Tạo động lực cho người lao động tại công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên xổ số kiến thiết tiền giang

Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, người lao động tại các doanh nghiệp tro

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

Quyết định thành lập hội đồng:

Người hướng dẫn khoa học:

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Tiền Giang” là

công trình nghiên cứu của cá nhân tôi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho tới thời điểm này

Khánh Hòa, ngày 30 tháng 9 năm 2018

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Mỹ Linh

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành của mình đến tập thể cán bộ, giảng viên Trường Đại học Nha Trang đã truyền đạt kiến thức và giúp đỡ tác giả một cách tận tình trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài Đặc biệt, tác giả xin chân thành cảm ơn PGS.TS Đỗ Thị Thanh Vinh, người đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tác giả hoàn thành

đề tài một cách tận tâm, tận tình

Tác giả cũng xin chân thành biết ơn tập thể cán bộ Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Tiền Giang đã tạo điều kiện tốt nhất giúp tác giả hoàn thành đề tài tốt nghiệp này

Cuối cùng, tác giả xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè

đã giúp đỡ, động viên tác giả trong suốt quá trình học tập và thực hiện đề tài

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN iii

LỜI CẢM ƠN iv

MỤC LỤC v

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

DANH MỤC CÁC BẢNG ix

DANH MỤC HÌNH x

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN xi

PHẦN MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 8

1.1 Một số khái niệm 8

1.1.1 Khái niệm về động lực 8

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc 8

1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc 9

1.2 Bản chất, vai trò của tạo động lực cho người lao động 9

1.3 Một số học thuyết tạo động lực 10

1.3.1 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 11

1.3.2 Học thuyết nhu cầu của Maslow 11

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg 13

1.3.4 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland 14

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động 15

1.4.1 Công tác tạo động lực cho người lao động bằng vật chất 15

1.4.2 Công tác tạo động lực cho người lao động bằng tinh thần 19

1.4.3 Công tác tạo động lực cho người lao động qua công việc 22

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động 23

1.5.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động 23

1.5.2 Nhân tố thuộc về công việc 27

1.5.3 Nhân tố thuộc về tổ chức 27

Tóm tắt chương 1 28

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT TIỀN GIANG 29

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 31

2.1.3 Chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty 33

2.1.3.1 Chiến lược phát triển của Công ty 33

2.1.3.2 Kế hoạch sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển Công ty giai đoạn 2016 - 2020 33

2.1.4 Nguồn vốn kinh doanh 35

2.1.5 Cơ sở vật chất 36

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty các năm vừa qua 37

2.2 Thực trạng chính sách tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang 39

2.2.1 Xác định nhu cầu của CBCNV Công ty 39

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 39

2.2.3 Tạo động lực thông qua việc kích thích các nhu cầu về vật chất 42

2.2.3.1 Tiền lương và các khoản phụ cấp theo lương 42

2.2.3.2 Tiền thưởng 44

2.2.3.3 Phúc lợi cho người lao động 45

2.2.4 Tạo động lực bằng kích thích các nhu cầu tinh thần 47

2.2.4.1 Đánh giá thực hiện công việc 47

2.2.4.2 Đào tạo và phát triển 48

2.2.4.3.Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động 50

2.2.4.4.Điều kiện làm việc 50

2.3 Khảo sát ý kiến của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc của Công ty 51

2.3.1 Quy trình nghiên cứu 51

2.3.2 Thiết kế bản câu hỏi 52

2.3.3 Xây dựng thang đo 53

2.3.4 Tiến hành khảo sát 54

2.3.5 Phương pháp chọn mẫu 55

2.3.6 Kết quả khảo sát ý kiến của người lao động về các chính sách tạo động lực làm việc của Công ty 56

2.3.6.1 Mã hóa biến quan sát 56

2.3.6.2 Kiểm định tính phù hợp của thang đo 57

2.3.6.3 Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc 60

Tóm tắt chương 2 64

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH MTV XỔ SỐ KIẾN THIẾT TIỀN GIANG 65

3.1 Định hướng công tác quản trị nhân lực và tạo động lực cho người lao động trong thời gian tới 65

3.2 Một số giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Một thành viên Xổ số kiến thiết Tiền Giang 66

3.2.1 Tạo cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 66

3.2.2 Tạo sự hứng thú trong công việc 67

3.2.3 Củng cố mối quan hệ đồng nghiệp, cấp trên 67

3.2.4 Hoàn thiện công tác Lương thưởng, phúc lợi 68

3.2.5 Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc 69

3.2.6 Tăng cường ghi nhận đóng góp cá nhân 70

3.2.7 Hoàn thiện công tác bố trí công việc và sử dụng lao động 70

Kiến nghị 71

Tóm tắt chương 3 72

KẾT LUẬN 73

TÀI LIỆU THAM KHẢO 75

PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA : Phân tích phương sai (Analysis Variance)

Công ty TNHH MTV Xổ

số kiến thiết Tiền Giang :

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Tiền Giang

EFA : Phân tích nhân tố khám phá (Exploration Factor

QĐ-UBND : Quyết định - Ủy ban Nhân dân

QĐ-XSKT : Quyết định - Xổ số kiến thiết

TT-BLĐTBXH : Thông tư - Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Nguồn vốn kinh doanh 35

Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh của Công ty trong thời gian qua 38

Bảng 2.3: Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty 40

Bảng 2.4: Số lượng, thu nhập bình quân 43

Bảng 2.5: Số lượng, thu nhập bình quân 45

Bảng 2.6 Thành tích thực hiện công việc của CBCNV Công ty 48

Bảng 2.7: Công tác đào tạo và phát triển tại Công ty 50

Bảng 2.8: Thang đo đã được hiệu chỉnh 53

Bảng 2.9: Cấu trúc bản hỏi và thang đo 55

Bảng 2.10: Mã hóa các biến quan sát 56

Bảng 2.11: Thang đo các nhân tố tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang 58

Bảng 2.13: Kết quả thống kê trung bình mức độ đồng ý 61

DANH MỤC HÌNH

Hình 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow 12 Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu 52

TRÍCH YẾU LUẬN VĂN

1 Mục tiêu nghiên cứu

2 Đối tượng nghiên cứu

Vấn đề tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang

3 Các phương pháp nghiên cứu đã sử dụng

Trong phạm vi nghiên cứu này, tác giả sử dụng phương pháp diễn dịch cho việc tiếp cận toàn diện, tiến hành bằng cả phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng (thống kê mô tả)

Phương pháp thống kê: Trên cơ sở số liệu thứ cấp và sơ cấp phương pháp này sử

dụng để thống kê số liệu phát sinh thực tế qua thời gian, sử dụng để hệ thống hóa tài liệu điều tra theo nhiều tiêu thức khác nhau tuỳ thuộc vào nội dung và mục đích nghiên cứu

Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu thời gian, không gian, dực trên số liệu

sơ cấp so sánh ý kiến đánh giá của các nhóm nhân viên khác nhau theo một số tiêu thức như: độ tuổi, năm công tác, trình độ chuyên môn thông qua việc sử dụng kết quả

từ phần mềm SPSS

Phương pháp phân tích định lượng (thống kê mô tả): Sử dụng để phân tích các

dữ liệu khảo sát ý kiến của người lao động tại Công ty về các chính sách có ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong việc điều chỉnh, bổ sung bản câu

hỏi điều tra, tư vấn chính sách, giải pháp đề xuất

4 Các kết quả chính và kết luận

Đóng góp mới của luận văn:

(1) Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động Làm nổi bật bản chất, vai trò và nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động với quá trình phát triển kinh doanh bền vững của các doanh nghiệp

(2) Đề xuất được các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang

Từ khóa: Tạo động lực làm việc, người lao động, Công ty TNHH Xổ số kiến

thiết, Tiền Giang

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam ngày càng hội nhập sâu với các nền kinh

tế, các tổ chức kinh tế thế giới dẫn đến sự cạnh tranh trong kinh doanh rất gay gắt giữa các doanh nghiệp trên thương trường Đứng trước tình hình kinh doanh ngày càng gặp nhiều khó khăn, các doanh nghiệp phải tự xác định được mục tiêu kinh doanh chính của mình để căn cứ vào đó thiết lập chiến lược kinh doanh nhằm duy trì hoạt động kinh doanh và phát triển bền vững

Mục tiêu kinh doanh chính của Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang là tối đa hóa lợi nhuận để có điều kiện đóng góp vào sự phát triển kinh tế - xã hội tỉnh Tiền Giang và để đạt được mục tiêu này Công ty cần phải xây dựng được chiến lược kinh doanh phù hợp Vì trong kinh doanh, sự thành công hay thất bại phần lớn là do việc thiết lập, thực thi chiến lược kinh doanh mà trong quá trình này thì việc lập kế hoạch sử dụng nguồn lực con người lại đóng vai trò quan trọng bậc nhất

Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh khi tham gia hội nhập dẫn đến việc cạnh tranh quốc tế khốc liệt càng khẳng định vai trò quan trọng của nguồn nhân lực đối với mọi tổ chức Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang cũng không phải là một ngoại lệ, ngược lại từ lâu Công ty đã nhận thấy vai trò của nguồn nhân lực đối với sự tồn tại và phát triển bền vững của mình Ban lãnh đạo Công ty đã xác định rằng: chìa khóa then chốt để Công ty đứng vững trên thị trường, để cạnh tranh sinh tồn và phát triển bền vững đó là việc thu hút, duy trì và phát triển được nguồn nhân lực chất lượng cao Vấn đề này đã được lãnh đạo Công ty hết sức quan tâm trong suốt thời gian qua Ban lãnh đạo Công ty thống nhất rằng, cách tốt nhất để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì điều kiện tiên quyết là cần phải có nguồn nhân lực chất lượng cực tốt và biết cách thức khai thác nguồn lực này đạt hiệu quả cao nhất

Vấn đề tạo động lực cho người lao động của Công ty được đặt ra thông qua việc làm thỏa mãn các nhu cầu về lợi ích vật chất, lợi ích tinh thần cho người lao động đã và đang trở thành một trong các vấn đề mà Công ty cần giải quyết cấp bách Tuy nhiên, thời gian qua, cán bộ nhân viên tại Công ty có nhiều sự biến động, nhiều nhân viên giỏi rời bỏ công ty, một số thờ ơ với hiệu quả công việc và ít gắn bó với Công ty Đối mặt với những khó khăn và thử thách mới của Công ty, đặc biệt sự xuất hiện loại hình kinh doanh vé số mới của Công ty xổ số Điện toán Việt Nam (Vietlott), để Công

ty duy trì hoạt động kinh doanh lâu dài và phát triển bền vững thì nhân tố con người phải đặt lên hàng đầu, là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh của

Công ty Do đó, tác giả quyết định chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại

Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Xổ số kiến thiết Tiền Giang” làm đề tài

luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của mình Với kỳ vọng thông qua kết quả nghiên cứu từ đề tài, tác giả sẽ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang trong thời gian tới

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Câu hỏi nghiên cứu

- Những hạn chế lớn nhất trong các chính sách tạo động lực cho người lao động

ở Công ty TNHH Xổ số kiến thiết Tiền Giang là gì ? Nguyên nhân của những hạn chế này ?

- Làm thế nào để tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ

số kiến thiết Tiền Giang đạt hiệu quả trong thời gian tới?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

▪ Đối tượng nghiên cứu:

Những vấn đề lý luận, thực tiễn và các nhân tố có liên quan, tác động đến động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang Đối tượng khảo sát là nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang

▪ Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung: Đề tài chỉ nghiên cứu các vấn đề liên quan đến tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang trên địa bàn tỉnh Tiền Giang

Phạm vi thời gian:

Số liệu phân tích thực trạng kết quả hoạt động và công tác tạo động lực cho người lao động được thu thập cho giai đoạn 3 năm (từ năm 2015 – 2017) Việc điều tra khảo sát được thực hiện từ tháng 5 đến tháng 7/2018

Giải pháp tạo động lực cho người lao động được đề xuất trong đề tài có ý nghĩa trong giai đoạn từ đây đến 2020, định hướng đến 2025

5 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu dựa trên các thông tin, dữ liệu được thu thập từ nguồn:

- Số liệu thứ cấp: Từ nguồn dữ liệu của Công ty gia đoạn năm 2015 - 2017

Trên cơ sở các tài liệu đã được tổng hợp, vận dụng các phương pháp phân tích thống

kê, phân tích kinh doanh như số tương đối, số tuyệt đối, lượng tăng (giảm) tuyệt đối, tốc độ tăng (giảm) tương đối và phân tích kinh doanh để phân tích kết quả hoạt động kinh doanh, thực trạng nguồn nhân lực của Công ty

- Số liệu sơ cấp: phỏng vấn trực tiếp và kết hợp khảo sát 120 nhân viên Công ty

bằng phiếu hỏi theo bản câu hỏi được thiết kế sẵn

- Việc xử lý và tính toán các số liệu, các chỉ tiêu nghiên cứu được tiến hành trên máy tính với các phần mềm Microsoft Excel, SPSS

Các phương pháp nghiên cứu sử dụng là:

Trên cơ sở số liệu thu thập được, tác giả sử dụng các phương pháp sau để tổng hợp và phân tích dữ liệu, qua đó đưa ra những đánh giá, nhận xét và những suy luận khoa học của bản thân về các vấn đề đươc nghiên cứu:

Phương pháp thống kê: Trên cơ sở số liệu thứ cấp và sơ cấp phương pháp này

sử dụng để thống kê số liệu phát sinh thực tế qua thời gian, sử dụng để hệ thống hóa tài liệu điều tra theo nhiều tiêu thức khác nhau tuỳ thuộc vào nội dung và mục đích nghiên cứu

Phương pháp so sánh: So sánh các chỉ tiêu thời gian, không gian, dực trên số liệu

sơ cấp so sánh ý kiến đánh giá của các nhóm nhân viên khác nhau theo một số tiêu

thức như: độ tuổi, năm công tác, trình độ chuyên môn thông qua việc sử dụng kết quả

từ phần mềm SPSS

Phương pháp phân tích định lượng (thống kê mô tả): Sử dụng để phân tích các dữ

liệu khảo sát ý kiến của người lao động tại Công ty về các chính sách có ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ

Phương pháp chuyên gia được sử dụng trong việc điều chỉnh, bổ sung bản câu

hỏi điều tra, tư vấn chính sách, giải pháp đề xuất

6 Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan

Cho đến nay, đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho nhân viên, người lao động tại các doanh nghiệp trong và ngoài nước, tiêu biểu như sau:

Đề tài tạo động lực cho người lao động đã có nhiều tác giả nhà khoa học quan tâm nghiên cứu nhưng nghiên cứu ở phạm vi kinh doanh xổ số tại Việt Nam đến giai đoạn hiện tại chưa có đề tài nào được thực hiện Tác giả xin được liệt kê, có thể kể đến các luận án, luận văn, bài báo, đề tài nghiên cứu khoa học tiêu biểu có liên quan đến luận văn của tác giả, cụ thể như sau:

Đề tài “Nâng cao động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Giải Pháp

Công Nghệ Thông Tin Tân Cảng” của tác giả Nguyễn Hoàng Vũ Đề tài này khá công

phu với nhiều phát hiện mới Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng đội ngũ nhân sự của Công ty là nhân tố chính để Công ty phát triển Đội ngũ nhân sự ảnh hưởng và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất, chiến lược kinh doanh, đối nội và đối ngoại của Công ty trong nền kinh tế hiện nay Hạn chế của đề tài này là do chỉ nghiên cứu tại Công ty Cổ Phần Giải Pháp Công Nghệ Thông Tin Tân Cảng với kích thước mẫu khảo sát quá nhỏ nên dữ liệu nghiên cứu không đại diện cho đám đông nên không thể nhân rộng

Đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Viettel Sơn La - Tập đoàn viễn

thông Quân đội” của tác giả Nguyễn Ngọc Ánh với những đóng góp cả về lý thuyết về

thực tiễn về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp Trên cơ sở nghiên cứu các lý thuyết về tạo động lực, sẽ tập trung phân tích và đánh giá về các nhu cầu của người lao động và phương pháp tạo động lực cho người lao động hiện nay tại Viettel nói chung và Viettel Sơn La nói riêng để tìm ra các điểm tích cực và còn hạn chế, tác động đến kết quả sản xuất kinh doanh của đơn vị Bên cạnh những đóng góp

đã đề cập ở trên, nghiên cứu này còn tồn tại một số mặt hạn chế nhất định như: Nghiên cứu này chỉ thực hiện đối với nhân viên kinh doanh tại Viettel Sơn La nên chỉ có giá trị thực tiễn đối với doanh nghiệp trên địa bàn nghiên cứu

Đề tài “Nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức tại Sở Lao động

- Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định” của tác giả Trần Văn Huynh đã có những

đóng góp nhất định về mặt lý luận, giúp cho tác giả hiểu hơn về các nhân tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của công chức một cơ quan hành chính sự nghiệp Nhà nước theo

mô hình của tác giả Herzberg; đồng thời đóng góp về mặt thực tiễn trong việc đo lường những nhân tố này vào thực tế động lực làm việc của công chức Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định, giúp cho Sở có những định hướng phát triển những nhân tố có sự ảnh hưởng một cách phù hợp Tuy nhiên, do giới hạn thời gian, năng lực; nghiên cứu vẫn tồn tại hạn chế nhất định như: Việc trả lời phiếu khảo sát với

số lượng mẫu chỉ có 58 người, việc nghiên cứu chỉ được thực hiện với số lượng mẫu là quá ít vì vậy chưa phản ánh hoàn toàn chính xác các nhân tố ảnh hưởng tới động lực của công chức Sở Lao động - Thương binh và Xã hội tỉnh Nam Định; Về mô hình nghiên cứu, tác giả chỉ lựa chọn và sử dụng mô hình của Herzberg cho nghiên cứu, chứ không sử dụng kết hợp các mô hình khác nhau

Các luận văn cao học của tác giả Trần Thị Bích Thu (2017) “Tạo động lực làm

việc cho cán bộ công chức tại Công ty Tỉnh Bến Tre”, tác giả Nguyễn Mạnh Thắng

(2017) “Tạo động lực làm việc cho cán bộ tại Trung tâm Quản lý sau cai nghiện ma

túy của tỉnh Nghệ An”; tác giả Nguyễn Thị Tường Vy (2018) “Tạo động lực làm việc cho cán bộ công chức tại Sở Giáo dục và đào tạo tỉnh Lâm Đồng” đã đề cập đến các

khía cạnh tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên trong các lĩnh vực ngành nghề khác nhau

Nghiên cứu của Kenneth S.Kovach (1987) “What motivates employees workers and supervisors give different answer” cho thấy có mười yếu tố động viên nhân viên được phát triển bởi Kenneth S.Kovach bao gồm: Công việc thú vị; Được công nhận đầy đủ công việc đã làm; Sự tự chủ trong công việc; Công việc ổn định; Lương cao;

Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc tốt; Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên; Xử lý kỷ luật khéo léo tế nhị; Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết các vấn đề cá nhân

Nghiên cứu của Nezaam Luddy (2005) “Job Satisfaction amongst Employees at

a Public Health Institution in the Western Cape”, University of Western Cape, South Africa” đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI của Smith, Kendall và Hulin để đo lường sự thỏa mãn trong công việc của người lao động ở Viện Y tế công cộng ở Western Cape, Nam Phi Nezaam Luddy đã thực hiện khảo sát 203 nhân viên làm việc thường xuyên theo 5 nhóm yếu tố thỏa mãn trong công việc bao gồm: Thu nhập; Thăng tiến; Sự giám sát của cấp trên; Đồng nghiệp và bản chất công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng người lao động ở Viện y tế công cộng ở Western Cape hài lòng với đồng nghiệp của họ hơn hết, kế đến là bản chất công việc và sự giám sát của cấp trên Hai nhân tố mà người lao động ở đây cảm thấy bất mãn đó là: Cơ hội thăng tiến và tiền lương Ngoài ra, chủng loại nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi, thu nhập và vị trí công việc cũng có ảnh hưởng đáng

kể đến sự thỏa mãn công việc

Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sự hài lòng” tập trung nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực lao động

Các công trình nghiên cứu trên đã có những đóng góp nhất định về lý luận và thực tiễn Mặc dù vậy, chưa có công trình nào nghiên cứu về vấn đề tạo động lực và các nhân tố ảnh hưởng trong lĩnh vực Xổ số kiến thiết ở tỉnh Tiền Giang Luận văn của tác giả không có sự trùng lặp về nội dung với các công trình nghiên cứu trước đây

7 Những đóng góp của luận văn

▪ Về mặt lý luận:

Luận văn sẽ đóng góp một phần nào vào việc hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về động lực làm việc cho người lao động Mặt khác, luận văn cũng là tài liệu tham khảo cho học viên, sinh viên, nhà nghiên cứu sử dụng trong các nghiên cứu tiếp theo trong lĩnh vực này

▪ Về mặt thực tiễn:

Kết quả nghiên cứu cho phép phát hiện ra những nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động cũng như sự thỏa mãn của họ, từ đó định hướng các giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang

Nghiên cứu cung cấp những ý kiến đóng góp cho việc hoàn thiện hệ thống chính sách để quản trị nguồn nhân lực và đóng góp những giải pháp thiết thực để nhằm phát huy sự sáng tạo, tinh thần trách nhiệm của mỗi người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang

8 Cấu trúc của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, kết cấu của luận văn bao gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc

Chương 2: Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH

MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty TNHH MTV

Xổ số kiến thiết Tiền Giang

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm về động lực

Theo định nghĩa của Từ điển tiếng Việt, “động lực” là nguồn lực làm cho máy móc chuyển động Và “nguồn động lực” là cái thúc đẩy làm cho phát triển

Theo Mitchell (1982) thì “ Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu”

Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007) cho rằng “ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt

các mục tiêu của tổ chức

Theo định nghĩa trên, có thể hiểu rằng động lực là yếu tố nào đó tồn tại bên trong máy móc, khởi điểm và giúp máy móc duy trì sự chuyển động Đối với con người, động lực chính là cái bên trong, thuộc về tâm sinh lý của con người thúc đẩy người ta hành động, là những yếu tố kích hoạt chỉ đạo hành vi con người và làm thế nào để hành vi đó được duy trì nhằm đạt được mục tiêu cụ thể

1.1.2 Khái niệm động lực làm việc

Từ điển Tiếng Anh Longman định nghĩa “Động lực làm việc là một động lực có

ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi” Tại giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của Nguyễn Vân Điềm & Nguyễn Ngọc Quân (2007) có nêu “Động lực làm việc là sự khát khao và tự nguyện của con người,

sự tăng cường nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể Động lực cũng chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn thay đổi và khó nắm bắt Chúng được chia thành ba loại yếu tố cơ bản đó là:

Loại 1: Những yếu tố thuộc về con người tức là những yếu tố xuất hiện trong chính bản thân con người, thúc đẩy con người làm, việc như: lợi ích của con người, mục tiêu cá nhân, thái độ của cá nhân, khả năng và năng lực của cá nhân, thâm niên, kinh nghiệm công tác

Loại 2: Các nhân tố thuộc môi trường là những nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng đến người lao động như: văn hóa của doanh nghiệp, các chính sách về nhân sự

Loại 3: Các yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc là yếu tố chính quyết định ảnh hưởng đến thù lao lao động và mức tiền lương của người công nhân trong tổ

chức như: tính ổn định và mức độ tự chủ trong công việc, mức độ khác nhau về nhiệm

vụ, trách nhiệm, sự phức tạp của công việc, sự háp dẫn và thích thú trong công việc

1.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc

Là tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói cách khác là lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức độ nào, bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào

nó, kích thích nó làm gia tăng trong công việc, trong chuyên môn hoặc trong những chức năng cụ thể (Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2007)

1.2 Bản chất, vai trò của tạo động lực cho người lao động

Tạo động lực cho người lao động là tối đa hóa mục tiêu của họ Thật vậy, người lao động muốn theo đuổi mục đích lợi ích, lợi nhuận, rồi đạt được mục đích đó, song vẫn không cảm thấy cuộc sống của mình khá hơn, họ có thể phản ứng tiếp bằng cách gia tăng quy mô và cấp độ của các mục đích kể trên, tức là tìm cách kiếm thêm nhiều tiền họăc các tài sản vật chất bề ngoài khác

Động cơ lợi nhuận đã, đang và sẽ vẫn là nguồn nhiên liệu thúc đẩy con người vươn tới thành tựu Nhưng nó không phải là động cơ duy nhất, và nó không phải là động cơ quan trọng nhất

Các nhà quản lý mong muốn tạo động lực cho người lao động không chỉ bằng động cơ sinh học, động cơ thưởng phạt mà cần phải quan tâm động cơ thứ ba của người lao động đó chính là khao khát ăn sâu bén rẽ trong mỗi con người, theo đó họ cũng muốn được làm chủ cuộc đời mình, được mở rộng các khả năng của bản thân, và được sống một cuộc sống có mục đích

Do đó, động lực làm việc hay động lực lao động nói chung luôn gắn với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể Vì vậy, khi xây dựng một chương trình tạo động lực làm việc cho nhân viên của mình, nhà quản lý phải hiểu rõ

về công việc, môi trường làm việc cũng như mối quan hệ của họ với tổ chức

Động lực làm việc không phải là một đặc điểm tính cách cá nhân của người lao động Vì vậy, nhà quản lý có thể chủ động đưa ra các biện pháp tạo động lực cho nhân viên của mình

Động lực cho người lao động luôn mang tính tự nguyện Điều này thể hiện sự khác biệt so với hành vi lao động hết mình do người lao động đã phải chịu một sức ép nào đó từ phía tổ chức Tạo động lực cho người lao động sẽ dẫn đến hiệu quả làm việc của cá nhân, là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức và của nhà quản lý nhằm tạo ra sự khát khao và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, người lao động không có động lực vẫn có thể hoàn thành tốt công việc nhưng kết quả đó sẽ là không bền vững, không tạo được

sự gắn bó lâu dài với tổ chức

Người lao động có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khát khao được thỏa mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự nguyện hoàn thiện

“Nhu cầu” được hiểu là những đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần cần được đáp ứng và thỏa mãn (Trần Kim Dung, 2009)

“Lợi ích” là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong những điều kiên cụ thể nhất định Lợi ích càng lớn thể hiên mức độ thỏa mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động tạo ra càng cao

Động lực làm việc đóng vai trò quan trọng trong sự tăng năng suất lao động khi các điều kiện đầu vào khác không đổi Động lực làm việc như một sức mạnh vô hình

từ bên trong con người thúc đẩy họ lao động hăng say hơn Tuy nhiên, động lực làm việc chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn tùy thuộc vào trình độ, kỹ năng của người lao động

Tạo động lực làm việc có vai trò quan trọng trong việc quyết định hành vi người lao động: Người lao động sẽ có những hành vi tích cực trong công việc hoàn thiện mình thông qua công việc; Người lao động có động lực làm việc tích cực sẽ tạo

ra được một tâm lý làm việc tốt, lành mạnh đồng thời góp phần làm cho doanh nghiệp ngày càng vững mạnh

1.3 Một số học thuyết tạo động lực

Khi nghiên cứu các học thuyết tạo động lực cho nhân viên sẽ có một cách nhìn tổng quan hơn về động lực lao động cũng như quá trình tạo ra nó Có rất nhiều học thuyết về tạo động lực lao động, mỗi học thuyết đều có những giá trị nhất định và không có một học thuyết nào là hoàn hảo cả nhưng bằng cách thông qua những mặt

tích cực và hạn chế của các học thuyết này các nhà quản lý sẽ tự tìm thấy cho mình một con đường riêng cho quá trình tạo động lực cho nhân viên Dưới đây là một số học thuyết điển hình:

1.3.1 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960 Edwin Locke và đồng sự Gary P Latham đã chỉ ra mối quan hệ “đường đi - mục đích” Học thuyết này chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và nhiều thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Do vậy, để tạo động lực lao động, tổ chức cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức, phải hướng người lao động đặt mục tiêu làm việc cụ thể

Khi đặt mục tiêu cho người lao động phải đảm bảo rằng các mục tiêu là có thể đạt được: nếu người lao động cho rằng mục tiêu là có thể đạt được thì họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó Tránh đề ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý nhàm chán, triệt tiêu động lực, ngược lại cũng không nên đề ra mục tiêu quá thấp vì nảy sinh tâm lý chủ quan, buông lỏng, giảm động lực làm việc

Edwin Locke cũng cho rằng, khi con người làm việc để thực hiện một nhiệm vụ nào đó, người ta cần các thông tin phản hồi để tiếp tục phát huy những ưu điểm và thay đổi hướng đi nếu thấy cần thiết

Học thuyết tạo này ra một hướng tiếp cận mới làm phong phú thêm quá trình tạo động lực của tổ chức Để áp dụng thành công học thuyết, tổ chức cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu trong công việc cho họ, theo dõi giúp đỡ

để người lao động có thể đạt được mục tiêu đề ra

1.3.2 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Nội dung học thuyết:

Theo Maslow, nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực để thúc đẩy nữa

Hình 1.1: Tháp nhu cầu A.Maslow

(Nguồn: Abraham Maslow, 1943 )

Nhu cầu sinh học (nhu cầu cơ bản): là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì

cuộc sống con người như thức ăn, đồ mặc, nước uống, nhà ở Nhu cầu này chưa được

thoả mãn tới mức độ cần thiết thì những nhu cầu khác không thúc đẩy được con người

Nhu cầu về an toàn: là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể và sự đe

doạ mất việc, mất tài sản

Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): so con người là thành viên của xã

hội nên họ cần được những người khác chấp nhận

Nhu cầu được tôn trọng: Theo Maslow, khi con người bắt đầu thoả mãn nhu

cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được

người khác tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới những thoả mãn như quyền lực, uy tín

và lòng tự tin

Nhu cầu tự thể hiện: đây là nhu cầu cao nhất, là sự mong muốn để đạt tới chỗ

mà một con người có thể đạt tới Tức là, làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức

tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó

Ý nghĩa của học thuyết:

Maslow đã cho thấy được sự khác biệt giữa các cá nhân, mỗi cá nhân có những

nhu cầu khác nhau và các nhu cầu có sự biến đổi dần từ thấp đến cao, từ nhu cầu vật

quản lý là phải biết quan tâm đến việc thoả mãn nhu cầu của nhân viên một cách hợp

lý, từ thấp đến cao Các nhân viên sẽ an tâm hơn khi đồng lương đủ đảm bảo cho họ có được một cuộc sống tốt Song, cũng không nên thoả mãn một cách quá đáng tất cả các nhu cầu của nhân viên, như thế họ sẽ không còn động lực để phấn đấu nữa

1.3.3 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg

Nội dung của học thuyết:

Herzberg chia các nhân tố tác động vào sự nỗ lực của con người làm hai nhóm: Nhóm các nhân tố tạo động lực và nhóm các nhân tố duy trì (được hiểu theo nghĩa nếu thực hiện tốt các nhân tố này thì động lực lao động sẽ không bị mất đi)

Nhóm 1: Nhóm nhân tố tạo động lực mà Herzberg nhắc đến là:

- Sự thành đạt trong công việc

- Sự thừa nhận thành tích

- Bản thân công việc (mức độ hấp dẫn, mức độ thách thức)

- Các quy định về trách nhiệm và chức năng trong công việc

- Sự thăng tiến

Đây là những nhân tố nội tại và nếu không được thoả mãn thì người lao động sẽ mất đi động lực

Nhóm 2: Các nhân tố duy trì gồm có:

- Các chính sách, quy định về quản lý của tổ chức

- Sự giám sát, hướng dẫn trong công việc

- Tiền lương

- Quan hệ với con người

- Điều kiện vật chất

Ý nghĩa của học thuyết:

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các nhân tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những nhân tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Nhân

viên sẽ hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.3.4 Học thuyết ba nhu cầu của McClelland

David McClelland đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc: Nhu cầu về thành tích: Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tích xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công

Nhu cầu về quyền lực: Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình

Nhu cầu về hòa nhập: Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần gủi giữa người với người

Một số người có động cơ thúc đẩy để thành công, nhưng họ lại đang phấn đấu

để có được thành tích cá nhân chứ không phải là phần thưởng của sự thành công Họ

có mong muốn làm một cái gì đó tốt hơn hay hiệu quả hơn so với khi nó được làm trước đó Động cơ này là nhu cầu về thành tích Ta có thể nhận ra rằng cá nhân có nhu cầu về thành tích cao sẽ thành công trong các hoạt động doanh nghiệp Nhưng có như cầu thành tích cảo không nhất thiết phải trở thành một nhà quản lý tốt, đặc biệt trong các tổ chức lớn Vì họ chỉ quan tâm đến cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến người khác Nhu cầu về quyền lực và hòa nhập có liện quan chặt chẽ đến thành công trong quản lý Người quản lý làm việc tốt nhất khi có nhu cầu về quyền lực cao và nhu cầu hòa nhập thấp Họ thường thích những tính huống cạnh tranh và hướng vào địa vị và thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh hưởng đối với những người khác hơn là với kết quả hoạt động hữu hiệu

1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này cho rằng cường độ của một xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định và tính hấp dẫn của kết quả đó đối với cá nhân

Học thuyết này có thể được đơn giản hóa đưới dạng mô hình như sau:

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì cho mình, bất kể nhận thức đó có chính xác hay không

Thứ hai, người lao động xem những kết quả này hấp dẫn ra sao

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được kết quả Cuối cùng, người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội và những gì yêu cầu

Ý nghĩa của học thuyết:

Xét trên giác độ hành vi, lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong quá trình tạo động lực cho người lao động

Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó những phần thưởng mà tổ chức đưa ra phải có mối liên quan đến những gì mà nhân viên muốn, nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng

Thứ hai, lý thuyết này nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải để cho nhân viên biết tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao

Cuối cùng lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng của cá nhân Đó là những

kỳ vọng của bản thân nhân viên về kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu

ra thoả mãn mục tiêu, chứ không phải là bản thân các kết quả khách quan quyết định mức độ nỗ lực của nhân viên này

1.4 Nội dung công tác tạo động lực cho người lao động

Công tác tạo động lực cho người lao động luôn luôn được Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp quan tâm Trong bối cảnh thực trạng doanh nghiệp gặp khó khăn thì công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên là rất cần thiết Các nhà quản lý, Ban lãnh đạo phải thường xuyên quan tâm, nâng cao vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay tập trung vào việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong doanh nghiệp như: chính sách lương, thưởng, phúc lợi, dịch vụ; điện kiện làm việc; đào tạo phát triển; phân tích công việc, bố trí nhân sự và đánh giá thành tích lao động

1.4.1 Công tác tạo động lực cho người lao động bằng vật chất

▪ Chính sách lương, thưởng

* Chính sách tiền lương:

Là một trong những nội dung quan trọng của thể chế kinh tế thị trường Chính sách tiền lương là vấn đề rất tổng hợp, có nhiều mối quan hệ chính trị, kinh tế xã hội

Hoàn thiện chính sách tiền lương là góp phần to lớn hoàn thiện thể chế kinh tế thị trường

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO): “Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền hoặc được

ấn định bằng thoả thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo một hợp đồng lao động được viết ra hay bằng miệng, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm”

Bản chất của tiền lương, tiền công là giá cả sức lao động, nó được biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động Trong nền kinh tế thị trường hiện nay tiền lương tiền công còn phụ thuộc vào trạng thái cung cầu lao động trên thị trường

Đối với người lao động thì tiền lương, tiền công chính là khoản thu nhập chính mà người lao động nhận được Khoản tiền lương tiền công này sẽ giúp cho người lao động tái sản xuất sức lao động của mình Nó có ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống của người lao động cũng như cuộc sống gia đình họ Nếu tiền lương, tiền công cao xứng đáng với họ sẽ là nguồn động lực lớn nhất giúp người lao động nâng cao hiệu quả làm việc của mình

Chính sách tiền lương trong khu vực sản xuất kinh doanh:

Tiền lương trong khu vực sản xuất kinh doanh là nhân tố đầu vào của sản xuất kinh doanh, được phân phối theo kết quả đầu ra, phụ thuộc vào năng suất cá nhân, hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Tiền lương trả cho người lao động phải tương xứng với sự đóng góp của lao động, năng suất lao động của từng cá nhân Chính sách tiền lương được thực hiện thông qua cơ chế thỏa thuận giữa các bên quan hệ lao động, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa người lao động, người sử dụng lao động và Nhà nước đồng thời có sự quản lý, điều tiết của Nhà nước để đảm bảo mục tiêu phát triển chung và lợi ích của quốc gia, của cộng đồng (Trần Kim Dung, 2009)

Để mở rộng quyền tự chủ của doanh nghiệp trong việc xếp lương, trả lương cho người lao động phụ thuộc vào năng suất lao động cá nhân và hiệu quả của sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp phải xây dựng chính sách tiền lương phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, xây dựng định mức và đơn giá tiền lương, thang

lương, bảng lương, quy chế trả lương theo sự lương dẫn của Nhà nước và thực hiện công khai dân chủ, minh bạch trong doanh nghiệp

Tiền lương tạo ra động lực làm việc khi việc trả lương hợp lý, công bằng, thỏa đáng, hệ thống trả lương nhất quán minh bạch

* Chính sách khen thưởng:

Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung thêm ngoài tiền lương và tiền công nhằm khuyến khích người lao động mà tiền lương tiền công chưa đủ tạo động lực cho người lao động

Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính thường được thực hiện định kỳ vào cuối mỗi năm, căn cứ vào kết quả kinh doanh doanh nghiệp sẽ có chính sách khen thưởng thành tích dựa trên mức độ hoàn thành chỉ tiêu cá nhân trong năm Mức thưởng

sẽ được qui định cụ thể, chi tiết công bằng theo từng cấp độ Mục đích: Khen thưởng cho nhân viên theo mức độ hoàn thành mục tiêu cá nhân, tạo động lực làm việc; tạo một môi trường thi đua lành mạnh để nhân viên phát huy hết tiềm năng bản thân, thúc đẩy doanh nghiệp phát triển vững mạnh; đáp ứng nhu cầu được công nhận của nhân viên là phương tiện để thông báo rộng rãi thành tích và sự nỗ lực cá nhân mà nhân viên

đã thể hiện

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng, xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức công hiến của người lao động hay tập thể lao động trong sự nghiệp phát triển nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức

Tiền thưởng có nhiều loại, tổ chức có thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng sau:

- Thưởng năng suất, chất lượng: Khi số lượng và chất lượng sản phẩm tốt hơn mức trung bình

- Thưởng tiết kiệm

- Thưởng sáng kiến

- Thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung của doanh nghiệp: Được

áp dụng khi tổ chức làm ăn kinh doanh có lãi, người lao động sẽ được chia một phần tiền lời dưới dạng tiền thưởng Thưởng do tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới

- Thưởng đảm bảo ngày công: khi người lao động làm việc với số ngày công vượt mức quy định

Khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố các nỗ lực dẫn tới

sự thành công của doanh nghiệp Việc khen thưởng không thoả đáng sẽ gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể cảm thấy thất vọng, như vậy không những không nâng cao được động lực cho người lao động mà còn làm mất lòng tin và sự hăng hái trong công việc của họ

Dịch vụ cho người lao động là các khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó

Việc cung cấp các hoạt động phúc lợi và dịch vụ có ý nghĩa rất lớn đối với cả người lao động và doanh nghiệp: Đảm bảo cuốc sống thông qua việc nâng cao thu nhập, hỗ trợ viện phí, khám sức khỏe miễn phí; Tăng cường uy tính của doanh nghiệp trên thương trường, tăng cường khả năng cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài vào làm việc; Nâng cao đời sống vật chất tinh thần cho người lao động; Tạo niềm tin, gầy dựng sự tin tưởng của người lao động với doanh nghiệp

Phúc lợi bắt buộc: Là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo quy định của pháp luật Đó có thể là các loại đảm bảo, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế… Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội: Trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí, tử tuất

Phúc lợi tự nguyện: Phúc lợi tự nguyện là các khoản phúc lợi mà tổ chức đưa ra tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm của ban lãnh đạo ở tổ chức đó đối với đời sống của người lao động, nó có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với tổ chức Các loại phúc lợi tự nguyện của tổ chức gồm có: Các phúc lợi bảo hiểm; các phúc lợi đảm bảo thu nhập, hưu trí; trợ cấp nghỉ phép, nghỉ lễ; các dịch vụ giúp đỡ về mặt tài chính của tổ chức, quà tặng cho nhân viên vào các dịp cưới hỏi, sinh nhật

1.4.2 Công tác tạo động lực cho người lao động bằng tinh thần

▪ Công tác cải thiện điều kiện làm việc

Trong doanh nghiệp mỗi người lao động đều được bố trí vị trí làm việc theo thỏa thuận ban đầu thông qua hợp đồng lao động Việc bố trí và sử dụng hợp lý sẽ đem lại hiệu quả rất cao Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có biện pháp bố trí và sử dụng lao động hiệu quả Do đó công tác cải thiện điều kiện làm việc và bố trí công việc được các nhà lãnh đạo, phòng nhân sự quan tâm

Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hằng ngày, ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe của người lao động Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc nhằm bảo vệ sức khỏe, hạn chế tại nạn lao động xảy

ra, nâng cao năng suất lao động, tạo tâm lý ổn định phấn khởi cho người lao động

Điều kiện làm việc tốt cho người lao động là phải trang bị đầu đủ các trang thiết

bị máy móc, thiết bị bảo hộ lao động phụ vụ cho lao động Đồng thời thường xuyên xử

lý môi trường tránh tình trạng ô nhiểm môi trường, độc hại

Môi trường làm việc tốt sẽ tạo động lực cho người lao động thông qua các mối quan hệ giữa các đồng nghiệp thân thiện, hòa đồng, lành mạnh, tạo một bầu không khí làm việc thỏai mái, hợp tác, chia sẻ

Để xây dựng được một môi trường làm việc tốt, nhà quản lý phải chú ý đến những vấn đề sau: Xây dựng một kiểu văn hóa đặc trưng, phù hợp với lĩnh vực kinh doanh và mong muốn của nhân viên; Luôn tạo cho nhân viên thấy cơ hội dành cho họ và cho cả doanh nghiệp đang ở phía trước, chỉ cần họ hi vọng và dám nỗ lực hết sức vì

hi vọng ấy

▪ Xây dựng các công cụ tạo động lực

* Các chính sách tuyển dụng, đào tạo, phát triển:

Các chính sách chọn lựa nhân sự đào tạo hợp lý nhằm tăng cường cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực làm việc cho người lao động mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác Nếu chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho doanh nghiệp mà còn tạo cho người lao động đó có một động lực làm việc rất lớn Qua đó những người lao động khác cũng

sẽ nỗ lực phấn đấu để đạt kết quả lao động tốt hơn

Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Vì thế để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác nhau Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự hài lòng về động lực làm việc cho người lao động nhằm giúp họ thỏa mãn nhu cầu về mọi mặt trong cuộc sống

Mục tiêu của đào tạo và phát triển là khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của doanh nghiệp Do đó, để tạo động lực cho người lao động các nhà quản

lý cần quan tâm công tác tạo điều kiện cho người lao động được học tập nâng cao trình

độ, tay nghề của mình Người lao động sau khi được đào tạo nên bố trí họ vào những

vị trí công việc đòi hỏi độ phức tạp hơn như vậy mới tạo động lao động hiệu quả bởi như vậy người lao động sẽ cảm thấy việc nâng cao kiến thức, kỹ năng của mình là có ý nghĩa và họ có thể đạt được mục tiêu nào đó khi họ tham gia vào chương trình đào tạo

* Các chính sách bố trí, thuyên chuyển, đề bạt:

Bố trí lao động hợp lý sẽ tạo cho người lao động phát huy hết khả năng của mình trong công việc Người lao động sẽ thấy thỏa mãn với vị trí công việc của mình cũng như mức thù lao xứng đáng sẽ có tác dụng kích thích, tạo động lực cho người lao động

Thuyên chuyển là việc chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác, từ địa vị này sang địa vị khác

Đề bạt là việc đưa người lao động vào một vị trí làm việc có tiền lương cao hơn, có uy tín và trách nhiệm lớn hơn, có các điều kiện làm việc tốt hơn và có các điều kiện phát triển nhiều hơn

Người lao động luôn muốn thử sức trong các lĩnh vực mới, thuyên chuyển, đề bạt tạo cơ hội cho người lao động có thể làm quen với những vị trí công việc khác

nhau trong tổ chức, tạo điều kiện cho người lao động có thể tìm ra công việc thực sự phù hợp với mình để có thể phát huy hết khả năng của mình Hơn nữa người lao động

có thể học hỏi được nhiều kinh nghiệm, kiến thức để bổ sung cho công việc hiện tại Điều đó, tạo ra tâm lý phấn khởi, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng được công nhận của người lao động, thúc đẩy người lao động nâng cao tinh thần trách nhiệm, nỗ lực phấn đấu để đạt hiệu quả cao hơn tại một vị trí cao hơn

▪ Công tác thi đua khen thưởng

Thi đua là một hiện tượng khách quan, là quy luật phát triển tất yếu trong quá trình hợp tác lao động của con người Ở đâu có hợp tác lao động thì ở đó nảy sinh thi đua Luật Thi đua, khen thưởng năm 2003 quy định: “Thi đua là hoạt động có tổ chức với sự tham gia tự nguyện của các cá nhân, tập thể nhằm phấn đấu đạt được thành tích tốt nhất trong xây dựng và bảo vệ Tổ quốc”

Luật Thi đua - Khen thưởng quy định: “Khen thưởng là việc ghi nhận, biểu dương, tôn vinh công trạng và khuyến khích bằng lợi ích vật chất đối với cá nhân, tập thể có thành tích trong xây dựng và bảo vệ tổ quốc” Mục đích căn bản của khen thưởng là khích lệ, khơi dậy một cách đúng đắn động cơ làm việc của mọi người, khiến cho họ xem việc thực hiện mục tiêu của tổ chức cũng như thực hiện nhu cầu của bản thân, từ đó làm cho tính tích cực và sáng tạo của họ tiếp tục được duy trì và phát huy, góp phần xây dựng con người mới xã hội chủ nghĩa

Mối quan hệ giữa thi đua và khen thưởng

Thi đua và khen thưởng có mối quan hệ chặt chẽ, biện chứng với nhau Thi đua là cơ sở của khen thưởng; tổ chức tốt phong trào thi đua thì kết quả khen thưởng cao Khen thưởng chính xác, kịp thời, đúng người, đúng việc sẽ có tác dụng động viên cho mùa thi đua sau đạt kết quả cao hơn Do vậy, không nên xem nhẹ khen thưởng trong thi đua, ngược lại không có thi đua thì không có căn cứ đánh giá thành tích khen thưởng

Thi đua và khen thưởng cũng độc lập với nhau, không phụ thuộc vào nhau; không phải tất cả các hình thức khen thưởng đều xuất phát từ thi đua Ngược lại, khi tham gia phong trào thi đua, mục tiêu cuối cùng mà cá nhân, tổ chức hướng tới là kết quả trong thực hiện công việc của mình, chứ không phải là để được khen thưởng, tôn vinh

Các phương thức khen thưởng: Căn cứ vào từng hình thức, loại hình khen thưởng và thành tích Nhà nước qui định các phương thức khen thưởng chính gồm: Khen thưởng thường xuyên, khen thưởng theo đợt, khen thưởng đột xuất, khen thưởng quá trình cống hiến, khen thưởng theo niên hạn, khen thưởng đối ngoại Công tác thi đua, khen thưởng tạo động động lực làm việc cho người lao động, khuyến khích tinh thần tự phấn đấu và phát triển

1.4.3 Công tác tạo động lực cho người lao động qua công việc

Bản thân công việc là một thành tố quan trọng động việc nhân viên hăng say làm việc, họ sẽ hứng thú khi làm việc và có trách nhiệm trong công việc và họ luôn luôn phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ Sự đa dạng trong công việc hay tầm quan trọng trong công việc đều được người lao động quan tâm và nhận thức rõ ràng về nhiệm vụ thực hiện công việc, kết quả thực hiện công việc, hay cơ hội phát triển công việc, cơ hội thăng tiến của chính bản thân họ

▪ Phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Phân tích công việc có ý nghĩa rất lớn trong tạo động lực cho người lao động Nhờ có phân tích công việc mà người quản lý có thể xác định được kỳ vọng của mình đối với công việc đó Nhờ có phân tích công việc rõ ràng mà người lao động có thể hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm cụ thể của mình trong công việc

Phân tích công việc có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Phân tích công việc rõ ràng, chi tiết sẽ giúp doanh nghiệp tuyển chọn đúng người, đánh giá thực hiện công việc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưởng và kỷ luật Đối với người lao động, phân tích công việc rõ ràng chi tiết sẽ giúp họ hiểu rõ ràng về công việc, biết được các hoạt động mà họ phải làm Dựa vào bảng phân tích công việc họ biết được khi nào họ bị kỷ luật, khi nào họ được khen thưởng Bảng phân tích công việc càng chi tiết thì đánh giá thực hiện công việc càng chính xác do đó tạo được sự tin tưởng đới với người lao động

▪ Đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động

Để đánh giá thực hiện công việc trở thành công cụ tạo động lực cho người lao động, doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính thức và công khai Hệ thống đánh giá phải khoa học và rõ ràng Thông qua kết quả đánh giá người lao động sẽ có biện pháp điều chỉnh quá trình làm việc của họ nhằm đạt được hiệu quả công việc cao nhất Thật vậy, kết quả đánh giá thực hiện công việc thể hiệnb sự công nhận của doanh nghiệp đối với quá trình làm việc của người lao động Do đó, nó có ảnh hưởng trực tiếp tới người lao động trong việc trả thù lao, đào tạo phát triển, thăng tiến kỷ luật Kết quả đánh giá càng chính xác càng kích thích người lao động làm việc, tăng lòng tin của người lao động với doanh nghiệp vì thế tạo động lực của người lao động nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tăng sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp

Để có một công việc tạo được động lực làm việc cho người lao động thì công việc đó phải đảm bảo các yêu cầu sau:

- Trước hết công việc đó phải mang lại một khoản thu nhập xứng đáng cho người lao động, phù hợp với năng lực và công sức mà họ đã bỏ ra

- Công việc đó phải phù hợp với trình độ chuyên môn và tay nghề của người lao động Trong quá trình thực hiện công việc thì sức khoẻ và tính mạng của người lao động phải được đảm bảo

- Phải có những biện pháp phong phú hóa công việc, tăng tính hấp dẫn của công việc, tạo ra được sự hứng thú, say mê cho người lao động, tránh sự nhàm chán, trùng lắp và gây ra những ức chế về mặt tâm lý

- Công việc phải mang lại cho người lao động những cơ hội thăng tiến, được khẳng định mình và được phát triển

- Tăng cường, khuyến khích làm việc theo nhóm nhằm giảm bớt sự căng thẳng, mệt mỏi, nâng cao hiệu quả công việc

1.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động

1.5.1 Các nhân tố thuộc về cá nhân người lao động

▪ Hành vi cá nhân của người lao động

Hành vi của người lao động chịu sự chi phối của các nhu cầu chưa được thỏa mãn và con người luôn đòi hỏi nhiều hơn Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khao khát nhu cầu cao hơn Do đó, đây là một chuỗi hoạt động liên tục trong đó người lao động miệt mài hoàn thiện quá trình tự phát triển

Trên thực tế, có rất nhiều hành vi mà người lao động có thể biểu hiện trong doanh nghiệp Tác giả đặc biệt quan tâm và đề cập đến hành vi quan trọng: năng suất làm việc, sự vắng mặt, tỷ lệ thuyên chuyển, mức độ lài lòng của người lao động trong

tổ chức

Năng suất: Một tổ chức được xem là có năng suất khi nó đạt được mục tiêu đề

ra và biết chuyển đổi những nhân tố đầu vào thành các sản phẩm ở mức chi phí thấp nhất Như vậy năng suất sẽ bao hàm cả hiệu suất lẫn hiệu quả

Sự vắng mặt: Tổ chức sẽ gặp khó khăn trong hoạt động nếu tỷ lệ vắng mặt của nhân viên trong tổ chức quá cao Khi công việc cần giải quyết thì nhân viên vắng mặt, đây là điểm bất lợi cho tổ chức

Tỷ lệ thuyên chuyển: Mức độ thuyên chuyển trong tổ chức cao thì tổ chức phải tốn chi phí tuyển dụng, lực chọn và đào tạo và phải mất thời gian để đào tạo nhân viên theo yêu cầu Tỷ lệ thuyên chuyển cao ảnh hưởng đến năng suất làm việc, đặc biệt là đối với những nhân viên có kiến thức và kinh nghiệm

Hài lòng trong công việc: Sự hài lòng được định nghĩa là sự khác biệt giữa giá trị phần thưởng mà nhân viên nhận được với giá trị phần thưởng mà họ tin mình nhận được Hài lòng trong công việc phản ánh thái độ hơn là hành vi

* Khả năng của mỗi người:

Người có khả năng là một người có thể thực hiện được những nhiệm vụ khác nhau trong công việc Khả năng được chia ra làm hai dạng: Tư duy và thể lực

Tư duy: Là khả năng tính toán, đọc hiểu, tốc độ nhận thức, suy luận, khả năng hình dung của nhân viên

Thể lực: Khả năng này giúp con người có thể thực hiện được những công việc đòi hỏi sức mạnh, sự linh hoạt

Sự phù hợp giữa khả năng và công việc: Kết quả làm việc của nhân viên tăng lên khi có sự phù hợp giữa khả năng và công việc Trường hợp khả năng không đáp ứng công việc sẽ dẫn đến thất bại trong công việc do nhân viên không đủ khả năng Trường hợp khả năng vượt quá yêu cầu của công việc các nhà quản lý sẽ khó nhân ra

do nhân viên vẫn hoàn thành tốt công việc nhưng chưa sử dụng hết hiệu suất của nhân viên và có thể dẫn đến giảm mức độ hài lòng của nhân viên

* Nhận thức của người lao động:

Nhận thức là một quá trình qua đó cá nhân tố chức, sắp xếp và diễn giải những

ấn tượng giác quan của mình để tìm hiểu môi trường xung quanh

Người lao động nhận thức về doanh nghiệp là một nơi làm việc tốt: Điều kiện làm việc dễ chịu, phân công công việc phù hợp, trả lương cao, quản lý có trách nhiệm và biết thông cảm

Những đặc tính cá nhân như thái độ, động cơ, mối quan tâm, kinh nghiệm và kỳ vọng là những nhân tố ảnh hưởng đến nhận thức của mỗi người

* Thái độ của từng cá nhân:

Thái độ là những phát biểu hay những đánh giá có giá trị về sự vật, con người hay đồ vật Thái độ phản ánh con người cảm thấy như thế nào về một điều nào đó

Các lọai thái độ: Hài lòng với công việc, gắn bó với công việc, cam kết với tổ chức

Hài lòng với công việc: Người hài lòng trong công việc sẽ có thái độ làm việc tích cực và ngược lại Các nhà quản lý quan tâm đến nhân tố ảnh hưởng đến sự hào lòng của người lao động: Những công việc sáng tạo đòi hỏi trí tuệ, khen thưởng công bằng, điều kiện làm việc thuận lợi, đồng nghiệp ủng hộ, sự phù hợp giữa tính cách với công việc

Gắn bó với công việc: Là mức độ qua đó một người nhân biết công việc của mình, tích cực tham gia vào công việc và kết quả thực hiện công việc của họ là quan trọng cho chính bản thân họ Sự gắn bó với công việc càng cao sẽ làm giảm tỷ lệ vắng mặt và tỷ lệ thôi việc

Cam kết với tổ chức: Thể hiện mức độ một nhân viên gắn bó chặt chẽ với tổ chức và các mục tiêu của tổ chức, mong muốn luôn được là thành viên trong tổ chức

* Nhu cầu động viên của mỗi người:

Động viên là tinh thần sẵn sàng cố gắng ở mức cao hướng đến mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu của cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ Những người được động viên là những người đang ở trạng thái áp lực và để giải tỏ áp lực này, họ cần nổ lực Khi nỗ lực thỏa mãn được nhu cầu của mình, thì áp lực sẽ giảm

▪ Mục tiêu cá nhân của người lao động

Mục tiêu thu nhập: đây là mục tiêu quan trọng nhất khiến người lao động làm việc bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống của bản thân họ và gia đình, đảm bảo cho sự sống và phát triển

Mục tiêu phát triển cá nhân: Đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo phát triển, các hoạt động văn hóa xã hội Mục tiêu này được nâng cao, chú trọng hơn khi người lao độnng đã có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống

Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội: là nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xạ hội điể tự khẳng định mình Khi hai mục tiêu trên đã được đáp ứng nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội được người lao động chú trọng quan tâm hơn

Như vậy tạo động lực làm việc chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

▪ Giá trị cá nhân của người lao động

Giá trị là những niềm tin bền vững và lâu dài về những điều được xem là quan trọng trong các tình huống khác nhau, niềm tin này định hướng các quyết định và hành động của con người Giá trị ảnh hưởng đến việc lựa chọn mục tiêu của người lao động và các phương tiện để đạt được mục tiêu đó

Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắn làm việc Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thu nhập nhất là những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm

đến họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động

1.5.2 Nhân tố thuộc về công việc

Công việc hấp dẫn, phù hợp với mong muốn của nhân viên sẽ tạo được sự hứng thú, say mê, nỗ lực, tự nguyện học hỏi có trách nhiệm với công việc cho nhân viên và đương nhiên hiệu quả công việc sẽ cao và mục tiêu của tổ chức cũng như của cá nhân đều đạt được Ngược lại, công việc nhàm chán, buồn tẻ hay quá căng thẳng, sức ép công việc quá lớn sẽ không có tác dụng tạo động lực đối với người lao động Do đó nhân tố có tác động trực tiếp và mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc của nhân viên từ công việc: Đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hóa của công việc, sự quan trọng và mức độ rủi ro của công việc, mức độ phức tạp của công việc, áp lực về công việc

Sự phức tạp của công việc đây là sự căng thẳng trong công việc, sự hao phí về sức lao động cũng như hao phí về thể lực và trí lực của người lao động mà công việc

đó đòi hỏi họ phải có một cố gắng trong quá trình thực hiện công việc

Sự hấp dẫn và thích thú công việc: trong quá trình làm việc nếu công việc có sức hấp dẫn đối với người lao động sẽ kích thích tinh thần và khả năng làm việc của người lao động, họ sẽ làm việc với năng suất cao và ngược lại

1.5.3 Nhân tố thuộc về tổ chức

Mục tiêu, chiến lươc của tổ chức: Tổ chức cần đặt ra mục tiêu cho mình và hướng nhân viên của mình vào việc thực hiện những mục tiêu chung của tổ chức Một

tổ chức hoạt động với mục tiêu rõ ràng sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc có mục tiêu cụ thể và họ sẽ phấn đấu vì mục tiêu đó

Văn hóa của tổ chức: Việc tạo ra một văn hóa riêng, một bầu không khí vui vẻ, thân thiện, hợp tác, chia sẻ sẽ tạo cho nhân viên trạng thái tâm lý tích cực, cuốn hút họ tới nơi làm việc và làm việc cũng sẽ hiệu quả hơn rất nhiều Vì vậy, đây chính là một động lực rất tốt

Lãnh đạo: Những nhà quản lý có thể tạo động lực cho nhân viên thực hiện đến mức tốt nhất công việc, đạt mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu tổ chức là người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, biết quan tâm, động viên, khuyến khích nhân viên một cách kịp thời

Điều kiện làm việc: Đó là tập hợp các nhân tố của môi trường xung quanh nhân viên có ảnh hưởng nhất định tới sức khỏe, khả năng làm việc cũng như hiệu quả thực hiện công việc Nếu điều kiện làm việc không tốt, cản trở công việc của nhân viên có thể làm giảm động lực làm việc của họ Tuy nhiên, cũng không phải trong mọi điều kiện làm việc tốt thì người lao động đều hoàn thành tốt công việc

Các chính sách: liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động, nhất là các chính sách về quản trị nguồn nhân lực: Đó là các chính sách liên quan đến quyền và nghĩa vụ của nhân viên Các chính sách này do ban lãnh đạo đề ra bao gồm các vấn

đề về trả lương, khen thưởng, kỷ luật, thuyên chuyển, đề bạt nhân viên

Tóm tắt chương 1

Ở Chương này, tác giả đã trình bày cơ sở lý thuyết có liên quan đến vấn đề tạo động lực cho người lao động (khái niệm, vai trò, nội dung, ý nghĩa của việc tạo động lực làm việc) Tác giả cũng giới thiệu các nhân tố tác động đến động lực cho người lao động Các giả thuyết về các nhân tố tác động đến tạo động lực cho người lao động trong các nghiên cứu trước sẽ là cơ sở quan trọng để tác giả xây dựng nội dung khảo sát ý kiến người lao động tại Công ty TNHH MTV Xổ số kiến thiết Tiền Giang ở chương 2