Báo cáo kỹ thuật Nghiên cứu khảo sát lực lượng lao động du lịch năm 2015 Khu vực 3 tỉnh Đồng Bằng Sông Cửu Long

Nhằm đưa ra các khuyến nghị cho cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương, các đơn vị/ doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và cơ sở đào tạo nghề du lịch về việc xây dựn

Báo cáo kỹ thuật

Nghiên cứu khảo sát lực lượng lao động du lịch năm 2015

TP Cần Thơ, An Giang và Kiên Giang

Tháng 10/ 2015

Dự án số DCI-ASIE/2010/21662

Mục lục

Mục lục 2

Viết tắt 4

1 Tóm tắt nội dung báo cáo 5

1.1 Mục đích nghiên cứu khảo sát: 5

1.2 Phạm vi nghiên cứu: 5

1.3 Thời gian thực hiện: 6

1.4 Phương pháp và quy trình nghiên cứu khảo sát: 6

1.5 Vấn đề và khuyến nghị 7

1.5.1 Một số vấn đề về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và đào tạo nghề du lịch của khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long 7

1.5.2 Một số kiến nghị về lực lượng lao động du lịch của khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long 8

2 Bối cảnh 11

2.1 Ngành Du lịch Việt Nam và vấn đề về lực lượng lao động du lịch 11

2.2 Khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang 12

2.3 Dự báo tăng trưởng du lịch và nhu cầu lao động du lịch trong vùng đến năm 2020, tầm nhìn 2030: 13

3 Phân tích lực lượng lao động du lịch khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, An Giang và Kiên Giang 15

3.1 Cơ sở thông tin, dữ liệu từ các tài liệu/ đánh giá đã thực hiện đối với lực lượng lao động du lịch: 15 3.1.1 Chức danh nghề 15

3.1.2 Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS 16

3.1.3 Nhu cầu đào tạo 18

3.2 Phân tích lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, An Giang và Kiên Giang 19

3.2.1 Thông tin về cơ sở lưu trú du lịch trong khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long 19

3.2.2 Phân tích chung về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú 21

3.2.3 Phân tích về hiệu quả lao động 24

3.2.4 Phân tích thực tiễn về công tác nhân sự 28

3.2.5 Kết luận và khuyến nghị về lao động trong lĩnh vực lưu trú: 41

3.3 Phân tích về lực lượng lao động trong lĩnh vực lữ hành tại khu vực 3 tỉnh Duyên hải miền Trung - Thừa Thiên Huế, TP Đà Nẵng và Quảng Nam 42

3.3.1 Thông tin về doanh nghiệp có giấy phép lữ hành quốc tế và hướng dẫn viên du lịch được cấp thẻ 42

3.4 Phân tích chung về lực lượng lao động trong lĩnh vực lữ hành 43

3.4.1 Phân tích hiệu quả lao động 46

3.4.2 Phân tích thực tiễn trong công tác nhân sự 48

3.4.3 Kết luận và khuyến nghị về lao động trong lĩnh vực Lữ hành 58

3.5 Phân tích lực lượng lao động trong các cơ sở đào tạo về du lịch khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long 58

3.5.1 Chương trình đào tạo 58

3.5.2 Phát triển năng lực đội ngũ giảng viên 65

3.6 Một số vấn đề và các giải pháp về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú và lữ hành khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long 76

3.6.1 Hiệu quả công việc 76

3.6.2 Tuyển dụng 76

3.6.3 Đào tạo 78

3.6.4 Dịch chuyển lao động 79

3.6.5 Chế độ lương thưởng 79

3.6.6 Đào tạo 79

Phụ lục 1: Ví dụ về Tiêu chuẩn Nghề Du lịch Việt Nam: Nghiệp vụ Lễ tân 81

Phụ lục 2: Bảng hỏi khảo sát 91

Tài liệu tham khảo 105

Viết tắt

Viết tắt tên riêng

ASEAN Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

Sở VH,TT&DL/ Sở

DL Sở Văn hóa, Thể thao và Du lịch

Dự án EU Dự án Chương trình Phát triển Năng lực Du lịch có Trách nhiệm với Môi trường và Xã hội

O*NET Mạng Thông tin Nghề nghiệp

UNWTO Tổ chức Du lịch Thế giới

VTOS Tiêu chuẩn Nghề Du lịch Việt Nam

1 Tóm tắt nội dung báo cáo

Chương trình Phát triển Năng lực Du lịch có Trách nhiệm với Môi trường và Xã hội do Liên minh Châu Âu tài trợ (gọi tắt là Dự án EU) với mục tiêu tổng quát là đưa các nguyên tắc du lịch có trách nhiệm vào ngành Du lịch Việt Nam, để nâng cao khả năng cạnh tranh và góp phần thực hiện kế hoạch phát triển kinh tế - xã hội Các hoạt động chính của Dự án EU nhằm nâng cao năng lực về chính sách

và thể chế, năng lực cạnh tranh của sản phẩm và hợp tác công tư, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực du lịch thông qua bộ Tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS

Để hỗ trợ ngành Du lịch phát triển nguồn nhân lực, Dự án EU đã thực hiện các cuộc điều tra, nghiên cứu về nhiều khía cạnh của lực lượng lao động du lịch, như “Đánh giá nhu cầu đào tạo năm 2013”,

“Điều tra nguồn nhân lực cán bộ quản lý nhà nước về du lịch năm 2015” và xây dựng phần mềm

“Quản lý nguồn nhân lực quản lý nhà nước về du lịch”

Nhằm đưa ra các khuyến nghị cho cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương, các đơn vị/ doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và cơ sở đào tạo nghề du lịch về việc xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực địa phương và chính sách đào tạo mới, đào tạo tại chỗ, cũng như các công tác lựa chọn/ tuyển dụng nhân viên trong các doanh nghiệp, Dự án EU đã thực hiện “Nghiên cứu khảo sát lực lượng lao động du lịch tại khu vực 3 tỉnh đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang năm 2015”

1.1 Mục đích nghiên cứu khảo sát:

Nghiên cứu này nhằm:

 Phân tích thực trạng về chất lượng của lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành, đào tạo nghề du lịch và các yếu tố ảnh hưởng tới chất lượng lao động, từ đó chỉ ra sự thiếu hụt (nếu có) đối với các vị trí công việc chính trong lĩnh vực dịch vụ lưu trú và lữ hành cả về chất lượng và số lượng tại khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long

 Dự báo nhu cầu về lực lượng lao động du lịch trong tương lai đối với các lĩnh vực dịch vụ lưu trú và lữ hành tại khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long;

 Đưa ra các khuyến nghị liên quan đến lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và đào tạo nghề du lịch, nhằm hỗ trợ Ban điều phối du lịch vùng (DMO) trong việc xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực du lịch vùng

1.2 Phạm vi nghiên cứu:

 Nghiên cứu các tài liệu có liên quan, bao gồm “Đánh giá nhu cầu đào tạo năm 2013” của Dự

án EU; bộ Tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS; quy hoạch, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam đến 2010, tầm nhìn 2030; Báo cáo thường niên của Tổ chức Du lịch quốc tế 2014; Diễn đàn Kinh tế Thế giới 2014, Hội đồng Lữ hành và Du lịch Thế giới 2014, Báo cáo thường niên Du lịch Việt Nam 2014; báo cáo hàng năm của các Sở VH,TT&DL 3 tỉnh trong khu vực…(Xem mục Tài liệu tham khảo)

 Thực hiện điều tra mẫu, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn sâu các khách sạn được xếp hạng từ

2 đến 5 sao, các doanh nghiệp có giấy phép lữ hành quốc tế, nội địa, các trường dạy nghề du lịch trong khu vực 3 tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, gồm Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang, cụ thể:

Bảng 1: Số lượng đơn vị tham gia khảo sát

An Giang Tp Cần Thơ Kiên Giang

Theo số liệu cập nhật tới 31/12/2015 của TCDL, tổng số khách sạn 3 đến 5 sao tại khu vực 3 tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, gồm Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang chỉ có 31, vì vậy điều tra khảo sát phải thực hiện đối với khách sạn từ 2 sao Tổng doanh nghiệp được cấp giấy phép lữ hành quốc

tế tại 3 tỉnh đồng bằng sông Cửu Long, gồm Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang là 12, vì vậy điều tra khảo sát phải thực hiện đối với cả doanh nghiệp lữ hành nội địa

 Việc điều tra và phân tích chỉ thực hiện đối với các vị trí quản lý và các vị trí việc làm chính trong các doanh nghiệp Dịch vụ lưu trú và Lữ hành nói trên, những vị trí có ảnh hưởng nhiều tới hoạt động của doanh nghiệp

1.3 Thời gian thực hiện:

Tháng từ tháng 6/2015 đến tháng 10/2015

 Nghiên cứu dữ liệu/ tài liệu để thu thập thông tin chung về các chủ đề liên quan Rà soát các nguồn thông tin trên và các dữ liệu liên quan trong lĩnh vực Lưu trú và Lữ hành với Bộ Tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS và tham khảo Mạng Thông tin Nghề nghiệp (O*NET) để hiểu biết thấu đáo về lĩnh vực nghiên cứu, đặc biệt là các xu hướng quan trọng trong lĩnh vực du lịch, những thách thức và triển vọng phát triển ngành

 Nghiên cứu các tài liệu về số liệu thống kê khách du lịch, điều tra khách du lịch năm 2013/

2014 để xác định trọng tâm của nghiên cứu, như tốc độ tăng trưởng khách du lịch, tổng thu

từ khách du lịch, nhu cầu công việc, hoặc các chức danh công việc chính

 Nhóm chuyên gia của Dự án EU thảo luận và xác định rõ mục đích, phạm vi nghiên cứu, phương pháp tiếp cận, các bên liên quan, trên cơ sở đó xây dựng phương án thực hiện nhiệm

vụ và kế hoạch cụ thể đối với từng hoạt động

 Xây dựng bảng câu hỏi/ phiếu điều tra dựa trên các dữ liệu đã nghiên cứu đối với ba lĩnh vực chính của ngành Du lịch: dịch vụ lưu trú, dịch vụ lữ hành và đào tạo nghề du lịch

 Xây dựng phương án điều tra và tập huấn điều tra viên: cung cấp các thông tin cần thiết cho việc thu thập dữ liệu bao gồm các mục tiêu của nghiên cứu, nội dung và cấu trúc khảo sát và các kỹ năng phỏng vấn Các ý kiến đóng góp từ nhóm điều tra viên cũng được cân nhắc để hoàn thiện bảng hỏi/ phiếu điều tra Sau khi hoàn thành việc khảo sát thực địa, dữ liệu đã thu thập sẽ được nhập vào phần mềm Epidata, làm sạch và xuất sang phần mềm thống kê (SPSS)

để phân tích và viết báo cáo

 Dựa trên những thông tin ban đầu, bộ câu hỏi phỏng vấn sâu được xây dựng để tiếp tục thu thập các thông tin liên quan Phỏng vấn sâu được thực hiện với số mẫu nhỏ hơn, được lựa chọn từ các đơn vị/ doanh nghiệp đã tham gia khảo sát, với sự hỗ trợ của đội ngũ cán bộ Sở

VH,TT&DL tỉnh để đảm bảo tính đại diện cho các khách sạn, doanh nghiệp lữ hành và cơ sở đào tạo nghề du lịch

 Hoàn thiện báo cáo phân tích lực lượng lao động du lịch của khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, gồm Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang

1.5 Vấn đề và khuyến nghị

1.5.1 Một số vấn đề về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú, lữ hành và đào tạo nghề

du lịch của khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long

1.5.1.1 Về chất lượng:

 Trong cả hai lĩnh vực lưu trú và lữ hành vấn đề đáng quan ngại nhất là sự thiết hụt nguồn lao

động có đủ năng lực Mặc dù tỷ lệ các đánh giá cho rằng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công

việc chiếm đa số, vẫn có ít nhất khoảng 10 – 20% số nhân viên trong lĩnh vực lưu trú và có gần 50% số nhân viên trong lĩnh vực lữ hành được đánh giá là chưa đáp ứng được yêu cầu công việc

 Kết quả nghiên cứu cũng cho thấy sự thiếu hụt đối với năng lực cơ bản (là các kỹ năng

cơ bản tất cả nhân viên cần có), năng lực quản lý (liên quan tới quản lý, giám sát hay

có ảnh hưởng nhất định tới công việc của người khác) và năng lực du lịch có trách

nhiệm (những kỹ năng cụ thể cần thiết nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sản phẩm

hướng tới phát triển du lịch bền vững), do vậy cần có những biện pháp cải thiện ngay

Thiếu hụt các đơn vị năng lực này không chỉ ảnh hưởng tới chất lượng công việc của bản thân nhân viên đó mà còn ảnh hưởng tiêu cực tới chất lượng công việc của các nhân viên khác và hiệu quả chung của đơn vị/ doanh nghiệp

1.5.1.2 Về số lượng:

 Đối với các đơn vị/ doanh nghiệp việc tuyển dụng các vị trí quản lý gặp khó khăn hơn so với

tuyển các vị trí lao động khác Nguyên nhân có thể do cách thức thu hút và lựa chọn ứng viên trong tuyển dụng Các kênh tìm kiếm ứng viên phổ biến nhất hiện nay được doanh nghiệp sử dụng là Kênh nội bộ, Kênh giới thiệu từ nhân viên và Kênh từ các trang web tuyển dụng, là những kênh tìm kiếm đáng tin cậy Tuy nhiên các kênh tuyển từ các trường đại học cao đẳng

và kênh từ trang web công ty không được sử dụng cũng sẽ hạn chế hiệu quả của công tác tìm kiếm ứng viên

 Ngoài ra, không có các công c ụ tuyển chọn đáng tin cậy và chính xác cũng sẽ làm ảnh hưởng

đến chất lượng lực lượng lao động du lịch Việc rất ít doanh nghiệp sử dụng các công cụ lựa chọn mang tính khoa học như Bài kiểm tra năng lực, Bài đánh giá tính cách hay thông qua Trung tâm đánh giá cho thấy cần cải thiện công tác lựa chọn ứng viên nhiều hơn nữa

Vấn đề chất lượng và số lượng lực lượng lao động hiện nay của ngành Du lịch là những thách thức lớn đối với Việt Nam khi hội nhập vào nền kinh tế khu vực Asean (AEC) và toàn cầu, những vị trí chủ chốt trong các lĩnh vực chính như lưu trú và lữ hành ở Việt Nam có khả năng

sẽ do người nước ngoài đảm nhiệm, vì thiếu nhân lực có đủ tiêu chuẩn Điều này ảnh hưởng nghiêm trọng đến năng lực của ngành và việc thực hiện mục tiêu đã đề ra của Chiến lược Phát triển Du lịch Quốc gia đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2030

1.5.1.3 Công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ cho lao động của các đơn vị/ doanh

nghiệp

Nâng cao chất lượng cho lực lượng lao động tại doanh nghiệp là rất cần thiết, nhưng không phải tất cả các đơn vị/doanh nghiệp đã thực sự quan tâm đến vấn đề này Các đơn vị/ doanh nghiệp được khảo sát đều nhận thức được vai trò quan trọng của công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ đối với tất cả các vị trí/ chức danh trong nghiên cứu này, tuy nhiên chỉ có khoảng 38% doanh nghiệp lưu trú và 70,6% doanh nghiệp lữ hành đã thực sự quan tâm và chuẩn bị cho nhiệm vụ đầy thách thức này bằng việc dành nguồn ngân sách riêng cho công tác đào tạo

1.5.1.4 Mức lương thưởng thấp có thể làm giảm động lực làm việc của nhiều vị trí

nhân viên

 Có sự khác biệt đáng kể trong mức lương thưởng của nhân viên ở các vị trí khác nhau và trong các lĩnh vực lưu trú và lữ hành Trong khi một số vị trí quản lý nhận được các mức lương thưởng rất hấp dẫn thì nhiều vị trí không phải quản lý khác chỉ được trả cao hơn mức lương tối thiểu một chút Nhân viên ở tất cả các vị trí làm việc tại các doanh nghiệp lưu trú nhận được mức tiền lương thưởng thấp hơn so với các doanh nghiệp lữ hành

 Theo các tài liệu nghiên cứu cho thấy việc chế độ lương thưởng thiếu tính công bằng trong nội bộ cũng như tương quan với bên ngoài có thể dẫn đến các hậu quả như hiệu quả công việc không cao, nhân viên thiếu tính cam kết với tổ chức, không hài lòng, và cuối cùng là nghỉ việc Điều này có thể giải thích tại sao các cơ hội làm việc từ các đối thủ cạnh tranh là lý do chính khiến các nhân viên trong các doanh nghiệp lưu trú và lữ hành quyết định nghỉ việc

1.5.1.5 Các cơ sở đào tạo không có giải pháp xử lý đối với các vấn đề được nghiên

cứu

 Trong số 13 chương trình đào tạo hiện đang được 6 cơ sở đào tạo tổ chức, 100% số chương trình được tổ chức cho bậc Cao đẳng hoặc thấp hơn và không có chương trình nào được tổ chức cho bậc Sau đại học Như vậy, điều này cũng có thể gây quan ngại do không có nhiều

cơ hội học tập đào tạo cho các vị trí quản lý

 Dự kiến về 5 năm tới, số liệu cho thấy hầu như sẽ không có thay đổi trong bức tranh chung

về đào tạo du lịch của vùng Trong số các chương trình đào tạo mới được bổ sung cho tới năm 2020, chỉ có 15% số chương trình đào tạo được tổ chức cho bậc Đại học và vẫn không

có chương trình nào dành cho bậc Thạc sỹ

1.5.2 Một số kiến nghị về lực lượng lao động du lịch của khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông

Cửu Long

1.5.2.1 Đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch tại địa phương

 Đối với việc xây dựng kế hoạch phát triển lực lượng lao động du lịch địa phương cần

dựa vào chiến lược và quy hoạch phát triển du lịch vùng/ tỉnh, dựa trên các số liệu thống kê hàng năm về lượng khách du lịch tăng/ giảm, số lượng cơ sở lưu trú và số lượng lao động du lịch hiện tại, để phân tích được thiếu hụt về chất và lượng trong lực lượng lao động du lịch, kịp thời điều chỉnh kế hoạch đào tạo mới, bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho lao động đang làm việc

 Đối với việc quản lý sự dịch chuyển lao động trong khu vực phải có sự phối hợp làm việc

và chia sẻ thông tin giữa các tỉnh, thông qua Tổ công tác phát triển nguồn nhân lực của Ban điều phối du lịch vùng (DMO) để đưa ra các giải pháp kịp thời, đáp ứng yêu cầu về chất và lượng của thị trường lao động du lịch

 Đối với công tác đào tạo: DMO và các Sở VH,TT&DL đẩy mạnh hợp tác công - tư, chủ động

làm việc với cơ sở đào tạo nghề du lịch và các doanh nghiệp du lịch để hình thành sự hợp tác giáo dục - thực hành, nhằm đạt được mục đích học viên sau đào tạo có đủ kiến thức, kỹ năng nghề và kinh nghiệm để làm việc, tăng số lượng lao động có nghề, đáp ứng yêu cầu thực tế DMO và các Sở VH,TT&DL làm việc chặt chẽ với Bộ VH,TT&DL, TCDL và các tổ chức phi chính phủ khác (như Dự án EU) để có thể tận dụng tối đa nguồn đào tạo nghề cho vùng/ tỉnh

 Công tác xây d ựng chính sách phải tập trung vào việc khuyến khích người lao động có ý

thức tự nâng cao tay nghề, khuyến khích doanh nghiệp quan tâm tới công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ, khuyến khích cơ sở dạy nghề du lịch phát triển theo định hướng thị trường, đồng thời tạo môi trường lao động ngày một tốt hơn

cạnh như hệ thống thông tin về công việc, nguồn lao động, các khóa đào tạo, nâng cao tay nghề tại địa phương, cũng như sử dụng các trang mạng, thông tin chung của tỉnh/ vùng để cung cấp và cập nhật các chính sách, chương trình và thông tin về lực lượng lao động du lịch

1.5.2.2 Đối với các đơn vị/ doanh nghiệp trong lĩnh vực lưu trú và lữ hành:

quá trình xác định các nhiệm vụ quan trọng của một vị trí công việc cụ thể và các phẩm chất cần có để thực hiện thành công các nhiệm vụ đó, bao gồm các nhiệm vụ cụ thể, công cụ và công nghệ, kiến thức, kỹ năng, năng lực, các hoạt động, môi trường làm việc, giáo dục, sở thích, phong cách làm việc và giá trị công việc Thông tin từ phân tích công việc có thể sử dụng cho nhiều mục đích khác nhau, như xây dựng chức năng nhiệm vụ từng vị trí, tuyển dụng, phát triển nghề nghiệp, đánh giá hiệu quả công việc và thực hiện chế độ lương, thưởng Các đơn vị/doanh nghiệp được khuyến nghị sử dụng hai cơ sở dữ liệu về phân tích công việc (O*NET và VTOS) một cách khoa học, kỹ lưỡng và tiếp cận dễ dàng (miễn phí) đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ

động đến và làm việc cho đơn vị Danh tiếng và các giá trị của đơn vị/ doanh nghiệp là điều

mà các ứng viên tiềm năng quan tâm Ngoài các kênh nội bộ, các đơn vị/ doanh nghiệp cần tìm kiếm ứng viên tương lai từ các nguồn bên ngoài để thu hút được nhiều ứng viên chất lượng hơn và có thể đem lại những thay đổi đáng kể về sự đa dạng, cách nhìn nhận và sáng tạo trong đội ngũ nhân viên, các yếu tố không thể thiếu của môi trường làm việc hiện đại

và các phẩm chất khác theo phân tích đánh giá công việc (như VTOS hoặc O*NET) để tuyển

dụng, thiết kế và lựa chọn các công cụ sàng lọc ứng viên phù hợp, tin cậy và hiệu quả Điều quan trọng là các đơn vị/ doanh nghiệp phải thu thập và lưu trữ các thông tin về tính hiệu quả của các công cụ này để liên tục hoàn thiện cũng như đảm bảo về pháp lý

 Nỗ lực khắc phục các vấn đề yếu kém trong công tác đào tạo, bồi dưỡng tại chỗ, nâng cao hiệu quả công việc, bao gồm các năng lực cơ bản, năng lực quản lý và du lịch có trách nhiệm Để có thêm thông tin về nhu cầu đào tạo, có thể tham khảo báo cáo “Đánh giá Nhu cầu đào tạo 2013” của Dự án EU, với các đánh giá tổng thể về nhu cầu đào tạo hiện nay của các lĩnh vực khác nhau trong ngành Du lịch Vì đa số đơn vị/ doanh nghiệp lựa chọn hình thức đào tạo tại chỗ nên cần chuẩn bị các đào tạo viên là những nhân viên hoặc quản lý/ giám sát

có nhiều kinh nghiệm nhất, có kiến thức và kỹ năng, bao gồm kỹ năng giao tiếp hiệu quả, kỹ năng truyền đạt và chia sẻ thông tin, khả năng áp dụng linh hoạt các nguyên tắc đào tạo Các đơn vị/ doanh nghiệp nên tận dụng các nguồn hỗ trợ về chuyên môn từ bên ngoài như Dự án

EU hoặc chương trình đào tạo, nâng cao nghiệp vụ của TCDL và các Sở VH,TT&DL/ Sở DL

tổ chức hàng năm

 Cần xây dựng hệ thống lương, thưởng của đơn vị/ doanh nghiệp dựa trên các phân tích công việc và đánh giá hiệu quả công việc, bằng cách xác định tất cả các yếu tố liên quan (nỗ lực, kỹ năng, trách nhiệm và điều kiện làm việc) của tất cả các vị trí công việc, đảm bảo tính công bằng của chế độ lương thưởng trong nội bộ Khuyến nghị sử dụng các đơn vị năng lực VTOS trong đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân theo nhiều khía cạnh khác nhau, đồng thời giúp các nhà quản lý đưa ra các nhận xét, góp ý về hiệu quả công việc cho mỗi nhân viên

dễ dàng và cụ thể hơn, là cơ sở để tổ chức bồi dưỡng/ đào tạo thích hợp hơn cho người lao động

1.5.2.3 Đối với các cơ sở đào tạo nghề du lịch:

 Cần nâng cao kinh nghiệm thực tiễn cho đội ngũ giảng viên và hỗ trợ học viên cải thiện phương pháp học tập hiệu quả hơn, kết hợp với các doanh nghiệp để tạo điều kiện cho các giảng viên và học viên có cơ hội thực hành tại doanh nghiệp, đồng thời mời doanh nghiệp tham gia vào quá trình thiết kế chương trình đào tạo

 Nên thiết kế các chương trình đào tạo về dịch vụ lưu trú và lữ hành trên cơ sở Bộ tiêu chuẩn

2 Bối cảnh

2.1 Ngành Du lịch Việt Nam và vấn đề về lực lượng lao động du lịch

Du lịch đóng một vai trò hàng đầu trong sự phát triển kinh tế - xã hội của Việt Nam, là lĩnh vực được chính phủ rất quan tâm, được coi là một động lực tăng trưởng cho nền kinh tế và mang lại lợi ích cho người dân Việt Nam, tạo ra nhiều việc làm, góp phần xóa đói, giảm nghèo, chuyển dịch cơ cấu kinh

và các cơ sở đào tạo về du lịch cần phải có những thay đổi cơ bản trong công tác đào tạo và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực

Theo đánh giá của diễn đàn kinh tế thế giới (WEF-2015) chỉ số cạnh tranh về lao động du lịch của Việt Nam đứng ở vị trí 55/141 quốc gia, tuy nhiên có một số chỉ số Việt Nam đứng sau rất nhiều quốc gia như việc tuyển dụng nhân viên có nghề (107/141); kỹ năng xử lý tình huống đối với khách hàng (104/141) hoặc các chỉ số về trình độ chuyên môn, mức độ đào tạo nhân viên như bảng dưới đây

Trình độ chuyên môn của lực lượng lao động du lịch 85

Hiện tại, nhu cầu từ phía doanh nghiệp du lịch đối với lao động có tay nghề tốt ngày càng tăng cao, trong khi hệ thống đào tạo nghề du lịch chưa thể đáp ứng được đầy đủ, khiến các doanh nghiệp du lịch gặp nhiều khó khăn trong việc tuyển dụng và duy trì lực lượng lao động có chất lượng tốt, đủ kiến

Theo Báo cáo thường niên Du lịch Việt Nam 2014 (của TCDL với sự hỗ trợ của Dự án EU):

 Tổng thu từ khách du lịch: 302.026 tỷ đồng

 Đóng góp của du lịch vào GDP: 255.538 tỷ đồng, trong đó đóng góp trực tiếp là 144.773 tỷ đồng

 Tỷ lệ đóng góp của du lịch vào GDP: 6,49%, trong đó đóng góp trực tiếp là 3,68%

 Du lịch tạo ra 2.952.678 việc làm, chiếm 5,6% tổng lao động cả nước, trong đó lao động trực tiếp

là 1.597.887 việc làm, chiếm 3.03% lao động cả nước

thức và kinh nghiệm nghề Thực tế đó đòi hỏi phải có những cải tiến mạnh mẽ trong công tác đào tạo

và xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu của ngành

Nhằm hỗ trợ tích cực hơn cho ngành Du lịch, Dự án EU đã và đang thực hiện nhiều hoạt động hỗ trợ

kỹ thuật trong việc giảng dạy, tổ chức các khóa đào tạo đào tạo viên nghề VTOS, thực hiện các nghiên cứu đánh giá, phân tích các khía cạnh của nguồn nhân lực du lịch, nâng cao năng lực trong công tác quy hoạch, quản lý và phát triển lực lượng lao động của ngành Du lịch

2.2 Khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, Kiên Giang và An Giang

Trong những năm gần đây, số lượng khách du lịch cả nội địa và quốc tế đến khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long nói riêng và cả vùng đồng bằng sông Cửu Long nói chung tăng đều từng năm Khách du lịch chủ yếu là khách nội địa, chiếm tỷ lệ cao, tại An Giang khách nội địa chiếm 98,8%, Cần Thơ là 83,9% và Kiên Giang là 87,5% trong năm 2014 cho thấy khu vực này chưa thu hút được nhiều khách du lịch quốc tế

Theo số liệu thống kê của các Sở VH,TT&DL các tỉnh và Viện Nghiên cứu phát triển du lịch, sự tăng trưởng về khách du lịch và tổng thu từ khách du lịch được thể hiện trong các hình dưới đây

Hình1 Số lượng khách du lịch quốc tế đến năm 2013-2014 (khách)

Hình 2 Số lượng khách du lịch nội địa năm 2013-2014 (khách)

Trên cơ sở dự báo tốc độ tăng trưởng về khách du lịch đến khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, nhu cầu về lao động du lịch được dự báo trong bảng dưới đây

Bảng 2: Dự báo nhu cầu lao động trong du lịch Vùng Đồng bằng sông Cửu Long đến 2030 (người)

3 Phân tích lực lượng lao động du lịch khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, An Giang và Kiên Giang

nghiệp, với 32 chức danh công việc trong sáu phân ngành theo quy định của ASEAN như sau:

32 chức danh công việc trong sáu phân ngành

Điều hành tour

Quản lý lễ

tân

Điều hành

bộ phận buồng

Bếp trưởng Giám đốc

nhà hàng

Tổng giám đốc

Quản lý sản phẩm Giám sát lễ

phận giặt là

Bếp phó

Quản lý quầy ăn uống

Phó tổng giám đốc

Quản lý bán hàng và marketing Nhân viên lễ

tân

Giám sát

Trưởng nhóm phục

vụ

Nhân viên

tư vấn lữ hành cấp cao

Quản lý tài chính

Trực điện

thoại

Nhân viên giặt là

Trưởng Bộ phận bánh ngọt

Nhân viên pha chế

Nhân viên

tư vấn lữ hành

Quản lý bán

vé Nhân viên

khuân vác

Nhân viên phục vụ phòng

Trợ lý bếp trưởng bánh ngọt

Nhân viên lau dọn khu vực công cộng

Nhân viên làm bánh

Nhân viên pha chế thịt

Hình 6: Hệ thống chức danh của ASEAN

Đối với dịch vụ lưu trú và lữ hành, thu thập các thông tin quan trọng về lực lượng lao động bao gồm:

(1) Dữ liệu chung về lực lượng lao động (như giới tính, học vấn và thời gian làm việc);

(2) Hiệu quả lao động (như hiệu quả tổng thể và hiệu quả theo từng năng lực); và

(3) Thực tiễn về công tác nhân sự của doanh nghiệp (như việc tuyển dụng, đào tạo, dịch

chuyển lao động và chế độ lương thưởng)

Đối với các cơ sở giáo dục đào tạo, điều tra tập trung thu thập thông tin gồm:

(1) Các loại hình đào tạo đang triển khai và có kế hoạch triển khai trong tương lai gần (đến

2020);

(2) Số liệu về giảng viên (như số lượng cán bộ giảng dạy, giới tính, bằng cấp, và phân bổ

công việc);

(3) Lập kế hoạch nhân sự (như quy hoạch nhân sự, dịch chuyển lao động và nhu cầu đào

tạo); và

(4) Nhân tố ảnh hưởng tới chất lượng đào tạo

3.1.2 Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS

Để đánh giá trình độ đối với các vị trí công việc được khảo sát, các câu hỏi được thiết kế dựa trên các bậc nghề VTOS, như bảng mô tả bên dưới Đánh giá này bao gồm các chứng chỉ của các khóa đào tạo theo Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS và các khóa đào tạo có nội dung/ chương trình tương đương với tiêu chuẩn nghề VTOS

Các công việc ở trình độ cơ bản không yêu cầu kỹ năng cao

a Làm được các công việc đơn giản và công việc của nghề có tính lặp lại;

b Hiểu biết và có kiến thức cơ bản ở một phạm vi hẹp về hoạt động của nghề trong một số lĩnh vực, áp dụng được một số kiến thức nhất định khi thực hiện công việc;

c Có khả năng tiếp nhận, ghi chép và chuyển thông tin theo yêu cầu, chịu một phần trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của mình

Bậc 2

(Chứng chỉ 2)

Các công việc bán kỹ năng

a Có khả năng thực hiện các công việc đơn giản có tính lặp lại và một số công việc phức tạp trong một số tình huốngnhưng cần có sự chỉ dẫn;

b Hiểu biết và có kiến thức cơ bản về hoạt động của nghề; áp dụng được một số kiến thức chuyên môn và có khả năng đưa ra được một số giải pháp để giải quyết vấn đề thông thường trong công việc;

c Có khả năng suy xét, phán đoán và giải thích thông tin; có khả năng làm việc theo nhóm, trong một số trường hợp có thể làm việc độc lập và chịu phần lớn trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của mình

Bậc 3

(Chứng chỉ 3)

Công việc kỹ thuật đòi hỏi kỹ năng/giám sát viên có tay nghề; trưởng nhóm

a.Có khả năng hoàn tất phần lớn các công việc của nghề có tính phức tạp, công việc có sự lựa chọn khác nhau và có khả năng làm việc độc lập mà không cần có

sự chỉ dẫn;

b Hiểu biết và có kiến thức cơ bản về lý thuyết cơ sở, kiến thức chuyên môn của nghề; áp dụng được các kiến thức chuyên môn và có khả năng nhận biết để vận dụng các kiến thức để xử lý, giải quyết các vấn đề thông thường trong các tình huống khác nhau;

c Có khả năng nhận biết, phân tích và đánh giá thông tin từ nhiều nguồn khác nhau; có khả năng hướng dẫn người khác trong tổ, nhóm; chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của mình về chất lượng theo tiêu chuẩn quy định và chịu một phần trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm của người khác trong tổ, nhóm

Bậc 4

(Văn bằng 4)

Các vị trí quản lý trực tiếp/ kỹ thuật viên có tay nghề

a Làm được các công việc của nghề với mức độ phức tạp nhất, thành thạo và làm việc độc lập, tự chủ cao;

b Hiểu biết rộng về lý thuyết cơ sở và sâu về kiến thức chuyên môn trong nhiều lĩnh vực của nghề; có kỹ năng phân tích, chẩn đoán, thiết kế, suy xét để giải quyết các vấn đề về mặt kỹ thuật và yêu cầu quản lý trong phạm vi rộng;

c Biết phân tích, đánh giá thông tin và sử dụng kết quả phân tích đánh giá để đưa

ra ý kiến, kiến nghị cho mục đích quản lý và nghiên cứu; có khả năng quản lý, điều hành được tổ, nhóm trong quá trình thực hiện công việc; tự chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm do mình đảm nhiệm về chất lượng theo tiêu chuẩn quy định và chịu trách nhiệm một phần đối với kết quả công việc, sản phẩm của tổ, nhóm

kế và sáng tạo khi giải quyết vấn đề về kỹ thuật và quản lý;

c Biết phân tích, đánh giá thông tin và tổng quát hóa để đưa ra các quan điểm, sáng kiến của mình; quản lý, điều hành tổ, nhóm trong thực hiện công việc; tự chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc, sản phẩm do mình đảm nhiệm về chất lượng

và chịu trách nhiệm về kết quả công việc của tổ, nhóm theo tiêu chuẩn quy định và các thông số kỹ thuật

Để đánh giá hiệu quả lao động của từng vị trí công việc, các câu hỏi được thiết kế dựa trên bảng mô

tả chi tiết của các đơn vị năng lực này được trình bày trong bảng dưới đây theo Bộ tiêu chuẩn nghề

du lịch VTOS

Bảng 4: Các đơn vị năng lực VTOS

Đơn vị năng lực Mô tả

Đơn vị năng lực

chuyên ngành (kỹ

thuật/ chuyên môn)

Các năng lực cụ thể cho từng vai trò hay vị trí công việc trong ngành du lịch

và bao gồm các kỹ năng và kiến thức (cách làm) cụ thể để thực hiện có hiệu quả (như trong dịch vụ ăn uống, hướng dẫn du lịch…)

Đơn vị năng lực

cơ bản (phổ biến)

Các kỹ năng cơ bản hầu hết nhân viên cần có (ví dụ như làm việc nhóm, kỹ năng ngôn ngữ và công nghệ thông tin) Những năng lực này là cần thiết đối với bất cứ ai để có thể làm việc thuần thục

Đơn vị năng lực

chung (có liên

quan chuyên môn)

Những kỹ năng chung cho một nhóm các công việc Các năng lực này thường bao gồm các năng lực công việc chung bắt buộc cho một số các ngành nghề (ví dụ như y tế và an toàn), cũng như các năng lực cụ thể thường áp dụng cho một số các ngành nghề (ví dụ như kết thúc ca làm việc)

Đơn vị năng lực

quản lý

Các năng lực chung cho các vị trí trong một đơn vị có liên quan tới quản lý, giám sát hay có ảnh hưởng nhất định tới công việc của người khác Năng lực này có thể là cụ thể cho từng vị trí công việc (như Giám sát bộ phận

3.1.3 Nhu cầu đào tạo

Theo kết quả từ “Đánh giá nhu cầu đào tạo năm 2013” của Dự án EU, nhu cầu đào tạo các kỹ năng trong tương lai được chỉ ra đối với hai lĩnh vực nghề chính là lưu trú và lữ hành là tài liệu tham khảo cần thiết cho công tác xây dựng kế hoạch đào tạo và chương trình đào tạo nghề

Hình 7 Nhu cầu đào tạo kỹ năng nghề cho lao động trong lĩnh vực lưu trú

Đối với lĩnh vựu lưu trú, các kỹ năng có nhu cầu đào tạo nhiều nhất là kỹ năng giao tiếp (24%), ngoại ngữ (22%), kỹ năng làm việc theo nhóm (9%), kỹ năng mềm (8%) và kinh nghiệm thực tế (7%)

Kỹ năng khác 12%

Kỹ năng trình bày 2%

Kỹ năng phục vụ khách hàng 2%

Hiểu được nhu cầu của khách hàng 2%

Kỹ năng phục vụ khách hàng 3%

Kỹ năng xử lý tình huống 3%

Kỹ năng bán thêm sản phẩm 3%

Thái độ làm việc 3%

Kinh nghiệp thực tế 7%

Kỹ năng mềm 8%

Kỹ năng làm việc nhóm 9%

Ngoại ngữ 22%

Kỹ năng giao tiếp 24%

buồng) hay chung cho tất cả các vị trí quản lý/giám sát (mua hàng hóa hay dịch vụ…)

Hình 8 Nhu cầu đào tạo kỹ năng nghề cho lao động trong lĩnh vực Lữ hành

Đối với lĩnh vực lữ hành, các kỹ năng có nhu cầu đào tạo nhiều nhất là kỹ năng giao tiếp (20%), kỹ năng làm việc theo nhóm (14%), kỹ năng xử lý tình huống (8%) kỹ năng mềm (6%) và ngoại ngữ (6%)

3.2 Phân tích lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long - Tp Cần Thơ, An Giang và Kiên Giang

3.2.1 Thông tin về cơ sở lưu trú du lịch trong khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long

Bảng 5 Số cơ sở lưu trú du lịch đã xếp hạng khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long năm 2014

sao)

Nhà nghỉ DL

Đã xếp hạng

Chưa xếp hạng

Nhà

Đã xếp hạng

Số buồng chưa xếp hạng

Kỹ năng xử lý tình huống 8%

Ngoại ngữ 6%

Kỹ năng mềm 6%

Kỹ năng thương mại điện tử 5%

Hiểu biết về xã hội, địa

lý và văn hóa 5%

Kỹ năng tin học 2%

Khách sạn 3 sao Khách sạn 4 sao Khách sạn 5 sao

Nguồn: Dự báo của Viện NCPT Du lịch

Vì số lượng khách sạn từ 3 đến 5 sao trong khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long tương đối thấp

so với tổng số cơ sở lưu trú, do vậy điều tra này đã áp dựng với các khách sạn từ 2 sao Mặc dù số lượng khách sạn từ 2 đến 5 sao trong khu vực chỉ chiếm khoảng 22% trong tổng số CSLTDL, nhưng

số lượng lao động trong các khách sạn này đóng vai trò quan trọng trong lao động có tay nghề du lịch, ảnh hướng rất lớn đến chất lượng dịch vụ lưu trú của khu vực

Trong số 81 khách sạn tham gia vào nghiên cứu này, phần lớn các khách sạn (trên 80%) thuộc sở hữu độc lập Gần hai phần ba (66%) trong tổng số khách sạn là khách sạn hai sao, khoảng một phần

ba là khách sạn ba sao và bốn sao (18% và 15%), và chỉ có duy nhất một khách sạn năm sao Trong khi các loại phòng Tiêu chuẩn, Superior hay Deluxe chiếm tỷ lệ tương đối đồng đều, phòng Suite chỉ chiếm 6% Công suất sử dụng phòng trung bình trong 5 năm qua là từ 57% đến 60%, cho thấy đa số khách sạn chỉ hoạt động với công suất ở mức thấp

Hình 9: Loại hình sở hữu khách sạn Hình 10: Xếp hạng khách sạn

Hình 11: Loại phòng Hình 12: Công suất sử dụng phòng

3.2.2 Phân tích chung về lực lượng lao động trong lĩnh vực lưu trú

Hình 13: Tỷ lệ giới tính theo các vị trí công việc

Hình 13 cho thấy tỷ lệ phần trăm nhân viên nam và nhân viên nữ nắm giữ các vị trí khác nhau trong nghiên cứu này Các cột biểu thị tỷ lệ nam giới so với nữ giới ở từng vị trí công việc Trong khi nhân

83,017,0

65,817,7

Quản lý buồng

Nhân viên phục vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý nhà hàng

Giám sát phục vụ bàn

Nhân viên phục vụ bàn Nam Nữ

18,19

22,5220,72

5,81

57.47% 58.71% 59.07% 58.73% 60.09%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

2011 2012 2013 2014 2015

viên nữ chiếm đa số ở bộ phận lễ tân và buồng phòng, số Quản lý buồng phòng là nữ giới là hơn 80%, thì nhìn chung nhân viên nam lại chiếm phần đông ở bộ phận chế biến món ăn và dịch vụ ăn uống ở các khách sạn được khảo sát, và tỷ lệ nam chiếm tỷ lệ cao nhất ở vị trí Bếp trưởng (67%)

Hình 14: Bằng cấp theo vị trí công việc

Hình 15: Loại hình tuyển dụng theo từng vị trí

Hình 14 đưa ra thông tin về trình độ học vấn theo bằng cấp của đội ngũ nhân viên ở các vị trí chủ chốt của các khách sạn được khảo sát Đối với ba vị trí (Quản lý lễ tân; Giám sát lễ tân; và Nhân viên

lễ tân) của bộ phận lễ tân, phần lớn nhân viên có bằng cử nhân trong đó vị trí lễ tân chiếm 54% và Quản lý lễ tân chiếm 65% Số nhân viên có bằng trung cấp và cao đẳng chiếm tỷ lệ thấp hơn nhiều với 25% đối với quản lý lễ tân và 36% đối với nhân viên lễ tân Đối với các vị trí ở bộ phận buồng

Quản lý buồng

Nhân viên phục vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý nhà hàng

Giám sát phục vụ bàn

Nhân viên phục vụ bàn Toàn thời gian Bán thời gian

Quản lý buồng

Nhân viên phục vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý nhà hàng

Giám sát phục vụ bàn

Nhân viên phục vụ bàn PTTH Cao đẳng Đại học Sau đại học

phòng, gần một nửa số nhân viên giám sát tầng có bằng cử nhân, số nhân viên có bằng trung cấp và cao đẳng chiếm 33% và chỉ có 18% trong số nhân viên có bằng tốt nghiệp THPT Phần lớn quản lý

và nhân viên buồng phòng đã tốt nghiệp THPT với tỷ lệ lần lượt là 50%, 62% và 77% đối với các vị trí Nhân viên phục vụ buồng, quản lý buồng phòng và quản lý giặt là Chỉ một sốt ít các nhân viên này

có bằng cử nhân chiếm từ 7% đối với vị trí quản lý giặt là tới 22% đối với vị trí nhân viên phục vụ buồng Đối với bộ phận Chế biến món ăn, hầu hết đầu bếp (khoảng 50-70%) chỉ có bằng THPT; số đầu bếp có bằng trung cấp hoặc cao đẳng chiếm tỷ lệ nhỏ hơn; và chỉ có 6% số bếp trưởng và 13%

số phụ bếp có bằng cử nhân Cuối cùng, đối với bộ phận dịch vụ ăn uống, tỷ lệ phần trăm của ba loại bằng cấp này khá đồng đều Khoảng dưới một phần ba số nhân viên ở vị trí quản lý dịch vụ ăn uống

có bằng cử nhân và hơn 30% trong số này có bằng trung cấp hoặc cao đẳng Có thể nhận thấy một điều thú vị là nhân viên ở các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nhiều hơn thì thường có trình độ bằng cấp cao hơn

Hình 15 cho thấy phân bố của loại hình tuyển dụng ở các khách sạn được khảo sát Kết quả chỉ ra rằng đại đa số các nhân viên được tuyển dụng làm việc toàn thời gian, chiếm hơn 90% lực lượng lao động Tỷ lệ làm việc bán thời gian cao nhất là ở các vị trí Quản lý buồng phòng, chỉ có hơn một nửa

số nhân viên ở vị trí này làm việc toàn thời gian

Dự án EU đã xây dựng Bộ Tiêu chuẩn Nghề Du lịch Việt Nam (VTOS) đã kết hợp với các tiêu chuẩn nghề du lịch của Asean, là một công cụ tiêu chuẩn để so sánh chất lượng lao động du lịch trong nước với các tiêu chuẩn nghề khu vực và quốc tế, hỗ trợ công tác quản lý, quy hoạch nguồn nhân lực du lịch và xây dựng kế hoạch đào tạo nghề cho ngành, đồng thời giúp cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực Lưu trú và Lữ hành có giáo trình/ tài liệu để thực hiện việc đào tạo tại chỗ Trên cơ sở các bậc nghề tương đương với tiêu chuẩn nghề VTOS, báo cáo này đã cung cấp phân tích về thực trạng lao động được đào tạo nghề trong lĩnh vực lưu trú trong hình dưới đây

Hình 16: Đào tạo và chứng nhận VTOS và tương đương

12,96 9,38

29,05 14,20

31,12 17,90 5,31 13,88

24,54 8,95 10,31 11,73

5,56 10,12

18,27

23,29 21,36

3,21 15,58 7,90

8,40 10,37

1,23 7,53 1,23

0,62 0,25

0,12

0,12

1,23 0,00

0,00

0,00

1,36 0,00

0,00

1,23 0,00 0,00

40,68

64,17

34,42 51,28 37,32 57,72 76,42

39,75 47,96

81,05 55,22 60,86

Nhân viên tiếp tân

Quản lý buồng

Nhân viên phục vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởngPhụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý nhà hàng

Giám sát phục

vụ bàn

Nhân viên phục vụ bàn

Hình 16 trên cho thấy tỷ lệ nhân viên có trình độ tương đương với các bậc trình độ nghề VTOS có sự chênh lệch lớn giữa các vị trí Các vị trí có bằng và chứng chỉ VTOS hoặc tương đương nhiều nhất gồm có Quản lý bộ phận lễ tân, Nhân viên lễ tân, Nhân viên phục vụ buồng, Bếp trưởng và Nhân viên phục vụ bàn Chỉ có khoảng từ 20% đến 40% các vị trí giám sát như Giám sát lễ tân, Giám sát tầng, hoặc Phụ bếp bánh ngọt có chứng chỉ VTOS Chứng chỉ 1, 2 và 3 phổ biến hơn ở các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như Nhân viên lễ tân, Nhân viên phục vụ buồng và Nhân viên phục vụ bàn Các vị trí có chứng nhận cấp 4 và chứng nhận nâng cao 5 bao gồm các vị trí quản lý như Quản lý bộ phận lễ tân, Quản lý nhà buồng, Bếp trưởng và Nghiệp vụ nhà hàng Chỉ có một số lượng rất nhỏ nhân viên ở các vị trí của các bộ phận Lễ tân, Chế biến món ăn và Dịch vụ ăn uống có chứng nhận tới bậc 4 Có thể thấy rằng các chứng chỉ VTOS hoặc tương đương còn chưa phổ biến trong số các nhân viên ở nhiều vị trí làm việc tại các khách sạn trong khu vực này

3.2.3 Phân tích về hiệu quả lao động

Các hình sau mô tả chi tiết hiệu quả làm việc hiện tại đối với mỗi chức danh được khảo sát trong nghiên cứu này, bao gồm hiệu quả thực hiện công việc tổng thể, hiệu quả làm việc của nhân viên của

họ dựa trên 5 đơn vị năng lực theo Bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS Mỗi đơn vị đó xác định cụ thể những kỹ năng, kiến thức và hành vi/thái độ cần thiết để đáp ứng các yêu cầu công việc

Hình 17- hình 30 trình bày mức độ hiệu quả công việc ở các vị trí khác nhau gồm có không đáp ứng được kỳ vọng, đáp ứng kỳ vọng và vượt mức kỳ vọng của công việc Điều ngạc nhiên là một số lượng lớn, đôi khi là hơn một nửa số nhân viên chưa đáp ứng được kỳ vọng của công việc Trung bình trên 60% số nhân viên ở tất cả các vị trí có hiệu quả công việc ở mức thấp đối với đơn vị năng lực cơ bản hoặc kỹ năng sống Các vị trí công việc có hiệu quả công việc vượt mức kỳ vọng chiếm tỷ lệ rất nhỏ đặc bitệt là các vị trí không mang tính quản lý Các đơn vị năng lực quản lý và du lịch có trách nhiệm được kỳ vọng ở các vị trí quản lý, đồng thời các đơn vị năng lực chung và chuyên ngành được kỳ vọng cao ở các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng Tuy nhiên, chỉ có dưới 40% các vị trí quản lý này (Quản lý lễ tân, Giám sát lễ tân, Quản lý buồng phòng, Quản lý giặt là, Bếp trường hau Quản lý dịch vụ ăn uống, Giám sát phục vụ bàn) có hiệu quả làm việc đáp ứng kỳ vọng hoặc vượt mức kỳ vọng Tương tự, chỉ có khoảng một nửa số nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở các bộ phận như Lễ tân, Buồng phòng và dịch vụ ăn uống thực hiện các kỹ năng chuyên môn đáp ứng hoặc vượt mức kỳ vọng Trung bình chỉ có khoảng trên một nửa các vị trí giám sát như Giám sát lễ tân, Giám sát tầng và Giám sát phục vụ bàn thực hiện tốt các kỹ năng chung và chuyên môn, nhưng chỉ dưới một nửa số nhân viên này có năng lực quản lý

Điều quan ngại ở đây là tỷ lệ phần trăm nhân viên chưa đáp ứng được kỳ vọng ở mức cao (trung bình 40%) Đây không phải là một dấu hiệu tốt, đặc biệt là đối với ngành dịch vụ Kết quả này thấp

PHÂN TÍCH CHUNG VỀ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG

 Trong khi nhân viên nữ chiếm đa số ở bộ phận lễ tân và buồng phòng, số Quản lý buồng phòng là

nữ giới là hơn 80%, thì nhìn chung nhân viên nam lại chiếm phần đông ở bộ phận chế biến món ăn

và dịch vụ ăn uống ở các khách sạn được khảo sát, và tỷ lệ nam chiếm tỷ lệ cao nhất ở vị trí Bếp trưởng (67%)

 Nhân viên ở các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng (chẳng hạn như bộ phận lễ tân hoặc nhà hàng) thì thường có trình độ bằng cấp cao hơn so với nhân viên ở các vị trí khác (ví dụ như ở bộ phận buồng và chế biến thức ăn)

 Chứng chỉ nghề tương đương với bộ tiêu chuẩn nghề du lịch VTOS không phổ biến ở nhiều vị trí tại khách sạn ở khu vực này

hơn nhiều so với kết quả của vùng Duyên hải miền Trung Một số yêu cầu năng lực không cụ thể đối với một vài vị trí và có khả năng ảnh hưởng không tốt đến năng lực chung của đơn vị Rõ ràng hiện nay các khách sạn đang gặp phải vấn đề cần lưu ý đặc biệt là đối với vị trí giám sát và quản lý, để nâng cao chất lượng dịch vụ

Kết quả cho thấy việc sử dụng các đơn vị năng lực VTOS thể đem lại nhiều lợi ích cho các doanh nghiệp trong đánh giá hiệu quả công việc và công tác quản lý, vì có thể đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân trên nhiều khía cạnh khác nhau Điều này giúp nhà quản lý đưa ra các nhận xét, góp ý

về hiệu quả công việc cho mỗi nhân viên một cách dễ dàng và cụ thể hơn, cũng như giúp cho các doanh nghiệp tổ chức hoạt động đào tạo phù hợp hơn cho người lao động

Hình 39: Hiệu quả công việc của Nhân viên lễ tân Hình 20: Hiệu quả công việc của nhân viên

Hình 23: Hiệu quả công việc của nhân viên phục vụ

5,7% 3,0% 6,2%

Hình 25: Hiệu quả công việc của nhân viên Phụ bếp Hình 26: Hiệu quả công việc của nhân viên

0,4% 5,0% 0,4% 0,4% 0,4% 4,6%

0,4% 1,8% 1,4% 0,9% 1,8% 3,6%

3.2.4 Phân tích thực tiễn về công tác nhân sự

3.2.4.1 Tuyển dụng

Quá trình tuyển dụng bao gồm ba giai đoạn: tìm kiếm ứng viên, lựa chọn ứng viên và hòa nhập (1) Giai đoạn tìm kiếm ứng viên: là quá trình tạo ra một nhóm các ứng viên đủ tiêu chuẩn ứng tuyển vào một vị trí công việc Một yếu tố quan trọng trong chiến lược tuyển dụng là nguồn tìm kiếm các ứng viên Giai đoạn này phụ thuộc vào phương pháp doanh nghiệp lựa chọn để thông báo về nhu cầu tuyển dụng, quyết định số lượng và chất lượng ứng viên ứng tuyển

(2) Giai đoạn lựa chọn ứng viên: là quá trình ra quyết định ‘tuyển’ hoặc ‘không tuyển’ đối với từng ứng viên Quá trình này trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng chung của lực lượng lao động trong đơn vị/ doanh nghiệp

(3) Hòa nhập là giai đoạn cuối cùng trong quá trình tuyển dụng, khi đơn vị/ doanh nghiệp định hướng cho nhân viên mới về hoạt động của đơn vị và bộ phận mà nhân viên mới sẽ trực tiếp làm việc

Nghiên cứu này sẽ tập trung vào hai giai đoạn đầu của quá trình tuyển dụng

Giai đoạn tìm kiếm ứng viên: bảng hỏi đưa ra yêu cầu lựa chọn ba kênh tìm kiếm ứng viên mà doanh nghiệp sử dụng thường xuyên nhất và sau đó đánh giá hiệu quả của sáu kênh tìm kiếm ứng viên phổ biến (như kênh nội bộ, giới thiệu từ các nhân viên hiện tại, tuyển từ các trường đại học, cao đẳng,

từ trang web công ty, các trang web tìm việc và quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng) trong việc thu hút các ứng viên

Giai đoạn lựa chọn ứng viên, bảng hỏi đưa ra ba phương pháp lựa chọn ứng viên mà doanh nghiệp thường xuyên sử dụng nhất và sau đó đánh giá hiệu quả của sáu phương pháp lựa chọn phổ biến

(h ồ sơ xin việc/ lý lịch in sẵn, bài kiểm tra năng lực, bài đánh giá tính cách, làm mẫu dựa trên công việc thực tế, phỏng vấn, và trung tâm đánh giá) để lựa chọn các ứng viên mới

Hình 31 cho thấy sự phổ biến của một số kênh tìm kiếm ứng viênở một khách sạn Các kênh tìm kiếm ứng viênthông thường bao gồm kênh nội bộ, giới thiệu từ nhân viên hiện tại, từ các trường cao đẳng

và đại học, website công ty, website tuyển dụng và quảng cáo trên các phương tiện truyền thông Kênh nội bộ và giới thiệu là các kênh có tần số/chế độ cao nhất (với tỷ lệ tương ứng là 50,3% và 51%) Một phần ba việc tuyển dụng được thực hiện thông qua các trang web tuyển dụng trong khi

HIỆU QUẢ LAO ĐỘNG

 Hơn một nửa số nhân viên chưa đáp ứng được kỳ vọng của công việc Trung bình trên 60% số nhân viên ở tất cả các vị trí có hiệu quả công việc ở mức thấp đối với đơn vị năng lực cơ bản hoặc

kỹ năng sống

 Chỉ có dưới 40% các vị trí quản lý có hiệu quả làm việc đáp ứng kỳ vọng hoặc vượt mức kỳ vọng

 Tương tự, chỉ có khoảng một nửa số nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng ở các bộ phận như Lễ tân, Buồng phòng và dịch vụ ăn uống thực hiện các kỹ năng chuyên môn đáp ứng hoặc vượt mức kỳ vọng

 Chỉ có khoảng trên một nửa các vị trí giám sát thực hiện tốt các kỹ năng chung và chuyên môn, nhưng chỉ dưới một nửa số nhân viên này có năng lực quản lý

 Tỷ lệ phần trăm cán bộ chưa đáp ứng được kỳ vọng ở mức cao (trung bình 40%)

tuyển dụng từ các nguồn khác không phổ biến như vậy Phương tiện truyền thông hiếm khi được sử dụng để tuyển dụng các vị trí được khảo sát

Hình 32 - hình 35 cho thấy tần suất sử dụng các kênh tìm kiếm ứng viênở trên cho từng bộ phận trong một khách sạn Kênh nội bộ được ưu tiên sử dụng để tuyển các vị trí quản lý và giám sát như Quản lý lễ tân (60,3%), Giám sát lễ tân (57,8%), Quản lý buồng phòng (64,2%), hoặc FBM (58,5%), một trong những lý do có thể là những nhân viên này được thăng tiến từ vị trí khác tại khách sạn Mặt khác, kênh giới thiệu từ nhân viên hiện tại phổ biến nhiều hơn đối với các vị trí cần kinh nghiệp thực

tế như Nhân viên phục vụ bàn (66,7%), Phụ bếp (64,5%), Nhân viên phục vụ buồng (63,5%) và Nhân viên lễ tân (55,8%) Tuyển dụng từ các trường cao đẳng và đại học dường như phổ biến hơn trong việc tuyển dụng nhân viên Lễ tân, và Phụ bếp bánh ngọt, nhưng mức độ sử dụng là khá thấp (chỉ dưới 30%) Trong khi website Công ty hiếm khi được sử dụng để tuyển dụng tất cả các vị trí, các trang web tuyển dụng lại được sử dụng phổ biến hơn, đặc biệt là cho các vị trí quản lý và những vị trí đòi hỏi kỹ năng cao như Đầu bếp bánh ngọt (38,7%) hoặc Giám sát phục vụ bàn (34,7%)

Hình 31: Các kênh tìm kiếm ứng viên được sử dụng ở các Doanh nghiệp khách sạn

Hình 32: Các kênh tìm kiếm ứng viên sử dụng để tuyển các vị trí ở bộ phận Lễ tân

CompanyWebsites

RecruitmentWebsites

CompanyWebsites

RecruitmentWebsites

Media Source

Front Office Manager Front Office Supervisor Receptionist

Hình 33: Các kênh tìm kiếm ứng viên sử dụng để tuyển các vị trí ở bộ phận Buồng phòng

Hình 34: Các kênh tìm kiếm ứng viên sử dụng để tuyển các vị trí ở bộ phận Chế biến món ăn

Hình 35: Các kênh tìm kiếm ứng viên sử dụng để tuyển các vị trí ở bộ phận Nhà hàng

CompanyWebsites

RecruitmentWebsites

CompanyWebsites

RecruitmentWebsites

CompanyWebsites

RecruitmentWebsites

Media Source

Food and Beverage Manager Head Waiter Food and Beverage Staff

Về hiệu quả của các kênh tuyển dụng, dữ liệu cho thấy rằng tất cả các kênh tìm kiếm ứng viên đều không thực sự hiệu quả trong việc giúp tổ chức tìm kiếm các ứng viên tiềm năng Phương pháp hiệu quả nhất là kênh nội bộ, mặc dù tỷ lệ này chỉ là 2,89, dưới mức trung bình Có thể kết luận rằng sự khác biệt trong sự phổ biến của các kênh tìm kiếm ứng viên không thực sự dẫn đến sự khác biệt về mặt hiệu quả và các khách sạn dường như gặp khó khăn trong việc phân bổ thị trường lao động phù hợp với các vị trí còn trống

Hình 36: Hiệu quả của các kênh tìm kiếm ứng viên

Hình 37 cho thấy tần số sử dụng của một số công cụ hỗ trợ đánh giá trong tuyển dụng khách sạn, bao gồm Hồ sơ lý lịch, đơn xin việc in săn (ví dụ Sơ yếu lý lịch), Bài kiểm tra năng lực trí tuệ, Bài đánh giá tính cách, Làm mẫu dựa trên công việc thực tế, Phỏng vấn và Trung tâm đánh giá Công cụ phổ biến nhất là phỏng vấn, giúp đánh giá hơn 80% trong số tất cả các ứng viên Công cụ phổ biến thứ hai là Hồ sơ lý lịch, đơn xin việc in sẵn đánh giá được hơn hai phần ba số ứng viên Các Bài kiểm tra năng lực trí tuệ, Bài đánh giá tính cách và Trung tâm Đánh giá không thường xuyên được sử dụng

để tuyển dụng nhân viên ở các khách sạn

Hình 37: Các công cụ được sử dụng trong giai đoạn Lựa chọn ứng viên ở các khách sạn

CompanyWebsites

RecruitmentWebsites

Hình 38 - hình 42 chỉ rõ tần suất sử dụng các công cụ hỗ trợ tuyển dụng trong bốn bộ phận khác nhau trong nghiên cứu này: Bộ phận Lễ tân, Buồng phòng, Chế biến món ăn và dịch vụ ăn uống Nhìn vào bức tranh tổng thể dường như tần suất sử dụng công vụ hỗ trợ tuyển dụng giống nhau Phỏng vấn

và Hồ sơ lý lịch, đơn xin việc viết sẵn là hai công cụ hỗ trợ tuyển dụng phổ biến nhất (chiếm từ 61% đến 86%) do dù ở bộ phận hay vị trí nào Trung tâm đánh giá chiếm tỷ lệ chưa đến 10% ở tất cả vị trí trong khi các bài kiểm tra năng lực trí tuệ dường như chỉ được sử dụng thông dụng hơn một chút ở

Bộ phận Lễ tân (16% đối với vị trí Quản lý Lễ tân) Bài đánh giá tính cách không phải là một công cụ phổ biến nhưng được sử dụng để tuyển dụng khoảng 20% số nhân viên ở Bộ phận Lễ tân và Buồng phòng Làm mẫu dựa trên công việc thực tế là khá quan trọng để đánh giá nhân viên ở Bộ phạn Chế biến món ăn (Bếp trưởng chiếm 44%) và Bộ phận buồng phòng (Quản lý giặt là chiếm 1,5%) và Bộ phận Nhà hàng (Quản lý dịch vụ ăn uống chiếm gần 29%)

Hình 58: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Lễ tân

NGUỒN TUYỂN DỤNG

 Kênh nội bộ và giới thiệu là các kênh có tần số/chế độ cao nhất (với tỷ lệ tương ứng là 50,3% và 51%)

 Kênh nội bộ được ưu tiên sử dụng để tuyển các vị trí quản lý và giám sát như Quản lý lễ tân

 Kênh giới thiệu từ nhân viên hiện tại phổ biến nhiều hơn đối với các vị trí cần kinh nghiệp thực tế

 Tuyển dụng từ các trường cao đẳng và đại học dường như phổ biến hơn trong việc tuyển dụng nhân viên Lễ tân, và Phụ bếp bánh ngọt, nhưng mức độ sử dụng là khá thấp (chỉ dưới 30%)

 Các trang web tuyển dụng lại được sử dụng phổ biến hơn, đặc biệt là cho các vị trí quản lý và những vị trí đòi hỏi kỹ năng cao như Đầu bếp bánh ngọt (38,7%) hoặc Giám sát phục vụ bàn (34,7%)

 Nguồn tuyển dụng hiệu quả nhất là thông qua kênh nội bộ

Hình 69: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Buồng phòng

Hình 40: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Chế biến món ăn

Hình 41: Các công cụ được sử dụng trong lựa chọn ứng viên cho Bộ phận Nhà hàng

Hình 42 cho thấy hiệu quả của các công cụ đánh giá khác nhau trong tuyển dụng khách sạn, với điểm

số xếp hạng từ 1 đến 5, trong đó điểm 1 là kém hiệu quả nhất và điểm 5 là hiệu quả nhất Mặc dù mang tính phổ biến cao, Hồ sơ lý lịch, đơn xin việc in sẵn được coi là công cụ đánh giá kém hiệu quả nhất trong tuyển dụng (ở mức 2,76) Hai công cụ có hiệu quả nhất đó là Làm mẫu dựa trên công việc thực tế (3,39) và Phỏng vấn (3,37) Bài kiểm tra năng lực trí tuệ, Bài đánh giá tính cách và Trung tâm đánh giá có mức độ quan trọng như nhau trong việc đánh giá các ứng viên cho các vị trí khác nhau

ở khách sạn

Dễ thấy rằng có sự khác biệt giữa những công cụ được xem là hiệu quả và những công cụ được sử dụng cho việc tuyển dụng trên thực tế Khi tỷ lệ nhân việc nghỉ việc nhìn chung là cao, và chi phí cho việc tổ chức và duy trì các trung tâm đánh giá, hoặc cơ sở vật chất để tổ chức hình thức tuyển dụng làm mẫu dựa trên công việc thực tế cũng cao, vậy lý do chính có phải là do thiếu kinh phí hay không? Hay do thiếu thời gian, hay chuyên môn để triển khai các phương pháp này là rào cản các doanh nghiệp tuyển dụng được đúng người?

Hình 42: Mức độ hiệu quả của các công cụ lựa chọn ứng viên

Hình 43 đưa ra thông tin về những thách thức đối với các khách sạn trong nghiên cứu này để có thể tuyển dụng được đủ số nhân viên phù hợp, đáp ứng nhu cầu của các doanh nghiệp

Hình 437: Khó khăn trong tuyển dụng

2,62 2,61 2,73

3,50

2,59 2,59

3,102,912,53

Giám sát lễ tân

Nhân viên tiếp tân

Quản lý buồng

Nhân viên phục

vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp

Phụ bếp bánh ngọt

Quản lý nhà hàng

Giám sát phục

vụ bàn

Nhân viên phục

vụ bàn

Theo dự kiến, các vị trí khó tuyển dụng nhất là các vị trí quản lý như Quản lý lễ tân (3,49) và Giám sát lễ tân (3,20) ở Bộ phận Lễ tân, Bếp trưởng (3,50) ở Bộ phận chế biến món ăn, Quản lý buồng phòng (3,25) ở Bộ phận Buồng phòng, và Quản lý dịch vụ ăn uống (3,10) ở Bộ phận Nhà hàng Những khó khăn để tuyển các vị trí khác thấp hơn một chút và gần tương tự như nhau

đề quan trọng

Làm sao để kiểm soát được tỷ lệ nhân viên nghỉ việc rất được các doanh nghiệp dịch vụ quan tâm vì biến động về nhân lực có thể ảnh hưởng nghiêm trọng đến chất lượng dịch vụ Điều này rất quan trọng ở các thị trường và khu vực mới nổi như khu vực 3 tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long, vì những khu vực này kinh tế phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là du lịch sẽ làm gia tăng nhu cầu về lực lượng lao động có tay nghề

Bảng 9: Số lượng nhân viên nghỉ việc ở các doanh nghiệp khách sạn

năm qua

Trong 3 năm qua

Trong 1 năm qua

Tự xin nghỉ

Buộc thôi việc

Nghỉ hưu

Giảm biên chế

Kênh lựa chọn ứng viên

 Công cụ phổ biến nhất là phỏng vấn, giúp đánh giá hơn 80% trong số tất cả các ứng viên Công cụ phổ biến thứ hai là Hồ sơ lý lịch, đơn xin việc in sẵn

 Các Bài kiểm tra năng lực trí tuệ, Bài đánh giá tính cách và Trung tâm Đánh giá không thường xuyên được sử dụng để tuyển dụng nhân viên ở các khách sạn

 Làm mẫu dựa trên công việc thực tế là khá quan trọng để đánh giá nhân viên ở Bộ phạn Chế biến món ăn, Bộ phận buồng phòng, và Bộ phận Nhà hang

 Mặc dù mang tính phổ biến cao, Hồ sơ lý lịch, đơn xin việc in sẵn được coi là công cụ đánh giá kém hiệu quả nhất trong tuyển dụng

 Hai công cụ có hiệu quả nhất đó là Làm mẫu dựa trên công việc thực tế và Phỏng vấn

 Bốn vị trí khó tuyển nhất là Quản lý lễ tân, Quản lý bộ phận buồng, Bếp trưởng và Quản lý dịch vụ

ăn uống

Nhân viên phục vụ buồng 6.03 2.48 3.55 4.65 0.35 0.05 0.97

* Số liệu thống kê nhân viên nghỉ việc xác định số lượng trung bình nhân viên từng vị trí trong các giai đoạn thời

gian (1 năm, 3 năm, 5 năm)

Theo số liệu về Dịch chuyển lao động thu thập được trong Bảng 9, trong nghiên cứu này, số lượng nhân viên nghỉ việc tại các khách sạn tham gia khảo sát được kiểm soát tốt và ổn định trong vòng 5 năm qua Hầu hết những nhân viên nghỉ việc (trên 90%) là tự nguyện thôi việc Các vị trí có số lượng nhân viên nghỉ việc cao nhất là Nhân viên lễ tân, Nhân viên phục vụ phòng, và nhân viên phục vụ bàn Nguyên nhân phổ biến nhất của Dịch chuyển lao động đó là nhân viên tự thôi việc Có rất ít nhân viên bị buộc phải thôi việc và hầu như chưa có nhân viên làm ở khách sạn đến khi nghỉ hưu

Ngoài ra, các chuyên gia cũng muốn tìm hiểu lý do dẫn đến các nhân viên này tự nguyện thôi việc Báo cáo Phân tích Nguồn nhân lực và Nhu cầu đào tạo 2013 đã chỉ ra bốn nguyên nhân chính là (1) mức lương thấp, (2) môi trường làm việc không phù hợp (3) có cơ hội làm việc khác, và (4) thiếu kỹ năng Trong nghiên cứu này, các khách sạn được yêu cầu đánh giá mức độ ảnh hưởng của các lý

do này đến quyết định tự nghỉ việc của nhân viên Kết quả cho thấy cơ hội làm việc từ các doanh nghiệp khác là lý do chính dẫn đến đến quyết định nghỉ việc của nhân viên Lý do phổ biến tiếp theo

đó là thiếu kỹ năng do thiếu đào tạo và bồi dưỡng với 3,06 điểm Hai lý do còn lại chiếm tỷ lệ không cao nhưng theo các nhà nghiên cứu đây là hai nguyên nhân rất phổ biến nhưng ít được thường xuyên nhắc đến

Hình 44a cho thấy rằng đào tạo được xem là quan trọng đối với tất cả các vị trí chức danh được khảo sát, mặc dù chỉ có 38% doanh nghiệp đã dành riêng một khoản ngân sách cho đào tạo trong tổng ngân sách cho toàn bộ các hoạt động nhân sự

Hình 44a: Doanh nghiệp có ngân sách dành riêng cho đào tạo

Kết quả được biểu thị trong hình 45, cho thấy rằng đào

tạo và bồi dưỡng được xem là rất quan trọng và cần thiết

đối với tất cả các vị trí, trong đó vị trí Quản lý giặt là có

mức thấp nhất là 3,92 (gần 4 trong khoảng từ 1 đến 5)

Đào tạo và bồi dưỡng là vô cùng quan trọng đối với Bộ

phận Lễ tân và Dịch vụ ăn uống Các vị trí cần phải đào

tạo và bồi dưỡng nhiều nhất theo số liệu ở hình này đó là

là Quản lý Bộ phận lễ tân (4,44) và Bếp trưởng (4,34) Kết

quả này không chỉ phản ánh nhu cầu nâng cao hiệu quả

công việc hiện tại ở các khách sạn (ví dụ, nhằm giải quyết

sự yếu kém trong một số đơn vị năng lực như trình bày

trong mục 0mà còn dự đoán các thách thức ngày càng lớn đối với ngành du lịch trong tương lai gần như gia tăng cạnh tranh và kỳ vọng của khách hàng ngày càng cao Cùng với sự cần thiết về đào tạo

và bồi dưỡng cho tất cả các vị trí và tất cả các bộ phận trong khách sạn, cần phải có đủ ngân sách

để thực hiện Tuy nhiên, theo hình 44a không phải khách sạn nào cũng có ngân sách đào tạo, mà chỉ

có 62% trong số các khách sạn trong khảo sát này 38% số khách sạn không có ngân sách đào tạo

là một tỷ lệ khá cao và điều này rõ ràng sẽ gây ảnh hưởng xấu đến hiệu quả làm việc của các nhân viên

DỊCH CHUYỂN LAO ĐỘNG

 Số lượng nhân viên nghỉ việc tại các khách sạn tham gia khảo sát được kiểm soát tốt và ổn định trong vòng 5 năm qua

 Hầu hết những nhân viên nghỉ việc (trên 90%) là tự nguyện thôi việc

 Các vị trí có số lượng nhân viên nghỉ việc cao nhất là Nhân viên lễ tân, Nhân viên phục vụ phòng,

Hình 45: Tầm quan trọng của đào tạo

3.2.4.4 Phân tích chế độ lương thưởng

Lương thưởng là một khoản thù lao hoặc lợi ích có thể định lượng mà người lao động nhận được khi làm việc Mục tiêu của hệ thống lương thưởng nhằm giúp các doanh nghiệp đạt được các mục tiêu chiến lược của mình trong điều kiện môi trường và đặc điểm riêng có Lương thưởng, do đó, được coi là một trong những yếu tố quan trọng trong việc duy trì và tạo động lực cho nhân viên vì nó tác động đến mỗi cá nhân về mặt kinh tế, xã hội, và tâm lý Nghiên cứu cho thấy rằng sự bình đẳng hoặc công bằng là một khía cạnh quan trọng của mỗi chế độ lương thưởng Sự bình đẳng có nghĩa là chế

độ lương thưởng không những được nhìn nhận là công bằng trong nội bộ công ty mà còn phải tương ứng với mức mà nhân viên làm các công việc tương tự ở các doanh nghiệp khác nhận được

4,44

4,374,21 4,29

4,103,92

4,244,344,10 4,08

Nhân viên tiếp tân

Quản

lý buồng

Nhân viên phục

vụ buồng

Quản

lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp

Phụ bếp bánh ngọt

Quản

lý nhà hàng

Giám sát phục

vụ bàn

Nhân viên phục

vụ bàn

ĐÀO TẠO

 Trong nghiên cứu gần đây nhất đào tạo được xem là rất quan trọng đối với mọi vị trí

 Không phải khách sạn nào cũng có ngân sách đào tạo, mà chỉ có 62% trong số các khách sạn trong khảo sát này có ngân sách cho đào tạo

Bảng 10: Mức lương của nhân viên tại doanh nghiệp khách sạn

Trung bình Độ lệch chuẩn Quản lý Bộ phận lễ tân

* Độ lệch chuẩn là thước đo để định lượng mức độ giao động của một tập hợp các giá trị dữ liệu Một

độ lệch chuẩn gần 0 chỉ ra rằng, các điểm dữ liệu có xu hướng rất gần với giá trị trung bình, trong khi độ lệch chuẩn cao cho thấy các điểm dữ liệu dao động trên phạm vi rộng hơn của giá trị

Bảng 10 và hình 46 cho thấy có sự khác biệt lớn trong mức lương của nhân viên ở các vị trí khác nhau và giữa các khách sạn Trong số các vị trí này, các vị trí quản lý như Bếp trưởng, Quản lý dịch

vụ ăn uống, Quản lý Bộ phận lễ tân, và Quản lý bộ phận buồng phòng nhận được mức lương thưởng cao nhất với lương tháng dao động từ 7,4 tới 14,4 triệu đồng Các vị trí nhận được mức lương trung bình thấp nhất là các vị trí tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như Nhân viên Lễ tân, Nhân viên phục

vụ buồng, Phụ bếp và Nhân viên phục vụ bàn có mức lương chỉ dưới hoặc tương đương mức 4 triệu đồng

Hình 46: Mức lương tháng trung bình theo các vị trí công việc

Đa số khách sạn cho biết mức lương họ chi trả cũng tương đương hoặc hơn mức trung bình của thị trường Hình 47 tổng hợp mức lương chi trả cho các vị trí khác nhau trong một khách sạn Trên 70%

số nhân viên ở tất cả các vị trí được chi trả mức lương tương đương với mức trung bình của thị trường Chỉ có tỷ lệ nhỏ (dao động từ 15% đối với vị trí Bếp trưởng lên tới gần 30% đối với vị trí Phụ bếp bánh ngọt) được chi trả mức lương cao hơn mức trung bình của thị trường Số lượng các vị trí được chi trả mức lương dưới mức trung bình của thị trường chiếm tỷ lệ rất nhỏ

Hình 87: Chế độ lương thưởng

7,01

5,31 3,98

Quản lý

Bộ phận buồng phòng

Nhân viên phục vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởngPhụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý dịch vụ

ăn uống

Giám sát phục

vụ bàn

Nhân viên phục vụ bàn

Quản lý buồng

Nhân viên phục vụ buồng

Quản lý giặt là

Giám sát tầng

Bếp trưởng Phụ bếp Phụ bếp bánh

ngọt

Quản lý nhà hàng

Giám sát phục vụ bàn

Nhân viên phục vụ bàn

Dưới mức thị trường Mức thị trường Trên mức thị trường