TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ, CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ PHỦ LÝ (Copy > Word > OK)

Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức CBCC có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước.. Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

Lê Thị Hồng Diệu

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ PHỦ LÝ

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội - Năm 2017

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-

Lê Thị Hồng Diệu

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO ĐỘI NGŨ CÁN BỘ,

CÔNG CHỨC TẠI CHI CỤC THUẾ PHỦ LÝ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, do tôi trực tiếp làm dưới sự hướng dẫn của giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Duy Dũng Các

số liệu, tư liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực xuất phát từ tình hình hoạt động thực tế của Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý tỉnh Hà Nam

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý cùng toàn thể các đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tôi đƣợc yên tâm tham gia học tập, thu thập tài liệu nghiên cứu và hoàn thành luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn gia đình, bạn bè đã động viên, khích lệ và giúp đỡ tôi hoàn thành khóa học

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT i

DANH MỤC BẢNG ii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC 5

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước 5

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài 5

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước 7

1.1.3 Một số đánh giá nhận xét chung về tình hình nghiên cứu trước đây 9

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ, công chức 10

1.2.1 Những vấn đề chung về cán bộ, công chức 10

1.2.1.1.Khái niệm cán bộ, công chức 10

1.2.1.2.Vai trò của cán bộ, công chức trong quản lý nhà nước 12

1.2.1.3 Đặc điểm của cán bộ, công chức 13

1.2.1.4 Phân loại cán bộ, công chức 16

1.2.2 Tạo động lực lao động 17

1.2.2.1 Khái niệm động lực lao động 17

1.2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 19

1.2.2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động 19

1.2.2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 21

1.2.2.2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức 21

1.2.2.3 Các công cụ tạo động lực lao động 23

1.2.2.4 Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước 24

1.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động 26

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow 26

1.2.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của P F Skinner 27

1.2.3.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg 27

1.2.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 29

1.2.3.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 31

2.1 Quy trình nghiên cứu 31

2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu 31

2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp 31

2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp 32

2.3 Phương pháp xử lý phân tích dữ liệu 33

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCC TẠI CHI CỤC THUẾ PHỦ LÝ 35

3.1 Tổng quan Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý 35

3.1.1 Giới thiệu khái quát về Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý 35

3.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý 35

3.1.3 Cơ cấu bộ máy tổ chức hành chính của Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý 38

3.2 Một số đặc điểm của CBCC tác động đến tạo động lực lao động 50

3.2.1 Cơ cấu đội ngũ công chức 50

3.2.2 Một số đặc điểm của đội ngũ công chức tại Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 52

3.2.2.1 Lí do lựa chọn nghề công chức 52

3.2.2.2 Về thứ bậc nhu cầu 53

3.2.2.3 Quan niệm về sự thăng tiến 56

3.3 Đánh giá mức độ hài lòng của CBCC đối với công việc 57

3.4 Phân tích các nhân tố tác động tới động lực lao động 66

3.4.1 Những yếu tố làm tăng động lực lao động 66

3.4.1.1 Công việc ổn định, an toàn 66

3.4.1.2 Quan hệ đồng nghiệp tốt 67

3.4.1.3 Về hưu được nhận lương hưu 67

3.4.1.4 Công việc phù hợp khả năng, sở trường 67

3.4.2 Những yếu tố làm hạn chế động lực lao động 67

3.4.2.1 Tiền lương thấp 68

3.4.2.2 Điều kiện làm việc chưa tốt 70

3.4.2.3 Chưa hài lòng về người lãnh đạo trực tiếp 70

3.4.2.4 Không được đánh giá đúng năng lực, thành tích 72

3.4.2.5 Công việc nhàm chán 72

3.4.2.6 Công tác đào tạo không hiệu quả 74

3.5 Đánh giá khái quát về công tác tạo động lực lao động 75

3.5.1 Những điểm tích cực 75

3.5.2 Hạn chế và nguyên nhân 76

3.5.2.1 Những hạn chế 76

3.5.2.2 Nguyên nhân của những hạn chế 77

CHƯƠNG 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CBCC TẠI CHI CỤC THUẾ PHỦ LÝ 79

4.1 Đề Xuất với Chi cục Thuế Phủ Lý 79

4.1.1 Thực hiện phân tích công việc làm cơ sở để triển khai các chính sách nhân sự khác 79

4.1.2 Đánh giá thực hiện công việc khoa học làm cơ sở để thực hiện nguyên tắc "đối xử công bằng" 82

4.1.3 Tuyển chọn và bố trí làm việc phù hợp với khả năng, sở trường và đáp ứng tốt yêu cầu công việc 85

4.1.4 Đào tạo và phát triển công chức để giúp họ tiếp cận những kiến thức tiên tiến và phát triển toàn diện 86

4.1.5 Tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho công chức để họ có thể tiến hành công việc theo cách tốt nhất 87

4.1.6 Nâng cao vai trò của người công chức lãnh đạo, thu hẹp “khoảng cách quyền lực” 88

4.1.7 Thực hiện kết hợp các biện pháp kích thích nhằm thỏa mãn nhu cầu

vật chất và tinh thần của người công chức 89

4.2 Gợi ý với người CBCC để tăng động lực lao động cho bản thân 91

4.2.1 Đảm bảo sức khỏe trong công việc 92

4.2.2 Nêu cao tinh thần trách nhiệm và ý thức hợp tác nơi công sở 92

4.3 Kiến nghị với nhà nước 93

4.3.1 Đổi mới và hoàn thiện chính sách đối với công chức 93

4.3.2 Cải cách công vụ, công chức 94

4.3.3 Đẩy mạnh cải cách tiền lương 95

KẾT LUẬN 97

TÀI LIỆU THAM KHẢO 99

PHỤ LỤC 101

Mức độ người công chức lãnh đạo đáp ứng nhu cầu

3.14 Nguyên nhân làm cho đào tạo chưa hiệu quả 74

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức (CBCC) có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước Động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý

Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc của tổ chức hành chính, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu

tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho

dù đó là tổ chức của nhà nước hay tổ chức tư nhân Cụ thể hơn, động lực có ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cá nhân và tổ chức Điều này luôn luôn đúng với bất cứ tổ chức nào, nhưng đối với tổ chức nhà nước điều này quan trọng hơn, bởi vì nếu CBCC không có động lực làm việc hoặc động cơ làm việc không tích cực sẽ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cơ quan nhà nước và có tác động không tốt đến xã hội, đến công dân – đối tượng phục vụ của các cơ quan nhà nước Do đó, đối với bất cứ quốc gia nào, việc tạo động lực cho đội ngũ CBCC có tầm quan trọng đặc biệt, vì họ là bộ phận quan trọng quyết định đến hiệu lực, hiệu quả của bộ máy nhà nước Cơ quan nhà nước là những tổ chức do nhà nước thành lập để thực thi quyền lực nhà nước, hoạt động mang tính phục vụ công với nguồn kinh phí từ ngân sách nhà nước Nếu thiếu động lực làm việc, quyền lực và pháp luật của nhà nước có thể

bị vi phạm, cơ quan nhà nước hoạt động không những không hiệu quả, gây lãng phí lớn cả về tài lực lẫn vật lực mà còn làm giảm niềm tin của nhân dân vào nhà nước

Công cuộc cải cách hành chính hiện nay ở nước ta sẽ không thể thành công nếu không có đội ngũ CBCC có đủ năng lực, trình độ và động lực làm việc Đội ngũ CBCC là chủ thể của các hành động trong quá trình thực hiện cải cách hành chính

Họ là người thể chế hóa các đường lối, chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước thành quy định của pháp luật để đưa vào cuộc sống, xây dựng bộ máy quản lý

và các quy định về sử dụng các nguồn lực trong quá trình quản lý, nói cách khác, CBCC người đề ra các quy định và họ cũng chính là người thực thi các quy định đó

Vì vậy, trình độ, năng lực của CBCC có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu lực, hiệu quả của công tác quản lý hành chính nhà nước Tuy nhiên, đội ngũ CBCC có năng lực, trình độ chưa hẳn đã làm cho hiệu quả quản lý hành chính được nâng lên nếu bản thân người CBCC thiếu động lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước và thực hiện thành công công cuộc cải cách hành chính nhà nước, trước hết cần phải quan tâm tạo động lực làm việc cho họ Điều này là yêu cầu cấp thiết đối với cán bộ trong các cơ quan quản lý nhà nước, trong đó có cán bộ ngành thuế nói chung ,ở Chi cục thuế hủ Lý nói riêng

Thực tế, Thuế là nguồn thu chủ yếu của Ngân sách Nhà nước, là công cụ quan trọng để phân phối và phân phối lại tổng sản phẩm xã hội và thu nhập quốc dân Như vậy, có thể thấy rằng Thuế là một biện pháp kinh tế của mọi Nhà nước Song để biện pháp đó đạt hiệu quả sẽ rất cần đến một bộ phận chuyên trách, chất lượng trong quá trình quản lý và hành thu Bên cạnh đó, nhiệm vụ thu ngân sách nhà nước trong mấy năm qua được thực hiện trong bối cảnh tình hình kinh tế thế giới tiếp tục gặp khó khăn, phục hồi tăng trưởng kinh tế chậm hơn dự kiến Ở trong nước, kinh tế vĩ mô đã bước đầu ổn định và có những chuyển biến tích cực Tuy nhiên, khó khăn trong sản xuất - kinh doanh vẫn còn nhiều: số doanh nghiệp phải tạm ngừng hoạt động, giải thể, phá sản vẫn tăng, ảnh hưởng lớn đến kết quả thu NSNN.Vấn đề cấp thiết đối với Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý để hoàn thành nhiệm vụ chính trị trọng yếu – nhiệm vụ thu ngân sách Nhà nước trên địa bàn tỉnh

Hà Nam đó là làm sao để tăng động lực làm việc cho CBCC, xây dựng đội ngũ CBCC vừa hồng vừa chuyên Vì vậy, việc tạo động lực cho cán bộ, công chức trong ngành Thuế nói chung và Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý nói riêng để hoàn thành tốt nhiệm vụ càng phải được chú trọng

Nhận thấy tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, học viên đã lựa chọn đề tài nghiên

cứu “Tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức tại Chi cục Thuế Phủ Lý” làm nội dung của luận văn Thạc s

* Câu hỏi nghiên cứu:

Trong thời gian tới, những giải pháp nào cần phải được thực hiện để tạo động lực làm việc cho đội ngũ CBCC của Chi cục Thuế?

2 Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là tìm kiếm các giải pháp phù hợp nhằm tạo

động lực lao động cho đội ngũ CBCC của Chi cục Thuế Phủ Lý tỉnh Hà Nam 2.2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Tìm hiểu cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc, các yếu tố tạo động lực, công cụ tạo động lực làm việc

- hân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức để từ đó tìm ra nguyên nhân, những tác động tích cực và tiêu cực ảnh hưởng tới động lực làm việc của cán bộ, công chức tại Chi cục Thuế Phủ Lý

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại Chi cục Thuế Phủ Lý nhằm nâng cao động lực làm việc và hiệu quả trong công việc

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Hoạt động tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế Phủ Lý tỉnh Hà Nam

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Luận văn giới hạn phạm vi nghiên cứu việc tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức tại Chi cục Thuế Phủ Lý tỉnh Hà Nam

Không gian nghiên cứu: Được thực hiện tại Chi cục Thuế Phủ Lý tỉnh Hà Nam

Thời gian nghiên cứu: Từ năm 2012 đến năm 2016

4 Những đóng góp của luận văn

Về lý luận: Đề tài góp phần hệ thống hóa được những nội dung cơ bản về tạo động lực cho CBCC Qua đó góp phần bổ sung và hoàn thiện lý luận về các biện pháp tạo động lực lao động

Về thực tiễn: Đề tài khảo sát, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động, chỉ ra những thành tích đã đạt được và những tồn tại, hạn chế, nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong công tác tạo động lực cho đội ngũ cán

bộ, công chức tại Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý thời gian qua Trên cơ sở đó đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận văn được kết cấu gồm 4 chương:

Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động cho cán bộ, công chức

Chương 2: hương pháp và thiết kế nghiên cứu

Chương 3:Thực trạng việc tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế Phủ Lý

Chương 4:Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế Phủ Lý

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO CÁN BỘ, CÔNG CHỨC

1 1.Tổng quan tình hình nghiên cứu trong và ngoài nước

1.1.1 Các nghiên cứu nước ngoài

Denibutun (2012) đã nghiên cứu “Động lực làm việc: khung lý thuyết” Cho

đến nay trên thế giới đã có khá nhiều các học thuyết khác nhau hướng đến việc nỗ lực giải thích bản chất của động lực làm việc Bài viết này được thực hiện nhằm khám phá sự khác nhau giữa các lý thuyết về động lực làm việc và xem xét động lực như một quá trình tâm lý cơ bản của con người Các lý thuyết về động lực giúp giải thích hành vi của một người nhất định tại một thời điểm nhất định Có thể chia các học thuyết này thành 2 nhóm: (1) Học thuyết nội dung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc, bao gồm: Lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow; Mô hình tháp nhu cầu điều chỉnh của Alderfer (mô hình này là sự rút gọn, giản lược từ mô hình gốc của Maslow); Thuyết 2 yếu tố của Herzberg (gồm nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì); Thuyết thành tựu thúc đẩy của McClelland (gồm: nhu cầu thành tựu; nhu cầu quyền lực; nhu cầu liên minh); (2) Học thuyết quá trình tập trung nghiên cứu vào quá trình tư duy của con người Quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc, bao gồm các lý thuyết sau: Thuyết kỳ vọng của Vroom; Thuyết công bằng của Adam; Lý thuyết mục tiêu của Locke; Thuyết thẩm quyền của Heider và Kelley

Nghiên cứu việc tạo động lực cho người lao động là nội dung đã và đang thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, các nhà quản lý trong và ngoài nước Có thể nêu lên một số công trình nghiên cứu nổi bật về vấn đề này Đó là nghiên cứu của

Re’em (2010) có tựa đề “Tạo động lực thúc đẩy nhân viên ở khu vực công: các công

cụ ứng dụng trong thực tiễn” Nghiên cứu được thực hiện nhằm hướng đến việc tìm

ra các nhân tố lý thuyết và các chiến thuật có thể áp dụng trong thực tế, từ đó giúp nhà quản lý khu vực công tạo ra nhiều động lực làm việc hơn cho nhân viên của họ

Bởi vì động lực làm việc đóng vai trò quan trọng đối với kết quả công việc của người lao động hương pháp nghiên cứu được sử dụng là phân tích tổng hợp theo hướng ứng dụng thông qua việc lược khảo các tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và khu vực tư Bên cạnh đó, nghiên cứu còn sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý ở khu vực công và dựa trên kinh nghiệm thực tế của chính tác giả nhằm đề xuất các chiến thuật thích hợp cho khu vực công Kết quả nghiên cứu cho thấy có ít nhất 14 nhân tố để khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, bao gồm: các phần thưởng; sự thừa nhận; sự tự chủ; sự thăng tiến; sự công bằng; cơ hội được học tập… Đi cùng với 14 nhân tố này là 46 chiến thuật cụ thể phù hợp với nội dung của từng nhân tố Chẳng hạn, nghiên cứu đã chỉ ra rằng nhà quản lý có thể áp dụng các chiến thuật như trao quyền cho nhân viên, hay để nhân viên tự quyết định sẽ thực hiện công việc của mình bằng cách nào nhằm làm tăng sự tự chủ của nhân viên Mặt khác, do động lực làm việc là vấn đề của mỗi cá nhân, vì vậy tác giả đã khuyến nghị nhà quản lý cần sử dụng các chiến thuật một cách thận trọng, phù hợp với từng hoàn cảnh và từng cá nhân

Buelens & Van den Broeck (2007) đã triển khai nghiên cứu “Phân tích sự khác biệt trong động lực làm việc giữa những tổ chức ở khu vực công và khu vực tư” Nghiên cứu được thực hiện nhằm tìm ra sự khác biệt về động lực làm việc

của người lao động ở khu vực công so với khu vực tư nhân Dữ liệu nghiên cứu được thu thập từ cuộc điều tra gồm 3314 nhân viên ở khu vực tư, và 409 nhân viên làm việc ở khu vực công tại Vương quốc Bỉ Nghiên cứu này đã tiến hành kiểm định 7 giả thuyết bao gồm H1: So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít được thúc đẩy làm việc bởi các phần thưởng là tiền; H2: So với khu vực

tư nhân, những người lao động ở khu vực công được khuyến khích làm việc nhiều hơn bởi các yếu tố bên trong như: tinh thần trách nhiệm và sự tự phát triển; H3: So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công được thúc đẩy nhiều hơn bởi một môi trường làm việc có đầy đủ sự cảm thông và sự hỗ trợ; H4: So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công làm việc ít giờ hơn, và ít sẵn lòng nỗ lực vì các lợi ích của tổ chức; H5: Sự khác biệt về tôn ti trật tự là yếu tố

quan trọng hơn sự khác biệt về khu vực làm việc của người lao động; H6: Để giải thích sự khác nhau về động lực làm việc giữa khu vực công và khu vực tư nhân thì yếu tố khu vực làm việc chiếm vai trò quan trọng hơn so với các yếu tố nhân khẩu học như: giới tính, tuổi, trình độ học vấn; H7: So với khu vực tư nhân, những người lao động ở khu vực công ít gặp phải mâu thuẫn giữa gia đình và công việc Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy nghiên cứu này chấp nhận và ủng hộ các giả thuyết H1; H3; H4; H5; H7 Giả thuyết H2; H6 bị bác bỏ Ngoài ra, nghiên cứu này còn chỉ ra sự khác biệt trong động lực làm việc giữa phụ nữ và nam giới (phụ nữ làm việc ở văn phòng ít giờ hơn và dành nhiều thời gian hơn cho các công việc gia đình Thông thường, phụ nữ có ít thời gian để thư giãn, nghỉ ngơi hơn đàn ông Phụ

nữ thường được thúc đẩy làm việc bởi tiền lương và các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức) Bên cạnh đó, kết quả phân tích còn cho thấy người lao động lớn tuổi ít có xu hướng rời bỏ tổ chức Họ muốn được làm việc trong 1 môi trường có nhiều sự cảm thông, hỗ trợ, và ít được thúc đẩy bởi yếu tố tiền lương Hơn nữa, cấp bậc quản lý được xem là nhân tố đặc biệt quan trọng trong việc giải thích số giờ làm việc và sự cam kết đối với công việc

Dù chưa thể khảo sát hết những công trình nghiên cứu ở nước ngoài, song từ một số kết quả trên cho thấy đây là vấn đề quan trọng được xem xét một cách nghiêm túc.Các công trình nghiên cứu đã chỉ r những nội dung, các nhân tố chủ yếu và từ đó làm r hơn cơ sở lý luận và thực tiễn của tạo động lực cho người lao động Đây là nội dung mà các nước, bất luận thể chế trình độ nào đều phải quan tâm

và thực hiện nhằm tạo động lực cho người lao động thực hiện tốt các mục tiêu đặt ra cho cá nhân, các tổ chức, nhất là tổ chức ở khu vực công

1.1.2 Các nghiên cứu trong nước

Ở trong nước vấn đề tạo động lực đã được nghiên cứu và tiếp cận dưới các cách thức và mục tiêu khác nhau Có thể nêu lên một số công trình có nhiều đóng góp trong lĩnh vực này Đó là:

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) “ Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Bài viết

này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ công chức, viên chức) tại Việt Nam Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích – tổng hợp nhằm kế thừa những phát hiện có giá trị từ các nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước Khung lý thuyết do tác giả đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ công chức, viên chức Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc k lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế - xã hội ở nước

cơ sở, thúc đẩy kinh tế - xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển

Ngoài ra, có rất nhiều luận án nghiên cứu như Luận án tiến s kinh tế của tác

giả Vũ Thị Uyên (2007)“Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh

nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020” , luận án tiến s

kinh tế của tác giả Mai Anh (2008)“Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến s kinh tế của tác giả Lê Đình Lý (2012)“Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã – nghiên cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An”

Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác Quản lý nhân sự, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức hành chính nhà

nước của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành Chính Quốc Gia

1.1.3 Một số đánh giá nhận xét chung về tình hình nghiên cứu trước đây

Qua tổng quan trên, có thể rút ra một số nhận xét:

Tuỳ theo hướng tiếp cận khác nhau, nghiên cứu của các nhà khoa học ở nước ngoài đều có ưu điểm và nhược điểm nhất định, khó có thể nói áp dụng hoàn toàn một khung lý thuyết sẽ mang lại hiệu quả tốt nhất cho công tác tạo động lực trong tổ chức Các nghiên cứu về lý thuyết hệ thống chung cũng đã được nghiên cứu, phát triển cho phù hợp với đặc thù của từng ngành khoa học Các nghiên cứu tiên phong hướng đến mục tiêu sử dụng lý thuyết hệ thống trong công tác quản trị nhân sự của các tác giả trong hay ngoài nước đã mở ra cơ hội mới để quản lý tốt hơn, hiệu quả hơn nguồn nhân lực trong tổ chức, khai thác tối đa tiềm năng của con người vào sự phát triển chung của tổ chức

Ở trong nước, vấn đề động lực và tạo động lực cũng đã được quan tâm nghiên cứu từ sau công cuộc đổi mới đất nước, với phạm vi nghiên cứu từ rộng (vấn

đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực của Quốc gia) đến hẹp (vấn đề động lực, tạo động lực trong phát huy sức mạnh nguồn nhân lực ở một địa phương, cơ quan, tổ chức, công ty) Các nghiên cứu đã cung cấp tương đối đầy đủ luận cứ khoa học và thực tiễn cho công tác quản lý nhân sự ở các cấp, phát huy tính tích cực sáng tạo và hiệu quả của người lao động nói chung, đội ngũ cán bộ nhà nước nói riêng

Tuy nhiên hiện nay, các công trình tập trung nghiên cứu chuyên sâu, phân tích thực trạng các công cụ tạo động lực và việc sử dụng đồng bộ, có hiệu quả hệ thống công cụ tạo động lực trong quản lý nhân sự ở các cơ quan HCNN còn hạn chế, nhất là cấp độ địa phương ở Chi cục thuế hủ Lý tỉnh Hà Nam Các nghiên cứu tùy theo hướng tiếp cận hầu hết chỉ tập trung làm r vai trò của một công cụ như công cụ lương hoặc các công cụ khác như đào tạo bồi dưỡng, tuyển dụng, đề bạt… nhằm khuyến khích, tạo động lực cho người lao động nói chung, trong đó có đội ngũ cán bộ, công chức HCNN chứ chưa có cách tiếp cận hệ thống, tổng thể khi

phân tích các công cụ tạo động lực này, trong mối quan hệ tương quan với nhau nhằm tạo ra tính hợp trội để tạo động lực cho công chức HCNN một cách hiệu quả nhất Mặt khác, công chức HCNN cũng là một loại đối tượng lao động đặc biệt, do

đó, phân biệt sự khác biệt căn bản trong đặc điểm của họ với đối tượng lao động ở khu vực tư cũng là cần thiết để hiểu r công tác tạo động lực cho công chức HCNN

sẽ có nhiều điểm đặc thù Dù sao những kết quả nghiên cứu trong và ngoài nước ở lĩnh vực này sẽ giúp tác giả luận văn học hỏi kinh nghiệm, tham khao để hoàn thành nghiên cứu của mình một cách tốt nhất

Có thể thấy, đã có rất nhiều công trình khoa học nghiên cứu, hội thảo, các bài viết khác nhau về việc tạo động lực cho cán bộ, công chức trong tổ chức công Song đối với Chi cục Thuế Phủ Lý tỉnh Hà Nam nói riêng chưa có công trình nghiên cứu nào về tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức

1.2 Cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ, công chức

1.2.1 Những vấn đề chung về cán bộ, công chức

1.2.1.1 Khái niệm cán bộ, công chức

Khái niệm CBCC phụ thuộc rất nhiều vào quan niệm về hoạt động công vụ, chế độ chính trị và nền văn hóa của mỗi quốc gia Vì vậy mỗi quốc gia đều có khái niệm và định nghĩa khác nhau, thậm chí ngay trong mỗi quốc gia, ở từng thời kỳ phát triển khác nhau, thuật ngữ này cũng mang những nội dung khác nhau Một số nước có quan niệm công chức còn bao gồm cả những người làm việc trong các cơ quan dịch vụ có tính chất công cộng

Tại Nhật Bản, công chức được chia thành công chức nhà nước và công chức địa phương Công chức nhà nước gồm những nhân viên giữ những chức vụ trong bộ máy của Chính phủ Trung ương, ngành tư pháp, Quốc hội, quân đội, nhà trường, bệnh viện quốc lập, được hưởng lương từ Ngân sách nhà nước Công chức nhà nước được chia thành 2 loại: công chức chung và công chức đặc biệt Công chức đặc biệt

là loại công chức được bổ nhiệm không qua thi cử, theo quy định của pháp luật Có

18 loại nhân viên thuộc công chức đặc biệt như Thủ tướng nội các, quốc vụ đại thần (tương đương Bộ trưởng), còn lại đều thuộc loại công chức chung Công chức địa

phương hưởng lương từ Ngân sách của địa phương

Tại Cộng hòa háp, công chức là những người được tuyển dụng, bổ nhiệm vào làm việc trong các công sở gồm các cơ quan hành chính công quyền và các tổ chức dịch

vụ công cộng do nhà nước tổ chức, bao gồm cả Trung ương và địa phương nhưng không

kể đến các công chức địa phương thuộc các hội đồng địa phương quản lý

Tại Việt Nam, ngày 13 tháng 11 năm 2008, tại kỳ họp thứ 4 Quốc hội khoá XII, đã thông qua Luật Cán bộ, công chức Đây là một văn bản có giá trị pháp lý cao nhất từ trước đến nay và cắt nghĩa được r ràng hơn về các khái niệm cán bộ, công chức Tại Khoản 1 Điều 4 của Luật quy định:

Cán bộ là công dân Việt Nam, được bầu cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức

vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ương, ở tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương (gọi chung là cấp tỉnh), ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh (gọi chung

là cấp huyện), trong biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước

Theo đó, cán bộ bao gồm cán bộ trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội ở Trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện

Cơ quan có thẩm quyền của Đảng Cộng sản Việt Nam căn cứ vào điều lệ của Đảng Cộng sản Việt Nam, của tổ chức chính trị - xã hội và quy định của Luật cán

bộ, công chức quy định cụ thể chức vụ, chức danh cán bộ làm việc trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, của tổ chức chính trị - xã hội

Chức vụ, chức danh cán bộ làm việc trong cơ quan nhà nước được xác định theo quy định của Luật Tổ chức Quốc hội, Luật Tổ chức Chính phủ, Luật Tổ chức Toà án nhân dân, Luật Tổ chức Viện kiểm sát nhân dân, Luật Tổ chức Hội đồng nhân dân và Uỷ ban nhân dân, Luật Kiểm toán nhà nước và các quy định khác của pháp luật có liên quan

Luật Cán bộ, Công chức năm 2008 đưa ra khái niệm công chức (Khoản 2 Điều 4) như sau:

Công chức là công dân Việt Nam, được tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,

chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ

chức chính trị - xã hội ở trung ương, cấp tỉnh, cấp huyện, trong cơ quan, đơn vị thuộc Quân đội nhân dân mà không phải là sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sĩ quan, hạ sĩ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, tổ chức chính trị - xã hội, trong biên chế và hưởng lương ngân sách nhà nước; đối với công chức trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự nghiệp công lập thì lương được bảo đảm từ quỹ lương của đơn vị sự nghiệp công lập theo quy định của pháp luật

1.2.1.2 Vai trò của cán bộ, công chức trong quản lý nhà nước

CBCC là chủ thể của bộ máy hành chính nhà nước, đảm bảo thực thi quyền lực hành chính của nhà nước đối với xã hội CBCC là những người làm việc trong

cơ quan công quyền, thực hiện chức năng tổ chức quá trình ra quyết định quản lý và hướng dẫn, tổ chức thực hiện các quyết định đó Họ có vai trò quyết định trong tổ chức, quá trình quyết định, quản lý, hướng dẫn, tổ chức thực hiện các chính sách, quyết định của nhà nước, thể hiện ở ba điểm sau:

- Thứ nhất, CBCC đóng vai trò chủ đạo trong công cuộc đổi mới xây dựng

đất nước Đội ngũ CBCC có đầy đủ phẩm chất chính trị, có trình độ chuyên môn và năng lực tổ chức, có tinh thần trách nhiệm cao sẵn sàng cống hiến cho sự nghiệp chung của quốc gia, là lực lượng nòng cốt, luôn đóng vai trò chủ đạo trong thực hiện các nhiệm vụ quan trọng ở mỗi giai đoạn lịch sử của đất nước

- Thứ hai, CBCC là lực lượng nòng cốt trong hệ thống chính trị, có vai trò

đưa đường lối, chính sách của Đảng, Nhà nước trở thành thực tiễn Tiếp thu và thực hiện nguyện vọng của nhân dân, nắm bắt những yêu cầu thực tiễn của cuộc sống đặt

ra để phản ánh cho nhà nước kịp thời có những chủ trương, chính sách sát thực để giải quyết Đội ngũ cán bộ, công chức có vị trí giường cột trong tổ chức, hoạt động của các cơ quan hành chính, có vai trò quyết định đến sự phát triển của đất nước, là người trực tiếp tham gia vào quá trình xây dựng và thực thi luật pháp, quản lý mọi mặt của đời sống kinh tế - xã hội; tham mưu, hoạch định, tổ chức thực hiện và thanh tra, kiểm tra việc thực thi các đường lối, chính sách

- Thứ ba, CBCC là nguồn nhân lực quan trọng có vai trò quyết định trong

việc nâng cao hiệu lực, hiệu quả của bộ máy hành chính nhà nước các cấp, là một trong những nguồn nhân lực quan trọng nhất trong việc thực hiện quá trình công nghiệp hóa-hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước Do đó, việc không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ CBCC trong nền công vụ là một yêu cầu

có tính tất yếu khách quan, vừa mang tính cấp thiết và vừa mang tính kế thừa, thường xuyên, liên tục và lâu dài trong các giai đoạn phát triển của đất nước

1.2.1.3 Đặc điểm của cán bộ, công chức

Đội ngũ cán bộ, công chức hành chính nhà nước là một bộ phận nguồn nhân lực quan trọng trong hệ thống chính trị do Đảng cộng sản Việt Nam lãnh đạo Ở Việt Nam có sự luân chuyển bố trí cán bộ, công chức giữa các tổ chức trong hệ thống chính trị Lao động của cán bộ, công chức hành chính nhà nước là loại lao động trí tuệ phức tạp trong hệ thống quản lý nhà nước Điều đó được thể hiện qua một số đặc điểm của cán bộ, công chức hành chính nhà nước như sau:

- Thứ nhất, đội ngũ CBCC là chủ thể của nền công vụ, là những người thực

thi công vụ và được Nhà nước đảm bảo các điều kiện cần thiết, quyền lợi chính đáng để có khả năng và yên tâm thực thi công vụ:

Công chức hành chính là người thực thi công vụ, trực tiếp thi hành quyền lực nhà nước Lao động của họ thực chất là lao động quyền lực, khác với lao động sản xuất, kinh doanh và các dạng lao động xã hội khác Sản phẩm lao động của họ là các đạo luật, văn bản quy phạm pháp luật hoặc các quyết định quản lý để thực hiện nhiệm vụ quản lý nhà nước, thi hành pháp luật, đưa pháp luật vào đời sống, nhằm bảo đảm an ninh chính trị và trật tự an toàn xã hội; quản lý, sử dụng có hiệu quả nguồn tài sản chung và ngân sách nhà nước, phát triển và ổn định kinh tế - xã hội; bảo vệ các quyền và lợi ích hợp pháp của công dân

Để thực hiện công vụ, người công chức được Nhà nước cung cấp các điều kiện cần thiết để tiến hành thực thi công vụ như trụ sở, phương tiện, điều kiện làm việc… Họ được đảm bảo các quyền lợi vật chất và tinh thần như: hưởng lương từ ngân sách nhà nước tương xứng với chức trách và công việc, nhận các loại trợ cấp,

phụ cấp khác bằng tiền hoặc hiện vật và lương hưu khi đủ thời gian cống hiến cho nền công vụ, được khen thưởng khi có công lao xứng đáng Sự đảm bảo quyền lợi cho nguồn nhân lực này có tính chất ổn định, lâu dài, thực tế là suốt đời nếu như công chức không vi phạm kỷ luật bị thải hồi hoặc bị truy tố trước pháp luật

- Thứ hai, CBCC là lực lượng lao động chuyên nghiệp, có tính chuyên môn

hóa cao:

Các cơ quan hành chính nhà nước từ Trung ương đến địa phương được tổ chức và hoạt động theo những nguyên tắc nhất định nhằm thực hiện quyền hành pháp của Nhà nước để điều hành, quản lý các lĩnh vực của đời sống xã hội theo pháp luật và bằng pháp luật, vì lợi ích của Nhà nước và của toàn xã hội.Với chức năng đó, bộ máy nhà nước đòi hỏi phải có đội ngũ cán bộ, chức quản lý mang tính chất chuyên nghiệp, là những người thực hiện công vụ thường xuyên, liên tục, có trình độ chuyên môn và được đào tạo, bồi dưỡng về k năng, nghiệp vụ quản lý nhà nước ở các mức độ khác nhau

Tính chuyên nghiệp của CBCC được quy định bởi địa vị pháp lý và được thể hiện qua hai yếu tố: thời gian, thâm niên công tác và trình độ năng lực chuyên môn,

k năng nghiệp vụ hành chính Hai yếu tố này gắn bó chặt chẽ với nhau tạo nên mức độ chuyên nghiệp của người CBCC Thời gian, thâm niên công tác tạo điều kiện để CBCC thành thạo công việc và đúc rút kinh nghiệm trong thực thi công vụ, còn trình độ hiểu biết pháp luật, năng lực chuyên môn, k năng nghiệp vụ hành chính tạo khả năng hoàn thành những công việc được giao

Chính vì vậy, ngay khi tuyển dụng, cơ quan nhà nước đã yêu cầu phải người

dự tuyển phải có chuyên môn, có đủ tiêu chuẩn về độ tuổi, phẩm chất chính trị, đạo đức… Trong điều kiện hiện nay, đội ngũ CBCC phải có trình độ chuyên môn hóa cao, được đào tạo một cách chính quy và hệ thống, đồng thời phải luôn luôn được bồi dưỡng, cập nhật kịp thời các thông tin và tri thức mới của khoa học công nghệ Không thể xây dựng được nền công vụ và nền hành chính nhà nước chính quy hiện đại, phục vụ đắc lực nhân dân nếu đội ngũ CBCC chưa được quản lý và đào tạo cơ bản theo hướng chuyên nghiệp hóa, chuyên môn hóa cao

- Thứ ba, đội ngũ CBCC tương đối ổn định, mang tính kế thừa, nhưng luôn

đòi hỏi không ngừng nâng cao về chất lượng:

Khác với công chức của một số nước, không có tính ổn định Đội ngũ CBCC Việt Nam hoạt động ổn định, ít chịu biến động nhằm duy trì tính ổn định, liên tục của nền hành chính; họ được bảo hộ bằng quy định “biên chế nhà nước” Tuy nhiên,

cơ chế này cũng tạo thành môi trường nuôi dưỡng sự thụ động, dựa dẫm, trì trệ của một bộ phận không nhỏ CBCC Bởi CBCC đã thuộc diện biên chế chỉ trừ khi vi phạm pháp luật, hoặc vi phạm đến mức bị kỷ luật buộc thôi việc còn thường thì họ làm việc từ khi được tuyển dụng cho đến khi nghỉ hưu

Trước thực tế khách quan đó, đòi hỏi CBCC phải luôn được đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ Giải pháp hiệu quả, thích hợp trong điều kiện hiện nay là xây dựng hệ thống chính sách tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng, sắp xếp, đề bạt, thuyên chuyển, đãi ngộ phù hợp để giảm thiểu tối đa sự chênh lệch về số lượng và chất lượng nguồn nhân lực nhà nước Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực hiện có bằng bồi dưỡng, đào tạo, đào tạo lại đội ngũ CBCC nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của các cơ quan nhà nước Chú trọng chất lượng tuyển dụng nhân lực, thu hút, khuyến khích nhân tài thực thi công vụ Hạn chế đến mức thấp nhất những sai lầm trong tuyển dụng CBCC nhà nước

- Thứ tư, hoạt động của đội ngũ CBCC diễn ra thường xuyên, liên tục trên

phạm vi rộng và mang tính phức tạp:

Các cơ quan nhà nước được tổ chức thành hệ thống từ Trung ương đến cơ sở thực hiện nhiệm vụ quản lý, điều hành toàn bộ các lĩnh vực kinh tế, văn hóa, chính trị, xã hội, ngoại giao, an ninh quốc phòng với các mặt hoạt động hết sức phong phú

và phức tạp gồm: tài chính, ngân sách nhà nước, kế toán, kiểm toán, thống kê, tín dụng, bảo hiểm, tài sản công, khoa học, công nghệ, môi trường, kế hoạch, xây dựng, bưu chính viễn thông, giao thông vật tải, nông nghiệp, y tế, văn hóa, giáo dục… Tất

cả các hoạt động đó đều liên quan hàng ngày và trực tiếp hoặc gián tiến đến cuộc sống của tất cả mọi người dân, đòi hỏi hệ thống các cơ quan quản lý nhà nước và đội ngũ CBCC phải đủ năng lực, thẩm quyền để giải quyết tất cả các vấn đề thuộc

phạm vi quản lý, điều hành một cách nhanh chóng, kịp thời, có hiệu quả

1.2.1.4.Phân loại cán bộ, công chức

Việc phân loại CBCC là yêu cầu tất yếu của công tác quản lý nguồn nhân lực quốc gia hân loại CBCCgiúp cho việc xây dựng, quy hoạch, đào tạo CBCC đúng đối tượng theo yêu cầu nội dung, công tác, đưa ra những căn cứ cho việc xác định biên chế một cách hợp lý và là tiền đề cho việc đề ra những tiêu chuẩn khách quan trong việc bổ nhiệm, tuyển dụng, xác định cơ cấu tiền lương hợp lý hân loại CBCC còn giúp cho việc tiêu chuẩn hóa, cụ thể hóa việc sát hạch, đánh giá thực hiện công việc của đội ngũ CBCC

Thông thường việc phân loại CBCC ở nước ta theo các tiêu chí như vai trò,

vị trí, chuyên môn nghiệp vụ và trình độ đào tạo.Trong từng loại có thể phân thành nhóm nhỏ hơn

Theo điều 34 Luật CBCC năm 2008 và thực tiễn công việc của đội ngũ CBCC thì CBCC được phân loại theo các tiêu thức chủ yếu sau:

- Căn cứ vào ngạch được bổ nhiệm, CBCC bao gồm:

+ Loại A gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên cao cấp hoặc tương đương;

+ Loại B gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên chính hoặc tương đương;

+ Loại C gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch chuyên viên hoặc tương đương;

+ Loại D gồm những người được bổ nhiệm vào ngạch cán sự hoặc tương đương và ngạch nhân viên

- Căn cứ vào vị trí công tác, CBCC bao gồm:

+ CBCC giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý;

+CBCC không giữ chức vụ lãnh đạo, quản lý

- Căn cứ vào tầm qua trọng của đội ngũ CBCC, có thể phân chia đội ngũ này thành 03 nhóm:

+ Nhóm các nhà hoạch định chính sách: là những người quyết định chính

sách, biện pháp lớn về các mặt kinh tế, xã hội của quốc gia, của vùng, địa phương

Họ trực tiếp sử dụng những công cụ quản lý, điều tiết sự vận động của nền kinh tế,

- Căn cứ theo cấp bậc quản lý của hệ thống, đội ngũ CBCC được chia thành:

+ Nhóm cấp cao: những người chịu trách nhiệm điều hành và phối hợp hoạt động của các bộ phận trong đơn vị, đại diện cho đơn vị trong mối liên hệ với môi trường bên ngoài

+ Nhóm cấp trung: những người kết nối giữa cấp cao và cấp cơ sở Họ là người triển khai quyết định của cấp cao tới cấp cơ sở và giúp cấp cao theo d i quy trình thực hiện quyết định ở cấp cơ sở

+ Nhóm cấp cơ sở: những người đối diện với người lao động trực tiếp, là những người cuối cùng thực hiện các quyết định quản lý

- Căn cứ vào việc phân cấp quản lý, đội ngũ CBCC được chia thành:

1.2.2 Tạo động lực lao động

1.2.2.1 Khái niệm động lực lao động

“Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” (Nguyễn Ngọc Quân,

Nguyễn Vân Điềm ( 2004), Quản trị nhân lực)

hay “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ

chức cũng như bản thân người lao động” (Bùi Anh Tuấn( 2004), Giáo trình hành vi

Động lực làm việc của các cá nhân trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho cá nhân và tổ chức Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực là sử dụng hợp lý nguồn lao động, khai thác hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Tạo động lực làm việc cho CBCC có ý nghĩa rất lớn đối với hiệu quả hoạt

động của tổ chức hành chính nhà nước Có nhiều cách hiểu khác nhau về động lực

như động lực là lý do để thực hiện hành vi hay động lực là cái thúc đẩy con người làm hoặc không làm một điều gì đó Tuy nhiên, trong nhiều tài liệu về quản lý nguồn nhân lực hay hành vi tổ chức, động lực được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của con người nhằm đạt được mục tiêu hay kết quả cụ thể nào đó Động lực

là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất, hiệu quả cao

Động lực làm việc là sự thúc đẩy con người làm việc hăng say, giúp cho họ phát huy được sức mạnh tiềm tàng bên trong, vượt qua được những thách thức, khó khăn để hoàn thành công việc một cách tốt nhất Động lực lý giải cho lý do tại sao một người lại hành động Một người có động lực là khi người đó bắt tay vào làm

việc mà không cần có sự cưỡng bức, khi đó, họ có thể làm được nhiều hơn điều mà cấp trên mong chờ ở họ Động lực làm việc thể hiện dưới nhiều khía cạnh khác nhau như sự nhiệt tình, chăm chỉ, bền bỉ…

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để đạt được mục tiêu trong quản lý

1.2.2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

Có nhiều nhân tố tác động đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp Nhưng có thể phân chia thành ba nhóm nhân tố cơ bản:

1.2.2.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ chính bản thân người lao động, nó chính là động cơ, động lực chính thôi thúc ngưòi lao động để đạt được mục tiêu riêng của

họ Nhóm nhân tố này bao gồm:

a Mục tiêu của cá nhân

Mục tiêu của cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, một khi cá nhân có mục tiêu r ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn Mỗi người có mục tiêu khác nhau, từ đó hành động của họ sẽ khác nhau để đạt được mục tiêu đề

ra Để đạt được mục tiêu của mỗi người lao động, người quản lý phải sâu xát, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn bởi vì mục tiêu của họ sẽ là động cơ thôi thúc họ hành động mà động cơ của con người rất khó nhận biết, nó là cái xảy ra bên trong con người

b Hệ thống nhu cầu cá nhân

Nhu cầu là cơ sở để tạo động lực lao động bởi lẽ khi những nhu cầu được thoả mãn thì con người sẽ hăng hái làm việc và gắn bó với công việc hơn Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm:

- Nhu cầu thiết yếu của cuộc sống bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần như: nhu cầu ăn mặc, ở, đi lại, nhu cầu nghỉ ngơi giải trí…

- Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và trình độ nhận thức Với điều kiện khoa học k thuật phát triển như vũ bão thì người lao động cần phải thường xuyên bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn

- Nhu cầu thẩm m và xã hội: Được làm việc trong một môi trường đảm bảo yêu cầu về thẩm m cũng như nhân chủng học sẽ khuyến khích người lao động làm việc hăng say, nhiệt tình và phát huy tính sáng tạo trong công việc Mặt khác, hầu hết mọi người đều sống và làm việc trong một môi trường xã hội nhất định vì vậy họ có nhu cầu được quan hệ với những người khác và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hợp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là một nhu cầu cấp cao của con người, đó chính à nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

Nghiên cứu hệ thống của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn gì,

từ đó người quản lý sẽ có biện pháp nhằm thoả mãn những nhu cầu đó, từ đó khuyến khích họ hành động tốt hơn, tích cực lao động, hăng say sáng tạo

c Sự khác biệt về các khía cạnh cá nhân của người lao động

Mỗi cá nhân sẽ có tính cách khác nhau do vậy việc tạo động lực cho mỗi cá nhân sẽ khác nhau Nhà quản lý cần đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đại đa số các cá nhân trong tập thể

Trình độ khả năng của những người lao động khác nhau cũng rất khác nhau Người lao động có trình độ, khả năng cao thì động lực lao động của họ là: cuộc sống đầy đủ hơn, địa vị xã hội cao hơn….Những người trình độ k thuật thấp thì luôn cố gắng nâng cao trình độ tay nghề phục vụ công việc của họ và xác lập địa vị trong xã hội

Sự khác biệt về giới tính, tuổi sẽ dẫn đến mục đích sống khác nhau, nhu cầu khác nhau: khi còn trẻ tuổi con người có nhu cầu phấn đấu trong sự nghiệp, khi về già họ lại cần sự an toàn, ồn định….Vì vậy nắm r tâm lý của mỗi độ tuổi, mỗi giới tính là điểu cần thiết đối với người quản lý

Tình trạng kinh tế cũng là một trong những khía cạnh tạo nên sự khác biệt giữa những người lao động Khi thu nhập và điều kiện sống còn khó khăn thì nhu cầu vật chất luôn được đặt lên hàng đầu, nhưng khi cuộc sống sung túc thì họ lại có nhu cầu về địa vị, quyền lực

d Quan điểm thái độ cá nhân người lao động với tổ chức

Đó chính là cách nhìn nhận của cá nhân người lao động đối với công việc cũng như với lãnh đạo trong tổ chức Qua cách nhìn nhận này, người lao động thể hiện thái độ chủ quan của mình như yêu, ghét, thích, không thích, bằng lòng hay không bằng lòng… Nếu người lao động có thái độ tích cực với công việc, tổ chức thì họ sẽ hăng say, gắn bó với công việc và có năng suất lao động cao, hoặc ngược lại họ sẽ cảm thấy chán nản và không muốn làm việc nữa

Ngoài ra sự khác nhau trong nhận thức về giá trị cuộc sống cũng tạo ra sự khác biệt về mục đích và động cơ của mỗi cá nhân Nếu cá nhân nhìn nhận giá trị một cách đúng đắn thì thái độ và hành vi của họ sẽ mang tính tích cực còn ngược lại

sẽ tạo ra những hành vi tiêu cực

1.2.2.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc

- Bản chất và đặc điểm của công việc: Khi công việc phù hợp với trình độ và

sở thích của người lao động thì họ sẽ làm việc tốt hơn, gắn bó và cống hiến hết mình cho tổ chức, ngược lại sẽ làm người lao động chán nản, bỏ bê công việc Trình

độ công nghệ, máy móc, thiết bị để thực hiện công việc cũng ảnh hưởng rất lớn tới động lực của người lao động

- Điều kiện làm việc: Khi người lao động làm việc trong một điều kiện an toàn, không ảnh hưởng tới sức khoẻ thì họ sẽ yêu thích công việc hơn và làm việc tốt hơn, động lực lao động cũng được tăng cường

1.2.2.2.3 Các yếu tố thuộc về tổ chức

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc Vì vậy nó cũng là nhóm nhân tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, tạo động lực cho người lao động Nhóm nhân tố này bao gồm:

- Văn hoá tổ chức: Văn hóa tổ chức là một hệ thống các niềm tin, các giá trị

được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức Văn hóa tổ chức được tạo thành từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lí, bầu không khí tâm lí của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự

Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức Nó chỉ cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Thông qua việc chia sẻ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hàng ngày của họ Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng hiểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh Văn hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên xít lại gần nhau hơn Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của

tổ chức đã hợp lí chưa để điều chỉnh kip thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giảm sự giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo được sự nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức

- hong cách lãnh đạo: Việc người lãnh đạo sử dụng phong cách lãnh đạo có phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của tổ chức hay không, có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực trong tổ chức

- Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đó:

Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lí cần làm gì đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến người lao động như: cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy r sự công bằng

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là: quản lí theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến - chức năng và quản lí theo

dự án

Cơ cấu tổ chức làm r mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lí, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định Khi có một cơ cấu quản lí phù hợp với trách nhiệm r ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lí giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh Người lao động sẽ thấy r địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc

1.2.2.3 Các công cụ tạo động lực lao động

Bản thân công việc.Công việc ảnh hưởng đến động lực thông qua vai trò và

ý nghĩa của công việc, tính phức tạp, khả năng tiêu chuẩn hoá, tính độc lập, tính lặp lại Do đó để tạo động lực cho người lao động thì tổ chức sử dụng lao động và người quản lý trực tiếp cần quan tâm tới thiết kế công việc, thường xuyên làm mới, làm giàu thêm những phần việc của từng nhân viên Cần làm cho công việc giảm tính nhàm chán, tăng dần số lượng và độ phức tạp, tăng dần tính độc lập và sáng tạo Niềm yêu thích công việc và sự say mê khi được làm việc chính là động lực mạnh mẽ nhất giúp mỗi người luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được những thành công trong sự nghiệp

Chính sách đãi ngộ về vật chất Đảm bảo các chế độ tiền lương, phụ cấp,

điều kiện và phương tiện làm việc, nhà ở, đối với người lao động Tiền lương phải thật sự trở thành bộ phận cơ bản trong thu nhập Tiền lương phải đủ đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động Tiền lương là đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động ở một nước đang phát triển như Việt Nam làm việc với năng

suất và hiệu quả

Chính sách đãi ngộ về tinh thần Ngoài những vấn đề nêu trên còn phải kể

đến việc tạo động lực cho người lao động về mặt tinh thần Đây là một việc làm có

ý nghĩa to lớn trong việc tạo động lực cho người lao động Đó là việc trọng dụng nhân tài, tạo điều kiện để người có đức, có tài phát triển và phát huy hết khả năng để đạt được mục tiêu cả nhân và góp phần để tổ chức hoàn hành mục tiêu chung Cần

có biện pháp để khuyến khích người lao động nâng cao nhiệt tình, yêu nghề, say

mê công tác, tự rèn luyện nâng cao trình độ các mặt, giữ gìn phẩm chất đạo đức Khen thưởng kịp thời những nhân viên có thành tích xuất sắc trong công tác, trong nghiên cứu khoa học Hoàn thiện công tác tổ chức ở đơn vị, tạo bầu không khí dân chủ, tôn trọng, tin tưởng, tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau trong tập thể Từ đó, tạo môi trường thoải mái trong công việc, giảm mức độ căng thẳng trong công việc hàng ngày

1.2.2.4 Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

Ảnh hưởng của động lực làm việc của CBCC đối với hiệu quả hoạt động của

tổ chức hành chính nhà nước được thể hiện ở những khía cạnh sau đây:

Thứ nhất, động lực làm việc quyết định hiệu suất làm việc của các cá nhân trong tổ chức

Theo Carter, S., Shelton, M (2009), Blumberg, M và ringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

– Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực

hiện và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, k năng, hiểu biết

và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói cách khác,

cá nhân cần “biết làm” công việc đó

– Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng lực của

mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công việc đó

– Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong công

việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau(3):

P = A x R x M, trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể cả khi người đó hạn chế về kiến thức, k năng

Hiệu quả làm việc của tổ chức được nâng lên không những bởi hiệu suất làm việc được gia tăng mà còn do tiết kiệm được nguồn lực, giảm chi phí hoạt động trong tổ chức Điều này chỉ có thể đạt được khi người lao động của tổ chức có động lực làm việc

Thứ hai, động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chứng minh, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

Thứ ba, động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó

họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ tổ chức nào

Ngoài ra, động lực làm việc trong tổ chức cũng giúp xây dựng bầu không khí làm việc thân thiện, có sự hợp tác chia sẻ, ít tranh chấp Người lao động của tổ chức sẵn sàng thích ứng với thay đổi và không phản ứng tiêu cực với những thay đổi Đây chính là cơ sở quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức hành chính nhà nước

1.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực lao động

Có nhiều cách tiếp cận và lý giải khác nhau về vấn đề hình thành động lực của con người Xong tất cả các học thuyết đều thống nhất quan điểm là việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn tới việc nâng cao thành tích lao động

và các thắng lợi của tổ chức Sau đây là một số học thuyết về tạo động lực lao động

(Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm ( 2004), Quản trị nhân lực):

1.2.3.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)

Theo Maslow thì con người có 5 loại nhu cầu khác nhau và các nhu cầu đó được sắp xếp theo thứ bậc nhất định:

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản của con người để duy trì cuộc sống

nó bao gồm nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, chỗ ở Khi các nhu cầu này chưa được thoả mãn ở mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống

Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu phổ biến với hầu hết mọi người, tất cả chúng ta đều mong muốn bảo vệ mình khỏi bạo lực sự nguy hiểm, đảm bảo cuộc sống hiện tại và tương lai, sự đảm bảo không bị tước đoạt những nhu cầu sinh lý cơ bản

Nhu cầu xã hội: Hầu hết mọi người đều muốn có tác động quan hệ qua lại và chung sống với những người khác trong môi trường mà họ đang sống Đó chính là

nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác

Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn được công nhận và tôn trọng cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình Nhu cầu này dẫn đến sự đòi hỏi về quyền lực, uy tín, địa vị

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cấp cao nhất là nhu cầu được trưởng thành phát triển được biến năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu được sáng tạo

* Ý nghĩa của học thuyết

Để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải quan tâm tới tất cả các nhu cầu của người lao động và cần xác định được nhân viên của mình đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và tìm biện pháp để đáp ứng các nhu cầu này

1.2.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của P F Skinner (1953)

Học thuyêt này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường theo F Skinner thì những hành vi được thưởng sẽ

có xu hướng được lặp lại nhiều lần, còn những hành vi không được hưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu Học thuyết cũng có quan điểm có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hiệu quả tiêu cực do đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

* Ý nghĩa của học thuyết: Để ứng dụng được thuyết này một cách có hiệu

quả trong việc tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần quan tâm tới các thành tích tốt của người lao động và cần xây dựng các công cụ thưởng, phạt hữu hiệu và phù hợp, thực hiện công bằng với tất cả mọi người trong tổ chức

1.2.3.3 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg

F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố vế sự thoả mãn công việc và không thoả mãn trong công việc Hai nhóm yếu tố đó tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn trong công việc:

- Nhóm 1 gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức là các yếu tố then chốt

để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như:

và tạo nên sự thoả mãn trong công việc

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức:

+ Các chính sách và chế độ quản trị của Công ty

+ Sự dám sát công viêc

+ Tiền lương

+ Các quan hệ trong tổ chức

+ Các điều kiện làm việc

Đây là các yếu tố bên trong công việc, có liên quan đến các điều kiện, trong

đó công việc được thực hiện Các yếu tố này mang yếu tố tích cực thì sẽ găn ngừa

sự không thoả mãn trong công việc Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc

* Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết này đã chỉ ra một loạt các yếu tố tác

động đến động lực và sự thoả mãn của người lao động, đồng thời gây được ảnh hưởng cơ bản đến việc thiết kế và thiết kế lại trong tổ chức Do vậy, các nhà quản lý cần phải áp dụng đồng thời cả hai nhóm yếu tố này trong việc quản lý và tạo động lực làm việc cho người lao động của mình, đồng thời phải nhận thức được tầm quan trọng của việc thiết kế công việc phù hợp và khoa học

1.2.3.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Theo lý thuyết của Victor Vroom thì sự kỳ vọng của cá nhân về những kết quả và phần thưởng mà họ sẽ đạt được cho những thành tích nhất định trong tương lai sẽ có chức năng tạo động lực lao động Nếu người lao động cảm thấy những kết quả mà họ sẽ nhận được tương xứng với những nỗ lực mà họ bỏ ra, họ sẽ cống hiến hết mình gắn bó với công việc để đạt được như mong muốn, tức là đã có động lực lao động Ngược lại, nếu sự kỳ vọng về những phần thưởng đạt được không như mong muốn tạo ra sự chán nản, trì trệ trong lao động Học thuyết này đã nhấn mạnh mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích; thành tích và kết quả hoặc phần thưởng Các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động của mình hiểu r được mối quan hệ đó

và tạo nên sự hấp dẫn giữa kết qủa và phần thưởng đối với người lao động

* Ý nghĩa của học thuyết: Theo học thuyết trên để tạo động lực cho người

lao động, người quản lý cần tạo được lòng tin, sự kỳ vọng tích cực vào những gì mà

họ đạt được từ những nỗ lực của mình và sự thừa nhận của tổ chức với những thành tích của họ

1.2.3.5 Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1965)

Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Mọi người đều muốn đối xử công bằng mà do đó trong tổ chức họ luôn có xu hướng so sanh sự đóng góp của họ với những lợi ích mà họ nhận được với sự đóng góp đó và quyền lợi của những người khác trong tổ chức Sự công bằng sẽ được thiết lập khi tỷ lệ giữa quyền lợi trên đóng góp của người này ngang bằng với tỷ lệ đó của người khác

Tỷ lệ này được thể hiện như sau:

Sự đóng góp của cá nhân =

được năng suất lao động mới cao hơn từ đó nhận được những phần thưởng lớn hơn Nếu họ cho rằng họ được đối xử không công bằng, phần thưởng không tương xứng với những gì họ bỏ ra họ sẽ bất mãn với công việc, từ đó làm việc không hết khả năng thậm chí bỏ việc

* Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động thì người

quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân với những quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng Đồng thời phải phân công công việc r ràng, thưởng phạt nghiêm minh

Qua quá trình nghiên cứu các học thuyết khác nhau thấy có những quan điểm khác nhau về tạo động lực làm việc đối với người lao động Tuy nhiên, đều có điểm chung là để tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó cho người lao động Dựa trên tình hình thực tế tại Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý, mỗi cán bộ công chức làm việc tại đây đều có một hoặc nhiều nhu cầu khác nhau Các nhu cầu này thường xuyên có sự thay đổi Mỗi người công chức làm việc tại Chi cục Thuế Phủ Lý lại có nhu cầu khác nhau và đòi hỏi sự thỏa mãn khác nhau Vì vậy muốn tạo động lực cho nhân viên thì các nhà quản lý ở Chi cục Thuế Phủ Lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất Nếu nhà quản lý không nắm bắt được những đặc điểm cần thiết này, không thỏa mãn được phần nào nhu cầu của nhân viên thì sẽ dẫn đến làm giảm động lực làm việc của họ làm giảm hiệu quả làm việc của tổ chức Vì vậy tác giả lựa chọn học thuyết nhu cầu của Maslow để làm cơ

sở nghiên cứu, phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho CBCC tại Chi cục Thuế thành phố Phủ Lý