ĐỀ tài TDPT t6 giải pháp để thích nghi và duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty juki việt nam dưới ảnh hưởng của đại dịch covid 19

Muốn đạt được những mục tiêu về sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế cao đối với các công ty, doanh nghiệp phải sử dụng những phương pháp gì, hình thức quản ly như thế nào

LOGO

NGUYÊN NHÂN VÀ GIẢI PHÁP HẠN CHẾ THỰC TRẠNG NGHỈ

VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CỦA CÔNG TY JUKI VIỆT NAM

Môn học: Tư duy phân tích và giải quyết

NỘI DUNG TRÌNH BÀY

NÔI DUNG

ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI TÍNH CẤP THIẾT ĐỀ TÀI

TỔNG KẾT

1 GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI

1.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY JUKI VIỆT NAM

đầu trên thế giới Tập đoàn đã thiết lập một hệ thống sản xuất trên 4 quốc gia và có các đại lý trên 170 quốc gia Ngoài sản phẩm truyền thống là máy may công nghiệp, JUKI còn đưa ra thị trường những sản phẩm kỹ thuật cao như: Sản phẩm đúc tinh xảo, máy đóng chíp tự động (SMT), thiết bị điện tử, máy may gia đình

TNHH JUKI VIET NAM tại khu chế xuất Tân Thuận, Quận 7 với ba nhà máy hoạt động liên tục Năm 2011, JUKI VIỆT NAM đã đánh dấu cột mốc lịch sử qua việc khánh thành nhà máy thứ 4 Điều đã giúp cho JUKI đẩy mạnh sản lượng cũng như mở rộng thương hiệu.

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.1 TÌNH HÌNH CHUNG

biệt với những người tài năng, có nhiều kinh nghiệm thì năng suất làm việc của họ càng cao, đem lại càng nhiều lợi ích cho tổ chức Thực tế đã chứng minh, tất cả các nhà quản lý đều nhìn nhận rằng, họ thường phải trả giá rất cao cho việc ra đi của các nhân viên, cộng sự then chốt trong công việc của doanh nghiệp

nghỉ việc của nhân viên đã được nhiều nhà nghiên cứu tìm hiểu Có thể kể đến như mô hình của March và Simon (1958) cho thấy nguồn gốc của ý định nghỉ việc là sự không thỏa mãn với công việc trong một bộ phận nhân viên Hoặc mô hình nghiên cứu các yếu tố giữ chân nhân viên của Griffith (2000) bao gồm 7 biến nhân khẩu học, 16 biến cấu trúc phụ liên quan đến sự hài lòng công việc và các yếu tố tổ chức và các yếu tố môi trường bên ngoài

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.1 TÌNH HÌNH CHUNG

nghiệp là một phạm trù rất rộng và mang tính chất trừu tượng Khi người lao động cảm thấy hài lòng trong công việc, sẽ kích thích người lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động, từ đó không những mang lại lợi ích cho người lao động mà con cho cả tổ chức Năng suất lao động cá nhân tăng,

sự đóng góp của cá nhân cho tổ chức tăng, điều đó cũng đồng nghĩa với việc doanh thu và lợi nhuận đều tăng Nhất là trong giai đoạn hiện nay, nhân sự là yếu tố được đặt lên hàng đầu trong một tổ chức, doanh nghiệp nào muốn

đứng vững trên thị trường thì buộc phải quan tâm đến chính sách nhân sự của mình

kinh doanh cộng thêm với cách quản ly hợp ly thì công ty đó có thể thành

công trên thương trường Muốn đạt được những mục tiêu về sự phát triển của doanh nghiệp có hiệu quả kinh tế cao đối với các công ty, doanh nghiệp phải sử dụng những phương pháp gì, hình thức quản ly như thế nào để phát huy khả năng của người lao động nhằm nâng cao năng suất lao động, tiết

kiệm chi phí và đem lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh Một trong

những công cụ quản ly hữu hiệu là thông qua công tác quản ly quỹ tiền lương, quỹ tiền thưởng để tạo ra sự hài lòmg về vật chất, tinh thần mạnh mẽ trong lao động, thúc đẩy người lao động tham gia sản xuất có hiệu quả

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.2 TÌNH HÌNH Ở CÔNG TY JUKI

tài từ các công ty sản xuất có vốn đầu tư của Nhật Bản, đã khiến sự trung thành và gắn bó của các nhân viên, đặc biệt là nhân sự cấp quản lý, làm việc tại công ty Juki có xu hướng giảm dần và mức độ nghỉ việc bình quân ở năm

2019 lên tới 22%, tăng cao hơn 24% so với cùng kì 2018 Đồng thời là sự

‘chảy máu chất xám’ khi những nhân viên cũ đã chuyển sang công ty đối thủ

vì sự bất mãn với công ty trong quá trình làm việc tại công ty Juki Việt Nam

không muốn gắn bó lâu dài với công ty bởi rất nhiều ly do như: Các quy tắc làm việc trong công ty quá cứng nhắc và nghiêm khắc, giờ giấc làm việc

không phù hợp, cơ hội thăng tến trong công việc khó khăn do vị trí chủ chốt đều là người Nhật, có sự phân biệt giữa sếp và nhân viên rõ rệt, yêu cầu đối với công việc quá cao tạo áp lực lớn cho nhân viên…

nghiêm trọng trong tổ chức, đặc biệt trong lĩnh vực quản trị nhân sự Ông cho rằng tỷ lệ nghỉ việc cao sẽ gây bất lợi cho tổ chức thông qua việc gia tăng các loại chi phí trực tiếp và gián tiếp

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.2 TÌNH HÌNH Ở CÔNG TY JUKI

Tỷ lệ nghỉ việc năm 2019 tăng hơn 24% so với năm 2018, trong đó khối văn phòng làm việc

ở vị trí phòng kinh doanh là nhóm nhân viên có tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện cao nhất

Theo khảo sát và điều tra sơ bộ, có 34/46 người đã nghỉ việc ở công ty vào năm 2019 đã chuyển sang một công ty sản xuất khác trong cùng khu công nghiệp hoặc địa bàn thành phố HCM (cụ thể, có 6/34 người chuyển công ty đang làm việc ở vị trí mới tại công ty

NIDEC TOSOK, etc.,)

thốn

g

Kho

Nhóm 1

Đúc

Nhóm 2

Gia

công

Nhóm 3

Lắp p

TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NĂM 2019 SO VỚI 2018

số lượng nghỉ việc 2019 số lượng nghỉ việc 2018

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.2 TÌNH HÌNH Ở CÔNG TY JUKI

 + Ảnh hưởng trực tiếp: Khi một nhân viên nghỉ việc thì công ty cần phải tốn nhiều loại

chi phí Cụ thể là, một công ty phải mất 20% chi phí lương một năm để tuyển dụng thay thế cho một vị trí Những chi phí này bao gồm chi phí cho tuyển dụng, chi phí cho đào tạo nhân viên (Alexander et al, 1994), sự tổn thất về mặt quan hệ xã hội của công ty (Dess and Shaw, 2001), sự suy giảm năng suất tạm thời (Osterman, 1987) và sự mất mát những kiến thức ngầm quan trọng của công ty (Droege and Hoobler, 2003) Những chi phí này là khoản tổn thất không nhỏ đối với một tổ chức khi nhân viên nghỉ việc.

 + Ảnh hưởng gián tiếp: Ngoài những chi phí trực tiếp đã nêu trên, thì khi các nhân

viên nghỉ việc sẽ gây ra việc thiếu hụt nhân sự có chuyên môn và kinh nghiệm, làm giảm hiệu suất công việc và làm gián đoạn hoạt động của một dự án Mặt khác, nó còn trực tiếp ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của những lao động khác Bên cạnh đó, những người nghỉ việc sẽ có cảm nhận không tốt về môi trường làm việc tại tổ chức cũ, điều này sẽ được truyền ra bên ngoài thông qua nhiều kênh thông tin làm giảm uy tín

và thương hiệu của tổ chức Ngoài ra, khi một số nhân viên giỏi hoặc các nhân sự cấp cao, các quản lý chuyển sang làm cho đối thủ cạnh tranh trực tiếp của tổ chức cũ thì những kinh nghiệm đã tích lũy, thông tin tình hình kinh doanh cũng như những chính sách, khách hàng thân thiết của tổ chức cũng có nguy cơ bị chia sẽ ra bên ngoài Điều này sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty và là điểm thuận lợi

 Có thể thấy, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại các công ty Nhật nói chung và công ty Juki nói riêng trở nên cần thiết hơn bao giờ hết

2 TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI

2.3 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

thành của nhân viên có trình độ từ đại học trở lên

ở khối văn phòng và quản lý cấp cao tại công ty TNHH JUKI Việt Nam

đó đến lòng trung thành của nhân viên có trình độ

từ đại học trở lên ở khối văn phòng và quản lý

cấp cao tại công ty TNHH JUKI Việt Nam

của nhân viên có trình độ từ đại học trở lên ở khối văn phòng và quản lý cấp cao tại công ty TNHH JUKI Việt Nam

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.1 HỌC THUYẾT NHU CẦU CỦA ABRAHAM MASLOW

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.2 THUYẾT VỀ SỰ CÔNG BẰNG CỦA ADAMS

Thuyết công bằng đòi hỏi sự tương xứng giữa cống hiến và hưởng thụ Nguyên tắc

“quyền lợi và nghĩa vụ tương xứng” phải được tôn trọng trong mỗi cơ quan, tổ chức Khi quyền lợi của cá nhân được tôn trọng sẽ có tác dụng động viên, khuyến khích rất lớn Quyền lợi cần được phân chia công bằng dựa trên năng lực, trình độ, sự nỗ lực, nhiệt tình, sự chăm chỉ, linh hoạt, sự hy sinh bản thân, lòng trung thành, hiệu suất và hiệu quả trong công việc, sự đóng góp của mỗi cá nhân đối với tổ chức Quyền lợi mà mỗi cá nhân nhận được có thể là tiền lương, tiền thưởng, tiền phúc lợi, được tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ, là sự công nhận hay thăng tiến…

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động để tạo cho người lao động có được một nhận thức về sự công bằng (Giáo Trình Quản Trị Chiến Lược,

Nguyễn Hữu Lam, 1996)

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.3 THUYẾT HAI NHÂN TỐ CỦA F HERZBERG

Học thuyết này đã và đang được các nhà quản lý doanh nghiệp áp dụng rộng rãi Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải

là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc được gọi là nhân tố động viên (Motivator) - nhân tố bên trong Các nhân tố liên quan đến bất mãn được gọi

là các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) - nhân tố bên ngoài

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.4 THUYẾT KỲ VỌNG CỦA VROOM (1964)

Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con người mà tập trung vào kết quả Lý thuyết này xoay quanh ba khái niệm cơ bản (Kreitner và

Kinicki, 2007) hay ba mối quan hệ (Robbins, 2002)

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.5 THUYẾT TĂNG CƯỜNG TÍCH CỰC CỦA SKINNER

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng cách giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng quan

niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi mà nằm ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn

so với thưởng Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt.

Có ba loại hành vi tăng cường mà nhà quản trị có thể thực hiện:

- Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính hay tăng cường tích cực): Nhà

quản trị khuyến khích nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay lời khen ngợi.

- Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): Nhà quản trị quở trách nhân viên về lỗi lầm anh ta mắc phải Nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta

không thể biết đâu là công việc nên làm.

- Làm ngơ: Nhà quản trị coi như không biết sai sót của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là nhất thời hoặc không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.

3 CƠ SỞ LÝ THUYẾT

3.5 SỰ KHUYẾN KHÍCH TỪ BÊN TRONG (TỰ ĐỘNG VIÊN) - HACKMAN VÀ OLDHAM

Hackman và Oldham (1974) đã xây dựng mô hình này nhằm xác định cách thiết kế công việc sao cho người lao động có được động lực làm việc ngay từ bên trong họ cũng như tạo được sự thỏa mãn công việc nói chung và tạo được hiệu quả công việc tốt nhất

4 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ

CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY JUKI

4.1 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các cán bộ CBNV đang làm việc tại công ty TNHH JUKI

phòng, trưởng phòng, phó giám đốc đến tổng giám đốc; gồm cả nhân viên và quản lý

người Việt và người Nhật đang làm việc ở công ty

CÁC PHÒNG BAN

VỊ TRÍ NHÂN SỰ TỪ TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC TRỞ

LÊN

4 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY JUKI

4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a Phân loại quyết định nghỉ việc

4 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY JUKI

4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a Phân loại quyết định nghỉ việc

Tỷ lệ nghỉ việc năm 2019 tăng hơn 24% so với năm 2018, trong đó khối văn phòng làm việc ở vị trí phòng kinh doanh là nhóm nhân viên có tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện cao nhất

thốn

g

Kho

Nhóm 1

Đúc

Nhóm

2 Gi

a công

Nhóm 3

Lắp p

0 10 20 30 40 50 60

Số lượng nhân sự khối văn phòng và cấp quản lý nghỉ việc trong năm 2019

VỊ TRÍ NHÂN SỰ TỪ TRÌNH ĐỘ ĐẠI HỌC số lượng nghỉ việc 2019

4 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY JUKI

4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a Phân loại quyết định nghỉ việc

Đúc

Nhóm 2

Gia

công

Nhóm 3

Lắp p

TỶ LỆ NGHỈ VIỆC CỦA NĂM 2019 SO VỚI 2018

số lượng nghỉ việc 2019 số lượng nghỉ việc 2018

4 NGUYÊN NHÂN THỰC TRẠNG NGHỈ VIỆC CỦA NHÂN SỰ CẤP CAO VÀ CẤP QUẢN LÝ Ở CÔNG TY JUKI

4.2 TÌNH HÌNH NGHỈ VIỆC CỦA CÔNG TY

a Phân loại quyết định nghỉ việc

*Mẫu khảo sát ở 46 người nghỉ việc trong năm 2019

Các nguyên nhân chính cho tình trạng nghỉ việc ở công ty Juki gồm:

- Mức lương không phù hợp: Có 65% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do này.

- Yêu cầu công việc tạo áp lực quá lớn cho nhân viên: Có 44.5% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do này.

- Cơ hội thăng tiến khó khăn: Có gần 33% số lượng nhân viên nghỉ việc vì lý do này.

Với mức độ nghỉ việc và luân chuyển nhân sự cao, cụ thể là 46 vị trí trong một năm (trung bình là 4 vị trí/ tháng) khiến cho công ty gặp rất nhiều khó khăn cho vấn đề tổ chức nhân sự và hoạt động ổn định, hiệu quả.

5 ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

5.1 Giải pháp chung của công ty

- Luôn quan tâm đến vấn đề động lực cho nhân viên, họ có tinh thần và làm việc hiệu quả hơn

- Hàng quý nên có bộ phận khảo sát, đánh giá về động lực để xem nhân viên có vấn đề

gì khó khăn, hạn chế trong công việc để đưa ra giải pháp hợp lý tránh để nhân viên nghỉ việc gì bất mãn với công ty

- Nhân viên xin nghỉ việc nên tìm hiểu, phỏng vấn lý do nghỉ việc để xem có liên quan đến vấn đề động lực mà nhân viên phải nghỉ việc không để nhằm rút kinh nghiệm và hoàn thiện

- Công ty có chính sách trả lương, thưởng đối với nhân viên làm việc ngoài giờ

- Những tuyến bán hàng xa hơn 50km nên hỗ trợ thêm tiền xăng và chi phí ăn uống để nhân viên đi xa có tinh thần thỏa mái và cống hiến hết mình

- Quan tâm đến đời sống gia đình như sinh nhật nhân viên, ốm đau của thành viên

trong gia đình nhân viên,…để họ thấy sự quan tâm và xem như công ty là gia đình của mình

- Công ty tạo ra những chính sách khen thưởng để nhân viên có động lực làm việc tốt hơn nữa, ngoài ra cấp quản lý thường xuyên quan tâm đến thái độ, cũng như động lực làm việc của từng nhân viên để họ gắn bó lâu dài và tâm huyết với công việc

- Xây dựng một hệ thống lương cạnh tranh gắn với tính chất và mức độ phức tạp của công việc, nên có những bậc rất cao để giữ chân người tài và nên công khai các mức thang bậc này cho người lao động biết để họ phấn đấu Tiền lương phải gắn liền với sự phát triển kinh tế và mức sống của nhân viên.

- Hàng năm nên đánh giá hiệu quả công việc của từng cá nhân để hỗ trợ lương theo cung bậc khác nhau, khích lệ những nhân viên đã luôn phấn đấu trong cả năm.

- Đối với nhân viên kinh doanh, chính sách khen thưởng bám sát từng mục tiêu, tỷ lệ

doanh số mang lại tuy quan trọng nhưng phát triển lâu dài cần hệ thống, nên giao từng hạng mục để thấy được kết quả toàn diện.

- Hàng quý nên có mức tăng lương cho cá nhân xuất sắc để kích lệ tinh thần.

- So sánh mức lương trên mặt bằng chung của một số công ty trên thị trường để xây dựng mức lương cạnh tranh và phù hợp với mức độ công việc.