Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn midtown huế

Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown ...31 CHƯƠNG III: NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MIDTOWN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn và bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến cô giáo ThS Đinh Thị Hương Giang đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tôi suốt thời gian nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng chức năng tại khách sạn Midtown Huế, đặc biệt các anh, chị nhà hàng của khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian thực tập vừa qua, đã cung cấp những kinh nghiệm kiến thức quý báu và các tài liệu cần thiết để tôi nghiên cứu, hoàn thành khóa luận này.

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian qua.

Do thời gian, kiến thứ c và kinh nghiệ m của bản thân còn hạn chế nên chuyên đề không trán h kh ỏi nhữ n g sai sót Rấ t mong n hận đư ợc sự g óp ý, xâ y dự ng của quý thầ y cô, bạ n bè để chuyên đề hoàn thi ện h ơn.

Huế, tháng 06 năm 2020

Sinh viên thực hiện

Ơn

Để chuyên đề đạt kết quả tốt đẹp, lời đầu tiên tơi xin chân thành cảm ơn quý thầy cơ giáo Khoa Du Lịch - Đại Học Huế đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt 4 năm học Đại học vừa qua.

Đặc biệt tơi xin trân trọng cảm ơn và bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc nhất đến cơ giáo ThS Đinh Thị Hương Giang đã tận tình giúp đỡ, hướng dẫn tơi suốt thời gian nghiên cứu và hồn thành chuyên đề này.

Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo, các phịng chức năng tại khách sạn Midtown Huế, đặc biệt các anh, chị nhà hàng của khách sạn đã tạo điều kiện thuận lợi cho tơi trong suốt thời gian thực tập vừa qua, đã cung cấp những kinh nghiệm kiến thức quý báu và các tài liệu cần thiết để tơi nghiên cứu, hồn thành khĩa luận này.

iii

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn đến gia đình và bạn

bè đã động viên và giúp đỡ tôi trong thời gian qua.

Do thời gian, kiến thứ c và kinh nghiệ m của bản thân còn hạn chế nên chuyên đề không trán h kh ỏi nhữ n g sai sót Rấ t mong n hận đư ợc sự g óp ý, xâ y dự ng của quý thầ y cô, bạ n bè để chuyên đề hoàn thi ện h ơn.

Huế, tháng 06 năm

2020

Sinh viên thực hiện

Đỗ Thị Thu Nguyệt

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề tài này là do chính tôi thực hiện, các số liệu thuthập và kết quả phân tích trong đề tài là trung thực, đề tài không trùng với bất

kỳ đề tài nghiên cứu khoa học nào

MỤC LỤC

LỜI CẢM ƠN i

LỜI CAM ĐOAN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ vii

DANH MỤC CÁC BẢNG viii

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ 1

1 Lý do chọn đề tài .1

2 Mục tiêu nghiên cứu .2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .2

4 Phương pháp nghiên cứu .3

5 Kết cấu đề tài nghiên cứu .4

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 5

1.1 Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn .5

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn .5

1.1.1.1 Khách sạn .5

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn .6

1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm của khách sạn .6

1.1.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn .7

1.1.3.1 Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ .7

1.1.3.2 Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục .7

1.1.3.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn .7

1.1.3.4 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công .7

1.1.3.5 Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy trình phục vụ .8

1.1.3.6 Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp .8

1.1.4 Đặc điểm của lao động trong khách sạn .8

1.1.5 Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn .9

1.1.5.1 Về kinh tế .9

1.1.5.2 Về xã hội .9

1.2 Các vấn đề liên quan đến động cơ .10

1.2.1 Khái niệm về động cơ .10

1.2.2 Các lý thuyết liên quan đến động cơ làm việc .10

1.2.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow .10

1.2.2.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Hvroom .12

1.2.2.3 Lý thuyết động viên của Porter và Lawler .12

1.2.2.4 Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg .13

1.2.2.5 Lý thuyết về sự công bằng của Stacy Adams .14

1.2.2.6 Lý thuyết về sự tăng cường của B F Skinner .14

1.2.3 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên .15

1.2.3.1 Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc .15

1.2.3.2 Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi .16

1.2.3.3 Nhân tố động cơ liên quan đến cách thức bố trí và sắp xếp công việc .17

1.2.3.4 Nhân tố động cơ liên quan đến sự hứng thú trong công việc 17

1.2.3.5 Nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .17

1.3 Thực tiễn công tác nghiên cứu, đánh giá về động cơ làm việc của nhân viên 18

1.4 Xây dựng mô hình nghiên cứu .20

CHƯƠNG II NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ 24

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Midtown Huế .24

2.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy khách sạn Midtown Huế .26

2.3 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận .27

2.4 Dịch vụ và tiện nghi của khách sạn Midtown Huế .29 vii

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn Midtown Huế giai

đoạn 2017-2019 .32

2.1.2.1 Ngành nghề kinh doanh của khách sạn .32

2.1.2.2 Kết quả kinh doanh của khách sạn Midtown Huế giai đoạn 2017 – 2019 33

2.1.3 Đặc điểm nguồn nhân lực .34

2.1.4 Tình hình khách đến khách sạn trong 3 năm giai đoạn 2017 – 2019 .35

2.2 Thông tin về đối tượng điều tra .37

2.2.1.Giới tính .37

2.2.2 Độ tuổi .37

2.2.3 Trình độ học vấn .38

2.2.5 Thâm niên làm việc .39

2.3 Đánh giá về động lực làm việc của nhân viên tại khách sạn Midtown Huế .41

2.3.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha .41

2.3.2 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng các nhóm nhân t cứu về việc tkhách sạn Midtown Huế .46

2.3.2.1 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân ti ngủa nh “Môi trư ngủa nhân v” 46

2.3.2.2 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động cơ “Cách thức bố trí và sắp xếp công việc” 52

2.3.2.3 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động cơ “Sự hấp dẫn của bản thân công việc” 57

2.3.2.4 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động cơ “Lương thưởng và phúc lợi” 61

2.3.2.5 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động cơ “Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng tiến” 65

2.3.3 Đánh giá chung của nhân viên về mức độ hài lòng đối với các nhóm nhân tố động cơ làm việc .70

2.3.4 Đánh giá chung về mức độ hài lòng của nhân viên về những đáp ứng của khách sạn đối với những động cơ làm việc của nhân viên .71

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ 73

3.1 Giải pháp chung .73

3.2 Giải pháp cụ thể .73

3.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc .73

3.2.2 Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi .74

3.2.3 Giải pháp liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc .75

3.2.4 Giải pháp liên quan đến sự hứng thú trong công việc .75

3.2.5 Giải pháp liên quan đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 76

PHẦN III KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 77

1 Kết luận .77

2 Kiến nghị .77

TÀI LIỆU THAM KHẢO 80

PHỤ LỤC PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ 1 1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài nghiên cứu .4

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 5

CHƯƠNG I: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU .5

1.1 Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn 5

1.1.1 Khái niệm về kinh doanh khách sạn 5

1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm của khách sạn .6

1.1.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn .6

1.1.4 Đặc điểm của lao dộng trong khách sạn………

ix

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

1.1.5 Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn 8

1.2 Các vấn đề liên quan đến động cơ 9

1.2.1 Khái niệm về động cơ 9

1.2.2 Các lý thuyết liên quan đến động cơ làm việc .10

1.2.3 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên .14

1.3 Thực tiễn công tác nghiên cứu 17

1.4 Mô hình nghiên cứu .19

CHƯƠNG II: NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ TỔNG QUAN VỀ KHÁCH SẠN MIDTOWN 21

2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Khách sạn Midtown .21

2.2 Sản phẩm của khách sạn .22

2.3 Cơ cấu tổ chức của khách sạn .24

2.3.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của khách sạn .24

2.3.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi bộ phận .26

2.4 Nguồn nhân lực của khách sạn Midtown .28

2.5 Biến động về lượt khách đến khách sạn Midtown 30

2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Khách sạn Midtown .31

CHƯƠNG III: NGHIÊN CỨU ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MIDTOWN MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHÁCH SẠN MIDTOWN HUẾ 33

3.1 Thông tin mẫu điều tra 33

3.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo .36

3.3 Đánh giá về mức độ đáp ứng về các nhân tố liên quan đến động cơ làm việc .37

3.3.1 Đánh giá mức độ đáp ứng về các nhân tố ảnh hưởng đến môi trường làm việc .37

3.3.2 Đánh giá mức độ đáp ứng về các nhân tố liên quan đến lương

thưởng và phúc lợi .41

3.3.3 Đánh giá mức độ đáp ứng về các nhân tố liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc .45

3.3.4 Đánh giá mức độ đáp ứng về các nhân tố liên quan đến sự hứng thú trong công việc 48

3.3.5 Đánh giá mức độ đáp ứng về các nhân tố liên quan đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghệp 51

3.4 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc tại khách sạn Midtown 54

3.4.1 Đánh giá sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc cụ thể tại khách sạn Midtown .54

3.4.2 Đánh giá sự hài lòng chung của nhân viên về mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc tại khách sạn Midtown 55

3.5 56

3.5.1 Các giả thuyết trong mô hình .56

3.5.2 Phân tích tương quan 57

3.5.3 Kiểm định các giả định trong hồi quy tuyến tính bội .58

CHƯƠNG IV: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO MỨC ĐỘ ĐÁP ỨNG CÁC NHÂN TỐ ĐỘNG CƠ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHÁCH SẠN MIDTOWN .63

4.1 Giải pháp chung .63

4.2 Giải pháp cụ thể 63

4.2.1 Giải pháp liên quan đến môi trường làm việc 63

4.2.2 Giải pháp liên quan đến lương thưởng và phúc lợi 64

4.2.3 Giải pháp liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc 65

4.2.4 Giải pháp liên quan đến sự hứng thú trong công việc .65

4.2.5 Giải pháp liên quan đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp .66

xi

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ .67

1 Kết luận 67

2 Kiến nghị 68

3 Hạn chế của đề tài .69

TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1 Các biến quan sát của đề tài .21Bảng 2 tên bảng? .31Bảng 3 Kết quả kinh doanh của khách sạn Midtown Huế giai đoạn 2017 – 2019 33Bảng 4 Cơ cấu lao động của khách sạn Midtown Huế giai đoạn 2017 - 2019 34Bảng 5 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha đối

với nhóm động cơ về “Môi trường và điều kiện làm việc” .41Bảng 6 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha đối

với nhóm động cơ về “Cách thức bố trí và sắp xếp công việc” .42Bảng 7 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha đối

với nhóm động cơ về “Sự hấp dẫn của bản thân công việc” .43Bảng 8 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha đối

với nhóm động cơ về “Lương thưởng và phúc lợi” .44Bảng 9 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha đối với

nhóm động cơ về “Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng tiến” .45Bảng 10 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động

cơ “Môi trường làm việc” .46Bảng 11 Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối

với nhóm nhân tố động cơ “Môi trường làm việc” .48Bảng 12 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động

cơ “Cách thức bố trí và sắp xếp công việc” .52Bảng 13 Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối với

nhóm nhân tố động cơ “Cách thức bố trí và sắp xếp công việc” .53Bảng 14 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động

cơ “Sự hấp dẫn của bản thân công việc” .57Bảng 15 Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối

với nhóm nhân tố động cơ “Sự hấp dẫn của bản thân công việc” .58xiii

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

Bảng 16 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động

cơ “Lương thưởng và phúc lợi” .61Bảng 17 Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối

với nhóm nhân tố động cơ “Lương thưởng và phúc lợi” .62Bảng 18 Đánh giá của nhân viên về sự đáp ứng đối với nhóm nhân tố động

cơ “Triển vọng phát triển nghề nghiệp, thăng tiến” .65Bảng 19 Kiểm định Anova sự khác biệt trong đánh giá của nhân viên đối

với nhóm nhân tố động cơ “Triển vọng phát triển nghề nghiệp,thăng tiến” .66Bảng 20 Mức độ đồng ý của nhân viên đối với “sự hài lòng chung” về các

nhóm nhân tố động cơ làm việc .70

\DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 1 Biểu đồ về giới tính

Biểu đồ 2 Biểu đồ về độ tuổi

Biểu đồ 3 Biểu đồ về trình độ học vấn

Biểu đồ 4 Biểu đồ về vị trí làm việc

Biểu đồ 5 Biểu đồ về thâm niên làm việc

Biểu đồ 6 Thu nhập bình quân tháng

Biểu đồ 7: Đánh giá chung về mức độ hài lòng của nhân viên về những đáp ứng

của khách sạn đối với những động cơ làm việc của nhân viên

Biểu đồ 8 Đánh giá về ý định gắn bó lâu dài của nhân viên với khách sạn

Midtown Huế

xv

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

PHẦN I ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, du lịch đã trở thành một trong những ngànhkinh tế mũi nhọn ở Việt Nam Các lợi ích kinh tế mang lại từ du lịch là điềukhông thể phủ nhận thông qua việc tiêu dùng của du khách đối với các sản phẩmcủa du lịch, trong đó chất lượng nguồn nhân lực lại là yếu tố quyết định trực tiếpđến chất lượng các sản phẩm du lịch Điều đó đòi hỏi nguồn nhân lực phải cótrình độ chuyên môn cao, kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng nhạy bén trongcông việc

Trước một môi trường luôn luôn biến động, với nhiều cơ hội nhưng cũngkhông ít thách thức như hiện nay, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để biến nguồnnhân lực của doanh nghiệp thành một vũ khí đủ mạnh cả về số lượng và chấtlượng cũng như có sự linh hoạt nhất định để duy trì và phát triển hoạt động củadoanh nghiệp là vấn đề không hề đơn giản, một sớm một chiều Để làm đượcđiều này không phải dễ dàng khi mà những đòi hỏi về công việc của nhân viênngày càng cao, nếu không tạo được động cơ cho họ thì rất dễ dẫn đến nguy cơnhảy việc hoặc giảm hiệu suất làm việc Chính vì vậy mà công tác quản trị nguồnnhân lực ngày càng được đánh giá cao và quan tâm đúng mức bởi con người làyếu tố cốt lỗõi tạo nên thành công của doanh nghiệp, quyết định hiệu quả sảnxuất kinh doanh Doanh nghiệp muốn thu hút hay giữ chân được các nhân viên

có khả năng làm việc tốt về cả mặt thái độ và trình độ, nhà quản trị cần phải thấuhiểu được những nhu cầu và động cơ làm việc của nhân viên để từ đó đưa ranhững quyết định chính xác đảm bảo lợi ích hài hòa giữa doanh nghiệp và nhânviên, tạo động cơ cho nhân viên làm việc tốt hơn, duy trì lòng trung thành vớidoanh nghiệp lâu dài hơn

Mỗi con người là một cá thể khác nhau về tâm lý, tích cách, hành động, ýchí…

Do vậy, động cơ thúc đẩy họ làm việc cũng khác nhau Vấn đề đặt ra với nhàquản trị là xác định chính xác các yếu tố thuộc động cơ làm việc của nhân viên để từ

đó có các chính sách và giải pháp phù hợp nhằm khuyến khích, tạo động lực chonhân viên làm việc hăng say đạt hiệu quả, nâng cao năng suất lao động, phát huy hếtnăng lực giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển, tạo dựng được lợithế cạnh tranh

Huế là vùng đất cố đô có truyền thống hiếu học lâu đời, là thành phốFestival đặc trưng và là nơi có di sản văn hóa, lịch sử, di sản thiên nhiên nổi bậtcủa Việt Nam Tất cả những lợi thế này làm cho du lịch Huế có một chỗ đứngnhất định trong lòng khách du lịch bốn phương và trở thành ngành kinh tế mũinhọn của tỉnh Thừa Thiên Huế Song song với điều đó là sự cạnh tranh mạnh mẽcủa các khách sạn trên địa bàn tỉnh và khách sạn Midtown Huế cũng không ngoại

lệ Nhận thức được đặc thù của ngành nên khách sạn Midtown Huế luôn muốntìm hiểu động cơ làm việc của nhân viên để duy trì và thúc đẩy họ làm việc vàcống hiến nhiều hơn

Xuất phát từ những lí do đó, tôi đã lựa chọn đề tài “Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Midtown Huế” làm đề tài nghiên cứu

của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khách sạn Midtown Huế t Từ

đó đưa ra đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao mức độ đáp ứng các nhân tốđộng cơ làm việc của nhân viên khách sạn Midtown Huế

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận và các vấn đề liên quan đến việc kinh17

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

doanh của khách sạn, động cơ làm việc của nhân viên.

- Phân tích động cơ làm việc và đánh giá của nhân viên tại về môi trườnglàm việc tại khách sạn Midtown Huế

- Từ đó, đề xuất một số kiến nghị nhằm nâng cao mức độ đáp ứng các động

cơ làm việc của nhân viên khách sạn Midtown Huế

-

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Động cơ làm việc của Nnhân viên làm việc tại khách sạn Midtown Huế

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: tại khách sạn Midtown Huế, địa chỉ cụ thể

- Phạm vi thời gian: Nghiên cứu được tiến hành trong khoảng thời gian thựctập từ tháng 02/2020 đến tháng 06/2020

Phạm vi nội dung: Đề tài nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên trong giới hạn đưa ra các nhóm động cơ chính của nhân viên tại nơi làm việc trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn đơn vị, khảo sát mức độ quan trọng của các nhóm động cơ đó đối với mỗi nhân viên Đồng thời đánh giá, so sánh mức độ tác động của các nhân tố động cơ làm việc đến sự hài lòng của nhân viên, không nghiên cứu cụ thể quá trình động cơ cũng như mối quan hệ giữa động cơ và thái độ làm việc của nhân viên.

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập số liệu

4.1.1 Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp

- Tìm hiểu thông tin tổng quan về khách sạn Midtown Huế từ các báo cáođịnh kì hoặc thường niên của bộ phận Sale & Marketing, phòng nhân sự củakhách sạn Midtown Huế

-Từ các báo cáo, luận văn của những người đi trước, qua các trang mạng,báo chí, Internet,… Từ đó chọn lọc ra những thông tin cần thiết nhấtTham khảo

từ các sách chuyên ngành, bài báo và các nghiên cứu liên quan

4.1.2 Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp

- Thực hiện thông qua việc tiến hành điều tra phỏng vấn các đối tượng lànhân viên tại khách sạn Midtown Huếthông qua bảng hỏi để thu thập thông tin

- Tham khảo ý kiến của những người lãnh đạo, các giám sát của khách sạnMidtown Huế đối với nhân viên của họ

- Xác định cỡ mẫu: Sử dụng công thức tính quy mô mẫu của Linus Yamane19

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

(1967 – 1986):

Công thức: n= N

1+N∗e2

Trong đó:

n : Quy mô mẫu cần xác định để nghiên cứu

N: kích thước của tổng thể mẫu, N = 120 (tổng số nhân viên trong kháchsạn sau khi đã trừ đi số lượng các trưởng, phó phòng và ban lãnh đạo)

e = 0,05

Từ những dữ liệu đã có, tính ra được n = 93 Tuy nhiên, để đảm bảo khôngxảy ra sai sót làm thiếu số mẫu tối thiểu, thống nhất chọn cỡ mẫu n = 105

4.2 Phương pháp phân tích và xử lý số liệu

- Sau khi tiến hành thu thập dữ liệu, chọn lọc, xử lý, phân tích để đưa ranhững thông tin phù hợp và cần thiết cho vấn đề cần nghiên cứu

- Đề tài nghiên cứu sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để xử lý số liệu Cụ thể:+ Phân tích thống kê mô tả các biến: tấn suất (Frequencies), phần trăm(Percent), giá trị trung bình (Mean)

+ Giá trị khoảng cách = (Maximum – Minimum) / n = (5-1)/5 = 0.8

Ý nghĩa các mức như sau:

4.21 – 5.00: Rất đồng ý/ Rất hài lòng

+ Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Anpha, phân tích phương sai yếu tốOneway ANOVA, phân tích tương quan

5 Kết cấu đề tài nghiên cứu

Ngoài lời cảm ơn, lời cam đoan, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục,nội dung chính của đề tài như sau:

Phần I : Đặt vấn đề

Phần II : Nội dung và kết quả nghiên cứu

Chương I : Tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Chương II : Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khách sạn

MidtownTổng quan về khách sạn Midtown

Chương III : Nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên khách sạn

MidtownMột số giải pháp nhằm nâng cao mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làmviệc của nhân viên Khách sạn Midtown Huế

Chương IV : Giải pháp nhằm nâng cao mức độ đáp ứng các nhân tố động cơ làm việc của nhân viên Khách sạn Midtown

Phần III : Kết luận và kiến nghị

Đưa ra những kết luận cho đề tài và đề xuất các kiến nghị nhằm thực hiệngiải pháp của nội dung nghiên cứu

21

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

PHẦN II NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

1.1 Các vấn đề liên quan đến kinh doanh khách sạn

1.1.1 Khái niệm về khách sạn và kinh doanh khách sạn

Vương quốc Bỉ đã định nghĩa: "Khách sạn phải có ít nhất từ 10 đến 15

buồng ngủ với các tiện nghi tối thiểu như phòng vệ sinh, máy điện thoại ” (TS.

Nguyễn Văn Mạnh & ThS Hoàng Thị Lan Hương, 2008) [1]

Còn ở Pháp lại định nghĩa khách sạn như sau: “Khách sạn là một cơ sở lưu

trú được xếp hạng có các buồng và căn hộ với các trang thiết bị tiện nghi nhằm thoả mãn nhu cầu nghỉ ngơi của khách trong một khoảng thời gian dài (có thể là hàng tuần hoặc hàng tháng nhưng không lấy đó làm nơi cư trú thường xuyên).

Có thể nói nhà hàng khách sạn có thể hoạt động quanh năm hoặc theo mùa ”

Ở Việt Nam, cũng có nhiều khái niệm về khách sạn được đưa ra, theo thông

tư số 01/2002/TT/-TCDL ngày 27/4/2001 của Tổng Cục Du Lịch về hướng dẫnthực hiện nghị định số 39/2000/NĐ-CP của chính phủ về cơ sở lưu trú du lịch đã

ghi rõ: “Khách sạn (Hotel) là công trình kiến trúc được xây dựng độc lập, có quy

mô từ 10 buồng trở lên, đảm bảo chất lượng về cơ sở vật chất, trang thiết bị, dịch

vụ cần thiết phục vụ khách du lịch”.

Và trong cuốn sách “Giải thích thuật ngữ du lịch và khách sạn” của khoa

Du Lịch trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân (2001) đã bổ sung một định nghĩamang tính chất khái quát cao về khách sạn ở Việt Nam: “Khách sạn là cơ sở cung cấp dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các

điểm du lịch”.

1.1.1.2 Khái niệm về kinh doanh khách sạn

Cùng với sự phát triển của xã hội, hoạt động kinh doanh khách sạn đãkhông ngừng phát triển Các khách sạn ngày nay không chỉ đơn thuần chỉ cungcấp dịch vụ lưu trú, ăn uống mà còn kinh doanh các dịch vụ bổ sung khác nhưgiải trí, thể thao, y tế, vật lý trị liệu, chăm sóc sắc đẹp,…

Trong tác phẩm “Managing Hotels Effectively” của Nebel (1991:9) đã viết:

“Khách sạn thực tế cũng giống như một thành phố thu nhỏ” và “Phần lớn nhữngnhu cầu phục vụ cho con người ở ngoài xã hội cũng xảy ra y như thế trong kháchsạn” Xét về lĩnh vực hoạt động, giáo trình này đã nhận định về kinh doanh kháchsạn như sau:

“Kinh doanh khách sạn có hàng loạt các hình thức kinh doanh khác nhau nhưng trong cùng một lĩnh vực mỗi dạng hình thức cần có những kiến thức cơ bản riêng của nó” (Nebel, 1991 :12 ).

Có thể định nghĩa về kinh doanh khách sạn như sau:

“Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các

dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích kinh doanh có lãi”.

1.1.2 Đặc điểm của sản phẩm của khách sạn

Sản phẩm của khách sạn là tổng hợp những kết quả của sự tìm tòi suy nghĩ

từ việc nghiên cứu các yếu tố thuộc nhu cầu khách hàng và các yếu tố hiện hữu

về cung trên thị trường (những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai) Do thịtrường khá rộng lớn và đa dạng, luôn thay đổi cho nên cần phải định vị sản phẩmcủa mỗi khách sạn trên thị trường cho phù hợp với khách hàng mà khách sạnhướng đến

Sản phẩm của khách sạn có một số đặc điểm sau:

- Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là sản phẩm dịch vụ

- Sản phẩm của khách sạn chủ yếu tồn tại dưới dạng vô hình

23

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

- Quá trình sản xuất và tiêu dùng sản phẩm trùng nhau về thời gian và địa điểm

- Sản phẩm của khách sạn không thể lưu kho cất trữ

- Sản phẩm của khách sạn được thực hiện với sự tham gia của nhiều khâu,nhiều bộ phận trong quy trình phục vụ và có tính tổng hợp cao

1.1.3 Đặc điểm của kinh doanh khách sạn

1.1.3.1 Kinh doanh khách sạn có tính chu kỳ

Kinh doanh khách sạn luôn có tính chu kỳ, điều này phụ thuộc vào nhiềuyếu tố như tính thời vụ, loại hình hay cấp hạng của khách sạn và thị trường màkhách sạn nhắm đến Tính chất chu kỳ này ở một số khách sạn rất dễ nhận thấy

và nó luôn biểu thị đặc tính tuần hoàn (lặp đi lặp lại), nhưng ở nhiều trường hợp

nó gây nên sự biến động lớn, tạo sự khó khăn trong hoạt động khách sạn

1.1.3.2 Kinh doanh khách sạn mang tính liên tục

Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh phục vụ liên tục Khách sạn

mở cửa 24/24 giờ trong ngày và phục vụ 365 ngày trong năm (8760 giờ) Không

có gì ngạc nhiên khi những người công tác trong khách sạn mô tả công việc của họlà: “công việc suốt ngày” và “đó là thế giới thu nhỏ không bao giờ đóng cửa” (Nebel, 1991:11) Chính sự phục vụ liên tục này, đòi hỏi khách sạn phải luôn duytrì sự phục vụ cao độ và quản lý chất lượng tốt nhằm đáp ứng nhu cầu của dukhách

1.1.3.3 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn

Mục đích của việc xây dựng khách sạn du lịch nhằm thỏa mãn các nhu cầu

đa dạng, phong phú của khách du lịch trong thời gian họ lưu lại Do đó, kháchsạn du lịch phải xây dựng khang trang, đẹp đẽ, được trang bị những tiện nghi cầnthiết để phục vụ khách du lịch, chính vì vậy mà vốn đầu tư xây dựng cơ bản lớn.Hơn nữa, do tính chất thời vụ của hoạt động du lịch, mặc dù phải đầu tư một sốtiền lớn cho việc xây dựng khách sạn nhưng nó chỉ kinh doanh có hiệu quả vàitháng trong năm Ngoài ra, chi phí cho việc bảo trì, bảo dưỡng khách sạn chiếm

tỷ lệ khá cao trong giá thành của dịch vụ và hàng hóa

1.1.3.4 Kinh doanh khách sạn đòi hỏi sử dụng nhiều nhân công

Nhiều khâu trong kinh doanh khách sạn phải sử dụng nhiều lao động trựctiếp phục vụ khách, ở khâu này rất khó áp dụng tiến độ khoa học kỹ thuật như cơgiới hóa, tự động hóa,… Đây là nguyên nhân dẫn đến việc tăng chi phí tiền lươngtrong khách sạn do vậy đòi hỏi công tác tổ chức lao động ở từng công đoạn trongdây chuyền sản xuất, phục vụ phải hợp lý để nâng cao năng suất lao động và đảmbảo chất lượng phục vụ.

1.1.3.5 Hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lập tương đối trong một quy trình phục vụ

Do tính chất nghiệp vụ của các bộ phận nghiệp vụ như buồng, bàn, lễ tân,…

có tính đặc thù riêng nên hoạt động của các bộ phận nghiệp vụ có tính độc lậptương đối Điều này cho phép thực hiện các hình thức khoán và hạch toán ở từngkhâu nghiệp vụ đồng thời cũng phải có sự điều chỉnh, phối hợp hoạt động củatừng bộ phận và mỗi thành viên lao động trong khách sạn thật chặt chẽ

1.1.3.6 Kinh doanh khách sạn có tính trực tiếp và tổng hợp

Tính trực tiếp trong kinh doanh khách sạn do ảnh hưởng bởi đặc thù của sảnphẩm khách sạn là không thể lưu kho và quá trình sản xuất đồng thời với quátrình tiêu dùng sản phẩm Vì vậy, quá trình khách đến tiêu dùng sản phẩm củakhách sạn cũng chính là quá trình tiêu thụ sản phẩm của khách sạn Ngoài ra, đểcung cấp một sản phẩm hoàn chỉnh đến du khách trong một khách sạn bao gồm

sự tham gia của rất nhiều bộ phận với rất nhiều công đoạn

1.1.4 Đặc điểm của lao động trong khách sạn

Lao động trong kinh doanh khách sạn có những đặc thù riêng so với một sốngành công nghiệp khác, chính những đặc thù riêng này ảnh hưởng đến công tácquản trị nguồn nhân lực của khách sạn

- Lao động trong khách sạn có tỷ lệ lao động trực tiếp cao

- Thời gian lao động phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách

- Sử dụng lực lượng lớn lao động bán thời gian, lao động trẻ tuổi và lao độngnữ

- Lao động được bố trí theo mức độ chuyên môn hóa cao và tổ chức theo25

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

các bộ phận chức năng

- Sự chênh lệch trình độ của nhân viên giữa các bộ phận là khá lớn

- Chịu áp lực lớn từ môi trường làm việc

1.1.5 Ý nghĩa của hoạt động kinh doanh khách sạn

Kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường vốn đầu tư trong vàngoài nước, huy động được vốn nhàn rỗi trong dân cư

Các khách sạn là các bạn hàng lớn của nhiều ngành khác nhau trong nềnkinh tế

Kinh doanh khách sạn phát triển góp phần tăng cường vốn đầu tư trong vàngoài nước (nhất là khi thị trường mở cửa), huy động được nguồn vốn nhàn rỗitrong dân cư

Kinh doanh khách sạn luôn đòi hỏi một dung lượng lao động trực tiếptương đối lớn Do đó phát triển kinh doanh khách sạn góp phần giải quyết mộtkhối lượng lớn công ăn việc làm cho người lao động

1.1.5.2 Về xã hội

Kinh doanh khách sạn góp phần gìn giữ và phục hồi khả năng lao động vàsức sản xuất của người lao động

Hoạt động kinh doanh khách sạn còn làm tăng nhu cầu tìm hiểu di tích lịch

sử văn hóa của đất nước và các thành tựu của công cuộc xây dựng và bảo vệ đấtnước, góp phần giáo dục lòng yêu nước và lòng tự hào dân tộc cho thế hệ trẻ.Kinh doanh khách sạn còn tạo điều kiện thuận lợi cho sự gặp gỡ giao lưugiữa mọi người từ mọi nơi, mọi quốc gia khác nhau, các châu lục trên thế giới.Điều này làm tăng ý nghĩa vì mục đích hòa bình hữu nghị và tính đại đoàn kết giữacác dân tộc của kinh doanh du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng.Kinh doanh khách sạn là nơi chứng kiến những sự kiện ký kết các văn bảnchính trị, kinh tế quan trọng trong nước và thế giới Vì vậy kinh doanh khách sạnđóng góp tích cực cho sự phát triển giao lưu giữa các quốc gia và dân tộc trên thế27

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

giới trên nhiều phương diện khác nhau.

1.2 Các vấn đề liên quan đến động cơ

1.2.1 Khái niệm về động cơ

Theo Giáo trình Tâm lý học lao động, trường Đại học kinh tế quốc dân (2011):

“Động cơ là sự phản ánh thế giới khách quan vào bộ óc con người, là những mục tiêu thúc đẩy hành động của con người nhằm thoả mãn nhu cầu và tình cảm của họ” [5, tr.56]

Động cơ luôn gắn liền với nhu cầu của con người và hoạt động của mỗi cánhân là thoả mãn những nhu cầu đòi hỏi của bản thân mỗi cá nhân đó

Động cơ là mục tiêu chủ quan của hoạt động con người nhằm đáp ứng nhu cầuđặt ra Nói cách khác, động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của conngười và là lý do của hành động Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của conngười trong một thời điểm nhất định nó quyết định đến hành động của con người.Như vậy, có thể nói rằng động cơ là nhu cầu đã trở nên bức thiết đến mứcbuộc con người phải hành động nhằm thỏa mãn nó

Về bản chất, động cơ là nội lực thúc đẩy con người thực hiện hoạt động theo một mục tiêu nhất định nhằm thỏa mãn những nhu cầu tâm lý, sinh lý của họ.

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau

về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh củađộng cơ Ðộng cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, nghị lực hoặc

sự thúc đẩy của cá nhân Ðộng cơ hướng tới mục đích, cái mục đích có thể là ýthức hoặc chỉ trong tiềm thức

Ðộng cơ là nguyên nhân dẫn đến hành vi, chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân Thực chất các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động Ðộng cơ và nhu cầu có thể thay thế nhau.

1.2.2 Các lý thuyết liên quan đến độ ng cơ làm việc

1.2.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow

Theo lý thuyết của Abraham Maslow, sự thúc đẩy gắn bó chặt chẽ với nhucầu khiến con người có những nỗ lực, những nỗ lực này tạo ra sự thúc đẩy Mộtnhu cầu nào đó khi còn chưa được thoả mãn sẽ có một sự thúc đẩy để buộc conngười phải hành động nhưng một khi đã thỏa mãn hoàn toàn thì nhu cầu đó khôngcòn là nguồn gốc thúc đẩy nữa Dựa vào kết quả nghiên cứu và thực nghiệmMaslow đã xác định được một loạt nhu cầu có xu hướng sắp xếp theo thứ tự tăngdần như sau:

- Nhu cầu tự nhiên (Phisiological): là những nhu cầu cơ bản nhằm đảm bảo

sự tồn tại của con người như ăn, mặc, ở, duy trì nòi giống,…

- Nhu cầu an toàn (Safety): an toàn về sức khỏe, tính mạng, có công ăn việc

làm ổn định, an ninh, luật lệ,…

- Nhu cầu xã hội (Social): nhu cầu giao tiếp, tham gia các hoạt động tập thể,

các tổ chức, cộng đồng, tình cảm, tình yêu, bạn bè,…

- Nhu cầu tự trọng (Self Respect): muốn được người khác tôn trọng, muốn

có uy tín, tự hào bản thân, nhu cầu có địa vị trong xã hội,…

- Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân (Self Actualization): muốn được thử thách,rèn luyện để có sự công nhận của xã hội, muốn được tự chủ, cống hiến, sáng tạo,

…

Abraham Maslow nhóm gộp 5 bậc thang nhu cầu trên thành 2 cấp: cấp thấpgồm các nhu cầu tự nhiên và an toàn; và cấp cao gồm các nhu cầu xã hội, tựtrọng và tự hoàn thiện bản thân Các nhu cầu thuộc nhóm thứ nhất được thỏa mãnchủ yếu từ bên ngoài và tương đối dễ dàng hơn so với nhóm thứ hai Nhóm thứhai được thỏa mãn chủ yếu nhờ các yếu tố nội tại của mỗi người

Con người luôn có xu hướng đi tìm sự thỏa mãn các nhu cầu từ thấp đến cao Bởi vậy muốn động viên, nhà lãnh đạo trước hết phải quan tâm đến việc tạo điều kiện để mọi người thỏa mãn các nhu cầu cấp thấp Khi các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn đến một mức độ nhất định, các nhu cầu cấp cao mới

29

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

trở thành động cơ.

Nhận xét: Qua học thuyết của Abraham Maslow, ta thấy để tạo động lực

cho người lao động nhà quản lý cần phải quan tâm tới tất cả nhu cầu của ngườilao động Trước tiên cần quan tâm đến nhu cầu tự nhiên và nhu cầu an toàn vìđây là những nhu cầu cơ bản đối với bất kì người lao động nào Nếu nhà quản lýthỏa mãn được nó thì sẽ là động lực cho mọi người lao động Ngược lại, doanhnghiệp không quan tâm đầy đủ thì sẽ ảnh hưởng tới năng suất và hiệu quả làmviệc Còn các nhu cầu xã hội, tự trọng và tự hoàn thiện bản thân thì tùy thuộc vàomỗi người lao động Khi các nhu cầu được thỏa mãn, thì không một nhu cầuriêng lẻ nào ở sau trở thành nổi bật Do đó, việc biết được nhu cầu nào thúc đẩyngười lao động là rất quan trọng

1.2.2.2 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Hvroom

Lý thuyết kỳ vọng của Victor Hvroom cho rằng, con người lựa chọn một sốnhiều hành động tùy vào sự kỳ vọng về những kết quả mong muốn mà hành động

đó mang lại Một người sẽ được thúc đẩy để nâng cao thành tích nếu người đónhận thức được rằng bản thân có khả năng thực hiện hành vi mong muốn, tintưởng thành tích sẽ đem lại kết quả nào đó và họ sẽ được đánh giá cao dựa trênkết quả đó Hay nói cách khác, cách thức mà con người lựa chọn để hành độngtùy thuộc vào ba yếu tố:

- Áp lực của công việc đối với cá nhân

- Kết quả kỳ vọng có thể đạt được khi thực hiện hành vi

- Giá trị nhận được trên cơ sở kết quả của sự cố gắng

Khi con người làm việc gì mà họ không thích, có thái độ thờ ơ thì họ sẽkhông có sự đam mê Mặt khác, nếu họ không tin tưởng, không kỳ vọng vàocông việc mình làm thì không thể tạo động lực thúc đẩy họ làm việc

Nhận xét: Việc dùng biện pháp tạo động lực thúc đẩy người lao động làm

việc chủ yếu vẫn là kích thích vật chất và kích thích tinh thần cho người laođộng Bởi vì, bản chất của tạo động lực lao động là tạo nhu cầu và thỏa mãn nhu

cầu lao động Muốn phát huy vai trò và tính sáng tạo của người lao động, chúng

ta cần phải tìm hiểu động cơ hoạt động, cũng như nhu cầu và lợi ích kinh tế của

họ, để từ đó có những biện pháp hợp lý tạo động lực cho người lao động

1.2.2.3 Lý thuyết động viên của Porter và Lawler

L Porter và E Lawler cho rằng, sự thỏa mãn trong công việc là hệ quả chứkhông phải là nguyên nhân của thành tích Những mức độ khác nhau về thànhtích sẽ dẫn tới những phần thưởng khác nhau Đến lượt chúng, các phần thưởngkhác nhau tạo ra những mức độ thỏa mãn khác nhau

Theo lý thuyết này, động cơ thúc đẩy tùy thuộc vào các yếu tố sau:

- Giá trị của phần thưởng và khả năng nhận được phần thưởng đó

- Nhận thức về mức độ cần thiết của công việc

- Sự nổ lực của nhân viên là lượng sức lực (thể lực và trí lực) tiêu hao đểhoàn thành một công việc cụ thể nào đó

- Sự thỏa mãn của cá nhân về phần thưởng

Hạn chế lớn nhất của lý thuyết này chính là sự phức tạp của nó khi áp dụngvào thực tiễn Tính phức tạp thể hiện ở chỗ là khó xác định được sự tương tácqua lại giữa sự kỳ vọng, các phương tiện và kết quả Mặt khác, nhân viên thườngkhó có thể đánh giá một cách chính xác những kết quả có thể đạt được và nhữngkết quả không thể đạt được

1.2.2.4 Lý thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Lý thuyết của Maslow chú trọng vào cá nhân con người, trong khi đóFrederick Herzberg và một số nhà khoa học hành vi tập trung xem xét sự thúcđẩy nhân viên trên phương diện công việc Công trình nghiên cứu đã đưaHerzberg tới kết luận là hai trạng thái mà người công nhân đã trải qua đó là: Sựthỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc, bởi vậy mô hình của ông được gọi

là mô hình hai yếu tố

- Các yếu tố duy trì: là những nhân tố không đem lại sự hăng hái đối vớimọi người trong công việc so với mức bình thường, nhưng nếu không có nhữngyếu tố này thì tinh thần làm việc của họ sẽ bị sụt giảm, hay sẽ rơi vào tình trạng31

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

bất mãn Bao gồm: chế độ chính sách quản trị của tổ chức, điều kiện làm việc,quan hệ con người, sự thỏa đáng về tiền bạc, an toàn lao động,…

- Các yếu tố thúc đẩy: là những nhân tố có tác dụng thúc đẩy người lao

động làm việc hăng hái, nhiệt tình hơn so với mức bình thường, nhưng nếukhông có các yếu tố đó thì họ vẫn làm việc bình thường mà tinh thần không bịsụt giảm Nhóm này gồm: điều kiện thể hiện và thi thố tài năng, thành quả đượccông nhận, được giao các công việc có tính hấp dẫn, tính thách thức, gia tăngtrách nhiệm, triển vọng và cơ hội thăng tiến, phát triển,…

Lý thuyết của Herzberg đòi hỏi phải áp dụng đồng bộ cả hai nhóm các yếu

tố, bởi các yếu tố duy trì không thể giải quyết những vấn đề như nạn vắng mặt,

bỏ việc, sự bất bình hay năng suất thấp Theo Herzberg, những vấn đề này chỉđược giải quyết khi vận dụng thành công các yếu tố thúc đẩy

Mặc dù vẫn còn một số hạn chế do không quan tâm đến sự khác việt về nhucầu của các đối tượng quản trị khác nhau, nhìn chung lý thuyết của Herzbergđược nhiều nhà quản trị chấp nhận, bởi nó khá dễ hiểu, đơn giản trong việc thựchiện các hoạt động cần thiết nhằm nâng cao thành tích của nhân viên và ít tốnkém về mặt tài chính khi áp dụng vào thực tiễn

1.2.2.5 Lý thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

Lý thuyết này cho rằng, người lao động muốn được đối xử công bằng Họ có

xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng mà họ có được với nhữngngười khác Con người thường có xu hướng đánh giá cao những cống hiến củamình và đánh giá cao những phần thưởng của người khác Khi có sự không côngbằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận và chịu đựng Tuy nhiên, nếu

sự không công bằng kéo dài sẽ dẫn đến sự bất mãn, thậm chí họ sẽ chống đối hoặc

bỏ việc

Nhận xét: Trong nền kinh tế thị trường, công bằng là cơ sở, nền tảng khơi

dậy hình thành động lực Vì vậy nhà quản trị phải luôn quan tâm đến nhận thứccủa người lao động để tạo nên động lực để họ phát huy năng lực tư duy sáng tạo

để cùng hướng tới mục tiêu chung

1.2.2.6 Lý thuyết về sự tăng cường của B F Skinner

Lý thuyết này chỉ ra rằng, hành vi là một chức năng chịu sự chi phối củahậu quả (phần thưởng hay hình phạt) Những hành vi được khen thưởng là nhữnghành vi cần được lặp lại còn những hành vi bị phạt là những hành vi cần tránh.Hành vi của một cá nhân đối với tác nhân kích thích (tình huống) tùy theo

hệ quả cụ thể (phần thưởng hay hình phạt) sẽ định hướng hành vi tương lai củangười đó Các hình thức tăng cường có thể là:

- Tăng cường tích cực (khen ngợi, công nhận thành tích, thăng chức, tănglương,…) nhằm gia tăng khả năng lặp lại một hành động mong muốn nào đó

- Tránh các tác động tiêu cực là một cố gắng nhằm tránh những hậu quảkhông mong muốn bằng cách duy trì những hoạt động mong muốn

- Hình phạt là kỹ thuật được sử dụng nhằm ngăn cản các hành vi khôngmong muốn bằng cách áp dụng những hiệu quả tiêu cực khi chúng xảy ra Mụcđích của hình phạt là nhằm làm giảm khả năng mà một người có thể lặp lạinhững hành vi không mong muốn (khiển trách bằng miệng, phạt tiền, hạ bậclương,…)

- Triệt tiêu các hình thức tăng cường là kỹ thuật không sử dụng bất cứ hìnhthức tăng cường nào, dù là tích cực hay tiêu cực để tác động đến hành vi khôngmong muốn

- Thúc đẩy nhân viên bằng việc áp dụng thời giam làm việc linh hoạt

1.2.3 Các nhóm nhân tố động cơ làm việc chính của nhân viên

Động cơ làm việc thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau đó là tíchcực và tiêu cực Người lao động có động lực tích cực thì sẽ có tâm lý làm việctốt, lành mạnh đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng trở nên pháttriển, bền vững hơn

Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết, các lý thuyết liên quan đến động cơ đượcnêu trên cũng như thực tiễn công việc tại Việt Nam, tác giả đã tổng hợp lại nhữngđộng cơ thúc đẩy nhân viên tại nơi làm việc như sau:

1.2.3.1 Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc

33

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

Môi trường làm việc được hiểu như là một khái niệm rộng bao gồm tất cảnhững gì có liên quan, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động và sự phát triển, nângcao năng lực thực hiện công việc của nhân viên Môi trường làm việc bao gồm:

cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ công việc, các yếu tố thời gian, không gianlàm việc, chính sách lao động (môi trường cứng); mối quan hệ giữa người vớingười trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tôn trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫnnhau để giải quyết vấn đề và để gắn bó với nhau (môi trường mềm)… trong mộtdoanh nghiệp, tổ chức

Một nhân viên có động cơ liên quan đến môi trường làm việc nghĩa là nhânviên đó có nhu cầu và kì vọng liên quan đến việc có một không gian làm việc antoàn, thời gian làm việc hợp lý, sự thấu hiểu và tận tâm của lãnh đạo, sự chia sẻ

- Sự đáp ứng về phong cách lãnh đạo Người lãnh đạo phải có tầm nhìn xa

và tâm huyết với công việc Yếu tố tâm lý của người lãnh đạo hết sức quan trọng,người lãnh đạo phải biết lắng nghe, giữ mối quan hệ tốt với nhân viên, tránh tìnhtrạng bức xúc, quát mắng nhân viên,… tạo nên khoảng cách giữa người lãnh đạo

và nhân viên

- Sự đáp ứng về sự gắn bó và hỗ trợ trong mối quan hệ lao động trongdoanh nghiệp Xây dựng tập thể đoàn kết là nội dung hết sức quan trọng tỏngcông tác lãnh đạo Người lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, tạo ý thức làmviệc tập thể cho nhân viên để phát hiện những mâu thuẫn để kịp thời giải quyết

1.2.3.2 Nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng và phúc lợi

Tiền lương, thưởng và phúc lợi không phải là động cơ duy nhất khích thíchnhân viên làm việc, tạo ra sự hài lòng của nhân viên, nhưng đó lại là những

nguồn thu nhập chính để nhân viên trang trải cuộc sống và yên tâm để thực hiệncông việc của mình.

Một nhân viên xác định động cơ làm việc của mình liên quan đến lươngthưởng và phúc lợi nghĩa là nhân viên đó mong muốn một mức lương hấp dẫn,phù hợp với điều kiện của thị trường hiện tại, yêu cầu và tính chất công việc đặt

ra, những chính sách khen thưởng và phúc lợi hợp lý Vấn đề đặt ra đối với cácnhà quản trị là cần đặt các yếu tố này trong mối liên hệ với năng suất lao độngcủa từng bộ phận cũng như toàn doanh nghiệp, làm sao để có thể hài hòa với mụctiêu lợi nhuận của doanh nghiệp, vừa tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp vừa tạođộng lực làm việc cho nhân viên

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ liên quan đến lương thưởng vàphúc lợi, cần đánh giá những tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về thời hạn, cách thức và mức độ thỏa đáng trong việc chi trảlương Chính sách lương bổng là chiến lược kích thích, động viên người lao độngnhằm duy trì, củng cố và phát triển lực lượng lao động Chúng ta khổng thể vàkhông nên áp dụng công thức tính lương bổng một cách máy móc mà tùy thuộcvào từng doanh nghiệp cho phù hợp

- Sự đáp ứng về các chính sách khen thưởng và phúc lợi Các chính sáchkhen thưởng và phúc lợi một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc

và một phần nhằm duy trì và lôi cuốn người có tài về làm việc cho doanh nghiệp

1.2.3.3 Nhân tố động cơ liên quan đến cách thức bố trí và sắp xếp công việc

Cách thức bố trí và sắp xếp công việc liên quan đến việc doanh nghiệp thiết

kế và phân công công việc như thế nào? Có phù hợp với ngành nghề, loại hìnhđược đào tạo của nhân viên hay không? Có phù hợp với năng lực và các yếu tốliên quan đến cá nhân nhân viên như hoàn cảnh, sức khỏe, khoảng cách,… haykhông? Nhân viên có động cơ này thường luôn muốn cách thức thực hiện củalãnh đạo phù hợp với cá nhân mình và cả sự thống nhất trong việc bố trí côngviệc giữa những người lãnh đạo có liên quan

35

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ làm việc liên quan đến cách thức bố trí

và sắp xếp công việc, cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Mức độ phù hợp của công việc đối với các yếu tố cá nhân của nhân viên

- Mức độ thống nhất trong các lệnh bố trí và sắp xếp từ các cấp trên

1.2.3.4 Nhân tố động cơ liên quan đến sự hứng thú trong công việc

Đó là tính hấp dẫn của bản thân công việc, bao gồm sự phù hợp với sở thíchcủa nhân viên, mức độ thử thách, sự chủ động và tự chịu trách nhiệm, thể hiện vịthế bản thân, tính sáng tạo và mức độ cân bằng với cuộc sống

Đánh giá mức độ đáp ứng nhân tố động cơ này chính là đánh giá tính hấpdẫn thông qua những yếu tố tồn tại thuộc bản chất của công việc đó

1.2.3.5 Nhân tố động cơ liên quan đến cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

Nhóm động cơ này liên quan đến những kỳ vọng của nhân viên về điềukiện học hỏi, được tiếp sức mạnh từ ban lãnh đạo thông qua việc truyền đạt sứmệnh và nhiệm vụ của tổ chức, được đào tạo và đánh giá đúng kết quả mình làmđược, Đồng thời, đối với những nhân viên một khi đã được đáp ứng những nhucầu về lương, môi trường làm việc thì cơ hội phát triển nghề nghiệp và thăng tiếntrong công việc là mục tiêu để họ làm việc Cũng đồng nghĩa với việc người lãnhđạo phải hiểu được nhân viên của mình để đưa ra những quyết định hợp lý.Quyết định đó phải đảm bảo sự công bằng, kích thích được động cơ làm việc củanhân viên

Đánh giá mức độ đáp ứng động cơ liên quan đến cơ hội thăng tiến và pháttriển nghề nghiệp cần đánh giá các tiêu chí sau:

- Sự đáp ứng về đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ tại nơi làm việc

- Sự đáp ứng về mức độ hợp lý trong công tác luân chuyển, nâng cao kinhnghiệm trong nghề

- Sự đáp ứng về mức độ rõ ràng trong tiêu chuẩn thăng tiến và cơ hội thăng tiến.Ngoài ra, việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên về mức độ đáp ứng cácđộng cơ làm việc cũng rất cần thiết, từ đó có những biện pháp điều chỉnh hợp lý

liên quan đến việc tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc, nâng cao sự hàilòng của nhân viên đối với tổ chức.

1.3 Thực tiễn công tác nghiên cứu, đánh giá về động cơ làm việc của nhân viên

Ở nước ta nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên ở các doanh nghiệp

là đề tài được quan tâm trong những năm gần đây Trong khi đó, các nghiên cứu

về lĩnh vực này ở nước ngoài đã được thực hiện từ nhiều năm nay

Động cơ, động lực và tạo động lực cho người lao động là một chủ đề quantrọng được quan tâm nghiên cứu bởi nhiều học giả nước ngoài Ngay từ cuối thế

kỷ 19, đầu thế kỷ 20, với mục đích kích thích và tăng cường hiệu xuất làm việc,hiệu quả lao động, các nhà nghiên cứu lý thuyết thuộc trường phái cổ điển trên thếgiới đã tập trung vào các nghiên cứu về phân công, chuyên môn hoá công việc để

có thể tổ chức lao động một cách chặt chẽ và hiệu quả nhất Chính những nghiêncứu đặt nền móng này đã khiến cho khoa học quản trị nói chung, quản lý nguồnnhân lực nói riêng phát triển mạnh mẽ trong thế kỷ 20 và thế kỷ 21 Các học giảnổi tiếng nghiên cứu về động cơ, động lực và tạo động lực có thể kể đến nhưFrederick Winslow Taylor (1911) với Lý thuyết về cây gậy và củ cà rốt; AbrahamHarold Maslow (1943) với Tháp nhu cầu, Douglas Mc Gregor(1960) với Lý thuyết

X và Y, Fridetick Herzberg (1959)với biểu đồ hai yếu tố tạo động lực bên trong vàbên ngoài của người lao động… Hay điển hình là nghiên cứu của tập thể các tácgiả Smith, Kendall và Hulin (1969) của trường Đại học Cornell về sự thỏa mãncông việc thông qua chỉ số JDI liên quan đến các nhu cầu của nhân viên tại nơilàm việc, bao gồm bản chất công việc, tiền lương, thăng tiến, đồng nghiệp và sựgiám sát của cấp trên

Ở trong nước, vấn đề về động cơ, động lực cũng đã được quan tâm nghiêncứu với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn đề động cơ, động lực, tạo động lựctrong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động cơ,động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địaphương, cơ quan, tổ chức, công ty) Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy37

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, pháthuy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động.

Trong luận văn thạc sỹ với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại Tổng Công Ty Xi Măng Việt Nam” (Mai Quốc Bảo) [8], tácgiả xác định được động lực làm việc ở tổng công ty đang ở mức độ nào và cácbiện pháp để tạo động lực làm việc cho người lao động, bên cạnh đó tìm ranguyên nhân làm hạn chế động lực làm việc của họ Nghiên cứu này đưa ra 6 yếutố: (1) tiền lương, tiền công; (2) khen thưởng và phúc lợi; (3) phân tích công việc

và thiết kế công việc; (4) công tác đánh giá thực hiện công việc tại công ty; (5)đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (6) môi trường và điều kiện làm việc Ởnghiên cứu này tác giả đã lấy tổng thể là toàn bộ người lao động trong tổng công

ty xi măng Việt Nam chứ không nghiên cứu chuyên sâu cho bộ phận cụ thể.Hay nghiên cứu của PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn, trường Đại học Kinh tếHuế cũng liên quan đến tạo động cơ làm việc cho người lao động: “Các yếu tốảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu trường hợp tại ngânhàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế.” [9] Nghiên cứu này chọn đốitượng điều tra đi sâu vào bộ phận nhân viên văn phòng, với cỡ mẫu tương đốinhỏ là 32 mẫu Trong nghiên cứu này có 5 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làmviệc của nhân viên ngân hàng, đó là: (1) Môi trường làm việc; (2) Lương bổng vàphúc lợi; (3) Cách thức bố trí công việc; (4) Hứng thú trong công việc; (5) Triểnvọng phát triển Cả 5 yếu tố này đều có ảnh hưởng mạnh đến nhân viên của ngânhàng và nhân viên phòng kinh doanh có ảnh hưởng mạnh nhất từ các yếu tố này

Mô hình đưa ra phù hợp với tình hình thực tế, đi sát với những chính sách màngân hàng đang thực hiện để tạo động lực làm việc cho nhân viên

Như vậy, việc nâng cao sự hài lòng hay tạo động lực cho nhân viên suy chocùng cũng xuất phát từ nhu cầu của chính nhân viên đó Đó là một trong những yếu

tố của động cơ thúc đẩy nhân viên Nghiên cứu này tiếp tục phát huy những nghiêncứu trước, với quan điểm nghiên cứu là để tạo sự hài lòng, sự thỏa mãn hay tạo độnglực cho nhân viên thì trước hết nhà quản trị cần biết được động cơ làm việc của nhân

Môi trường làm việcCách thức bố trí, sắp xếp công việc

Sự hấp dẫn của bản thân công việc

Lương, thưởng và phúc lợi

Triểnvọng phát triển nghề nghiệp và

thăng tiến

Động cơ làm việc

viên mình là gì Có nghĩa là, cùng xác định nhu cầu như nhau, nhưng việc tiếp cậnvấn đề lại khác nhau và cách tiếp cận theo hướng coi nhu cầu là những nhân tố động

cơ làm việc sẽ đưa ra những quan điểm phân tích mới phương diện học thuật Mặckhác, việc không biết hoặc biết không đầy đủ về động cơ làm việc ở những nhânviên làm việc với mình sẽ gây ra những khó khăn lớn trong công tác quản trị

Do đó, việc nghiên cứu các nhân tố động cơ làm việc với phương phápnghiên cứu định tính kết hợp định lượng, tìm hiểu mức độ ảnh hưởng của cácnhân tố động cơ qua đó xác định lòng trung thành và mức độ hài lòng, tiến tớiphân tích, xem xét cường độ ảnh hưởng của sự hài lòng về mức độ đáp ứng cácnhân tố động cơ là một việc hết sức cần thiết Mặt khác, trong bối cảnh cạnhtranh với cường độ cao và tính chất phức tạp như hiện nay, khách sạn Midtownlại chưa có hoạt động nghiên cứu nào liên quan đến động cơ làm việc của nhânviên thì rõ ràng với định hướng như trên, đề tài nghiên cứu này hoàn toàn có ýnghĩa thực tiễn

1.4 Xây dựng mô hình nghiên cứu

Với những phân tích trên, cùng với cơ sở mục tiêu, các lý thuyết liên quan đến vấn đề nghiên cứu kết hợp với quá trình tìm hiểu về nhân viên, chính sách tạo động lực làm việc cho nhân viên tại khách sạn Từ đó, có thể đưa ra mô hình nghiên cứu về động cơ làm việc của nhân viên ở khách sạn Midtown Huế như sau:

39

SVTH: Đỗ Thị Thu Nguyệt Lớp: K50-HDDL2

Sơ đồ 1 1 Mô hình nghiên cứu

Theo mô hình trên, có 5 nhân tố động cơ làm việc của nhân viên tại kháchsạn và việc đánh giá mức độ tác động của các nhân tố đó được thông qua 32 biếnquan sát

Thang đo được diễn đạt và mã hóa như bảng 1 dưới đây:

Bảng 1 1 Diễn đạt và mã hóa thang đoCác biến quan sát của đề tài

Nhân tố động cơ liên quan đến môi trường làm việc (M)

1 Không gian làm việc an toàn, rộng rãi, thoải mái M1

2 Được cung cấp nguồn thông tin đầy đủ và rõ ràng để

3 Trang thiết bị đảm bảo hỗ trợ thực hiện công việc hiệu

4 Qui định về giờ giấc làm việc hợp lí, rõ rang M4

5 Đồng nghiệp phối hợp tốt khi làm việc M5

6 Tập thể nhân viên khách sạn rất đoàn kết M6

7 Ban lãnh đạo luôn quan tâm thấu hiểu những khó khăn

8 Ban lãnh đạo luôn khuyến khích những đề xuất, góp ý

9 Ban lãnh đạo luôn tạo ra môi trường thi đua lành mạnh

10 Ban lãnh đạo đối xử công bằng với tất cả nhân viên M10 Nhân tố động cơ liên quan đến bố trí và sắp xếp công việc (B)

11 Bố trí công việc phù hợp với ngành nghề được đào tạo B1

12 Bố trí công việc phù hợp với năng lực làm việc (sở

13 Bố trí công việc phù hợp với yếu tố cá nhân (tình hình

sức khỏe, hoàn cảnh…) của nhân viên B3