Chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nhân lực và sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố hồ chí minh

iii TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn này được thực hiện nhằm nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc và vai trò của chia sẻ tri thức trong mối quan

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

TP Hồ Chí Minh, Năm 2019

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Họ và Tên: Phạm Thị Huyền

CHIA SẺ TRI THỨC TRONG MỐI QUAN HỆ GIỮA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VỪA Ở

và hỗ trợ nhiệt tình của giảng viên hướng dẫn và sự hỗ trợ của Khoa Sau đại học- trường đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh cùng với sự giúp đỡ của các Doanh nghiệp đồng hành trong suốt quá trình nghiên cứu khảo sát thực tế trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đầu tiên, tôi chân thành cảm ơn Tiến sĩ Cao Minh Trí luôn nhiệt tình hướng dẫn, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu thực hiện luận văn này Những sự hướng dẫn, góp ý và chỉnh sửa của thầy đã truyền đạt và bổ sung thêm cho tôi nhiều kiến thức quý báu và góp phần hoàn thiện luận văn chỉnh chu, giá trị hơn

Bên cạnh đó, tôi cũng rất cám ơn đến quý thầy, quý cô Khoa Sau đại học- trường đại học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh đã tạo điều kiện, môi trường nghiên cứu khoa học để cho các học viên nói chung và bản thân tôi nói riêng được cơ hội học tập, nghiên cứu và học hỏi trong suốt quá trình học tập tại trường Hơn thế nữa, sự nhiệt tình giảng dạy của quý thầy cô và môi trường học tập tốt đã đem lại cho tôi cơ hội được phát triển bản thân nhiều hơn, lĩnh hội được nhiều tri thức quý báu từ những đội ngũ giảng viên giàu kinh nghiệm, tận tâm với sự nghiệp giảng dạy, trồng người

Tôi chân thành gửi lời cám ơn đến quý doanh nghiệp đã hỗ trợ dành thời gian tham gia thực hiện khảo sát nghiên cứu này Đây là cơ sở dữ liệu rất quan trọng và có ý nghĩa thực tiễn giúp tôi hoàn thành bài nghiên cứu của mình và phát hiện nhiều bài học thú vị

Cuối cùng, tôi rất cảm ơn đến bố, mẹ và người thân đã luôn ủng hộ và khích lệ tôi hoàn thành nghiên cứu này

iii

TÓM TẮT LUẬN VĂN Luận văn này được thực hiện nhằm nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc và vai trò của chia sẻ tri thức trong mối quan hệ đó tại các doanh nghiệp vừa tại thành phố Hồ Chí Minh Để hoàn thành đề tài nghiên cứu “Chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và

sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh” với đối tượng nghiên cứu là chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp có quy mô vừa ở TP Hồ Chí Minh từ tháng 12/2018 đến tháng 08/2019

Nghiên cứu được thực hiện thông qua ba giai đoạn, gồm hai giai đoạn nghiên cứu định tính và một giai đoạn nghiên cứu định lượng Đối tượng khảo sát là các quản

lí đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa ở TP Hồ Chí Minh kết hợp với sự tham khảo, góp ý của các Chuyên gia trong lĩnh vực Nhân sự tại TP Hồ Chí Minh Bài nghiên cứu được thực hiện với 37 biến quan sát đo lường 7 thang đo: Tuyển dụng, Đánh giá hiệu quả, Lương thưởng, Đào tạo phát triển; Chia sẻ tri thức và sự hài lòng công việc

Đề tài được thực hiện dựa trên việc xác định thực tế tại các doanh nghiệp vừa ở

TP Hồ Chí Minh đang gặp phải tình trạng lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc và tỷ lệ hài lòng của người lao động làm việc tại doanh nghiệp vừa ở Thành phố

Hồ Chí Minh chưa cao Kết quả nghiên cứu cho thấy 4 yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực (gồm: Tuyển dụng, Lương thưởng, đánh giá hiệu quả, đào tạo-phát triển) có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức; từ đó, ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc Mô hình nghiên cứu giải thích được 60.277 % về tổng thể cho mối liên hệ trên

Kết quả của nghiên cứu này vừa giúp đem lại cái nhìn mới hơn, thực tiễn hơn về chia sẻ tri thức trong quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên trong các doanh nghiệp vừa tại TP Hồ Chí Minh Từ đó, các doanh nghiệp vừa tại thành phố Hồ

iv Chí Minh hiểu rõ được tầm quan trọng của chia sẻ tri thức và có cơ sở để đưa ra giải pháp phù hợp đem lại sự hài lòng cho nhân viên và phát triển doanh nghiệp

v

DANH MỤC HÌNH

Hình 2 1: Mô hình chức năng quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức 14

Hình 2 2: Mô hình về mối quan hệ giữa chức năng quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện 15

Hình 2 3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức 16

Hình 2 4: Mô hình nâng cao động lực chia sẻ tri thức 17

Hình 2 5: Mô hình Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán 18

Hình 2 6: Mô hình chia sẻ tri thức 19

Hình 2 7: Mô hình nghiên cứu đề xuất 22

Hình 4 1: CFA tới hạn của mô hình đo lường 64

Hình 4 2: SEM tới hạn của mô hình lý thuyết 65

vi

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2 1: Bảng tổng hợp các nghiên cứu trước có liên quan 20

Bảng 3 1: Bảng thang đo nghiên cứu sau khi điều chỉnh 33

Bảng 4 1: Kết quả thống kê mô tả về lĩnh vực hoạt động 43

Bảng 4 2: Kết quả thống kê mô tả của các biến định lượng 44

Bảng 4 3: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Chia sẻ tri thức" (Lần 1) 46

Bảng 4 4: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Chia sẻ tri thức" (Lần 2) 47

Bảng 4 5: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Chia sẻ tri thức” (Lần 3) 48

Bảng 4 6: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Chia sẻ tri thức” (Lần 4) 49

Bảng 4 7: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng” (Lần 1) 50

Bảng 4 8: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Tuyển dụng” (Lần 2) 51

Bảng 4 9: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Lương thưởng” (Lần 1) 52

Bảng 4 10: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Lương thưởng” (Lần 2) 53

Bảng 4 11: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo “Đánh giá hiệu quả” (Lần 1) 54

Bảng 4 12: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đánh giá hiệu quả"(Lần 2) 55

Bảng 4 13: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đào tạo-phát triển"(Lần 1) 56

Bảng 4 14: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Đào tạo - phát triển"(Lần 2) 57

Bảng 4 15: Kết quả phân tích độ tin cậy thang đo "Sự hài lòng" 58

Bảng 4 16: Kết quả kiểm định KMO và Bartlett's 59

Bảng 4 17: Bảng Eigenvalues và phương sai trích 60

Bảng 4 18: Kết quả phân tích hồi quy 66

Bảng 5 1: Bảng giá trị trung bình Mean của thang đo “Đánh giá hiệu quả” 80

Bảng 5 2: Giá trị trung bình mean của thang đo "Chiêu mộ -Tuyển chọn" 82

Bảng 5 3: Giá trị trung bình Mean của thang đo "Lương thưởng" 84

Bảng 5 4: Giá trị trung bình Mean của thang đo "Đào tạo - phát triển" 86

Bảng 5 5: Giá trị trung bình Mean của thang đo "Chia sẻ tri thức" 88

LĐ, TB & XH : Lao động, Thương binh và xã hội

CPI :Provincial Competitiveness Index- Chỉ số cạnh tranh năng lực cấp tỉnh

KPIs : Key Perfomance Index- Chỉ số đánh giá hiệu quả công việc

viii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

TÓM TẮT LUẬN VĂN iii

DANH MỤC HÌNH v

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1

1.1 Lý do chọn đề tài 1

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu 5

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu: 5

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu: 5

1.3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu 5

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu: 5

1.3.2 Phạm vi nghiên cứu: 6

1.4 Đối tượng khảo sát: 6

1.5 Phương pháp nghiên cứu: 6

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu: 7

1.6.1 Ý nghĩa khoa học: 7

1.6.2 Ý nghĩa thực tiễn: 7

1.7 Kết cấu đề tài: 8

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÍ LUẬN 10

2.1 Khái niệm: 10

2.1.1 Chia sẻ tri thức: 10

2.1.2 Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực 11

2.1.3 Hài lòng trong công việc: 12

ix

2.2 Doanh nghiệp vừa: 12

2.3 Quản lí: 13

2.4 Nghiên cứu trước có liên quan: 14

2.4.1 Nghiên cứu của Fong và cộng sự, 2011 14

2.4.2 Nghiên cứu của Sengottuvel, Syed Aktharsha, 2016 15

2.4.3 Nghiên cứu của Nguyễn Phan Như Ngọc, 2016 16

2.4.4 Nghiên cứu của Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước, 2015 17

2.4.5 Nghiên cứu của Trivellasa và cộng sự, 2014 17

2.4.6 Nghiên cứu của Azar và cộng sự, 2016 18

2.5 Mô hình nghiên cứu đề xuất: 21

CHƯƠNG 3: THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

3.1 Quy trình nghiên cứu: 29

3.2 Phương pháp nghiên cứu: 30

3.3 Kết quả nghiên cứu định tính: 31

3.3.1 Xây dựng thang đo: 31

3.3.2 Nghiên cứu định tính lần 1 31

3.4 Nghiên cứu định lượng 38

3.4.1 Quy mô mẫu nghiên cứu 38

3.4.2 Phương pháp chọn mẫu và phương pháp tiếp cận đáp viên 39

3.4.3 Phương pháp xử lí dữ liệu 40

3.5 Nghiên cứu định tính lần 2 41

CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 42

4.1 Mô tả kết quả nghiên cứu 42

4.1.1 Phân tích thống kê mô tả 42

4.1.2 Thống kê mô tả các biến nghiên cứu định lượng 43

4.2 Kiểm định độ tin cậy- Cronbach’s Alpha 45

4.2.1 Chia sẻ tri thức: 46

4.2.2 Tuyển dụng 49

x

4.2.3 Lương thưởng 51

4.2.4 Đánh giá hiệu quả 53

4.2.5 Đào tạo - phát triển: 55

4.2.6 Sự hài lòng: 57

4.2.3 Phân tích nhân tố EFA 58

4.2.4 Phân tích nhân tố khẳng định CFA 61

4.3 Thảo luận kết quả 65

4.3.1 Tuyển dụng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (Giả thuyết H1) 66

4.3.2 Lương thưởng có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (giả thuyết H2) 68

4.3.3 Đánh giá hiệu quả có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (giả thuyết H3) 70 4.3.4 Đào tạo- phát triển có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức (giả thuyết H4) 71 4.3.5 Chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc (giả thuyết H5) 73

4.3.6 Thảo luận kết quả các biến bị loại bỏ 74

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ 77

5.1 Kết luận 77

5.2 Hàm ý quản trị 78

5.2.1 Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả phù hợp: 78

5.2.2 Tuyển dụng phù hợp với định hướng của doanh nghiệp, hiệu quả, tối ưu: 80

5.2.3Lương thưởng 83

5.2.4 Đào tạo- phát triển 84

5.2.4Chia sẻ tri thức 86

5.3 Những hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 90

PHỤ LỤC 1 96

CÂU HỎI PHỎNG VẤN SƠ BỘ 96

PHỤ LỤC 2 106

xi

KẾT QUẢ THẢO LUẬN VỚI CHUYÊN GIA LẦN 1 106

PHỤ LỤC 3: KẾT QUẢ THẢO LUẬN VỚI CHUYÊN GIA LẦN 2 117

PHỤ LỤC 4: PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA 123

PHỤ LỤC 5: PHÂN TÍCH KMO 130

PHỤ LỤC 6: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA 131

PHỤ LỤC 7: KIỂM ĐỊNH SEM 134

PHỤ LỤC 8: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT CHÍNH THỨC 135

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI 1.1 Lý do chọn đề tài

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ngày càng ảnh hưởng sâu sắc đến thị trường lao động trên Thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng Thứ trưởng LĐ, TB &

XH Doãn Mậu Diệp nhận định lực lượng lao động tại Việt Nam hiện nay đối mặt với vấn đề thất nghiệp, không đáp ứng được yêu cầu của thị trường (Báo Pháp luật, 2018) Năm 2016, khoảng 84.5% dân số Việt Nam trong độ tuổi lao động chưa được qua đào tạo (Báo cáo của Tổng cục thống kê, 2016) Theo báo cáo tháng 7 năm 2016 (Tổ chức lao động Quốc tế, 2016), 70% thị trường lao động Việt Nam có nguy cơ bị thay thế bởi

tự động hóa Đây là một con số đáng báo động về trình độ, chất lượng lao động của thị trường Việt Nam hiện nay Đặc biệt, tình trạng đội ngũ lao động thiếu kỹ năng mềm và trình độ ngoại ngữ, kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng sử dụng máy móc, công nghệ thông tin, … đang trở thành mối quan tâm của các doanh nghiệp Theo Bà Nguyễn Thị Nhàn, Giám đốc dự án Clound Learning System chia sẻ trên báo Vnmedia.vn (2017),

tỷ lệ lao động không đáp ứng được công việc ngày càng tăng đáng kể Qua khảo sát của Navigos Search, Bà Nguyễn Thị Phương Mai- Giám đốc điều hành Navigos Search cho biết có đến 41% các doanh nghiệp đang gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên chất lượng cho các vị trí quản lí Nguồn lao động tại thị trường Việt Nam cho các vị trí cấp trung và cấp cao đang vừa thiếu vừa không đáp ứng được chất lượng yêu cầu Thực tế này là cảnh báo về lực lượng lao động tại Việt Nam thiếu năng lực dễ dàng bị đào thải, dẫn đến thất nghiệp và doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với tình trạng hoạt động vận hành bị đổ gãy Do đó, những hoạt động chia sẻ tri thức nhằm nâng cao năng lực, giá trị của người lao động trong các tổ chức ngày càng trở nên thiết thực hơn Chia sẻ tri thức vừa giúp cho người lao động được phát triển năng lực hơn,

có nhiều cơ hội hơn đồng thời doanh nghiệp sở hữu lực lượng lao động đó có thêm nhiều điều kiện để phát triển tổ chức và quản trị hiệu quả

2

Ngày nay, với sự thay đổi mạnh mẽ và tốc độ phát triển nhanh, để doanh nghiệp bắt kịp bước tiến với cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 thì cần rất nhiều yếu tố, nguồn lực khác nhau (hiệu quả sử dụng vốn, chiến lược kinh doanh, nắm bắt thời cơ, tối ưu hóa chi phí, …) và kỹ năng quản trị con người phù hợp Đặc biệt, con người là một trong những nhân tố cốt lõi tạo nên lợi thế cho doanh nghiệp; là tài sản vô hình trong mỗi doanh nghiệp Chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp góp phần xây dựng và kiến tạo nên giá trị vô hình, nâng cao hiệu quả trong công việc, tạo nên nét văn hóa đặc trưng và mang lại sự hài lòng trong công việc cho các nhân viên tại doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp vừa nói riêng (Victoria Hoffman, Learningindustry, 2017) Các doanh nghiệp nhận thức được tầm quan trọng của chia sẻ tri thức và tận dụng hiệu quả nguồn lực này giúp cho nguồn tri thức của doanh nghiệp ngày càng được mở rộng, phong phú

và được cập nhật, tái tạo không ngừng Đây là hình thức vừa giúp nâng cao tri thức cho đội ngũ nhân lực tại công ty, vừa góp phần gia tăng giá trị của doanh nghiệp với mức chi phí thấp nhất Hiện nay, hoạt động chia sẻ tri thức được diễn ra bằng nhiều hình thức khác nhau Trong môi trường nội bộ các doanh nghiệp, chia sẻ tri thức có thể được thực hiện qua các buổi hội thảo, chương trình đào tạo phát triển, huấn luyện- hướng dẫn trong công việc, talk show, … Hoạt động đào tạo trở thành một trong những hoạt động đóng vai trò chia sẻ tri thức đem lại tri thức mới trong doanh nghiệp Tuy nhiên, còn rất nhiều doanh nghiệp chưa nhận thức được tầm quan trọng và sức ảnh hưởng của chia sẻ tri thức đến sự phát triển bền vững, sự hài lòng của nhân viên nên chất lượng, hiệu quả của các hoạt động chia sẻ tri thức chưa thực sự được đánh giá cao

Trong khi đó, một số ít các doanh nghiệp tại Việt Nam đã nhận thức đúng được vai trò của việc chia sẻ tri thức nên chia sẻ tri thức đang được xây dựng và tập trung phát triển để nâng cao năng lực đội ngũ Ban lãnh đạo một số doanh nghiệp đã có nhiều giải pháp khác nhau tạo điều kiện, môi trường thuận lợi để khích lệ các hoạt động chia

sẻ tri thức ngay trong công việc Trong báo cáo về kết quả chỉ số năng lực (PCI) năm

2017, theo Bà Nguyễn Thị Nhàn- giám đốc dự án Clound Learning System chia sẻ:

3

“chất lượng đào tạo và hiệu quả của lao động Việt Nam chỉ đạt 3,8 điểm” Theo cuộc khảo sát về chia sẻ tri thức của Brandon Hall Group cho thấy chỉ có khoảng một phần

ba các doanh nghiệp có chiến lược về chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp Chi phí đầu

tư trung bình cho hoạt động đào tạo nhân viên năm 2013 đạt 3,6% so với chi phí kinh doanh và có xu hướng tăng vào năm 2014 (5,9%), sau đó có sự chững lại vào năm

2017 (5,7%) (Báo vnmedia.vn, 2017) Theo nghiên cứu mới nhất của Linkedln đã tìm thấy cách tốt nhất để đảm bảo nhân viên hài lòng với công việc hiện tại là dành nhiều thời gian để học tập, rèn luyện kỹ năng trong quá trình làm việc (Báo Cafef.vn, 2018)

Họ nhận thấy được vai trò của kiến thức giúp họ giải quyết công việc tốt hơn và dễ dàng đạt được thành công hơn Xuất phát từ tình hình thực tế, các nhà quản trị cần có những giải pháp kịp thời để nâng cao năng lực đội ngũ lao động và mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Chính vì vậy, doanh nghiệp nên tạo điều kiện để người lao động có cơ hội được học hỏi và nâng cao năng lực, tạo sự gắn kết đội ngũ, hài lòng trong công việc hơn

Theo ông Nguyễn Bích Lâm- Tổng cục trưởng Tổng Cục Thống Kê công bố tại buổi họp báo ngày 19/09/2018, số lượng doanh nghiệp tính đến thời điểm 31/12/2017 trên phạm vi cả nước ước tính khoảng 519.700 doanh nghiệp Tập trung đông nhất ở khu vực Đông Nam Bộ; thành phố Hồ Chí Minh dẫn đầu với khoảng 216.000 doanh nghiệp Trong đó, số lượng doanh nghiệp vừa tại Thành phố Hồ Chí Minh theo thống

kê của World Bank chiếm tỷ lệ khá lớn, đạt khoảng 45% tương đương với khoảng 97.200 doanh nghiệp; mang lại 50% tổng số việc làm (Báo đầu tư, 2018) Nhìn chung, trong tình hình kinh tế tại thành phố Hồ Chí Minh, số lượng doanh nghiệp vừa chiếm

tỷ lệ tương đối lớn đem lại nhiều cơ hội việc làm và góp phần mang lại thu nhập; nâng cao đời sống, phát triển xã hội Chính sự đóng góp của các doanh nghiệp vừa góp phần nâng cao đời sống cho xã hội và chiếm tỷ lệ đáng kể trong tổng cơ cấu các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh nên cần được chú trọng và có đề xuất để đẩy mạnh

Một số tác giả nước ngoài đã có sự nghiên cứu với nhiều phát hiện liên quan Chong (2011), nghiên cứu thực nghiệm về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức Mansor và Kenny (2013) đã xây dựng được các yếu tố tác động đến hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức Suliman và Hosani (2014) đã phát hiện ra tác động của

sự hài lòng trong công việc đến hành vi chia sẻ tri thức Nghiên cứu của Trivellas và cộng sự (2015) về tác động của chia sẻ tri thức đến năng lực tổng quát của nhân viên

và sự hài lòng trong công việc Chia sẻ tri thức và đổi mới trong tổ chức được phát hiện bởi Podrug (2017) Một số nghiên cứu trong nước khác: mối quan hệ giữa chia sẻ tri thức, sự hài lòng trong công việc và hiệu suất công việc tại các công ty khởi nghiệp trong lĩnh vực du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh, …

Chính vì vậy, chia sẻ tri thức là vấn đề cần được nghiên cứu, phát triển và mở rộng hơn Tại Việt Nam, các nghiên cứu chỉ mới tập trung nghiên cứu về các yếu tố tác động đến chia sẻ tri thức hoặc tác động của chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong công việc Song chưa chưa có nghiên cứu về vai trò của chia sẻ tri thức giữa các hoạt động

1.2 Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

1.2.1 Mục tiêu nghiên cứu:

- Xác định và đo lường mức độ tác động của các yếu tố QTNNL tác động đến chia sẻ tri thức

- Xác định và đo lương mức độ tác động của chia sẻ tri thức đến sự hài lòng công việc

- Đưa ra hàm ý quản trị để nâng cao tác động của quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc thông qua chia sẻ tri thức trong các doanh nghiệp

1.2.2 Câu hỏi nghiên cứu:

- Những yếu tố nào của QTNNL có tác động đến chia sẻ tri thức? Mức độ tác động của các yếu tố trong QTNNL đến chia sẻ tri thức như thế nào?

- Chia sẻ tri thức có tác động đến sự hài lòng công việc không? Mức độ tác động như thế nào?

- Nghiên cứu này có ý nghĩa/ ứng dụng gì trong thực tiễn?

1.3 Đối tượng nghiên cứu và Phạm vi nghiên cứu

1.3.1 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chia sẻ tri thức trong mối quan hệ giữa quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố

Hồ Chí Minh

1.4 Đối tượng khảo sát:

Đối tượng khảo sát của nghiên cứu này là các quản lí đang làm việc tại các doanh nghiệp vừa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

1.5 Phương pháp nghiên cứu:

Luận văn này được thực hiện thông qua ba giai đoạn như sau: giai đoạn 1- nghiên cứu định tính lần 1 (phỏng vấn chuyên gia lần 1); giai đoạn 2- nghiên cứu định lượng; giai đoạn 3- nghiên cứu định tính lần 2 (phỏng vấn chuyên gia lần 2)

Bài nghiên cứu sử dụng hai phương pháp nghiên cứu chính là phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng:

- Phương pháp nghiên cứu định tính: được tiến hành để tìm kiếm tài liệu liên quan từ các nghiên cứu trước Phỏng vấn Chuyên gia lần 1 để hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu

và thang đo nghiên cứu; phỏng vấn Chuyên gia lần 2 nhằm thảo luận kết quả nghiên cứu

Hình thức phỏng vấn nhóm (5 Chuyên gia) các Chuyên gia trong lĩnh vực Nhân

sự bằng cách chuẩn bị bảng câu hỏi định tính và bổ sung, điều chỉnh các thang đo nhằm đo lường chính xác các khái niệm trong nghiên cứu này Thang đo sau khi điều chỉnh là cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: là phương pháp sử dụng kết quả của đáp viên dựa trên bảng câu hỏi nghiên cứu sau khi đã điều chỉnh Nghiên cứu được thực hiện bằng phần mềm SPSS và SEM để tiến hành kiểm định các giả thuyết nghiên cứu

7

1.6 Ý nghĩa nghiên cứu:

1.6.1 Ý nghĩa khoa học:

Các nghiên cứu liên quan trước đây về chia sẻ tri thức trên Thế giới nói chung

và tại Việt Nam nói riêng còn nhiều nội dung chưa được khám phá Hầu hết, các nghiên cứu trước chỉ ra được các yếu tố tác động đến chia sẻ tri thức hoặc chia sẻ tri thức tác động đến những yếu tố khác như thế nào trong một phạm vi nhỏ (tổ chức cụ thể) Song những vấn đề nghiên cứu về sự tác động của chia sẻ tri thức trong một mối quan hệ rộng hơn, trong một phạm vi rộng hơn vẫn chưa được tìm hiểu và phát triển Chính vì vậy, kết quả của nghiên cứu này về chia sẻ tri thức sẽ góp phần mở rộng thêm các hiểu biết mới về hoạt động chia sẻ tri thức trong bối cảnh hiện nay tại các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

Nghiên cứu này được thực hiện dựa trên thực tế trong các doanh nghiệp có quy

mô vừa tại thành phố Hồ Chí Minh mà từ trước tới nay chưa được nghiên cứu Do đó, nghiên cứu mang giá trị khoa học trong một điều kiện cụ thể và có sự điều chỉnh thang

đo phù hợp với thực tế hiện nay tại các doanh nghiệp vừa trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

Đề tài nghiên cứu bao gồm có 05 chương:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu:

Trình bày lí do chọn đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa của

đề tài nghiên cứu và kết cấu luận văn

Chương 2: Cơ sở lý luận:

Trình bày các lí thuyết liên quan về chia sẻ kiến thức Trình bày các mô hình, kết quả nghiên cứu trước liên quan đề tài nghiên cứu Từ đó, qua phân tích, đánh giá để đưa ra mô hình nghiên cứu đề xuất mới và các giả thuyết nghiên cứu

Chương 3: Thiết kế nghiên cứu:

Trình bày quy trình, các bước nghiên cứu, phương pháp thu thập dữ liệu trong bài nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện bằng hai giai đoạn: nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng

Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận:

Dữ liệu thu thập được tiến hành xử lí bằng phần mềm SPSS, phân tích SEM Dữ liệu được phân tích bằng một số kỹ thuật như: kiểm định các giả thuyết một cách chặt chẽ, bền vững, … Trình bày kết quả nghiên cứu và ý nghĩa của kết quả phân tích Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị:

9

Từ kết quả nghiên cứu và thảo luận, đưa ra một số kết luận và kiến nghị phù hợp

và đáp ứng được các mục tiêu nghiên cứu đã đặt ra đầu bài, giải đáp được câu hỏi nghiên cứu

Chia sẻ tri thức là quá trình cho và nhận tri thức Trong đó chia sẻ tri thức và sự sáng tạo phụ thuộc vào nỗ lực có ý thức của cá nhân làm cho tri thức được chia sẻ theo Gao và cộng sự (2008)

Theo Lin (2007), chia sẻ tri thức được hiểu như một văn hóa tương tác mang tính xã hội, liên quan đến việc nhân viên của các bộ phận, tổ chức trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc

Hooff và Ridder (2004) khái niệm chia sẻ tri thức là một quá trình trao đổi tri thức tiềm ẩn và tri thức hiện hữu để tạo ra tri thức mới cho mỗi cá nhân

Theo Reid (2003), chia sẻ tri thức tạo cơ hội tối đa hóa năng lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu và tìm ra giải pháp hiệu quả để tạo ra lợi thế cạnh tranh Chia sẻ tri thức được xác định là hoạt động trao đổi kiến thức, kinh nghiệm và kỹ năng làm việc

Martensson (2000) khẳng định tri thức là nhân tố cơ bản, có thể ứng dụng thành công giúp tổ chức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo khác nhau Nhưng Grey (2007) cho rằng “Tri thức là những ý tưởng hay sự hiểu biết được một cá nhân sở hữu

sử dụng để thực hiện các hành động một cách hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”

Trong nghiên cứu này, kế thừa từ nghiên cứu của Gao và cộng sự (2008) và Lin (2007), chia sẻ tri thức được hiểu là quá trình cho và nhận Là văn hóa mang tính xã hội, liên quan đến việc trao đổi, chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng giữa các cá

11

nhân cùng nhau góp phần hình thành kiến thức mới và phát triển kiến thức cũ, nâng cao năng lực cho từng cá nhân và tổ chức

2.1.2 Quản trị nguồn nhân lực

Theo kết quả nghiên cứu của Stone (2009) định nghĩa quản trị nguồn nhân lực (HRM) là quá trình sử dụng hiệu quả con người để đạt được mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức

Kết quả của Boxall và Purcell (2000), quản trị nguồn nhân lực là tổ hợp của các hoạt động như: lập kế hoạch, tuyển dụng, và lựa chọn

Fong và cộng sự (2011) đã chỉ ra 5 hoạt động chính của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm: Chiêu mộ và tuyển chọn, đào tạo- phát triển, bù đắp- thưởng, đánh giá hiệu quả công việc và làm việc nhóm

Trong thực tế tại các doanh nghiệp Việt Nam, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực bao gồm có 4 chức năng chính: thu hút nhân tài, phát triển nhân tài và giữ chân nhân tài và giải quyết quan hệ lao động trong doanh nghiệp (vnresource) Thu hút nhân tài được thực hiện thông qua công tác chiêu mộ và tuyển chọn (Recruitment and Selection) với những chính sách phúc lợi hấp dẫn, văn hóa đặc biệt, thương hiệu của doanh nghiệp Phát triển nhân tài được thấy rõ nhất từ các hoạt động đào tạo phát triển (Training and Development) và đánh giá hiệu quả công việc (Perfomance Appraisal) góp phần tạo động lực, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn Hoạt động đào tạo mang đến hiểu biết, kỹ năng mới nhằm cải thiện năng lực để đáp ứng yêu cầu công việc Bù đắp - thưởng (Compensation and Reward) là một trong những yếu tố giúp tăng sự gắn bó làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp Bù đắp - thưởng hấp dẫn ảnh hưởng không nhỏ và tạo hứng thú, động lực cho nhân viên trong quá trình làm việc

12

2.1.3 Hài lòng trong công việc:

Hoppock (1935) là một trong những người đầu tiên đưa ra khái niệm về sự hài lòng trong công việc Ông cho rằng sự hài lòng trong công việc là một khái niệm tổng thể Do đó, để đo lường sự hài lòng một cách đơn giản nhất là xem xét mức độ đánh giá tổng thể của nhân viên đối với công việc Adams (1963) xem xét sự hài lòng trong công việc theo khía cạnh công bằng Theo nghiên cứu của ông, nhân viên hài lòng với công việc hơn khi họ cảm nhận được sự công bằng từ công việc và năng lực của họ đóng góp Mặt khác, Porter và Lawler (1968) cho rằng sự hài lòng được tạo ra khi nhu cầu và ham muốn được đáp ứng Theo Weiss (2012), sự hài lòng trong công việc được hiểu như là một thái độ làm việc tích cực hay tiêu cực của người lao động đối với công việc của họ

Từ đó, kế thừa trên nghiên cứu của Adams (1963) và Porter & Lawler (1968),

sự hài lòng trong công việc là cảm giác hài lòng của nhân viên khi cảm nhận công sức mình bỏ ra xứng đáng, công bằng với kết quả mình nhận được Sự hài lòng trong công việc được đánh giá thông qua sự cố gắng và thành tích làm việc Đó là sự thỏa mãn các nhu cầu, mong đợi được đáp ứng Khi đó, nhân viên thực sự cảm thấy hài lòng, họ cảm thấy thích thú, tự hào, mong muốn gắn bó lâu dài và sẵn sàng giới thiệu doanh nghiệp với bạn bè

2.2 Doanh nghiệp vừa:

Theo Nghị định 39/2018/NĐ-CP, ngày 11 tháng 3 năm 2018, Doanh nghiệp vừa được xác định với tiêu chí:

- Đối với doanh nghiệp trong lĩnh vực nông nghiệp, lâm nghiệp, thủy sản và lĩnh vực công nghiệp, xây dựng có số lao động tham gia bảo hiểm xã hội từ 100 người đến 200 người; có tổng doanh thu hàng năm từ 50 tỷ đồng đến 200 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng

13

- Đối với trong lĩnh vực thương mại và dịch vụ có số lượng lao động từ 50 người đến

100 người; với tổng doanh thu hàng năm từ 100 tỷ đồng đến 300 tỷ đồng hoặc tổng nguồn vốn từ 50 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng

2.3 Quản lí:

Theo MBN - Market Business New nhà quản lí là người có khả năng chịu trách nhiệm về mọi hoạt động trong tổ chức Nhà quản lí có thể là yêu cầu người khác thực hiện công việc và là người chịu trách nhiệm cho một bộ phận, tất cả mọi hoạt động trong tổ chức đó

Trong tổ chức, có rất nhiều cấp bậc quản lí khác nhau, như: quản lí cấp cơ sở, quản lí cấp trung, quản lí cấp cao

Quản lí cấp cơ sở là đội ngũ quản lí trực tiếp công việc của một nhóm người với một số chức danh như: giám sát, leader Họ là những người có chuyên môn, nghiệp vụ giỏi và có khả năng hướng dẫn và theo dõi hoạt động

Quản lí cấp trung là đội ngũ đứng đầu của một bộ phận như cấp bậc phó phòng, trưởng phòng Nhóm quản lí này chịu trách nhiệm về những kết quả thuộc quản lí của mình trước các quản lí cấp cao

Quản lí cấp cao là những người chịu trách nhiệm cho hoạt động toàn tổ chức thường là ở các chức danh như phó giám đốc, tổng giám đốc Đây là nhóm quản lí chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của các hoạt động ở trong một tổ chức

Trong nghiên cứu này, tác giả tiến hành nghiên cứu với đối tượng giám sát, phó phòng, trưởng phòng trong các doanh nghiệp vừa ở thành phố Hồ Chí Minh

14

2.4 Nghiên cứu trước có liên quan:

2.4.1 Nghiên cứu của Fong và cộng sự, 2011

Nghiên cứu tập trung nghiên cứu về mối quan hệ, tác động giữa quản trị nguồn

nhân lực và chia sẻ tri thức tại các nhà máy sản xuất tại thị trường Malaysia Tác giả

tiến hành khảo sát với 650 bảng được phát đi và nhận về 252 bảng trả lời Trong số đó,

có 237 kết quả trả lời được sử dụng phục vụ cho mục đích nghiên cứu Đối tượng khảo

sát là nhà quản lí, giám sát và một số giám đốc điều hành làm việc tại các nhà máy sản

xuất tại thị trường Malaysia Kết quả nghiên cứu đã tìm ra có sự tác động tích cực của

các chức năng về quản trị nguồn nhân lực như: chiêu mộ và tuyển chọn, Lương thưởng

– tưởng thưởng, tinh thần đội nhóm, đào tạo- phát triển và đánh giá hiệu quả đến chia

sẻ tri thức của các nhà quản lí trong tổ chức dịch vụ và sản xuất tại Malaysia

Hình 2 1: Mô hình chức năng quản trị nguồn nhân lực và chia sẻ tri thức

Nguồn: Fong và cộng sự (2011)

Compensation and Reward

(Lương thưởng-tưởng thưởng)

Performance appraisal

(Đánh giá hiệu quả)

Team Work

(Tinh thần đội nhóm)

Training and Development

(Đào tạo và phát triển)

+0.063

+0.07+0.1

Knowledge Sharing

15

2.4.2 Nghiên cứu của Sengottuvel, Syed Aktharsha, 2016

Nghiên cứu về mối quan hệ giữa chức năng quản trị nguồn nhân lực, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện được tác giả nghiên cứu tại các

bệnh viện quận Tiruchirapalli, Ấn Độ Nghiên cứu tiến hành khảo sát với 225 y tá đang

làm việc tại các bệnh viện

Trong nghiên cứu này, tác giả đã chỉ ra trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực

có các chức năng như: chiêu mộ - tuyển chọn; lương thưởng – tưởng thưởng; đánh giá

hiệu quả; tinh thần đội nhóm; đào tạo - phát triển Nghiên cứu chứng minh được hoạt

động quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến chia sẻ tri thức trong tổ chức

thông qua các chức năng cụ thể

Hình 2 2: Mô hình về mối quan hệ giữa chức năng quản trị nguồn nhân lực, chia

sẻ tri thức, năng lực đổi mới và hiệu suất của bệnh viện

Nguồn: Sengottuvel, Syed Aktharsha (2016)

Firm Performance (Hiệu suất)

0.723 -0.525

0.551

0.263

-0.551 -0.121

-0.483 Knowledge

Sharing (Chia sẻ tri thức)

Innovation Capability (Năng lực đổi mới)

Training and Development

(Đào tạo và phát triển)

Compensation and Reward

(Lương thưởng- tưởng thưởng)

16

2.4.3 Nghiên cứu của Nguyễn Phan Như Ngọc, 2016

Kết quả của bài nghiên cứu tập trung tìm ra các nhân tố có ảnh hưởng đến chia

sẻ tri thức của nhân viên trong lĩnh vực công nghệ thông tin Nghiên cứu này được tác giả khảo sát với đối tượng từ nhân viên đến quản lí cấp cao trong các doanh nghiệp về lĩnh vực công nghệ thông tin Kết quả nghiên cứu chỉ ra các nhân tố: niềm tin giữa mọi người trong công ty, mối quan hệ xã hội, hệ thống khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc và hành chính hóa ở các mức độ ảnh hưởng khác nhau như hình dưới đây

Hình 2 3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức

Nguồn: Nguyễn Phan Như Ngọc (2016) Trong 4 yếu tố ảnh hưởng đến chia sẻ tri thức, nghiên cứu đã chỉ ra được mức

độ tác động khác nhau của từng yếu tố đến chia sẻ tri thức Kết quả phân tích cho thấy: niềm tin, mối quan hệ xã hội, khen thưởng dựa trên hiệu quả công việc được nhân viên trong ngành công nghệ thông tin đánh giá có tác động tích cực đến chia sẻ tri thức của nhân viên tại nơi làm việc

-0.084

Khen thưởng dựa

trên hiệu quả

17

2.4.4 Nghiên cứu của Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước, 2015

Đây là một nghiên cứu định lượng được thực hiện khảo sát với 161 kỹ sư đang làm việc tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3 Kết quả nghiên cứu đã cho thấy được, chia sẻ tri thức chịu tác động của 6 yếu tố: thích khen thưởng, sợ mất quyền lực, tinh thần làm việc nhóm, quan niệm lợi ích xã hội, quan niệm lợi ích bản thân

Hình 2 4: Mô hình nâng cao động lực chia sẻ tri thức

Nguồn: Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước (2015) Trong nghiên cứu của Phạm Quốc Trung và Lạc Thái Phước đã chỉ ra được, yếu

tố thích khen thưởng trong mô hình này có tác động mạnh nhất đến chia sẻ tri thức Việc chia sẻ tri thức tại công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện lực 3 chịu tác động tích cực bởi các yếu tố theo thứ tự giảm dần như: Thích được khen thưởng, Quan niệm lợi ích cá nhân, Đề cao vai trò nhóm, Quan niệm lợi ích xã hội

2.4.5 Nghiên cứu của Trivellasa và cộng sự, 2014

Theo nghiên cứu của Trivellasa về tác động của văn hóa chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán đã chứng minh được sự vai trò, sự tác

nhân

+0,1-0,37

+0,2+0,1+0,4

18

động của chia sẻ tri thức và năng lực chung tới sự hài lòng trong công việc Đây là một nghiên cứu được thực hiện tại các doanh nghiệp về kế toán Chia sẻ tri thức là được hình thành dựa trên khả năng giao tiếp trao đổi thông tin, giải quyết vấn đề, làm việc nhóm và đưa ra quyết định Nghiên cứu được khảo sát trên 84 nhân viên tại các công ty

về kế toán tại Hy Lạp Kết quả nghiên cứu khẳng định rằng: tại môi trường làm việc có văn hóa chia sẻ tri thức thì có nhiều khả năng đạt được sự hài lòng trong công việc cao hơn

Hình 2 5: Mô hình Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong

công việc tại các công ty kế toán

Nguồn: Trivellasa và cộng sự (2014) 2.4.6 Nghiên cứu của Azar và cộng sự, 2016

Kết quả nghiên cứu khẳng định trong hệ thống quản trị tri thức, yếu tố chia sẻ tri thức đóng vai trò quan trọng nhất và quyết định sự thành công của quản trị tri thức Nghiên cứu cũng chứng minh được rằng, chia sẻ tri thức có ảnh hưởng tích cực đến sức khỏe trong tổ chức Sức khỏe tổ chức trong nghiên cứu này được hiểu bao gồm khả năng hoàn thiện một cách hiệu quả các công việc và khả năng tạo sự cải thiện, tăng trưởng của doanh nghiệp đó Một môi trường làm việc lành mạnh, sức khỏe tổ chức tốt

là nơi mà người lao động sẵn sàng ở lại làm việc và tiếp tục gắn bó lâu dài Để thực hiện được nghiên cứu này, tác giả đã tiến hành khảo sát, nghiên cứu trên 320 nhân viên của Shahid Beheshti, Tarbiat Modarres, Amir Kabir và Kharazmi tại Tehran

Năng lực chung

+ 0,37

Sự hài lòng trong công việc

19

Theo phân tích của nghiên cứu này nhấn mạnh chia sẻ tri thức là nhân tố đem lại cho nhân viên trong tổ chức được cơ hội phát triển, nâng cao năng lực và giá trị Đấy là một trong những lí do tạo niềm tin cho nhân viên và khích lệ nhân viên làm việc hiệu quả và tiếp tục làm việc trong môi trường của tổ chức đó

Hình 2 6: Mô hình chia sẻ tri thức

- Năng lực quản lí

- Hỗ trợ nguồn lực

Nguyễn Phan Như Ngọc

(2016)

Phạm Quốc Trung, Lạc Thái Phước (2015)

Sengottuvel, Aktharsha, (2016)

Trivellasa

và cộng sự, (2014)

Azar và cộng sự, 2016)

Đề tài

Yếu tố

Nghiên cứu thực nghiệm

về thực hành quản trị nguồn nhân lực và chia

sẻ tri thức

Các yếu tố ảnh hưởng đến việc chia sẻ tri thức của nhân viên trong ngành công nghệ thông tin

Nâng cao động lực chia sẻ tri thức của các nhân viên công ty cổ phần tư vấn xây dựng điện 3

Thực tiễn quản trị nguồn nhân

sự, chia sẻ tri thức, năng lực đổi mới

và hiệu suất của bệnh viện

Tác động của văn hóa chia sẻ tri thức đến sự hài lòng trong công việc tại các công ty kế toán

Chia sẻ tri thức: nhân tố chính trong

hệ thống quản trị tri thức tác động đến sức khỏe tổ chức của nhân viên làm việc tại trường đại học của Tehran

Qua các nghiên cứu trước đây, có nhiều yếu tố khác nhau tác động đến chia sẻ tri thức như: chiêu mộ - tuyển chọn, lương thưởng – tưởng thưởng, đào tạo- phát triển, đánh giá hiệu quả, teamwork… Tuy nhiên theo lý thuyết quản trị nguồn nhân lực của Michigan, hoạt động quản trị nguồn nhân lực được thực hiện qua bốn hoạt động chính: chiêu mộ - tuyển chọn; lương thưởng – tưởng thưởng, đánh giá hiệu quả; đào tạo phát triển Theo nghiên cứu của Towers Waston năm 2014, chế độ đãi ngộ vượt trội (được xây dựng chính thức dựa trên chiến lược và kế hoạch kinh doanh, triển khai tốt, thiết kế phù hợp với từng cấp bậc nhân viên và giúp doanh nghiệp khác biệt so với đối thủ) sẽ gắn kết nhân viên cao hơn gấp ba lần đối với các doanh nghiệp khác Môi trường làm việc có đội ngũ nhân sự có năng lực, văn hóa của doanh nghiệp khác biệt, cơ hội được học hỏi đào tạo phát triển dành cho nhân viên trở thành những điều kiện thu hút và làm tăng sự hài lòng, gắn kết của nhân viên tại nơi làm việc Do đó, ở nghiên cứu này, tôi

đề xuất nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực thông qua bốn thang đo: chiêu mộ - tuyển chọn, lương thưởng – tưởng thưởng, đánh giá hiệu quả, đào tạo phát triển Đối với thang đo Team work chỉ là một đặc trưng văn hóa nổi trội của doanh nghiệp, không

22

phải là một hoạt động hay chức năng trong quản trị nguồn nhân lực Trong nghiên cứu của Sengottuvel, Aktharsha, (2016) đang tập trung sâu vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại một phạm vi cụ thể, hẹp nên Team work được xem có tác động mạnh đến tác động đổi mới trong bệnh viện Sau khi nghiên cứu định tính lần 1 với các chuyên gia Nhân sự, để tiếp cận và đáp viên hiểu đúng nội dung câu hỏi, Quản trị nguồn nhân lực được đo lường bằng bốn thang đo: Tuyển dụng; lương thưởng; đánh giá hiệu quả; đào tạo phát triển

Theo kết quả nghiên cứu của Trivellasa (2014); Fong (2011) chứng minh được hoạt động chia sẻ tri thức có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc Hai nghiên cứu này đều chỉ ra sự tác động của chia sẻ tri thức đến sự hài lòng của nhân viên cũng như sức khỏe của tổ chức

Kế thừa mô hình nghiên cứu của Fong và cộng sự (2011) và một số nghiên cứu liên quan; kết hợp thảo luận lấy ý kiến của chuyên gia trong lĩnh vực Nhân sự, mô hình nghiên cứu cho đề tài được đề xuất như sau:

Hình 2 7: Mô hình nghiên cứu đề xuất

Nguồn: Tác giả đề xuất

tri thức H1+

H3+

H4+

Hài lòng trong công việc

Quản trị nguồn nhân lực

Lương thưởng

Tuyển dụng

Đánh giá hiệu quả

Đào tạo- phát triển

H5+

23

Các giả thuyết nghiên cứu:

- Giả thuyết H1: “Tuyển dụng tác động dương đến chia sẻ tri thức”

Theo Fong và cộng sự (2011); Sengottuvell và cộng sự (2016) đều chỉ ra chiêu

mộ - tuyển chọn có sự tác động tích cực đến hoạt động chia sẻ tri thức trong doanh ngiệp Trong công tác tuyển dụng nói chung, việc chiêu mộ - tuyển chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc và văn hóa, môi trường làm việc sẽ là điều kiện cho nhân viên gắn bó lâu dài với công ty Tuyển chọn đúng người (dựa trên năng lực, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp) sẽ giúp nhân viên nhanh chóng hội nhập với môi trường làm việc mới, góp phần tăng hiệu suất làm việc của nhân viên, kéo theo hiệu suất tổng thể của doanh nghiệp được nâng cao và khuyến khích nhân viên trao đổi, chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp Tuyển đúng thời hạn doanh nghiệp đặt ra, đủ số lượng, đúng với khả năng chi trả của doanh nghiệp đem lại cho doanh nghiệp lợi thế trong hoạt động vận hành tổ chức

Trong thực tế doanh nghiệp, chiêu mộ - tuyển chọn là một trong những chức năng cần thiết để chọn đúng người, phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp đó (thời gian, số lượng, chất lượng, thù lao, …) Nhân viên được chọn đáp ứng với yêu cầu công việc, phù hợp với văn hóa doanh nghiệp, có mục tiêu nhất quán với tầm nhìn của doanh nghiệp đó, tạo điều kiện cho nhân viên hòa nhập và làm việc hiệu quả hơn Đặc biệt, trong khoảng từ cuối năm 2017 tới nay, tình hình tuyển chọn tại thị trường Việt Nam đang trở nên rất cấp thiết Tình trạng chiêu mộ - tuyển chọn không đáp ứng được định biên của vị trí, thời hạn cần tuyển, chất lượng ứng viên không đảm bảo, không phù hợp văn hóa, … đang dẫn đến lãng phí tài sản rất lớn trong doanh nghiệp Nội dung đăng tuyển rõ ràng, minh bạch, đầy đủ tạo sự tin tưởng cho ứng viên khi ứng tuyển Quy trình chiêu mộ - tuyển chọn được thực hiện bài bản, rõ ràng, đánh giá công bằng cũng giúp cho ứng viên có thêm động lực muốn được làm việc tại doanh nghiệp Quyết định tuyển chọn được đánh giá minh bạch còn giúp cho doanh nghiệp sở hữu

24

được nhân sự phù hợp và mang lại giá trị, hiệu quả cho doanh nghiệp đó Làm tốt công tác chiêu mộ - tuyển chọn không chỉ giúp cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự thực hiện được yêu cầu công việc mà còn tạo cho nhân viên cơ hội làm quen công việc tốt hơn, hòa nhập vào doanh nghiệp tốt hơn Đây là một trong những động lực khích lệ nhân viên học hỏi và trao đổi, chia sẻ trong công việc cùng với các đồng nghiệp và cùng nhau tiến bộ Do đó, giả thuyết H1: “Tuyển dụng tác động dương đến chia sẻ tri thức”

- Giả thuyết H2: “Lương thưởng tác động dương đến chia sẻ tri thức”

Từ các nghiên cứu trước, Fong và cộng sự (2011), Nguyễn Phan Như Ngọc (2016), Phạm Quốc Trung (2015) và Sengottuvel và cộng sự (2016) cùng đưa ra kết luận về sự ảnh hưởng tích cực của lương thưởng đến sự chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp Ngoài ra, theo lý thuyết động lực của Robbins và DeCenzo (2008), hệ thống lương thưởng giúp tạo động lực và khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên Nhân viên sẽ cố gắng và nâng cao hiệu suất làm việc để được nhận các phần thưởng của doanh nghiệp đặt ra Trong tổ chức, với hệ thống lương thưởng phù hợp sẽ tạo hành vi tích cực cho nhân viên, thuận tiện cho việc quản trị tổ chức Ngược lại, một hệ thống lương thưởng không hợp lí thì sẽ có tác động tiêu cực đến hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức Việc thưởng phạt không phù hợp sẽ khuyến khích năng suất riêng lẻ, lợi ích cá nhân dẫn đến việc nhân viên sẽ giữ kiến thức cho riêng cá nhân họ và hạn chế chia sẻ trong tổ chức Do đó, hệ thống lương thưởng cần được xây dựng phù hợp để khuyến khích nhân viên hoạt động nhóm cùng nhau nâng cao hiệu quả công việc đồng thời khích lệ các cá nhân chia sẻ trong công việc, tạo sự liên kết mạnh mẽ và phát huy các hoạt động chia sẻ tri thức trong tổ chức chung

Trong doanh nghiệp vừa nói riêng và doanh nghiệp nói chung, một trong những cách thức để khuyến khích nhân viên chia sẻ tri thức tại nơi làm việc, công ty cần có các chính sách lương thưởng hợp lí, rõ ràng Những phần thưởng xứng đáng, sự ghi

25

nhận, tưởng thưởng khích lệ cho nhân viên có đóng góp chia sẻ tri thức hữu ích và cần

có những hình thức bồi thường, phạt tương ứng cho những cá nhân không thực hiện các quy định chung về chia sẻ tri thức trong doanh nghiệp Đây được xem như là sự ghi nhận, động viên cho mỗi nhân viên trong doanh nghiệp cùng nhau học hỏi và phát triển bản thân tại nơi làm việc Điển hình như tại các doanh nghiệp hiện nay, chính sách lương thưởng đang được áp dụng dựa vào KPIs hàng tháng Tức là trả lương, thưởng cho nhân viên dựa trên đánh giá xếp loại hiệu quả công việc Tiêu chí KPIs được xây dựng dựa trên hiệu quả công việc mang lại và tiêu chí học hỏi- phát triển Những CBNV đều được yêu cầu hoàn thành công việc của cá nhân dựa trên cả hai tiêu chí trên Sự đóng góp của cá nhân cũng ảnh hưởng đến thành quả của nhóm/ bộ phận/ tổ chức Khi cá nhân/ nhóm/ bộ phận đang nỗ lực hoàn thành chỉ tiêu hiệu quả công việc thì cũng không ngừng hoàn thiện chỉ tiêu học hỏi và phát triển để đạt được phần thưởng của doanh nghiệp Vì vậy, lương thưởng là một trong những hoạt động quản trị nguồn nhân lực khích lệ nhân viên chia sẻ tri thức; có sự tác động tích cực đến hoạt động chia sẻ tri thức của nhân viên trong doanh nghiệp Giả thuyết H2: “Lương thưởng tác động dương đến chia sẻ tri thức”

- Giả thuyết H3: “Đánh giá hiệu quả tác động dương đến chia sẻ tri thức”

Theo Fong và cộng sự (2011) và Sengottuvel và cộng sự (2016) cho rằng sự đánh giá hiệu quả công việc đem lại cho nhân viên sự áp lực tích cực để không ngừng phát triển bản thân để phù hợp với yêu cầu của công việc; khuyến khích nhân viên học hỏi lẫn nhau trong công việc Theo Konovsky và Cropanzano (1991) nhận định hệ thống đánh giá hiệu quả công việc đảm bảo rõ ràng, công bằng sẽ đem lại tinh thần tích cực trong công việc của nhân viên, tăng sự cam kết của nhân viên trong tổ chức Jaw

và Liu (2003), sự công bằng trong đánh giá, tính hiệu quả của việc đánh giá năng suất góp phần đưa ra giải pháp khắc phục đối với nhân viên làm việc kém hiệu quả và thấy được tác động tích cực của việc đánh giá hiệu suất đến chia sẻ tri thức trong tổ chức

26

Hệ thống đánh giá hiệu quả còn có tác động trực tiếp đến nhận thức của nhân viên về

sự công bằng Điều này ảnh hưởng đến tinh thần, thái độ và hành vi của người nhân viên và chi phối đến hiệu quả làm việc của nhân viên đó và ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp (Ahmed, Ramzan, Mohammad & Hồi giáo, 2011)

Trong hoạt động quản trị doanh nghiệp, hệ thống đánh giá hiệu quả công việc tạo tác động kép: góp phần khích lệ đồng thời tạo áp lực tích cực cho nhân viên đối với hành vi chia sẻ tri thức trong tổ chức Hơn thế, với hệ thống đánh giá hiệu quả, minh bạch đem lại cho nhân viên động lực nỗ lực và tăng sự cam kết với doanh nghiệp, sự gắn bó với doanh nghiệp đó Chính hệ thống đánh giá hiệu quả công việc sẽ góp phần định hướng nhân viên thực hiện công việc theo chuẩn mực chung được thống nhất trong doanh nghiệp Hệ thống đánh giá hiệu quả trở thành thước đo để tất cả nhân viên

sẽ nỗ lực thực hiện để đạt được yêu cầu công việc Giả thuyết H3: “Đánh giá hiệu quả tác động dương đến chia sẻ tri thức”

- Giả thuyết H4: “Đào tạo phát triển tác động dương đến chia sẻ tri thức”

Fong và cộng sự (2011) và Sengottuvel và cộng sự (2016) cho rằng hoạt động đào tạo được mô tả là sự nỗ lực có kế hoạch để nâng cao kiến thức, kỹ năng, năng lực phục vụ công việc Trong quá trình đào tạo, cung cấp kiến thức mới, nâng cao kỹ năng làm việc cho nhân viên được đánh giá tích cực đến chia sẻ tri thức, Ipe (2003) Trong điều kiện đào tạo đem đến cơ hội cho các nhân viên cùng trao đổi, chia sẻ tri thức trong công việc với nhau Ramirez và Li (2009), tri thức sẽ được nhân viên chia sẻ với khách hàng, mọi người xung quanh thông qua các buổi đào tạo, giảng dạy Tuy nhiên, hoạt động đào tạo sẽ là cơ sở mang lại thông tin cho các hoạt động chia sẻ tri thức được tiếp tục tái diễn, cuối cùng giúp phát triển năng lực của nhân viên và năng lực tổng thể của

tổ chức

27

Hiện nay, đào tạo - phát triển đang trở nên thiết thực hơn hết Kiến thức chuyên môn của người lao động được giảng dạy tại các trường học Tuy nhiên, để thực hiện công việc và đạt được hiệu quả tối ưu tại doanh nghiệp thì người lao động cần được hướng dẫn, chia sẻ, kèm cặp 1:1 hoặc đào tạo trong công việc, đào tạo trực tuyến, hỗ trợ tham gia đào tạo bên ngoài, … Tất cả các hoạt động đó đều góp phần cải tiến năng lực trong công việc của người lao động, nâng cao năng lực đội ngũ trong tổ chức đó Chính sự quan tâm phát triển, nâng cao giá trị nhân viên là cơ sở khuyến khích mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng nhau trao đổi, chia sẻ và tương tác, hỗ trợ nhau hoàn thành tốt công việc Trong môi trường làm việc có phúc lợi hướng đến phát triển người lao động thì họ sẽ có cảm nhận tích cực và có xu hướng gắn kết bền chặt giữa các nhân viên với nhau hơn Từ đó, đội ngũ lao động sẵn sàng chia sẻ và cùng nhau học hỏi, phát triển Giả thuyết H4: “Đào tạo - phát triển tác động dương đến chia sẻ tri thức”

- Giả thuyết H5: “Chia sẻ tri thức tác động dương đến sự hài lòng trong công việc”

Chia sẻ tri thức ảnh hưởng gián tiếp một cách tích cực đến sự hài lòng của nhân viên làm việc tại doanh nghiệp (Sengottuvell và cộng sự, 2016 và Trivellasa và cộng

sự, 2014) Sức khỏe của tổ chức (tính toàn vẹn, hỗ trợ nguồn lực, ) được Azar và cộng

sự cho thấy sự ảnh hưởng tích cực bởi hoạt động chia sẻ tri thức Du và cộng sự (2011), chỉ ra chia sẻ tri thức góp phần nâng cao năng lực cá nhân Stumpf và cộng sự (2010) đã chứng minh được hiệu quả của chia sẻ tri thức nâng cao năng lực và tác động đến thái độ, sự hài lòng trong công việc

Các hoạt động chia sẻ tri thức sẽ giúp cho nhân viên cảm thấy hài lòng hơn với điều kiện làm việc có cơ hội phát triển bản thân hơn Giả thuyết H5: “Chia sẻ tri thức tác động dương đến sự hài lòng trong công việc”