Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn Lean Health care Strategy Map. Trần Đặng Minh Trí

LỜI TỰA Trong những năm qua, môi trường hoạt động y tế Việt Nam ngày càng sôi động và phức tạp với một rừng các biến số: từ nhu cầu của người bệnh đến yêu cầu của BHYT, từ các tiêu chí

LỜI TỰA

Trong những năm qua, môi trường hoạt động y tế Việt Nam ngày càng sôi động và phức tạp với một rừng các biến số: từ nhu cầu của người bệnh đến yêu cầu của BHYT, từ các tiêu chí của cơ quan quản

lý nhà nước đến các bộ tiêu chuẩn chất lượng quốc tế Công việc của người làm quản lý và cải tiến y

tế cũng vì vậy mà ngày càng khó khăn hơn Có bao nhiêu là công cụ đã được đưa ra, nhưng đâu thật

sự là giải pháp hiệu quả?

Qua tập sách và các hội thảo về ‘Bản Đồ Chiến Lược Cải Tiến Y Tế Tinh Gọn’, chúng tôi mong chia sẻ một hệ thống các giải pháp quản lý y tế tích hợp, nhằm hỗ trợ các quí đồng nghiệp trên con đường cải tiến hoạt động tại tổ chức của mình

BS Atul Gawande, Giáo Sư Y Tế Công tại và Phẫu Thuật Viên tại Đại Học Y Harvard, nói rằng: Thế Kỷ

20 là ‘thế kỷ của phân tử’ (century of the molecule) Ngành y khoa đạt được những bước tiến lớn thông qua việc chia nhỏ các vấn đề Chúng ta đi từ giải phẫu cơ quan, đến tế bào, rồi DNA Từ các bác

sĩ đa khoa, chúng ta phát triển ra những bác sĩ chuyên khoa, rồi chuyên gia ngành hẹp specialist)

(super-Nhưng Thế Kỷ 21 là ‘thế kỷ của hệ thống’ (century of the system) Ngày nay chúng ta đã có thể chữa trị những bệnh lý siêu phức tạp, nhưng sai sót y tế vẫn cao, và chi phí y tế thì tăng phi mã Thách thức của thế kỷ 21 là: Làm sao xây dựng được một hệ thống y tế an toàn và bền vững, để mang những tiến

bộ y khoa đến với mỗi bệnh nhân?1

Vấn đề chất lượng y tế và chi phí y tế không phải là “lỗi hệ thống” của riêng Việt Nam, mà là “thách thức thế kỷ” (challenge of the century) toàn cầu Nội dung Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL) được đúc kết từ bài học cải tiến của những tổ chức y tế hàng đầu thế giới - như Cleveland Clinic , ThedaCare và Virgina Mason Medical Center (Hoa Kỳ), Ramsay Health Care (Úc, Anh, Pháp, Malaysia, Indonesia) và Aravind Eye Care System (Ấn Độ) Đồng thời, với phong trào cải tiến y tế ngày càng lan rộng khắp mọi miền đất nước, chúng tôi có cơ hội học hỏi từ những kinh nghiệm thực tiễn của quí đồng nghiệp, qua diễn đàn Câu Lạc Bộ Quản Lý Chất Lượng - An Toàn Người Bệnh (CLB QLCL-ATNB)

Chúng tôi hi vọng sẽ tiếp tục nhận được phản hồi của quí đồng nghiệp, để BĐCL ngày càng hữu dụng cho ngành y tế Việt Nam

1 Nguồn: http://www.bbc.co.uk/programmes/b04sv1s5

16.000 Thành Viên của CLB QLCL-ATNB Khắp Mọi Miền Đất Nước (Tháng 7 – 2017)

• 2012 – nay: Giảng Viên Quản Lý Y Tế (Healthcare Management Lecturer) - Chương Trình Đào Tạo Phi Lợi Nhuận Học Mãi (Đại Học Y Sydney - Đại Học Y Hà Nội)

Tập sách này gồm hai phần chính

• Trong Chương 1 – Đại Cương, chúng ta sẽ tìm hiểu con đường cải tiến của những tổ chức y

tế hàng đầu thế giới, và các giải pháp tiềm năng cho ngành y tế Việt Nam – làm sao để đạt được:

LỜI TỰA 2

TRẦN ĐẶNG MINH TRÍ 4

GIỚI THIỆU 5

CHƯƠNG 1 – ĐẠI CƯƠNG 8

Bài 1 – Các Tổ Chức Y Tế Hàng Đầu 9

1 Cleveland Clinic 10

2 Aravind Eye Care System 11

3 Virginia Mason Medical Center 15

4 Ramsay Health Care 16

Kết 18

Bài 2 – Các Công Thức Cải Tiến 19

1 Chất Lượng Y Tế Là Gì? 20

2 Làm Sao Để Người Bệnh Được An Toàn? 22

3 Hài Lòng Người Bệnh Là Gì? 26

4 Tiêu Chuẩn Hoá Công Việc Như Thế Nào? 27

5 Xây Dựng Thương Hiệu Tổ Chức Y Tế Như Thế Nào? 30

6 Cách Nào Để Làm Hài Lòng Nhân Viên? 32

7 Làm Sao Để Đạt Được Sự Bền Vững về Tài Chính? 34

Kết 36

Bài 3 - Y Tế Tinh Gọn 37

1 Cái Gốc của Tinh Gọn 37

2 Từ Ngành Sản Xuất Sang Y Tế 38

Kết 39

Bài 4 – Giới Thiệu Bản Đồ Chiến Lược 40

1 Thách Thức Quản Lý 40

2 Ai dùng Bản Đồ Chiến Lược? 42

Kết 45

CHƯƠNG 2 – TÍCH HỢP 47

Bài 5 – Cái Gốc Của Chiến Lược 48

1 Tại Sao Cải Tiến Lại Thất Bại? 48

2 Sứ Mệnh 49

3 Mục Tiêu 49

4 Giá Trị Cốt Lõi 50

Kết 52

Bài 6 – Các Nguồn Lực 54

1 Bàn Về Con Người 54

2 Vật Tư Và Cơ Sở 56

Kết 57

7 Thông Tin và Tri Thức 58

1 Dữ Liệu Quy Trình 58

2 Dữ Liệu Khoa Học & 3 Dữ Liệu Lâm Sàng 58

4 Dữ Liệu Nhân Sự 59

5 Dữ Liệu Khách Hàng 60

6 Dữ Liệu Rủi Ro 61

7 Dữ Liệu Pháp Lý & Quản Trị 61

8 Dữ Liệu Thiết Bị / Vật Tư 61

10 Dữ Liệu Chiến Lược 63

Kết 63

Bài 7 – Yếu Tố Quản Lý và Lãnh Đạo 64

1 Trí Tuệ Cảm Xúc 65

2 Phương Pháp Quản Lý 67

3 Văn Hoá Tổ Chức 70

Kết 72

Bài 8 – Từ Hài Lòng Nhân Viên đến Hài Lòng Người Bệnh 73

1 Hài Lòng Nhân Viên 73

2 Chất Lượng Y Tế 74

3 Hài Lòng Người Bệnh 76

Kết 77

Bài 11 – Kiến Tạo Giá Trị 79

1 Xây Dựng Thương Hiệu 79

2 Bài Toán Tài Chính 79

Kết 79

Bài 12 – Tác Động Môi Trường 80

Bài 13 – Quản Lý Rủi Ro 81

1 Rủi Ro Là Gì? 81

2 Rủi Ro Lâm Sàng 81

3 Làm Sao Để Quản Lý Rủi Ro? 82

4 Bản Đồ Chiến Lược Quản Lý Rủi Ro Như Thế Nào? 82

Kết 84

Bài 14 - Chiến Lược Là Việc Của Ai 85

Chuyện Lên Mặt Trăng 85

Hài Lòng Nhân Viên 85

Bản Đồ Chiến Lược 85

Người Lao Công Bệnh Viện 86

Kết 87

Tạm Biệt 88

Điểm chung của các tổ chức này là:

• Họ được công nhận rộng rãi về chất lượng y tế hàng đầu, trong ít nhất 10 năm liên tiếp

• Họ đã giải quyết thành công các thách thức mà ngành y tế Việt Nam (và cả nền y tế thế giới) đang đối mặt:

Trong bài viết này chúng ta sẽ làm quen với những tổ chức y tế này, và con đường họ đi đến thành công

Cleveland Clinic là BV đa khoa 1.440 giường thành lập năm 1921 tại bang Ohio, Hoa Kỳ Cleveland Clinic thường xuyên được xếp hàng đầu nước Mỹ về kết quả lâm sàng – ví dụ như số 1 về Tim Mạch,

số 2 về Tiết Niệu, số 2 về Tiêu Hoá, số 3 về chấn thương chỉnh hình2

Tuy có kết quả điều trị rất tốt, nhưng cho đến đầu thập niên 2000 Cleveland lại không được đánh giá cao về mức độ Hài Lòng Người Bệnh Nhận định thường thấy là các nhân viên y tế (NVYT) của Cleveland Clinic có trình độ lâm sàng cao nhưng thường giao tiếp theo kiểu “bề trên” và ít cảm thông (empathy) với người bệnh (NB)

Năm 2006, BS Toby Cosgrove, Chủ Tịch Hội Đồng Quản Trị và CEO của Cleveland Clinic, được Trường Kinh Doanh Harvard (Harvard Business School) mời đến nói chuyện với các sinh viên.3

Phần đầu của bài giảng diễn ra rất tốt, nhưng khi đến phần thứ hai sau giờ giải lao thì có một học sinh giơ tay xin phát biểu: “Thưa BS Cosgrove, cách đây mấy năm cha của tôi cần phẫu thuật van hai lá (mitral valve surgery) Gia đình chúng tôi biết đến Cleveland Clinic và danh tiếng của BV trong lĩnh vực Tim Mạch (số 1 nước Mỹ) Tuy nhiên chúng tôi đã không đến BV của ông, bởi vì chúng tôi nghe nói NVYT ở đó không biết cảm thông với NB (you had no empathy) Chúng tôi đã đi BV khác, mặc dù là họ không xếp hạng cao như Cleveland Clinic.”

Trong cuốn sách ‘The Cleveland Clinic Way’ (Con Đường của Cleveland Clinic), BS Cosgrove kể lại rằng: Người học sinh đó nhìn thẳng vào mắt tôi và hỏi: “Thưa BS Cosgrove, ở Cleveland Clinic các ông có dạy về lòng cảm thông hay không?”

“Tôi bị hạ đo ván (I was floored) Chưa từng có ai hỏi tôi điều này, nên tôi chẳng biết trả lời làm sao Gần đây, Cleveland Clinic vừa mới bắt đầu thực hiện chiến dịch ‘Người Bệnh Là Trên Hết’ (“Patients First”) – tập trung vào việc chăm sóc tốt hơn cho NB và gia đình của họ Tuy nhiên chúng tôi không có dạy sự cảm thông, và chúng tôi không để tâm xem cảm xúc của mỗi bệnh nhân là gì.”

Trong 10 năm sau đó, BS Cosgrove và tất cả NVYT tại Cleveland Clinic quyết tâm cải thiện sự Hài Lòng của Người Bệnh Họ thành lập chương trình đào tạo giao tiếp cho NVYT, đặc biệt là các BS; họ kiến tạo văn hoá phục vụ trong BV; và quan trọng hơn hết là họ không chỉ ‘hô khẩu hiệu’ về việc đặt NB lên

2 https://my.clevelandclinic.org/about/us-news-rankings

3 The Cleveland Clinic Way, Chương 5

4 http://www.cleveland.com/metro/index.ssf/2017/01/cleveland_clinics_toby_cosgrov_1.html

Con đường cải tiến của họ được tổng kết trong ba cuốn sách kinh điển về quản lý y tế Đến năm 2014, Tổng Thống Obama tự hào tuyên bố rằng “Cleveland Clinic là một trong những hệ thống y tế tốt nhất thế giới.”

Mọi người đều nghĩ là BV của BS V sẽ mau chóng phá sản, vì chẳng khách hàng nào lại muốn trả tiền thay cho cả những NB khác Tuy nhiên, do danh tiếng mấy chục năm về trình độ lâm sàng và sự cảm thông với NB của BS V., năm giường “tính phí” tại BV mắt của ông luôn có khách hàng Còn sáu giường

Tuy mức giá thấp như vậy, nhưng kết quả điều trị của Aravind luôn dẫn đầu thế giới Theo nghiên cứu năm 2001 của Hiệp Hội Nhãn Khoa Hoàng Gia Anh, thì tỉ lệ biến chứng tại Aravind chỉ bằng một nửa con số tại các BV của Anh Quốc – nơi có chi phí điều trị cao hơn hàng mấy chục lần.8

Tỉ Lệ Biến Chứng Khi Phẫu Thuật Cườm Mắt: So Sánh Aravind và các BV Anh Quốc

Aravind làm được điều thần kỳ này là nhờ việc thiết lập quy trình, và kiểm soát hiệu suất sử dụng vật

tư & nhân sự cực kỳ chặt chẽ Các cơ sở y tế của Aravind có những thiết bị hiện đại cần thiết, nhưng không lộng lẫy Nhờ cách tổ chức công việc logic (mỗi phẫu thuật viên cùng lúc có 2 bàn mổ, 2 ĐD phụ

tá, 6 bộ dụng cụ), các BS tại Aravind có thể thực hiện 6-8 ca cườm mắt trong một giờ (so với 1 ca mỗi giờ tại các BV khác) Thêm vào đó, tất cả những công việc hành chính và hướng dẫn NB được giao cho một đội ngũ các y sĩ phụ tá có chi phí thấp, nhằm tiết kiệm thời gian cho các BS và ĐD Nhờ hiệu suất lao động cao này, Aravind có thể giảm chi phí cho NB, trong khi vẫn trả mức lương rất cạnh tranh cho NVYT, và có ngân sách để tái đầu tư và mở rộng BV

Ở Ấn Độ, dù NB đục thuỷ tinh thể giàu hay nghèo thì họ cũng muốn đến BV của BS V điều trị, bởi vì Aravind có chất lượng điều trị hàng đầu thế giới Người có khả năng chi trả thì nằm phòng đơn có toilet và máy lạnh Doanh thu từ những NB này dùng để hổ trợ điều trị giảm giá và miễn phí cho người nghèo, nằm chiếu phòng quạt trần Nhưng về mặt lâm sàng thì hoàn toàn không có sự phân biệt NB nào cũng được quan tâm và điều trị như nhau, với cùng một đội ngũ BS và ĐD chăm sóc NVYT khắp

từ thiện

Sự thành công của Aravind là bài học cho cả thế giới Aravind được chọn làm một cơ sở giáo dục cho

ĐH Y Harvard, và hằng năm các GS Harvard đều sang học hỏi nghiên cứu cách mà Aravind tối ưu cả chi phí và chất lượng điều trị

Chi Nhánh BV Aravind tại Bang Tamil Nedu, Ấn Độ

BS V mong muốn mô hình y tế nhân bản của Aravind được lan rộng toàn cầu Vì vậy ông hoàn toàn không “giấu nghề” về bí quyết thành công của mình Aravind sẵn sàng chia sẻ mô hình hoạt động, phương pháp quản lý tài chính, và ngay cả thiết kế kiến trúc của BV với các nhà nhiên cứu qua các tập sách hướng dẫn

Mô hình y tế từ thiện không chỉ có ở Ấn Độ, mà ở nhiều nước khác Tại Châu Âu và Hoa Kỳ, các BV danh tiếng hầu hết đều là những tổ chức phi lợi nhuận (not-for-profit) Lợi nhuận từ hoạt động của

BV được dùng để tái đầu tư, giảm giá thành, và cải thiện đời sống NVYT, chứ không dùng để trả cổ tức cho nhà đầu tư

9 https://www.flickr.com/photos/62532814@N03/5737237128

Mô hình này cũng đã thành công ở các nước Châu Á Ví dụ như BV Tzu Chi do Hội Phật Giáo Từ Tế Nhân Từ Giúp Đỡ) ở Đài Loan thành lập Hội phật giáo Tzu Chi có tư tưởng "dạy người giàu, cứu người nghèo" (instructing the rich, saving the poor) Xuất phát từ những năm 1960, do những bà nội trợ Đài Loan đóng góp chút tiền dư đi chợ mỗi ngày để Sư Bà Chứng Nghiêm (Cheng-Yen) làm từ thiện Tư tưởng từ thiện của Hội Phật Giáo Từ Tế phát triển mạnh mẽ qua thời gian và nay đã có hàng triệu thành viên ở 50 nước Từ năm 1976, Hội bắt đầu xây BV và chăm sóc y tế khắp thế giới Với tinh thần

Từ Tế, Hội thu hút được rất nhiều BS và ĐD giỏi tham gia Trụ sở chính của Bệnh Viện Tzu Chi tại Đài Bắc rất nổi tiếng về Tế Bào Gốc, xếp hạng nhất năm 2016 tại châu Á về chất lượng y tế và xếp 13 thế giới - hơn cả BV Beth Israel danh tiếng của Mỹ Các dịch vụ y tế của Từ Tế đều miễn phí cho người nghèo thông qua doanh thu từ người giàu, và tiền đóng góp từ thiện từ mạng lưới 10 triệu thành viên hảo tâm

Trong lý thuyết quản trị tổ chức, thu nhập vừa đúng và vừa đủ là điều kiện cần (hygine factor) để động viên nhân viên Nhưng sau một mức nhất định thì lương cao hơn chưa chắc (và thường là không) giúp kết quả hoạt động tốt hơn Cơ hội giúp đỡ người khác, được làm việc với các đồng nghiệp giỏi và có tâm, và được công nhận về các đóng góp công ích của mình là những điều kiện đủ để tạo ra kết quả làm việc ưu việt (motivating factor)

10 http://www.aravind.org/default/Index/default

11 http://www.cchsu.com.tw/en/case-detail.php?act=detail&id=18

y tế và tập trung thu hút những người có tài và có cả tâm Tuy lương không siêu cao, nhưng họ lại đạt được chất lượng y tế hàng đầu thế giới vì mọi nhân viên đều tận tâm tận sức Ở đây, hoàn toàn không

có xung đột lợi ích giữa nhà đầu tư, nhà quản lý, nhà cung cấp thiết bị, nhân viên y tế và người bệnh Khi một giáo sư đại học Harvard hỏi BS V., động lực nào giúp ông xây dựng hệ thống BV Aravind chữa mắt miễn phí cho hàng trăm ngàn người mỗi năm? Là BV tư mà chữa từ thiện cho hơn 60% bệnh nhân ông không sợ người ta lợi dụng sao, thì ông nói:

"Một khi tâm hồn của ta khôn lớn

Sẽ thấy mình trong vạn vật thế gian

Sẽ không còn ai lợi dụng ai Bởi giúp người, chính là ta giúp ta Bởi chữa lành cho người, chính là ta chữa lành cho ta."

Với tinh thần “Cải Cách Hay Là Chết”, BS Kaplan đã kiến tạo văn hoá quản lý minh bạch, dẹp bỏ các nhóm lợi ích, và mang đội ngũ NVYT sang Nhật học phương pháp quản lý Tinh Gọn (Lean) từ nhà máy

xe hơi Toyota để vừa tăng cường chất lượng y tế (tinh), lại vừa giảm chi phí cho BV (gọn) Trong suốt quá trình cải tiến BS Kapla kêu gọi NVYT trong mọi cấp tham gia cải tiến, và bảo đảm là sẽ không ai sẽ

bị mất việc

Sau 5 năm thì Virginia đã thành công, và trở thành BV đi đầu nước Mỹ và thế giới Năm 2015 là năm thứ 10 liên tiếp mà Virginia Mason dành được danh hiệu" Bệnh Viện Tốt Nhất Nước Mỹ" (xem hình) Với thương hiệu chất lượng này, Virginia Mason càng ngày càng thu hút nhiều bệnh nhân và vực dậy tình hình tài chính Từ mức lỗ hàng chục triệu Đô La khi BS Kaplan trở thành CEO năm 2000, năm 2014 Virginia Mason có doanh thu hơn 1 tỉ Đô La và lợi nhuận gần 50 triệu Đô La (một mức lời rất cao cho một bệnh viện phi lợi nhuận)

Sau sự thành công của Virginia Mason, mô hình hoạt động của BV đã được nhiều người nghiên cứu Bản thân BV cũng thành lập học viện Virginia Mason Institute12 để chia sẻ phương pháp quản lý Tinh Gọn của mình

Các Sách Nghiên Cứu về Mô Hình Y Tế Tinh Gọn của Virginia Mason

Sự thành công của Virginia Mason là đến từ văn hoá cải tiến Tuy đã là BV hàng đầu nước Mỹ trong 10 năm liên tục, nhưng Virgina Mason không ngủ quên trên chiến thắng mà luôn tìm cơ hội để làm tốt hơn Họ đi từ việc áp dụng tinh gọn cho từng dịch vụ y tế, đến từng phòng ban, từng nhóm dịch vụ, và cuối cùng là cả bệnh viện Vì vậy, tuyên ngôn (motto) do BS Kaplan đặt ra cho Virginia Mason là:

“Con đường tinh gọn là con đường học hỏi Mỗi con người, mỗi giây phút, cải tiến

không ngừng nghỉ.”

4 Ramsay Health Care

Ramsay Health Care là một trong những tập đoàn BV lớn nhất thế giới Khi so sánh về doanh thu, số giường bệnh, số lượng nhân viên, hay số lượng BV, thì Ramsay luôn nằm trong Top 5 toàn cầu Ramsay Health Care do ông Paul Ramsay thành lập năm 1964, với một bệnh viện đầu tiên tại Sydney (Úc) Vì bản thân không phải là người làm lâm sàng, ông Ramsay nói rằng: “NVYT là chìa khoá thành công của việc kinh doanh ngành y tế” Ông luôn nhắc nhở các nhân viên quản lý của mình: “trách nhiệm của nhà đầu tư và người làm lãnh đạo y tế là chăm sóc cho nhân viên, tạo điều kiện để nhân

12 https://www.virginiamasoninstitute.org/

Ông Paul Ramsay – Người Sáng Lập Tập Đoàn Ramsay Health Care

Ông đặt ra tôn chỉ cho tập đoàn là: “Con người chăm sóc cho con người” (people caring for people) Ông Ramsay luôn chú trọng đến điều kiện làm việc của NVYT, từ bữa ăn trưa, chỗ đậu xe, đến sự an toàn và sẵn sàng của vật tư thiết bị y tế Khi tập đoàn mở rộng ra nhiều quốc gia, và dù tuổi đã cao, nhưng ông luôn tự mình đến thăm các bệnh viện, và gặp gỡ từng NVYT làm việc cho mình Mỗi người làm quản lý BV được lựa chọn dựa trên thái độ cư xử của họ với các đồng nghiệp Khách đến thăm BV luôn ngạc nhiên khi thấy trong BV cả ngàn NVYT nhưng mỗi CEO đều biết tên tuổi và hoàn cảnh gia đình của từng người Văn hoá tôn trọng NVYT tại Ramsay được thể hiện qua việc CEO đi ăn trưa với các trưởng khoa, và uống café với cả anh bảo vệ Sự tôn trọng này giúp NVYT làm việc hết lòng vì tổ chức, và tạo nên sự thành công trong hơn 50 năm của tập đoàn Ramsay

Các BV của Tập Đoàn Y Tế Ramsay Health Care Khắp Thế Giới

Khi ông qua đời năm 2014, tập đoàn đã có hơn 200 BV và cơ sở y tế ở năm quốc gia Ramsay là tổ chức y tế lớn nhất Úc và Pháp và lớn nhì ở Anh Tại Châu Á, Ramsay đã có mặt ở Indonesia và Malaysia

Ở mỗi quốc gia, các BV của Ramsay luôn xếp hạng cao nhất về chất lượng Với tinh thần nhân bản của ngành y, trong di chúc ông Ramsay để lại gần như toàn bộ tài sản hơn 3 tỉ USD của mình cho một quỹ

từ thiện về nghiên cứu y khoa

Trong video phỏng vấn nhân dịp kỉ niệm 50 năm thành lập tập đoàn Ramsay, ông được hỏi: “Ông là một trong 5 người giàu nhất nước Úc Vậy bí quyết làm giàu trong lĩnh vực y tế của ông là gì?” Ông trả lời:

“Bạn cứ hết mình chăm sóc Nhân Viên và Người Bệnh, tiền bạc tự nhiên sẽ tới.”

Qua bốn ví dụ trên, chúng ta có thể thấy nhiều bài học hữu dụng từ những tổ chức y tế hàng đầu thế giới cho ngành y tế Việt Nam

• Cleveland Clinic, từ một BV chỉ tập trung vào yếu tố lâm sàng, đã đầu tư về sự cảm thông để trở thành tổ chức hàng đầu về Hài Lòng NB

• Aravind Eye Care System, không chỉ không lo bị Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) xuất toán, mà còn có thể điều trị dưới chi phí và miễn phí cho 60% số lượng NB

• Virginia Mason, từ việc thất thu hàng chục triệu USD mỗi năm, đã trở thành thương hiệu hàng đầu Hoa Kỳ và trở nên bền vững về tài chính, nhờ giảm lãng phí bằng phương pháp quản lý Y

Tế Tinh Gọn

• Ramsay Health Care chứng minh rằng chất lượng, thương hiệu, doanh thu trong ngành y tế đều đến từ việc người làm quản lý tập trung chăm sóc và phục vụ NVYT

Trong bài viết sau, chúng ta sẽ tổng hợp các bài học này thành những “công cụ cải tiến” để mang nó vào thực tế cải tiến y tế Việt Nam

Khi thực hiện cải tiến y tế, chúng ta cũng cần những “công thức quản lý” để “giải mã” các hoạt động của BV Trong bài viết số hai này, chúng ta sẽ đến với bảy công thức - liên quan đến những lĩnh vực

Định Nghĩa Chất Lượng Y Tế Theo Đại Học Virginia Commonwealth (Hoa Kỳ)

Đây là một câu hỏi khó Trong ngành y tế có nhiều nhóm lợi ích (stakeholders) Nếu chúng ta hỏi người bệnh (NB), bác sĩ (BS), điều dưỡng (ĐD), nhà quản lý, hay người hoạch định chính sách: “chất lượng y tế là gì”, thì khả năng cao là mỗi nhóm sẽ có một câu trả lời khác nhau Hình vẽ phía trên là một ví dụ về tính đa chiều của chất lượng y tế:

Sau nhiều thời gian nghiên cứu, chúng tôi cho rằng công thức chất lượng của tổ chức y tế Virginia Mason Medical Center tại Hoa Kỳ (xem bài 1) là hữu dụng nhất:

14 http://www.who.int/management/quality/assurance/QualityCare_B.Def.pdf

• Giảm Lãng Phí - loại bỏ bảy loại lãng phí trong y tế để tăng giá trị cho người bệnh và lợi nhuận cho bệnh viện

• Nó đề cao yếu tố thượng tôn của y học, đó là Điều Trị Phù Hợp (chẩn đúng bệnh, điều trị đúng

và kịp thời) Vì đây là một phương trình nên nếu yếu tố này bằng 0 (đau bên phải mà mổ bên trái), thì cả phương trình sẽ bằng 0

• Nó hướng sự tập trung của nhân viên vào giảm Lãng Phí hơn là giảm Chi Phí Có những điều trị có chi phí cao nhưng không lãng phí, vì nó hiệu quả Nhưng 7 loại Lãng Phí trong y tế thì nhân viên nào cũng có thể xác định và tham gia loại bỏ

• Nó đề cập đến Chất Lượng Dịch Vụ, nhắc nhở nhà quản lý và cả nhân viên rằng người bệnh cũng là khách hàng Cung cách và môi trường dịch vụ sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến Chất Lượng Một bác sĩ giỏi nhưng hay lớn tiếng với bệnh nhân thì không thể có Chất Lượng tối ưu được

• Kết Quả cuối cùng cho Người Bệnh cũng rất quan trọng Nhưng Công Thức này thể hiện sự nhìn nhận công bằng của nhà quản lý với đội ngũ bác sĩ và điều dưỡng, là Điều Trị Phù Hợp đôi khi cũng không có kết quả như ý muốn

• Và quan trọng hơn hết là nó cho chúng ta thấy được quan hệ giữa bốn thành tố của Chất Lượng Y Tế

Các bạn có thể xem một bài viết chi tiết của chúng tôi về chủ đề này tại link sau:

15

https://www.virginiamasoninstitute.org/2016/07/how-eliminating-health-care-waste-improves-sepsis-recognition/

• Người Bệnh Bị Hại (Harm) – NB bị hại khi sức khoẻ của họ bị giảm sút do những hoạt động

của tổ chức y tế

• Khi hai vòng tròn này giao nhau thì chúng ta có một Biến Chứng Y Khoa Có Thể Tránh Được (Preventable Adverse Event) Đây là khi Sai Sót Y Tế dẫn đến Hậu Quả Cho NB Ví dụ như việc

kê đơn Penicillin trên một NB đã có tiền sử dị ứng thuốc, gây ra sốc phản vệ

• Nếu Sai Sót Y Tế xảy ra, nhưng NB không bị hại (v.d như ĐD kịp thời phát hiện ra tiền sử dị

ứng của NB trước khi giao thuốc Penicillin), thì gọi là một sự kiện Xém Sai (Near Miss)

o Những sự kiện này phổ biến trong tổ chức y tế hơn là các Sự Cố Y Khoa Có Thể Tránh Được Dù không có hậu quả, nhưng đây vẫn là Sai Sót Y Tế, và chúng ta cần ghi nhận

để tìm cách cải tiến

o Có một số tài liệu gọi đây sự kiện “Sắp Sai” Chúng tôi cho rằng từ này là không hoàn toàn phù hợp, bởi vì cái Sai Sót (Error) này đã diễn ra rồi, chứ không phải là “sắp” Chỉ may mắn là chưa có hậu quả (Harm) cho NB mà thôi

o Những sự kiện Xém Sai này là một mỏ vàng dữ liệu và cơ hội để tổ chức y tế phân tích

và tìm cơ hội cải tiến, trước khi hậu quả thực sự xảy ra trong tương lai Đây là lý do vì sao việc thực hiện Báo Cáo Rủi Ro (Risk Register) là rất quan trọng trong tổ chức y tế

• Khái niệm màu cam, Biến Chứng Y Khoa Không Tránh Được (Non-Preventable Adverse Event), là những biến chứng đã được NVYT tiên liệu, và NB chấp nhận rủi ro này khi tham gia

BIẾN CHỨNG

Y KHOA CÓ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT)

SỰ KIỆN XÉM SAI (NEAR MISS)

BIẾN CHỨNG

Y KHOA KHÔNG TRÁNH ĐƯỢC (NON-PREVENTABLE ADVERSE EVENT)

Với các định nghĩa đã rõ ràng, trong phần sau chúng ta sẽ tìm hiểu làm sao để xây dựng Hệ Thống Bền Vững để bảo vệ An Toàn Người Bệnh

dụ như thuốc sai đã được cho vào kim tiêm, nhưng NVYT kịp thời nhận ra sai sót do màu sắc hay độ đậm đặc của thuốc khác với kỳ vọng), thì chúng ta sẽ có một Sự Kiện Xém Sai (Near Miss) Nhưng nếu không ai can thiệp, thì Sự Cố Y Khoa Có Thể Tránh Được sẽ xảy ra, và NB sẽ bị hại

Một thiết bị y tế dù được bảo trì tốt đến đâu cũng có nguy cơ hỏng hóc bất ngờ Một NVYT dù có giỏi đến đâu cũng sẽ có lúc mắc sai sót Một tổ chức dù có những quy trình rất tốt, nhưng không thể tiên lượng được tất cả các khả năng sai sót trong thực tế Những tổ chức y tế có chất lượng tốt là những

Hệ Thống Y Tế Bền Vững (Resilient Healthcare System)18, được thiết kế để có khả năng duy trì sự An Toàn NB ngay cả khi có sai sót xảy ra

SỰ CỐ Y KHOA CÓ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT)

Hệ thống mong manh khiến NVYT và NB hoang mang

SAI SÓT Y TẾ (ERROR)

SỰ CỐ Y KHOA CÓ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT)

Vì bất kỳ sai sót nhỏ nào cũng có thể dẫn đến sự cố

HỆ THỐNG MONG MANH (VULNERABLE SYSTEM)

SỰ CỐ Y KHOA CÓ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT)

Chúng ta cần kiến tạo hệ thống bền vững

HỆ THỐNG BỀN VỮNG (RESILIENT SYSTEM)

SỰ CỐ Y KHOA CÓ THỂ TRÁNH ĐƯỢC (PREVENTABLE ADVERSE EVENT)

Với những rào cản bảo vệ giúp giữ an toàn, bất chấp những sai sót có thể xảy ra

SAI SÓT Y TẾ (ERROR)

HỆ THỐNG BỀN VỮNG (RESILIENT SYSTEM)

Sau 20 năm nghiên cứu, ngành y tế thế giới đã nhận ra rằng An Toàn NB (và an toàn cho cả tổ chức và NVYT) không chỉ là một “dự án” hay trách nhiệm của một cá nhân hay phòng ban Để đạt được kết quả an toàn bền vững, An Toàn NB phải trở thành Văn Hoá của tổ chức Trong mỗi quyết định và hành động, mỗi NVYT từ người thực hiện điều trị chăm sóc, đến người quản lý cần đặt ra câu hỏi “Sai sót gì

có thể xảy ra trong tương lai?”, và từ đó kiến tạo các Hệ Thống An Toàn kể kiểm soát những rủi ro đó Các kinh nghiệm kiến tạo Văn Hoá An Toàn được Cơ Quan Nghiên Cứu Y Tế và Chất Lượng Hoa Kỳ (AHRQ) tổng hợp trong bảy điểm như sau:

Việc xây dựng Văn Hoá An Toàn là con đường dài Sau 20 năm thì đa số các tổ chức y tế tại các đất nước phát triển vẫn chưa đến nơi Trong một khảo sát tại hội thảo năm 2017 của CLB QLCL-ATNB thì yếu tố số 1 và số 6 của Văn Hoá An Toàn được coi là quan trọng nhất trong việc kiến tạo Hệ Thống Bền Vững tại Việt Nam Đặc biệt là làm sao tạo ra môi trường làm việc “không đổ lỗi” (blame-free), để NVYT không phải “sống trong tư thế phòng thủ”, sẵn sàng chia sẻ thông tin về các rủi ro và sự cố mà không sợ bị trừng phạt, giúp cho tổ chức ngày càng an toàn hơn

1 Nhìn nhận bản chất của hoạt động của chúng ta là có nguy cơ cao (high-risk)

2 Đặt an toàn là một một mục tiêu hàng đầu trong các chính sách và quy trình

3 Đánh giá các sai sót là “sai sót hệ thống” (system failure), chứ không phải thất bại của

cá nhân

4 Đầu tư các nguồn lực cần thiết cho vấn đề an toàn, ví dụ như thời gian và công nghệ

5 Nhận thức rằng môi trường làm việc “an toàn“ không có nghĩa là sẽ không bao giờ có sai sót (error-free)

6 Báo cáo tất cả những sự kiện và sự cố “xém sai” (near misses), và bảo đảm một môi trường làm việc “không đổ thừa” (blame-free) và “không trừng phạt”

(retaliation-free)

7 Thiết lập các quy trình cho việc kiểm định chéo giữa các đồng nghiệp (peer-review) và nghiên cứu nguyên nhân gốc rễ (root-cause-analysis, RCA)

Với sự phát triển của xã hội và nền kinh tế, nhu cầu của NB đối với ngành y tế cũng ngày càng gia tăng Vậy làm sao để làm cho NB hài lòng? Trong Bài 1, chúng ta đã làm quen với BV Cleveland Clinic tại Hoa

Kỳ - xếp hạng hàng đầu về chất lượng lâm sàng rất cao, nhưng kết quả khảo sát về sự hài lòng của NB thì lại kém Sau nhiều thời gian nghiên cứu thì ban giám đốc của Cleveland Clinic đã phát triển ra công thức như sau:

Để làm hài lòng NB, chúng ta cần cải tiến Chất Lượng để cải thiện Trải Nghiệm của NB Nhưng đồng thời, chúng ta cũng cần hợp tác và giáo dục NB (Patient Education), để định hình kỳ vọng của họ thông qua các hoạt động như:

• Cung cấp thông tin trong từng tương tác để định hình kỳ vọng của bệnh nhân về dịch vụ y tế

• Tìm hiểu điều gì quan trọng với bệnh nhân (v.d giảm đau, tốc độ phục hồi, chất lượng cuộc sống với gia đình) để động viên

• Đánh giá điểm mạnh và yếu của bệnh nhân (v.d trình độ hiểu biết về sức khỏe, trí nhớ, việc tuân thủ y lệnh)

• Dùng tài liệu in ấn và video để bệnh nhân có thời gian tự tìm hiểu

• Mời gia đình và người thân tham gia tìm hiểu, giám sát, động viên va giải thích cho bệnh nhân

• Vận dụng các nguồn lực xã hội (truyền thông, chính phủ và các tổ chức phi chính phủ) để tăng cường trình độ hiểu biết y tế của cộng đồng

Tại hội thảo Tháng 8 lần này, BS Phan Thị Ngọc Linh sẽ đi sâu vào chủ đề này với bài thuyết trình:

“Triển Khai Hiệu Quả Hoạt Động Giáo Dục - Hướng Dẫn Người Bệnh - Thân Nhân Tại Bệnh Viện”

21 Service Fantastics – How to Build a Superior Patient Experience the Cleveland Clinic Way

Khi BV Virginia Mason bắt đầu áp dụng Phương Pháp Sản Xuất Tinh Gọn của Toyota vào hoạt động y

tế, có những nhóm BD và ĐD than phiền là “Chúng tôi chữa bệnh chứ không sản xuất xe hơi” Họ nói rằng:

• Những chiếc Toyota Camry không thể so sánh được với những bệnh lý đa dạng và tâm lý phức tạp của những bệnh nhân mà tôi điều trị hằng ngày

• Tôi không làm việc trên băng chuyền sản xuất như trong nhà máy, cho nên các nguyên lý của Phương Pháp Sản Xuất Toyota (Toyota Production System, TPS) không thể áp dụng vào hoạt động bệnh viện và phòng khám

BS Kaplan không đồng tình với những quan điểm này Ông cho rằng việc Tiêu Chuẩn Hoá công việc chăm sóc y tế giúp bảo đảm chất lượng và tăng hiệu suất cho những việc có thể dùng quy trình Ví dụ như việc chuẩn bị giải phẫu (Bảng Kiểm Giải Phẫu của WHO), nhận dạng NB, hay cả việc khám bệnh Những quy trình chuẩn giúp giảm lãng phí và giải phóng thời gian cho NVYT Cho họ nhiều thời gian hơn để tập trung trí tuệ vào những việc chưa có quy trình Ví dụ như việc điều trị các bệnh lý phức tạp

và đa nguyên nhân

Không phải việc gì cũng cần có quy trình Nếu bạn làm rơi cây bút xuống sàn, bạn không cần một quy trình tiêu chuẩn để nhặt nó lên Chỉ những việc có nguy cơ rủi ro cao, hoặc đã được chứng minh là có cách làm tốt nhất, mới cần có quy trình

Ví dụ như việc khám bệnh Tại đa số các tổ chức y tế, mỗi BS sẽ có một “phong cách” khám bệnh khác nhau - vui tính hay nghiêm túc, hỏi nhiều hay hỏi ít Những phong cách này hình thành từ tính cách của người BS, quá trình đào tạo, và môi trường làm việc Sau nhiều năm nghiên cứu thì Cleveland Clinic thấy rằng: BV chỉ có thể thật sự cải tiến sự hài lòng của NB nếu các BS có một “công thức giao tiếp” chuẩn Công thức này nhằm đảm bảo là mỗi cuộc khám bệnh sẽ vừa đầy đủ các bước, lại vừa không tốn quá nhiều thời gian Đó là công thức giao tiếp REDE trong hình dưới đây22 REDE là viết tắt của các bước xây dựng Relationship (Quan Hệ):

b Để bệnh nhân tự kể chuyện: “anh có thể cho tôi biết xem…”, “sau đó thì sao…”

c Tìm hiểu góc nhìn của NB với công thức VIEW

i Vital activities – Công việc thiết yếu: “thế căn bệnh này ảnh hưởng đến cuộc sống hàng ngày của anh?”

ii Reflect patient meaning & emotion – Phản hồi cách hiểu và cảm xúc của NB:

“Đúng rồi, trước khi uống bác cần “đập” viên thuốc ra làm hai.”

iii Inform – Cung cấp thông tin: chia nhỏ hướng dẫn thành các câu đơn giản, dùng tranh vẽ và hình ảnh

iv Assess – Đánh giá sự hiểu biết và phản ứng cảm xúc của NB về thông tin được cung cấp

Công thức REDE này cho các BS một “dàn bài” để giao tiếp với NB Nó giúp BS giao tiếp với NB hiệu quả hơn, và đa số trường hợp là nhanh hơn so với việc để mỗi người tự theo “phong cách” của mình

Mô Hình Giao Tiếp Với Người Bệnh của Cleveland Clinic

BS Kaplan tại Virginia Mason có kể câu chuyện sau: “Năm 2003, khi tôi mời một bác sĩ giải phẫu đi Nhật, ông ấy đã từ chối Một năm sau, ông ấy đã đổi ý khi nghe các đồng nghiệp nói rằng thời gian đi Nhật học hỏi thật sự là có giá trị (value-added time) Khi chúng tôi đến thăm một nhà máy chưa áp dụng LEAN, tôi giao cho nhóm của ông ấy việc đo lường thời gian làm việc của công nhân để vẽ chuỗi giá trị và tìm lãng phí Ông ấy quay về báo là: “Tôi không đo thời gian được.” Khi tôi hỏi tại sao thì ông

ấy trả lời: “Bởi vì mỗi lần người công nhân làm khác nhau Không có Việc Chuẩn (Standard Work) gì cả!”

Và ông ấy nhận ra bài học ngay lập tức: "Nếu mỗi lần làm việc, bạn làm khác đi một tí thì không thể

đo đạc được Nếu không đo đạc được thì bạn không cải tiến được.” Từ đấy ông ấy luôn ghi nhớ và tìm cách thành lập Việc Chuẩn (Standard Work) trong bệnh viện với các bước rõ ràng.”

Bạn đọc có thể tìm hiểu thêm về cách áp dụng Việc Chuẩn trong y tế tại link sau:

safety/

https://www.virginiamasoninstitute.org/2015/05/how-does-standard-work-lead-to-better-patient-

23 http://media.al.com/businessnews/photo/aomi13-5c8182ce8556b136_large.jpg

Khi NB trở thành khách hàng và có quyền lựa chọn nơi cung cấp dịch vụ y tế, vai trò của thương hiệu của BV trở nên rất quan trọng Ở Hoa Kỳ, BV Mayo Clinic là tổ chức có thương hiệu hàng đầu Trong một nghiên cứu của ĐH Texas AM năm 2007, thì Mayo Clinic đứng đầu trong danh sách “BV mà bạn muốn lựa chọn” với số lượng phiếu gấp ba lần đối thủ xếp thứ hai

Nghiên Cứu Về Cách Xây Dựng Thương HIệu Dịch Vụ Y Tế của ĐH Texas A&M 24

Leonard L Berry a, ⁎ , Kent D Seltman b

a Mays Business School, Texas A & M University, 4112 TAMU, College Station, TX 77843–4112, USA

b Mayo Clinic, 200 First Street SW, Rochester, MN 55905, USA

Abstract A strong services brand is built and sustained primarily by customers’

interactions with the provider A services branding model depicts the dynamics of and, ultimately, equity The Mayo Clinic case study illustrates the services branding customers Managers outside of healthcare can benefit from three branding lessons defense, not just offense; and (3) turn customers into marketers.

© 2007 Kelley School of Business, Indiana University All rights reserved.

KEYWORDS Services branding;

Services marketing;

Word-of-mouth marketing;

Brand protection;

Mayo Clinic

1 Mayo Clinic: A brand to behold

Mayo Clinic has developed one of the most powerful

2003 national study, primary decision-makers in US ber if insurance or finances would enable them to go Responses were unaided and Mayo Clinic was not identified as the study sponsor As shown in Table 1 , Mayo Clinic was mentioned by nearly 19% of respon-

a follow-up question asking for “other institutions”

ranked institution ( Mayo Clinic Brand Monitor,

2003 ).

The purpose of this article is to distill how Mayo Clinic has built and sustained such a strong services case study The Mayo Clinic brand story is nothing sota town, had a one-person marketing staff from that great brands require great advertising).

In undertaking our study, we begin by ing a generic model of services branding Next, we

2 Customer experience creates the brand

A services brand is essentially a promise about the

or individual service provider Fig 1 , based on Berry (2000) , presents the relationships among the prin- cipal components of a services organization brand.

dotted lines, secondary influence.

The presented brand is the trolled communication of a desired brand image.

organization-con-hicles used to disseminate the desired branding recognize and recall a brand It also impacts brand meaning, as discussed below.

External brand communication is the tion-influenced communication about the brand.

organiza-message boards, and personal websites) are its necessarily in the desired manner, given the

tend to be eager recipients of unbiased information chase There are no tires to kick when buying a tive customers are likely to be in the opinions of customers who have experienced it ( Berry & Para- suraman, 1991 ) Conceptually, word-of-mouth and publicity should have less influence than an organi- strengthen the brand However, specific develop- lines (secondary influence) to bold (primary influence).

Figure 1 A services branding model.

Table 1 Total unaided brand preference for healthcare institutions

200 L.L Berry, K.D Seltman

• Quan Hệ Công Chúng (External Brand Communications) – cách chúng ta giao tiếp với cộng

đồng thông qua các hội thảo, chương trình giáo dục NB, các bài viết đăng trên truyền thông

về những chủ đề y khoa, v.v Tác động của kênh truyền thông này mạnh hơn Quảng Cáo, vì khách hàng ngày càng tinh ý - họ tin vào những trang báo hơn là những trang quảng cáo Do

đó việc sử lý các sự cố y khoa, sự cố dịch vụ đóng vai trò rất lớn trong việc bảo vệ và xây dựng thương hiệu BV

• Trải Nghiệm Khách Hàng (Customer Experience with the Organisation) - là yếu tố mạnh nhất

khi xây dựng thương hiệu Khi có sự khác biệt giữa Quảng Cáo (v.d BV quốc tế tiêu chuẩn JCI) hay Quan Hệ Công Chúng (v.d bài báo đề cao chất lượng của BV), và trải nghiệm của khách hàng (v.d NVYT mất ba lần mới đặt được kim truyền tĩnh mạch cho tôi), thì trải nghiệm cá nhân của mỗi khách hàng luôn chiến thắng trong việc định hình thương hiệu BV

Ở đây tác giả của nghiên cứu dùng khái niệm Trải Nghiệm Khách Hàng (Customer Experience), nhưng theo chúng tôi khái niệm chính xác hơn là Sự Hài Lòng Khách Hàng (Customer Satisfaction) Như chúng ta có bàn ở phần 3 của bài viết này, Trải Nghiệm Khách Hàng được

so sánh với Kỳ Vọng của họ khi đến với BV Giá Trị Thương Hiệu của BV sẽ tăng lên khi NB Hài (Trải Nghiệm vượt hơn Kỳ Vọng)

Động Viên

Khi so sánh với những ngành dịch vụ khác, việc quản lý nhân lực (human resource management) trong ngành y tế rất đặc thù Bởi vì chúng ta ta làm việc với những nhân viên có trình độ cao, làm việc trong môi trường phức tạp, với sự đa dạng về kỹ năng, và bản ngã cũng họ cũng rất cao Do vậy chúng ta cần có áp dụng cách tiếp cận rất khoa học để làm hài lòng NVYT và động viên sự cống hiến hết mình của họ

Trong khoa học quản lý có nhiều mô hình về động viên nhân viên (motivation), nhưng nổi bật và đã

“sống sót” sau hơn 40 năm nghiên cứu là Mô Hình Kỳ Vọng (Expectancy Theory) Mô hình này cho rằng sự cống hiến của của nhân viên đến từ ba yếu tố:

1 Effort - Nỗ Lực: “Liệu sự nỗ lực của tôi có cải thiện kết quả làm việc không?”

2 Performance – Kết Quả: “Liệu kết quả làm việc của tôi có dẫn đến việc khen thưởng không?”

3 Rewards – Khen Thưởng: “Liệu tôi có thích phần thưởng này không?”

Mô hình này hữu dụng vì nó giúp người làm quản lý phân tích động cơ của NVYT và tìm cơ hội can thiệp Ví dụ như việc triển khai Bảng Kiểm An Toàn Phẫu Thuật Công cụ an toàn y tế này, trông tưởng đơn giản, nhưng không dễ áp dụng Nó cần sự tập luyện giao tiếp giữa ĐD và BS phẫu thuật cho thành thục, để đến khi thực hiện khỏi ngượng ngịu

Thiếu sự chuẩn bị này, thì NVYT sẽ cảm thấy họ đã có Nỗ Lực (thử dùng bảng kiểm) nhưng Kết Quả lại không có (mất thêm thời gian của cuộc giải phẫu, làm rối loạn việc chuẩn bị ca mổ mà họ đã quen thuộc) Hoặc nếu BV không có chính sách khen thưởng (hay chế tài) cho việc áp dụng Bảng Kiểm An Toàn Phẫu Thuật – làm cũng được, không làm thì cũng không sao – thì động lực để NVYT thực thi cũng

BV khác (Điều Kiện Cần), nhưng họ lại hứng khởi làm việc với năng suất cao hơn 2-3 lần Lý do là tại Aravind họ được đào tạo liên tục Năng suất và chất lượng công việc của họ được cả thế giới (bao gồm

cả ĐH Harvard) công nhận Và quan trọng hơn hết là họ thoả mãn khi thấy sự đóng góp của mình cho việc 60% NB được mổ mắt từ thiện

Ở tập đoàn Ramsay Health Care có hơn chục ngàn nhân viên, nhưng mỗi người đều có Kế Hoạch Sự Nghiệp (Career Plan) của riêng mình Người lãnh đạo của mỗi khoa phòng và BV có trách nhiệm tìm hiểu năng lực của mỗi NVYT (tác động vào Nỗ Lực), huấn luyện họ để làm tốt hơn (tác động vào Kết Quả), và có kế hoạch Khen Thưởng phù hợp với các ưu tiên của mỗi người

Câu khẩu quyết (motto) của tập đoàn y tế Ramsay Health Care trong Bài 1 là: “trách nhiệm của nhà đầu tư và người làm lãnh đạo y tế là chăm sóc cho nhân viên, tạo điều kiện để nhân viên chăm sóc cho NB” Với cách tiếp cận khoa học và nhân bản, chúng ta có thể làm hài lòng NVYT để cùng nhau hướng đến cải tiến y tế

Tự chủ tài chính trong môi trường Bảo Hiểm Y Tế (BHYT) là xu hướng của nền y tế toàn cầu chứ không riêng gì Việt Nam Ví dụ như ở Úc, năm năm trước các BV công còn được phân bổ ngân sách, nhưng trong những năm gần đây họ phải tự thu hút khách hàng đến khám chữa bệnh và chờ BHYT thanh toán Xu hướng này ở Hoa Kỳ còn có lịch sử lâu đồi hơn vì hoàn toàn không có BV do nhà nước sở hữu (ngoại trừ các BV thương bệnh binh của Bộ Quốc Phòng)

• Giá Thành Các Dịch Vụ - Bảng giá của mỗi BV thường bị khống chế bởi cơ quan BHYT Ngay cả

các BV tư nhân hay khoa Dịch Vụ / Tự Nguyện tại các BV Công cũng không thể tự mình đặt ra mức giá, mà còn tuỳ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh và khả năng chi trả của khách hàng ở địa phương

• Quy Trình Thanh Toán - Có khách hàng, có bảng giá, nhưng các BV Việt Nam và thế giới còn

phải đau đầu với việc bị BHYT xuất toán

o BHYT của mọi quốc gia đều đang có nguy cơ vỡ quỹ Chính phủ từ nước giàu đến nước nghèo đều lo rằng việc chi phí y tế tăng phi mã do dân số già đi sẽ khánh kiệt nền kinh

tế Do vậy tất cả các tổ chức BHYT công và tư đều tìm cách hạn chế việc chi trả cho các dịch vụ tại BV

o Ở Hoa Kỳ và Úc, hiện đang có “cuộc chạy đua vũ trang” về công nghệ giữa các BHYT

và BV trong lĩnh vực thanh toán BHYT muốn dùng ‘Dữ Liệu Lớn’ (Big Data) để phân tích tìm ra những trường hợp BV “đòi thanh toán sai” (v.d siêu âm tử cung cho NB nam) hay “lạm dụng thanh toán” (v.d chia nhỏ các dịch vụ cận lâm sàng để tính tiền nhiều lần) Trong khi đó, các BV lại có các phòng Quản Lý Doanh Thu (Revenue Management), tuyển dụng các chuyên gia tính tiền BHYT (Insurance Coder) để tối đa hoá việc tính tiền BHYT và tránh bị xuất toán

o Do vậy, một tổ chức y tế tự chủ tài chính cần đầu tư xây dựng khả năng quản lý doanh thu (revenue management) thông qua việc phân tích & dự báo thanh toán BHYT, và

hỗ trợ NVYT trong việc kết nối lâm sàng và tài chính

27 http://www.thesaigontimes.vn/160793/Noi-so-mang-ten-xuat-toan-bao-hiem-y-te.html

Trong Bài 1 chúng ta đã thấy chìa khoá thành công của BV mắt Aravind là việc tối ưu hoá hiệu suất làm việc của NVYT và thiết bị / cơ sở y tế, loại bỏ hoàn toàn các lãng phí để có thể cung cấp dịch vụ y tế chất lượng cao với chi phí thấp nhất

Phương Pháp Quản Lý Chi Phí Phân Tích Chi Phí Dựa Trên Thời Gian

(Time-Driven Activity Based Costing)

Phương Pháp Quản Lý Chi Phí được sử dụng tại các tổ chức y tế hàng đầu là Phương Pháp Phân Tích Chi Phí Dựa Trên Thời Gian (TDABC, Time-Driven Activity Based Costing)

Trong bài báo “Ý Tưởng Lớn Để Giải Bài Toán Chi Phí Phi Mã Trong Y Tế”28, đăng trên tạp chí của Trường Kinh Doanh Harvard, GS Kaplan và GS Porter cho biết: Phương pháp TDABC này đã được áp dụng thành công trong nhiều tổ chức y tế hàng đầu thế giới, như trung tâm ung thư MD Anderson và

BV Brigham & Women tại Hoa Kỳ, và khoa phẫu thuật đầu gối tại Schön Klinik (Đức)

Phương Pháp này gồm ba bước chính:

1 Phân tích và vẽ bản đồ các bước trong việc cung cấp dịch vụ y tế và thời gian cần thiết cho mỗi nhóm dịch vụ (nhận bệnh, khám, giải phẫu, theo dõi, v.v.)

2 Tính toán khả năng hữu dụng và chi phí trên mỗi phút của từng Nguồn Lực trong tổ chức (v.d Một điều dưỡng có ca làm việc 10 tiếng, như thời gian làm việc hiệu quả chỉ là 8 tiếng do phải làm những việc không tạo giá trị trực tiếp cho NB như giao ban, làm sổ sách Do vậy tổng lương của cô ấy được chia 8 để tính ra chi phí ĐD trong mỗi giờ)

3 Dùng phân tích thời gian và chi phí Nguồn Lực để tính ra tổng chi phí của từng dịch vụ y tế

28 https://hbr.org/2011/09/how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care

Việc áp dụng phương pháp TDABC đòi hỏi kỹ năng phân tích kế toán và tài chính cao, nhưng một khi

áp dụng thành công sẽ trở thành một lợi thế cạnh tranh cho BV Người làm quản lý sẽ phân bổ các Nguồn Lực hiệu quả hơn, và có cơ hội giảm thiểu những lãng phí

29 https://hbr.org/resources/images/article_assets/hbr/1109/R1109B_E_lg.gif

1 Cái Gốc của Tinh Gọn

Với sự công nghệ y khoa ngày càng phức tạp và nhu cầu ngày càng cao của bệnh nhân, các tổ chức y

tế khắp thế giới phải đối mặt với áp lực làm sao để kiểm soát chất lượng và chi phí Sau hơn 20 năm tìm tòi, thì đã có nhiều tổ chức y tế cải tiến thành công đột phá với cách tiếp cận “Tinh Gọn” (Lean)

Lớp Đào Tạo Cải Tiến của Toyota

Nước Nhật nổi tiếng với cách làm việc quy củ, và các sản phẩm có chất lượng cao nhất thế giới Khi các chuyên gia phương Tây đến Nhật học hỏi, họ rất ấn tượng khi thấy nguyên lý Kaizen (cải tiến liên tục) đã giúp các công ty Nhật vừa tăng hiệu suất làm việc (tinh), vừa giảm các lãng phí (gọn) Vì vậy họ chọn chữ Lean (Tinh Gọn) để đại diện cho các phương pháp sản suất chất lượng cao của Nhật Tuy nhiên, các phương pháp sản xuất của Nhật không chỉ có Kaizen Ví dụ như Hệ Thống Sản Xuất của công ty xe hơi Toyota (Toyota Production System - TPS) bao gồm đến năm nguyên lý Do chỉ tập trung vào góc độ Kaizen, nên hầu hết các nhà sản xuất Phương Tây đều không đạt được chất lượng cao như Nhật Bản Qua thời gian, đặc biệt là sau khi các nhà sản xuất Nhật mở nhà máy và đào tạo kỹ sư ở các nước khác, thì kiến thức toàn diện hơn về phương pháp sản xuất của Nhật Bản mới được phát tán Tuy nhiên, đến lúc này thì chữ Lean đã "chết tên", và tiếp tục được sử dụng cho đến bây giờ

Các Nguyên Lý Chất Lượng của Toyota

Khoảng đầu những năm 2000, các tổ chức y tế của Mỹ bắt đầu thực hiện cải tiến chất lượng Việc này được khơi mào bởi một báo cáo chấn động - đó là cuốn sách 'To Err is Human' xuất bản năm 1999 (mà CLB QLCL-ATNB có dịch với tựa đề 'Nhân Vô Thập Toàn')

Tập Sách Nhân Vô Thập Toàn

Sau khi thử nghiệm với rất nhiều các phương pháp cải tiến nhưng không thành công - từ Total Quality management (TQM) đến Six Sigma - thì có hai trung tâm y tế tiên phong đã tìm đến phương pháp Lean Đó là Virginia Mason Medical Centre và ThedaCare

Năm 2016, CLB QLCL – ATNB cũng đã có biên dịch và phân tích mô hình Tinh Gọn của Virgina Mason qua tập sách ‘Y Tế Tinh Gọn và Phương Pháp 7E’ Các bạn có thể download tập sách case-study về con đường cải tiến y tế tinh gọn của Virginia Mason Medical Centre do CLB QLCL-ATNB giới thiệu tại đây:

https://minhtri.co/2017/06/27/sach-ytetinhgon/

Tập Sách Đúc Kết Kinh Nghiệm Y Tế Tinh Gọn của Virginia Mason

Việc cải tiến y tế Việt Nam chắc chắn cũng phải theo con đường này Chúng ta không thể "bê nguyên" một phương pháp hay hệ thống nào mang về dùng, mà cần cùng nhau tìm hiểu các tư tưởng, nguyên

lý, và công cụ để "Việt hoá" cho môi trường y tế nước ta

Kết

Như các phương pháp quản lý chất lượng khác (ISO, Six Sigma, TQM), Lean cũng xuất thân từ ngành sản xuất Tuy nhiên, Virginia Mason và ThedaCare đã cải biến Lean thành Lean Healthcare (Y Tế Tinh Gọn) để giải quyết hai thách thức lớn trong dịch vụ y tế - đó là chất lượng (tinh) và chi phí (gọn) Trong ngành y khoa chúng ta thường nói đến ‘Y Khoa Bằng Chứng’ (Evidence-Based Medicine) Việc

áp dụng Lean là cách ‘Quản Lý Dựa Trên Bằng Chứng’ (Evidenced-Based Management), vì phương pháp quản lý này đã được chứng minh thành công trong ngành y tế

Trước khi đi xa hơn, chúng ta cần đặt ra câu hỏi: nếu những bài học quản lý này đã được nghiên cứu

và ghi chép rộng rãi, thì tại sao đa số các BV ở Hoa Kỳ, Úc, Anh, Pháp, Ấn Độ, đều vẫn đang gặp khó khăn về chất lượng và chi phí y tế - tương tự như các BV ở Việt Nam? Lý do là họ áp dụng cải tiến bằng các dự án rời rạc, chứ không tiếp cận vấn đề theo một cách toàn diện

Trong phần còn lại của tập sách này, chúng ta sẽ tích hợp các giải pháp cải tiến y tế đã bàn trong Chương 1 thành một hệ quản lý thống thất, thông qua công cụ quản lý Bản Đồ Chiến Lược (BĐCL)

• Làm sao để mỗi nhân viên thấy được vai trò của mình?

• Làm sao để các bộ phận – sản xuất, marketing, chăm sóc khách hàng, v.v - làm việc “ăn rơ” với nhau?

• Và làm sao để mọi người thấy được bức tranh tổng thể, chứ không bị cuốn theo một quan điểm (perspective) nhất định – dù là chuyên môn hay là tài chính?

30 http://beargrylls.discoveryuk.com/escape/story/jungle/usumacinta-river