niềm tin, nhận thức đã ăn sâu vào tâm trí mỗi người

Quản lý tri thức (Knowledge Management): Là quá trình nhận biết, chia sẻ, sử

dụng tri thức bên trong tổ chức (Choi & Lee, 2000) Để Quản lý tri thức hiệu quả, cần thiết lập một chu trình quản lý bao gồm nhiều bước, từ nắm bắt cho đến sử dụng tri thức Kimiz (2005) đã tổng hợp các chu trình Quản lý tri thức trước đây và giới thiệu một chu trình tích hợp gồm 3 bước:

(1) Nắm bắt và sáng tạo tri thức

(2) Phân phối và chia sẻ tri thức

(3) Tìm kiếm và sử dụng tri thức

Là một phần trong chu trình trên, Chia sẻ tri thức (Knowledge Sharing) là quá

trình chuyển giao tri thức từ người này sang người khác, ở cấp độ cá nhân (trao đổi) hay tập thể (đào tạo, huấn luyện)

Trang 20

9

Đây là giai đoạn quan trọng, đảm bảo cho sự thành công của Quản lý tri thức, liên quan đến sự sẵn sàng của các cá nhân trong một tổ chức trong việc chia sẻ với người khác những tri thức đã thu được hoặc tạo ra (Bock, G W và cộng sự, 2005)

Khái niệm về chia sẻ tri thức được sử dụng trong nghiên cứu này là việc cung cấp thông tin để mọi người cùng làm việc và giải quyết những vấn đề nhất định, phát triển ý tưởng mới, đề xuất sáng kiến hoặc thực hiện các chính sách, quy trình (Cummings, 2004) Định nghĩa này cũng tương tự như Hansen và Hass (2007) mô tả việc chia sẻ tri thức như cung cấp hoặc nhận thông tin kỹ thuật, bí quyết và kỹ năng Chia sẻ tri thức liên quan đến sự tương tác và giao tiếp giữa các nhân viên trong doanh nghiệp (Cohen và Bailey, 1997) và bao gồm sự phối hợp tiềm ẩn của các chuyên gia hoặc các thông tin trong doanh nghiệp (Faraj và Sproull, 2000)

Chia sẻ tri thức rất quan trọng vì nó tạo ra sự liên kết giữa các cá nhân và tổ chức bằng cách dịch chuyển tri thức từ cấp độ cá nhân sang cấp độ tổ chức Nhờ vậy mà tri thức được chuyển đổi thành giá trị kinh tế và lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức (Hendriks, 1999)

2.1.3 Niềm tin

Định nghĩa về Niềm tin được phát biểu theo nhiều cách khác nhau tùy thuộc vào nội dung và đối tượng nghiên cứu (Burke và cộng sự, 2007) Nhìn chung, định nghĩa được chấp nhận phổ biến nhất là của Rousseau và cộng sự (1998) Tác giả này cho rằng:

“Niềm tin là một trạng thái tâm lý bao gồm các ý định chấp nhận tổn thương dựa trên những kì vọng tích cực đối với những ý định hoặc hành vi của người khác” Nghĩa là, khi

tin tưởng một ai đó thì phải chấp nhận rủi ro và mong đợi người được tin sẽ hoàn thành nhiệm vụ được giao phó Định nghĩa này đã được sử dụng nhiều vì Rousseau và cộng sự (1998) đã cho thấy được tiến trình hình thành niềm tin một cách rõ ràng nhất

Trang 21

10

Laequeddin và cộng sự (2010) cho rằng niềm tin là mối quan hệ liên quan ít nhất đến hai bên: bên đặt niềm tin và bên nhận niềm tin Mối quan hệ này bị chi phối bởi tình cảm, cảm xúc hoặc nhận thức giữa các bên

Cách người lãnh đạo đối xử với nhân viên và các đồng nghiệp với nhau sẽ ảnh hưởng đến thái độ và hành vi của nhân viên Nếu nhận thức của nhân viên về lòng tin là tốt, thì họ sẽ học hỏi và chia sẻ những kỹ năng có lợi nhằm cải tiến hoạt động của nhóm (Iris và Rob, 2010)

Niềm tin lẫn nhau, bao gồm niềm tin giữa các nhân viên trong nhóm và niềm tin giữa nhân viên và lãnh đạo, là một thuộc tính rất quan trọng trong văn hóa doanh nghiệp Niềm tin có ảnh hưởng mạnh mẽ đến những ý tưởng và tri thức của nhân viên trong nhóm Mặt khác, thiếu sự tin tưởng có thể tạo ra tình trạng cô lập giữa các nhân viên trong nhóm, ngăn cản việc chia sẻ và trao đổi tri thức với nhau (Al-Adaileh, 2011)

2.1.4 Hiệu quả làm việc nhóm

Hiệu quả làm việc nhóm được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau Theo Gladstein (1984), hiệu quả làm việc nhóm được thể hiện qua hiệu suất làm việc của nhóm

và sự hài lòng của nhân viên Salas (1996) định nghĩa hiệu quả làm việc nhóm là sự kết hợp của hiệu suất đầu ra và khả năng phát triển, tái tạo nhóm Bandura (1997) chỉ ra một nhóm hiệu quả có khả năng ảnh hưởng đến nhiệm vụ và cam kết của các nhân viên, cách thức mà các nhân viên làm việc cùng nhau và khả năng phục hồi khi đối mặt với khó khăn

Hiệu quả làm việc nhóm được đề cập trong các nghiên cứu trước như một khái niệm tổng quát gồm yếu tố đầu vào (nguồn lực), quá trình (nỗ lực tập thể) và yếu tố đầu

ra (các chỉ số cụ thể) (Guzzo và Shea, 1992; Hackman, 1992)

Theo Nasila (2011), hiệu quả làm vệc nhóm có thể phân loại thành 3 nhóm:

1 Hiệu quả khách quan đánh giá về số lượng và chất lượng kết quả đầu ra Ví dụ như

năng suất, thời gian đáp ứng, chất lượng, sự hài lòng khách hàng

Trang 22

11

2 Hiệu quả cảm nhận từ thái độ thành viên Ví dụ như sự hài lòng, cam kết, tin

tưởng trong quản lý

3 Hiệu quả hành vi Ví dụ như sự vắng mặt, thu nhập và sự an toàn

Xét về lâu dài, hiệu quả cảm nhận sẽ phản ánh được nhiều mặt hơn hiệu quả khách quan, bao gồm cả yếu tố con người Hiệu quả khách quan được đo lường bằng một con số tại thời điểm nhất định, còn hiệu quả cảm nhận là được đánh giá từ mỗi thành viên trong nhóm, sau một thời gian nhất định họ sẽ đưa ra được những nhận xét về lãnh đạo của họ,

sự phối hợp và gắn kết của nhóm, hiệu quả làm việc của nhóm

Mc Millan (2001) xem xét hiệu quả nhóm dựa trên hiệu quả cảm nhận từ thái độ của thành viên, bao gồm:

- Mục đích thống nhất, rõ ràng: Nhóm hiệu quả là nhóm được thống nhất và thúc đẩy bởi một mục đích rõ ràng, tất cả thành viên trong nhóm được liên kết

- Vai trò của các thành viên trong nhóm được thực hiện tốt: Phân chia và triển khai các công việc trong nhóm rõ ràng Khi việc phân chia được thực hiện tốt, nhóm sẽ đạt được sức mạnh tổng hợp tốt dựa trên kinh nghiệm và chuyên môn của từng thành viên

- Hài lòng về lãnh đạo: Nhóm đạt hiệu quả làm việc cần những nhà lãnh đạo trong sạch, có thẩm quyền, có thể hướng dẫn, quản lý ranh giới và huấn luyện các thành viên trong nhóm đạt đến những kết quả phi thường Những nhà lãnh đạo này có khả năng kích thích mức độ cam kết, chủ động và sáng tạo, dẫn dắt nhóm đạt được hiệu quả cá nhân lẫn tập thể

- Quá trình: Nhóm thường thiết kế các quy trình cho phép mọi thành viên cùng suy nghĩ và làm việc với sức mạnh tổng hợp

- Mối quan hệ vững chắc, ổn định: Nhóm có sự quản lý sự khác biệt để tạo ra môi trường cần thiết cho sự hợp tác cao nhất Mối quan hệ nhóm vững chắc được đặc trưng bởi niềm tin, trách nhiệm chung, sự công nhận

Trang 23

12

- Thông tin liên lạc nhanh, rõ ràng, chính xác: Thông tin liên lạc là phương tiện để nhóm có thể tận dụng để nâng cao hiệu quả Nhóm đạt hiệu quả khi làm chủ được nghệ thuật nói chuyện thẳng thắn, cho phép họ trình bày được các khó khăn mà không bị mối quan hệ ảnh hưởng Các giao tiếp như vậy là đặc trưng của thông tin

rõ ràng, trung thực, kịp thời và chính xác

Như vậy, khi nghiên cứu về hiệu quả làm việc nhóm, điểm chung của nhóm tác giả là đề cao sự tương tác và tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các nhân viên trong quá trình làm việc Các lý thuyết về hiệu quả làm việc nhóm đều nhấn mạnh vào sự tin tưởng và giá trị cộng hưởng khi các nhân viên làm việc, hợp tác với nhau

Trong bối cảnh của nghiên cứu này, yếu tố đầu vào và đầu ra của các nhóm ở các công ty truyền thông - quảng cáo khác nhau sẽ khác nhau Ví dụ, công ty có khả năng tài chính thì hiệu quả làm việc sẽ cao hơn, ngoài ra, tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả dành cho mỗi dự án truyền thông cũng khác nhau Vì vậy, nghiên cứu này tập trung vào hiệu quả làm việc nhóm ở khía cạnh quá trình làm việc nhóm Ngoài ra, nghiên cứu này sẽ tiếp cận hiệu quả làm việc nhóm theo hướng hiệu quả cảm nhận

2.2.1 Lý thuyết Bốn yếu tố cơ bản trong lãnh đạo

Các nhà nghiên cứu David Bowers và Stanley Seashore đã phát triển Lý thuyết

Bốn yếu tố cơ bản trong lãnh đạo (The Four Factor Theory of Leadership) vào giữa thập

niên 1960, và công bố nó vào năm 1966

Nội dung của lý thuyết xoay quanh bốn yếu tố là những trụ cột căn bản tạo nên nền tảng của một người lãnh đạo, bao gồm:

 Cung cấp hỗ trợ cá nhân - Giúp đỡ nhân viên coi trọng bản thân và công việc của họ, để họ phát triển ý thức giá trị bản thân

 Khuyến khích làm việc theo nhóm - Khuyến khích mọi người thiết lập mối quan hệ chặt chẽ, hợp tác, và cùng nhau làm việc

Trang 24

Bowers và Seashore kết luận rằng các nhà lãnh đạo cần làm tất cả những điều này

để dẫn dắt đội nhóm của họ một cách hiệu quả

Trong đó, yếu tố “Giúp nhân viên làm việc hiệu quả” nhấn mạnh việc nhà lãnh đạo cần hỗ trợ, cung cấp các công cụ và nguồn lực để nhân viên có đủ điều kiện hoàn thành công việc của họ Bao gồm:

 Tạo dựng một môi trường làm việc lành mạnh

 Cung cấp kiến thức, kỹ năng cần thiết cho nhân viên

 Xây dựng sự tin tưởng lẫn nhau và kỹ năng giao tiếp tốt

Vì vậy, để lãnh đạo một nhóm làm việc hoạt động hiệu quả, các nhà lãnh đạo cần đảm bảo việc thực hiện chức năng hỗ trợ, tạo dựng niềm tri và tri thức trong nhóm làm việc

2.2.2 Lý thuyết Học tập xã hội

Thuyết học tập xã hội (Social Learning Theory) được đưa ra bởi nhà tâm lý học

Albert Bandura (1986) Thuyết này khẳng định con người học tập thông qua việc quan sát người khác và từng bước kiểm soát hành vi của chính mình, điều đó có nghĩa là việc học tập xảy ra trong bối cảnh xã hội Bối cảnh này bao gồm 3 nhân tố: nhân tố môi trường, nhân tố con người và nhân tố hành vi Ba nhân tố này có mối quan hệ tác động qua laị chặt chẽ với nhau Trong đó, nhân tố con người bao gồm: nhận thức, tình cảm, sinh học Nhân tố môi trường bao gồm: môi trường vật lý (môi trường tự nhiên) và môi trường xã hội

Mối tương quan giữa nhân tố cá nhân và nhân tố hành vi là sự tương tác giữa suy nghĩ, tình cảm và hành động Niềm tin và nhận thức của bản thân sẽ ảnh hưởng trực tiếp

Trang 25

14

đến hành vi của con người Bandura cho rằng đa phần việc học tập là kết quả của hoạt động quan sát người khác Chúng ta sẽ bắt chước những khuôn mẫu mà chúng ta đã quan sát từ người khác, đặc biệt là khi chúng ta tin tưởng rằng các khuôn mẫu hành vi đó mang lại những kết quả tích cực Thuyết học tập xã hội cũng nhấn mạnh rằng mọi người học tập bằng cách quan sát những người mà họ tin là đáng tin cậy và am hiểu

Lý thuyết này cũng chỉ ra rằng hành vi nào được tăng cường hoặc khen thưởng thường có xu hướng được lặp lại Các mô hình hoặc các kỹ năng được khen thưởng sẽ được làm theo bởi người quan sát Theo lý thuyết học tập xã hội, học tập các kỹ năng hoặc hành vi mới xuất phát từ (1) trực tiếp trải qua kết quả từ việc sử dụng hành vi hoặc

kỹ năng đó, hoặc (2) quá trình quan sát người khác và nhìn thấy kết quả từ hành vi của họ (người làm mẫu, video kỹ năng, hành vi được khen thưởng, …)

Theo đó, trong nghiên cứu về hành vi chia sẻ tri thức, các nhân viên sẽ sẵn sàng chia sẻ tri thức khi họ chắc chắn rằng hành vi này mang lại hiệu quả tốt cho nhóm và sự tin tưởng sẽ khuyến khích việc học hỏi giữa các thành viên

2.2.3 Lý thuyết Trao đổi xã hội

Lý thuyết trao đổi xã hội (Social Exchange Theory) được giới thiệu vào năm 1958

bởi nhà xã hội học George Homans, cùng với việc xuất bản tác phẩm "Hành vi xã hội là

sự trao đổi" Sau đó, Peter Blau (1964) đã nghiên cứu và phát triển thêm nội dung cho lý thuyết này

Theo nội dung của thuyết trao đổi xã hội, các hành vi tương tác xã hội là kết quả của một quá trình trao đổi Mục đích của nó là để tối đa hóa lợi ích và tối thiểu hóa cái giá phải trả Theo lý thuyết này, con người ta thường cân nhắc những lợi ích và nguy cơ tiềm ẩn của các mối quan hệ xã hội Khi nguy cơ lớn hơn lợi ích, người ta sẽ chấm dứt hoặc rời bỏ mối quan hệ đó Các lợi ích trao đổi bao gồm các "phần thưởng bên ngoài" như tiền bạc, hàng hóa và dịch vụ,… và các "phần thưởng nội tại" như tình yêu, sự tôn trọng, danh dự và trách nhiệm, …

Trang 26

15

Dựa theo lý thuyết này, các cá nhân sẽ hành động theo nguyên tắc trao đổi các giá trị vật chất và tinh thần, như ủng hộ, tán thưởng hay danh dự Theo đó, việc chia sẻ tri thức với người khác sẽ tạo ra các cảm giác về lòng biết ơn, niềm tin, và nghĩa vụ đáp lại Qua đó, mỗi cá nhân thiết lập được những mối quan hệ xã hội tốt đẹp với những người được chia sẻ tri thức

Nghiên cứu “Văn hóa tổ chức và chia sẻ tri thức: Bằng chứng thực nghiệm từ các

tổ chức dịch vụ” (Organizational Culture and Knowledge Sharing: Empirical Evidence from Service Organizations) của Zahidul Islam và cộng sự (2011) bàn về các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức tại các tổ chức dịch vụ của Banglades

Nghiên cứu đã khảo sát 129 nhân viên tại tất cả 7 ngân hàng của Bangladesh Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng Niềm tin, Lãnh đạo và Giao tiếp có ảnh hưởng tích cực đến việc chia sẻ tri thức Hệ thống khen thưởng không có ảnh hưởng đến hành vi chia sẻ tri thức

Trong bối cảnh ngành ngân hàng, các cán bộ lãnh đạo bậc trung có tầm ảnh hưởng đến các nhân viên trong bộ phận của mình, họ cung cấp các điều kiện tốt để nhân viên chia sẻ tri thức thông qua việc đảm bảo sự hỗ trợ cần thiết và cơ cấu tổ chức phù hợp Từ

Niềm tin Lãnh đạo

Hệ thống khen thưởng

Giao tiếp

Chia sẻ tri thức

Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu của Zahidul Islam và cộng sự (2011)

Trang 27

16

đó, hình thành nền văn hóa tổ chức mà mọi người tin tưởng nhau và được tạo điều kiện thuận lợi để chia sẻ tri thức của mình Các nhà lãnh đạo đóng vai trò hình mẫu trong việc xây dựng nguồn lực và phương thức chia sẻ tri thức, dần dần hình thành văn hóa chia sẻ trong tổ chức

Nghiên cứu “Chia sẻ tri thức và hành vi sáng tạo trong công việc: Một nghiên cứu tại Việt Nam” (Knowledge sharing and innovative work behavior: The case of Vietnam) của Nguyễn Thị Phương Linh và cộng sự (2019) đã khảo sát 396 nhân viên đến từ 30 doanh nghiệp tại Việt Nam

Nghiên cứu này khám phá về Chia sẻ tri thức với 2 quy trình chính là Đóng góp tri thức và Thu nhận tri thức có tác động thế nào đến Hành vi sáng tạo trong công việc của nhân viên Dựa trên số liệu khảo sát, nghiên cứu xác định 5 yếu tố bao gồm Niềm tin, Sự

hỗ trợ của lãnh đạo, Thích giúp đỡ người khác, Tự tin và bản thân và Sử dụng công nghệ thông tin có ảnh hưởng đáng kể đến việc đóng góp và thu nhận tri thức Đồng thời, việc đóng góp và thu nhận tri thức có tác động tích cực đến hành vi sáng tạo trong công việc của nhân viên

Sự hỗ trợ của lãnh đạo

Đóng góp tri thức

Đóng góp

Tự tin vào bản thân

Thu nhận tri thức

Hành vi sáng tạo trong công việc

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Linh và cộng sự (2019)

Trang 28

17

Trong đó, Niềm tin là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến việc đóng góp và thu nhận kiến thức Nhân viên sẽ chia sẻ bí quyết và kỹ năng họ có với đồng nghiệp khi họ tin rằng đồng nghiệp của mình không sử dụng bí quyết đó để đối đầu với họ Nhiều nhân viên mong muốn được thu nhận kiến thức mới, nhưng họ chỉ cảm thấy yên tâm nếu đồng nghiệp của mình trung thực và đáng tin cậy khi chia sẻ kiến thức

Nghiên cứu cũng một lần nữa khẳng định mối tương quan tích cực giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo đến việc Chia sẻ tri thức, bao gồm đóng góp và thu nhận tri thức Thông qua quan điểm về lợi ích của chia sẻ tri thức, khuyến khích và tạo điều kiện cho chia sẻ tri thức, nhà lãnh đạo thúc đẩy nhân viên giao tiếp và trao đổi tri thức với nhau

Hoạt động đóng góp và thu nhận tri thức giữa các nhân viên đã củng cố hành vi sáng tạo trong công việc của họ Đối với môi trường làm việc đòi hỏi tính sáng tạo cao như tại các công ty truyền thông - quảng cáo, sự gia tăng tính sáng tạo và đổi mới trong cách làm việc của mỗi thành viên có thể góp phần vào hiệu quả làm việc chung của nhóm

Nghiên cứu “Sự tin tưởng và chia sẻ tri thức giữa các cá nhân: Tác động trung gian của lòng vị tha cá nhân và môi trường tương tác xã hội” (Interpersonal trust and knowledge sharing: Moderating effects of individual altruism and a social interaction environment) của Wei-Li Wu và cộng sự (2010) khám phá mối quan hệ giữa niềm tin và chia sẻ tri thức, cùng với tác động của lòng vị tha cá nhân và môi trường tương tác xã hội

Niềm tin giữa

Niềm tin của nhân

viên với lãnh đạo

Môi trường tương tác

Môi trường tương tác Lòng vị tha cá nhân

Lòng vị tha cá nhân

Trang 29

18

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu của Wei-Li Wu và cộng sự (2010)

Những người tham gia nghiên cứu là 297 nhân viên đến từ 85 nhóm R&D trong các công ty công nghệ cao của Đài Loan Wei-Li Wu và cộng sự (2010) nhận thấy rằng thành phần quan trọng nhất giải thích mức độ chia sẻ kiến thức trong các nhóm làm việc

là sự tin tưởng lẫn nhau, bao gồm sự tin tưởng giữa các thành viên và sự tin tưởng vào người lãnh đạo Nhân viên có lòng tin vào đồng nghiệp hoặc người giám sát của họ sẽ có mối tương quan tích cực với các hành vi chia sẻ kiến thức của họ tại nơi làm việc

Trong hai thành phần, niềm tin vào đồng nghiệp có tác động mạnh hơn niềm tin vào lãnh đạo

Nghiên cứu “Ảnh hưởng của Lãnh đạo và Niềm tin đối với Chia sẻ tri thức ẩn: Mô hình đường dẫn” (The Influence of Leadership and Trust on the Sharing of Tacit Knowledge: A Path Model) của Billy Whisnant và Odai Khasawneh (2014) đã xây dựng

mô hình tác động của lãnh đạo đến việc chia sẻ tri thức ẩn thông qua trung gian là niềm tin

Hình 2.4: Mô hình nghiên cứu của Billy Whisnant và Odai Khasawneh (2014)

Nghiên cứu đã khảo sát 105 kỹ sư công nghệ thông tin tại miền tây nước Mỹ Qua nghiên cứu, các tác giả đã chứng minh lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến sự chia sẻ

Trang 30

19

tri thức ngầm của nhân viên Nghiên cứu đã chỉ ra các hành vi mà một người lãnh đạo nên thực hiện nếu họ muốn khuyến khích việc chia sẻ tri thức diễn ra Các hành vi hỗ trợ của người lãnh đạo tạo ra mối quan hệ chặt chẽ giữa họ và nhân viên, tăng cường sự tin tưởng Các nhân viên nhận ra lợi ích của việc chia sẻ tri thức nhờ sự giải thích, hướng dẫn của người lãnh đạo Nhân viên coi sự hỗ trợ của người lãnh đạo là đại diện cho sự hỗ trợ của tổ chức Cảm giác được hỗ trợ góp phần tạo nên một văn hóa chia sẻ được đặc trưng bởi sự tin tưởng, tôn trọng, quan tâm

Nghiên cứu “Chia sẻ tri thức trong các dự án phát triển hệ thống thông tin: Giải thích vai trò của sự phụ thuộc và niềm tin” (Knowledge sharing in information systems development projects: Explicating the role of dependence and trust) của Jun-Gi Park và cộng sự (2014) cung cấp các bằng chứng thực nghiệm về vai trò của sự phụ thuộc và niềm tin đối với chia sẻ tri thức và hiệu quả làm việc nhóm tại các công ty công nghệ tại Hàn Quốc

Hình 2.5: Mô hình nghiên cứu của Jun-Gi Park và cộng sự (2014)

Nghiên cứu sử dụng dữ liệu được thu thập từ 135 nhóm dự án ở hai công ty CNTT lớn Kết quả nghiên cứu xác nhận rằng sự phụ thuộc và tin tưởng duy trì tác động mạnh

mẽ đến việc chia sẻ kiến thức, dẫn đến hiệu quả làm việc tại nhóm dự án Các phát hiện chỉ ra rằng các thành viên trong nhóm chia sẻ kiến thức của họ khi họ tin tưởng đồng nghiệp của mình và khi họ cảm thấy phụ thuộc Cảm giác phụ thuộc và tin tưởng bị ảnh hưởng bởi tần số giao tiếp, sự tương đồng trong nhận thức về giá trị của nhóm và nhận thức về chuyên môn

Hiệu quả làm việc nhóm

Trang 31

20

Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng việc chia sẻ kiến thức sẽ có tác động tích cực đến hiệu quả làm việc của nhóm Jun-Gi Park và cộng sự (2014) cho rằng chia sẻ kiến thức có thể dẫn đến hiệu quả làm việc nhóm tốt hơn do cải thiện việc ra quyết định và phối hợp

Mô hình nghiên cứu của tác giả sẽ được thiết lập dựa trên những điểm nổi bật của các nghiên cứu trước đây:

1 “Văn hóa tổ chức và chia

- Niềm tin, Lãnh đạo và Giao tiếp có ảnh hưởng đến việc Chia sẻ tri thức

- Hệ thống khen thưởng không có ảnh hưởng đến Chia sẻ tri thức

2 “Chia sẻ tri thức và hành

vi sáng tạo trong công

việc: Một nghiên cứu tại

Việt Nam” của Nguyễn

Thị Phương Linh và cộng

sự (2019)

Khám phá Chia sẻ tri thức với 2 quy trình chính là Đóng góp tri thức và Thu nhận tri thức có tác động thế nào đến Hành vi sáng tạo trong công việc của nhân viên tại Việt Nam

- Niềm tin, Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Thích giúp đỡ người khác, Tự tin và bản thân và Sử dụng công nghệ thông tin có ảnh hưởng đến việc đóng góp và thu nhận tri thức

- Việc đóng góp và thu nhận tri thức có tác động đến Hành vi sáng tạo trong

Trang 32

21

công việc của nhân viên

3 “Sự tin tưởng và chia sẻ tri

thức giữa các cá nhân: Tác

động trung gian của lòng

vị tha cá nhân và môi

trường tương tác xã hội”

của Wei-Li Wu và cộng

sự (2010)

Mối quan hệ giữa Niềm tin

và Chia sẻ tri thức, cùng với tác động của Lòng vị tha cá nhân và Môi trường tương tác xã hội

- Niềm tin giữa các thành viên và Niềm vào người lãnh đạo ảnh hưởng đến Chia sẻ tri thức

- Niềm tin vào đồng nghiệp

có tác động mạnh hơn Niềm tin vào lãnh đạo

4 “Ảnh hưởng của Lãnh đạo

và Niềm tin đối với Chia

- Lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự chia sẻ tri thức ngầm của nhân viên

5 “Chia sẻ tri thức trong các

Vai trò của Sự phụ thuộc

và Niềm tin đối với Chia

sẻ tri thức và Hiệu quả làm việc nhóm tại Hàn Quốc

- Sự phụ thuộc và Niềm tin tác động đến Chia sẻ kiến thức

- Chia sẻ tri thức tác động đến Hiệu quả làm việc nhóm

2.4.1 Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức

Trang 33

22

Một số nghiên cứu thực nghiệm đã chứng minh sự hỗ trợ của lãnh đạo có tác động thúc đẩy hành vi chia sẻ tri thức (Za´rraga và Bonache, 2003; Bain và cộng sự, 2005; Srivastava và cộng sự, 2006; Pia Nielsen và cộng sự, 2016)

Theo Eppler và Sukuowski (2000), vai trò của người lãnh đạo là chia sẻ công khai các thông tin trong nhóm, tư vấn về các vấn đề kỹ thuật, phát triển chuyên môn của nhóm, cung cấp phản hồi và tạo ra một môi trường tương tác kết nối cao Người lãnh đạo theo phong cách phụng sự sẽ trao quyền tự chủ công việc cho nhân viên, đây là điều cần thiết để các thành viên trong nhóm thực hiện việc chia sẻ kiến thức tự nguyện, có ý thức

Hoạt động chia sẻ tri thức trong nhóm không thể tự diễn ra và người lãnh đạo có ảnh hưởng mạnh mẽ đến mức độ chia sẻ tri thức (Srivastava và cộng sự, 2006) Bằng cách hỗ trợ các hoạt động chia sẻ trong nhóm, các nhà lãnh đạo sẽ tạo ra môi trường khuyến khích việc chia sẻ tri thức giữa các nhân viên trong nhóm Ví dụ, bằng cách khuyến khích nhân viên tìm phương pháp mới cải thiện hiệu quả làm việc, người lãnh đạo sẽ tạo động lực cho các nhân viên thảo luận và từ đó dẫn đến việc các nhân viên chia

sẻ tri thức với nhau Khi người lãnh đạo nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chia sẻ tri thức với nhân viên và đưa ra những phần thưởng xứng đáng, các nhân viên sẽ tích cực tham gia chia sẻ tri thức của mình với đồng nghiệp Vì vậy, tác giả đề xuất:

Giả thuyết 1: Sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ có tác động tích cực đến Chia sẻ tri thức

2.4.2 Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức với

trung gian là Niềm tin của nhân viên với người lãnh đạo

Theo nghiên cứu của Gillespie (2003), niềm tin của một nhân viên trong nhóm làm việc được đo lường bằng 2 khía cạnh:

 Tin tưởng vào năng lực làm việc, hành vi và tri thức của người khác

 Sẳn sàng chia sẻ những thông tin bí mật về công việc và cá nhân với người khác

Trang 34

23

Theo nghiên cứu của Zahidul Islam và cộng sự (2011), một nhân viên tiếp nhận và chia sẻ thông tin với thành viên trong nhóm là hành động thể hiện niềm tin của họ với nhóm làm việc

Ảnh hưởng từ sự hỗ trợ của lãnh đạo đến chia sẻ tri thức không chỉ thể hiện qua mối liên hệ trực tiếp (theo giả thuyết 1), mà còn được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa sự hỗ trợ của lãnh đạo và niềm tin, giữa niềm tin và chia sẻ tri thức (Sheng Wang và Raymond A Noe, 2010) Nghĩa là, sự hỗ trợ của lãnh đạo có tác động đến chia sẻ tri thức thông qua niềm tin trong nhóm Bài nghiên cứu sẽ giải thích mối quan hệ đó thông qua 2 khái niệm: niềm tin vào người lãnh đạo và niềm tin giữa các nhân viên

Một nghiên cứu của Gillespie và Mann (2005) đã cho thấy rằng những nhà lãnh đạo khuyến khích việc chia sẻ tri thức sẽ có nhiều khả năng được nhân viên tin tưởng hơn Trong mô hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến niềm tin, Mayer và cộng sự (1995) đề xuất rằng: Nhận thức của nhân viên về năng lực, lòng tốt và sự chính trực của người lãnh đạo chính là yếu tố quyết định niềm tin của họ dành cho người lãnh đạo

Mức độ mà người lãnh đạo hoàn thành các vai trò của mình, trong đó có vai trò khuyến khích sự chia sẻ trong nhóm, sẽ ảnh hưởng đến mức độ tin cậy nhân viên dành cho lãnh đạo Khi người lãnh đạo tham gia xây dựng tri thức, nâng cao chuyên môn của nhân viên, điều này sẽ chứng minh năng lực của người lãnh đạo, do đó làm tăng lòng tin của nhân viên dành cho lãnh đạo Vì vậy, tác giả đề xuất:

Giả thuyết 2: Sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ tác động tích cực đến Niềm tin của nhân viên với lãnh đạo

Các nghiên cứu lý thuyết và thực nghiệm trước đây đã cho thấy ảnh hưởng trực tiếp của niềm tin vào người lãnh đạo đến chia sẻ tri thức trong tổ chức (Mayer và cộng

sự, 1995; Wei-Li Wu và cộng sự, 2010) Wei-Li Wu và cộng sự (2010) đã chứng minh rằng niềm tin dành cho lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự chính xác của các tri thức được chia sẻ cũng như mức độ sẳn sàng chia sẻ của nhân viên

Trang 35

24

Niềm tin vào người lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực đến việc trao đổi thông tin trong tổ chức Ngược lại, nếu niềm tin bị đổ vỡ thì chia sẻ tri thức sẽ giảm dần và nhân viên trở nên thận trọng với nguồn thông tin không đáng tin tưởng (Butler và cộng sự, 1999; Jones, 2002; Levin và cộng sự, 2002) Khi các nhân viên tin tưởng vào người lãnh đạo của họ, họ cảm thấy thoải mái chia sẻ tri thức và chuyên môn của họ với đồng nghiệp

mà không sợ hãi hay nghi ngờ Do đó, tác giả đề xuất:

Giả thuyết 3: Thông qua Niềm tin của nhân viên với lãnh đạo, Sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ tác động tích cực đến Chia sẻ tri thức

2.4.3 Mối quan hệ giữa Sự hỗ trợ của lãnh đạo và Chia sẻ tri thức với

trung gian là Niềm tin giữa các nhân viên

Zahidul Islam và cộng sự (2011) nhận thấy rằng: các nhà lãnh đạo là người duy trì giao tiếp cởi mở trong nhóm, tạo môi trường nâng cao niềm tin giữa các nhân viên với nhau Bằng cách thực hiện hỗ trợ việc chia sẻ tri thức, các nhà lãnh đạo sẽ phát triển được niềm tin trong nhóm

Một nhóm làm việc có người lãnh đạo biết khuyến khích việc xây dựng và chia sẻ tri thức sẽ trở thành một nhóm có tính học tập, sáng tạo, có nguồn tri thức dồi dào Từ đó, mỗi nhân viên sẽ có niềm tin vào năng lực của nhóm cũng như năng lực của các đồng nghiệp khác, họ sẽ sẳn sàng cung cấp các ý tưởng mới và đóng góp tri thức của mình vào nguồn tri thức chung vì lợi ích của nhóm Mỗi nhân viên cũng sẽ có thêm động lực để hỗ trợ các đồng nghiệp khác, tự nguyện chia sẻ các bí quyết trong công việc để tăng cường hiệu quả hoạt động chung của nhóm Theo đó, tác giả đề xuất:

Giả thuyết 4: Sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ tác động tích cực đến Niềm tin giữa các nhân viên

Ngoài niềm tin của nhân viên vào người lãnh đạo, việc phát triển niềm tin giữa các nhân viên trong nhóm cũng rất quan trọng Niềm tin giữa các nhân viên có tầm ảnh hưởng lớn đến kết quả công việc, bởi vì mỗi nhân viên thường phụ thuộc vào đồng

Trang 36

Các nghiên cứu khác cho thấy rằng niềm tin tạo ra cảm xúc cởi mở (Chowdhury, 2005) và tăng cường mức độ lắng nghe và tiếp thu kiến thức của người khác (Levin và cộng sự, 2002) Đặc biệt, một nghiên cứu thực nghiệm của Zand (1972) nhận thấy rằng các nhóm nhân viên có niềm tin cao đã cởi mở hơn, chia sẻ thông tin có tính sáng tạo hơn, các giải pháp chất lượng hơn, so với các nhóm có niềm tin thấp

Vì vậy, tác giả đề xuất rằng mối quan hệ giữa việc xây dựng tri thức của lãnh đạo

và hoạt động chia sẻ tri thức bị ảnh hưởng không chỉ bởi niềm tin của nhân viên với lãnh đạo mà còn thông qua niềm tin giữa các nhân viên với nhau

Giả thuyết 5: Thông qua Niềm tin giữa các nhân viên, Sự hỗ trợ của lãnh đạo sẽ tác động tích cực đến Chia sẻ tri thức

2.4.4 Mối quan hệ giữa Chia sẻ tri thức và Hiệu quả làm việc nhóm

Giả thuyết cuối cùng xem xét tác động của việc chia sẻ tri thức đến hiệu quả làm việc nhóm Chia sẻ tri thức trong nhóm sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc tốt hơn vì ba lý do: cải thiện việc ra quyết định, giải quyết vấn đề tốt hơn (Jun-Gi Park và cộng sự, 2014) và tăng cường sự sáng tạo (Sue Young Choi và cộng sự, 2010)

Jun-Gi Park và cộng sự (2014) chứng mình rằng tăng cường chia sẻ tri thức giúp các nhân viên học hỏi được kinh nghiệm của nhiều người khác và sử dụng tốt hơn nguồn tri thức trong nhóm, dẫn đến cải thiện việc ra quyết định Chia sẻ tri thức cũng giúp nhân viên giải quyết các vấn đề tốt hơn khi họ được trao đổi thông tin và nhận ý kiến đóng góp

từ lãnh đạo cũng như đồng nghiệp

Trang 37

26

Cuối cùng, Sue Young Choi và cộng sự (2010) chứng minh rằng quá trình sáng tạo bắt đầu khi các nhân viên gặp gỡ nhau để chia sẻ tri thức về một lĩnh vực nhất định, đặc biệt là các tri thức ẩn Các tri thức ẩn đó có thể bao gồm: những hiểu biết về nhu cầu khách hàng, các bài học từ kinh nghiệm trước đó, cách giải quyết các vấn đề tương tự và thông tin về các công nghệ mới Chia sẻ tri thức ẩn tạo ra một dòng chảy của những ý tưởng mới lạ, góp phần tạo nên các sản phẩm mới, các quy trình mới và các bằng sáng chế

Nhiều nghiên cứu ủng hộ quan điểm rằng chia sẻ tri thức có tác động quan trọng đối với hiệu quả làm việc nhóm (Hong và cộng sự, 2004; Sue Young Choi và cộng sự, 2010; Jun-Gi Park và cộng sự, 2014) Vì vậy, tác giả đề xuất:

Giả thuyết 6: Chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến Hiệu quả làm việc nhóm

2.4.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết đã trình bày, tác giả đề xuất giả thuyết và mô hình nghiên cứu sau:

Hình 2.6: Mô hình nghiên cứu đề xuất Tóm tắt chương 2

Niềm tin của nhân viên với lãnh đạo

Niềm tin của nhân viên với

Niềm tin giữa các nhân viên

Hiệu quả làm việc nhóm

Trang 38

27

Chương 2 giới thiệu tổng quan về các khái niệm Sự hỗ trợ của lãnh đạo, Niềm tin, Chia sẻ tri thức, Hiệu quả làm việc nhóm và trình bày một số cơ sở lý thuyết sử dụng trong nghiên cứu Đồng thời, kế thừa kết quả một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam về chia sẻ tri thức và hiệu quả làm việc nhóm Trên cơ sở đó, tác giả đã đề xuất mô hình và các giả thuyết nghiên cứu

Trang 39

28

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 3 sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng, đánh giá thang đo các khái niệm nghiên cứu và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã đề ra Chương này sẽ gồm các nội dung sau: quy trình nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, xây dựng thang đo các biến nghiên cứu và mẫu nghiên cứu

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Xác định vấn đề & mục tiêu nghiên cứu

Xây dựng cơ sở lý thuyết

Thảo luận nhóm, số lượng phỏng vấn n = 10

Bản câu hỏi nghiên cứu định tính

Bản câu hỏi nghiên cứu định lượng chính thức

- Mã hóa, làm sạch dữ liệu

- Thống kê mô tả

- Kiểm định thang đo

- Phân tích nhân tố EFA, CFA

- Phân tích mô hình SEM

- Kiểm định giả thuyết nghiên cứu

Nghiên cứu định lượng chính thức

Hoàn thành luận văn nghiên cứu

- Kết quả nghiên cứu

- Kết luận và đề xuất

Trang 40

29

3.2.1 Các giai đoạn nghiên cứu

Nghiên cứu sẽ được tiến hành theo 2 giai đoạn là nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức (định lượng) Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm Bước nghiên cứu này nhằm khám phá và hiệu chỉnh thang đo dùng trong nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi phỏng vấn Bước nghiên cứu này nhằm đánh giá các thang đo, kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết liên quan

1 Định tính - Thảo luận nhóm, n =10

2 Định lượng - Phỏng vấn bảng câu hỏi,n = 318

- Xử lý số liệu

3.2.2 Nghiên cứu sơ bộ

Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính, thông

qua kỹ thuật thảo luận nhóm với nội dung thảo luận được trình bày trong Phụ lục A

Mục đích của nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu xem thang đo gốc có phù hợp hay không để từ đó điều chỉnh thang đo cho phù hợp, đồng thời bổ sung thêm các biến quan sát mới (nếu có)

Đối tượng tham gia thảo luận: là những nhân viên trong các công ty truyền thông - quảng cáo tại Tp.HCM, với phương pháp chọn mẫu phi xác suất – thuận tiện Mẫu nghiên cứu định tính có kích thước là 10 (n = 10)

Các nhân viên được hỏi về vai trò của người lãnh đạo và niềm tin sẽ ảnh hưởng thế nào đến việc chia sẻ tri thức trong nhóm, và tác động của việc chia sẻ tri thức đối với kết quả công việc Họ cũng được yêu cầu đưa ra các nhận xét liên quan đến các biến

Định dạng
Số trang	104
Dung lượng	1,13 MB