Luận văn thạc sỹ - Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar trong điều kiện thực thi Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới

Khi thương mại quốc tế được mở ra, thị trường các quốc gia được kết hợp với nhau, hình thành nên một thị trường thế giới rộng lớn. Các nguồn lực như vốn, công nghệ và lao động di chuyển rất mạnh mẽ với tốc độ ngày càng nhanh và quy mô ngày càng lớn, và do đó, tự do hóa thương mại là xu hướng phát triển của toàn cầu. Trong nền kinh tế chuyển đổi hiện nay, việc áp dụng chiến lược không chỉ có tác dụng ở các công ty có quy mô lớn, các tập đoàn kinh doanh mà nó còn có tác dụng rất lớn đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ. Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đối với doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng biến động, trong đó, xu thế ký kết và thực thi các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới là vô cùng bức thiết. Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phù hợp giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, chủ động thích ứng mới môi trường kinh doanh, đặc biệt là tạo được thương hiệu, vị thế và từng bước thâm nhập vào thị trường trong nước và quốc tế. Việc hình thành các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, có tác động mạnh tới các doanh nghiệp Việt Nam. Hội nhập sâu rộng sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam, vì thế sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt. Đặc biệt đối các doanh nghiệp ngành thép của Việt Nam vẫn còn trong tình trạng thiếu vốn đầu tư, công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý còn yếu kém ... Chính vì vậy, trong tương lai gần, “cuộc chiến” giành miếng bánh thị phần tại thị trường trong nước thêm phần khốc liệt hơn. Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế là vô cùng quan trọng và cần thiết không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế mà đối với cả các công ty kinh doanh nội địa trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay. Công ty Cổ phần Oristar được thành lập từ năm 2002, cho đến nay gần 20 năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Oristar đã không ngừng phát triển, mở rộng sản xuất ở cả hai miền Nam – Bắc, nâng cao doanh số bán, ổn định phát triển, có được như hiện nay, với những thành tựu đã đạt được cho thấy những nỗ lực của các cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Oristar với chiến lược cho phát triển của riêng mình. Song với sự phát triển thị trường toàn cầu, những chiến lược đó không còn phù hợp với giai đoạn phát triển mới, thậm chí nó có thể trở thành những nguy cơ mang lại cho công ty nếu không nhận biết và ý thức rõ được. Đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp ngành thép, các chiến lược hoặc bản hoạch định kinh doanh rõ ràng không còn phù hợp nữa đối với doanh nghiệp ngành thép nói chung, và Công ty Cổ phần Oristar cần phải nắm bắt và hiểu rõ thời cuộc từ đó nghiên cứu, bổ sung, định hướng hoặc xây dựng chiến lược mới phù hợp hơn. Ở giai đoạn tiếp theo, việc lựa chọn vấn đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar trong điều kiện thực thi Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới” nghiên cứu có ý nghĩa lý thuyết và thực tiễn.

- -VŨ THỊ TUYẾT MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI

CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2019

- -VŨ THỊ TUYẾT MINH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI

CÁC HIỆP ĐỊNH TỰ DO THẾ HỆ MỚI

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH QUỐC TẾ

Mã ngành: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN ANH MINH

HÀ NỘI - 2019

Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này này do tôi tự thực hiện

và không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.

Tác giả luận văn

Vũ Thị Tuyết Minh

MỤC LỤC

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh 6

1.1.1 Những khái niệm cơ bản 6

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp 7

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh 8

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 11

1.2.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp 11

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược 13

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.2.4 Phân tích yếu tố bên trong 20

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR GIAI ĐOẠN 2002 – 2018 33

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Oristar 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 34

2.1.2 Nhiệm vụ và chức năng hoạt động của Công ty Cổ phần Oristar 34

2.2 Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2018 37 2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài tác động đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar 37

2.2.2 Các yếu tố bên trong tác động đến chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar 53

2.2.3 Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar trong giai đoạn 2002 - 2018 62

2.2.4 Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2002 - 2018 65

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ORISTAR ĐẾN NĂM 2025 TRONG ĐIỀU KIỆN THỰC THI CÁC HIỆP ĐỊNH THƯƠNG MẠI TỰ DO THẾ HỆ MỚI 69

3.1 Giới thiệu Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới 69

3.1.1 Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới 69

3.1.2 Hiệp định Thương mại tự do Việt Nam – EU (EV – FTA) 70

thế hệ mới EV FTA 72

3.2.1 Những cơ hội khi Việt Nam tham gia Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới EV FTA 72

3.2.2 Những thách thức khi Việt Nam tham gia Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới EV FTA 73

3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025.74 3.3.1 Phương hướng đẩy mạnh kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025 74

3.3.2 Xây dựng các ma trận đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài và phân tích ma trận SWOT đối với Công ty Cổ phần Oristar 75

3.3.3 Đề xuất Chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025 80

3.4 Kiến nghị để Công ty Cổ phần Oristar xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2025 81 3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước 81

3.4.2 Kiến nghị đối với Hiệp hội ngành thép 81

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84

Chữ viết tắt Tiếng Anh Tiếng Việt

CEPT Common Effective Preferential

Tariff

Thuế quan ưu đãi có hiệu lực chung

EV - FTA Euro – Viet Nam Free Trade

FPI Foreign Portfolio Investment Đầu tư gián tiếp nước ngoài

FTAs Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do

PTAs Preferential Trade Arangements Các Hiệp định thương mại ưu tiênPCA Permanent Court of Arbitration Hiệp định hợp tác và đối tác

GATT General Agreement on Tariffs

Phòng thương mại quốc tế

ISO International Organization for

Starndard

Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế

IMF International Monetary Fund Quỹ tiền tệ quốc tế

NTR Nomal Trade Relation Quan hệ thương mại bình thườngSMEs Small and Medium Enterprise Các doanh nghiệp vừa và nhỏ

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

đầu tư

TPP

Trans-Pacific Strategic Economic Partnership Agreement

Hiệp định đối tác kinh tế chiến lược xuyên Thái Bình Dương

Bảng 1.1: Mẫu ma trận EFE 24

Bảng 1.2: Mẫu Ma trận IFE 25

Bảng 1.3: Mẫu ma trận SWOT 28

Bảng 1.4: Mẫu ma trận QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) 31

Bảng 2.1: Chỉ tiêu từ Bảng cân đối kế toán 36

Bảng 2.2: Chỉ tiêu từ Báo cáo kết quả kinh doanh 36

Bảng 2.3: Chỉ số tăng trưởng kinh tế qua các năm 2014 - 2018 39

Bảng 2.4: Lãi suất cho vay tại thời điểm cuối năm giai đoạn 2013 - 2018 41

Bảng 2.5: Cơ cấu dân số Việt Nam 43

Bảng 2.6: Một số nhà cung ứng chiến lược của Công ty Cổ phần Oristar 50

Bảng 2.7: Khách hàng chiến lược của Công ty cổ phần Oristar 51

Bảng 2.8: Nguồn nguyên liệu của Công ty Cổ phần Oristar 53

Bảng 2.9: Vòng quay tổng tài sản giai đoạn 2016 – 2018 58

Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự của công ty cổ phần Oristar giai đoạn 2016 – 2018 59

Bảng 2.11: Tổng quỹ lương và mức lương trung bình của người lao động của Công ty Cổ phần Oristar 60

Bảng 2.12: Quy định thi đua khen thưởng của Công ty Cổ phần Oristar 61

Bảng 2.13: Tổng lượng khách hàng của Công ty Cổ phần Oristar 63

Bảng 3.1: Bảng các yếu tố môi trường bên ngoài 76

Bảng 3.2: Bảng các yếu tố môi trường bên trong 77

Bảng 3.3: Ma trận SWOT đối với Công ty Công ty Cổ phần Oristar 78

Bảng 3.4: Kết quả điểm hấp dẫn của các nhóm chiến lược 80

HÌNH Hình 1.1: Mô hình PEST trong kinh doanh 14

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter 17

Hình 1.3: Ma trận IE (Internal – External Matrix) 26

Hình 2.1: Năng lực dữ trữ kho của Công ty Cổ phần Oristar 57

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Oristar 35

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết

Khi thương mại quốc tế được mở ra, thị trường các quốc gia được kết hợp vớinhau, hình thành nên một thị trường thế giới rộng lớn Các nguồn lực như vốn, côngnghệ và lao động di chuyển rất mạnh mẽ với tốc độ ngày càng nhanh và quy môngày càng lớn, và do đó, tự do hóa thương mại là xu hướng phát triển của toàn cầu.Trong nền kinh tế chuyển đổi hiện nay, việc áp dụng chiến lược không chỉ có tácdụng ở các công ty có quy mô lớn, các tập đoàn kinh doanh mà nó còn có tác dụngrất lớn đối với các công ty có quy mô vừa và nhỏ

Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đúng đắn đối với doanh nghiệptrong bối cảnh môi trường kinh doanh không ngừng biến động, trong đó, xu thế ký kết vàthực thi các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới là vô cùng bức thiết

Xây dựng chiến lược kinh doanh có ý nghĩa với sự tồn tại và phát triển củadoanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phù hợp giúp cho doanh nghiệp nâng caonăng lực cạnh tranh, mở rộng thị phần, chủ động thích ứng mới môi trường kinhdoanh, đặc biệt là tạo được thương hiệu, vị thế và từng bước thâm nhập vào thịtrường trong nước và quốc tế

Việc hình thành các Hiệp định thương mại tự do thế hệ mới, có tác động mạnhtới các doanh nghiệp Việt Nam Hội nhập sâu rộng sẽ tạo điều kiện cho các doanhnghiệp nước ngoài xâm nhập vào thị trường Việt Nam, vì thế sự cạnh tranh giữa cácdoanh nghiệp ngày càng trở nên gay gắt

Đặc biệt đối các doanh nghiệp ngành thép của Việt Nam vẫn còn trong tìnhtrạng thiếu vốn đầu tư, công nghệ lạc hậu, trình độ quản lý còn yếu kém Chính vìvậy, trong tương lai gần, “cuộc chiến” giành miếng bánh thị phần tại thị trường trongnước thêm phần khốc liệt hơn

Việc xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp với thực tế là vô cùngquan trọng và cần thiết không chỉ cho các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế mà đốivới cả các công ty kinh doanh nội địa trong xu hướng toàn cầu hóa như hiện nay

Công ty Cổ phần Oristar được thành lập từ năm 2002, cho đến nay gần 20năm xây dựng và phát triển, Công ty Cổ phần Oristar đã không ngừng phát triển, mở

rộng sản xuất ở cả hai miền Nam – Bắc, nâng cao doanh số bán, ổn định phát triển,

có được như hiện nay, với những thành tựu đã đạt được cho thấy những nỗ lực củacác cán bộ công nhân viên của Công ty Cổ phần Oristar với chiến lược cho phát triểncủa riêng mình Song với sự phát triển thị trường toàn cầu, những chiến lược đókhông còn phù hợp với giai đoạn phát triển mới, thậm chí nó có thể trở thành nhữngnguy cơ mang lại cho công ty nếu không nhận biết và ý thức rõ được

Đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của cácdoanh nghiệp ngành thép, các chiến lược hoặc bản hoạch định kinh doanh rõ ràngkhông còn phù hợp nữa đối với doanh nghiệp ngành thép nói chung, và Công ty Cổphần Oristar cần phải nắm bắt và hiểu rõ thời cuộc từ đó nghiên cứu, bổ sung, địnhhướng hoặc xây dựng chiến lược mới phù hợp hơn Ở giai đoạn tiếp theo, việc lựa

chọn vấn đề: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar

trong điều kiện thực thi Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới” nghiên cứu có ý

nghĩa lý thuyết và thực tiễn

2 Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan

Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về hoạch định, xây dựng định hướng chiến lượckinh doanh trong và ngoài nước với các quan điểm và phương pháp tiếp cận khácnhau như:

a Công trình nghiên cứu nước ngoài

Sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòihỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược Tác giảFred R David (2007, 2009, 2011) đưa ra mô hình quản trị chiến lược, cung cấp mộtcách rõ ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giáchiến lược, mô hình thể hiện mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trìnhquản trị chiến lược, và mô hình đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tớiquản trị chiến lược trong doanh nghiệp, quy mô doanh nghiệp, những vấn đề cơ bảntrong xây dựng chiến lược, chỉ ra những lợi thế cạnh tranh dài hạn …

Nhóm tác giả Debra Paul và Paul Turner và James Cadle (2010) đã sử dụng

mô hình PEST (mô hình bao gồm 4 yếu tố Chính trị - Pháp luật, Kinh tế, Văn hóa –

Xã hội, Môi trường) và mô hình của Michael E Porter (năm lực lượng cạnh tranh),kết hợp với sử dụng ma trận Ansoff và ma trận SWOT để chỉ ra từng bước cụ thể

trong việc hoạch định chiến lược và phân tích triển khai thực hiện chiến lược, đolường hiệu suất …

b Công trình nghiên cứu trong nước

Một số công trình nghiên cứu tiêu biểu trong nước kể đến như:

Nguyễn Thúy Hồng (2000) về “Phát triển chiến lược cạnh tranh cho cácdoanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới”.Luận án hệ thống cơ sở lý luận chiến lược cạnh tranh, thực trạng chiến lược cạnhtranh được áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam

Đinh Văn Hiến (2012), chiến lược phát triển doanh nghiệp tự động hóa ở ViệtNam đến 2020, tầm nhìn đến năm 2025, luận án nghiên cứu về lý luận chiến lược vàquản trị chiến lược, xây dựng các chiến lược, chính sách đổi mới phát triển các doanhnghiệp tự động hóa Việt Nam và đưa ra các giải pháp, chính sách đối với quản lý Nhànước thúc đẩy phát triển doanh nghiệp tự động hóa ở Việt Nam đến năm 2020, tầmnhìn đến năm 2025

Nguyễn Văn Tân (2017), xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần Xi măng Cẩm Phả giai đoạn 2017 – 2022 Trong luận văn này, tácgiả trình bày hệ thống cơ sở luận của mô hình SWOT, sử dụng mô hình năm tácđộng của Michael E Porter để phân tích môi trường ngành, dựa trên chiến lược kếthợp, tác giả đã đề xuất một số giải pháp khả thi cho doanh nghiệp

c Đánh giá chung về các công trình nghiên cứu

Các công trình đã sử dụng các phương pháp như: Phương pháp hệ thống,phương pháp tổng hợp, phương pháp phân tích, phân tích thống kê, phương pháp sosánh, phương pháp suy luận logic, … để phân tích và xác định mối tương quan giữacác vấn đề, xem xét quá trình vận động và biến đổi theo thời gian và không gian Cáctác giả và nhóm tác giả cả trong và ngoài nước đều vận dụng kết hợp các mô hìnhứng dụng: Mô hình PESTLE để phân tích môi trường vĩ mô nhằm xác định các cơhội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter để đánh giá môi trường vi mô Một số tác giả thực hiện các bài luận, luận vănnghiên cứu về ứng dụng SWOT trong định hướng chiến lược kinh doanh của doanhnghiệp Những công trình này đã đóng góp phần tích cực trong việc xây dựng cácnền tảng lý luận và một số giải pháp mà tổ chức thực hiện trong thực tiễn

Với việc hệ thống cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và phân tích thựctrạng vận dụng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Công ty Cổ phần Oristargiai đoạn 2002 – 2018, từ đó tác giả xây dựng chiến lược kinh doanh và đưa ra một

số giải pháp phát triển chiến lược kinh doanh nhằm hoàn thiện chiến lược hiện tạicho phù hợp với biến động môi trường trong điều kiện thực thi các các Hiệp địnhthương mại tự do thế hệ mới

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu đề tài

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là nghiên cứu những vấn đề lý luận và thựctiễn và vận dụng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar, đánh giá chiếnlược của Công ty Cổ phần Oristar trong giai đoạn 2002 – 2018 và đề xuất giải phápxây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2025 trong điều kiện thực thicác Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

- Phân tích các yếu tố ảnh hướng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanhcủa Công ty Cổ phần Oristar và thực trạng chiến lược kinh doanh của công ty tronggiai đoạn 2002 – 2018

- Đánh giá những ưu điểm và mặt tồn tại trong chiến lược kinh doanh củaCông ty Cổ phần Oristar giai đoạn 2002 – 2018

- Phân tích tác động của các Hiệp định Thương mại thế hệ mới, với ví dụđiển hình về EV FTA (Europ – Việt Nam Free Trade Agreement) để xây dựng chiếnlược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar đến năm 2025

- Đề ra các giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phầnOristar đến năm 2025

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar Phạm vi nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh mặt hàng kim loại màu của

Công ty Cổ phần Oristar Thời gian nghiên cứu 2002 – 2018, tầm nhìn đến năm

2025 trong bối cảnh thực thi các Hiệp định Thương mại tự do thế hệ mới lấy ví

dụ về EV FTA

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu phổ biến trong kinh tế như:

Phương pháp thống kê, so sánh, phân tích, tổng hợp … trên cơ sở các nguồn

dữ liệu, thông tin thứ cấp và sơ cấp

Nguồn thứ cấp

Tác giả sử dụng nguồn dữ liệu thông tin, tài liệu nội bộ bao gồm: Phòng Kinhdoanh – Marketing, phòng Tài chính kế toán, phòng Xuất nhập khẩu, phòng Hànhchính nhân sự, Bộ phận sản xuất …

Nguồn thu thập bên ngoài: Hiệp hội Thép Việt Nam, VCCI, các nguồn tài liệutin cậy trên cổng thông in được cập nhật từ internet … Các nguồn dữ liệu này sẽđược trích dẫn trực tiếp trong luận văn và được ghi chú cụ thể trong phần tài liệutham khảo

Nguồn sơ cấp

Từ việc tiếp nhận, thu thập, kiểm soát hoạt động của các bộ phận và thamkhảo, lấy ý kiến chuyên gia, ban lãnh đạo công ty, chi nhánh, nhà máy

6. Bố cục của luận văn

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh và xây dựng chiến lược kinh

doanh của doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Oristar giai

đoạn 2002 - 2018

Chương 3: Giải pháp xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần

Oristar đến năm 2025 trong điều kiện thực thi các Hiệp địnhThương mại tự do thế hệ mới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm, vai trò và phân loại chiến lược kinh doanh

“Chiến lược” là một thuật ngữ bắt nguồn từ Hy Lạp “Strategous” dựng trong

quân sự, thuật ngữ này được hiểu là nghệ thuật ở vị trí ưu thế Một xuất bản củaLarous xem: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiếnthắng” (Ngô Kim Thanh, 2015)

Chiến lược được áp dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lượckinh doanh” ra đời từ đầu thập niên 60s của thế kỷ XX

1.1.1 Những khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Khái niệm chiến lược

Có rất nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược, theo thời gian và mục đíchnghiên cứu mà người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau:

Theo Chandler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu, mục đích

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A.

(1962) Stretegy and Structure Cambrige, Masscchusettes MIT Press)

Theo F J Gouillart: “Chiến lược của doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định

nhằm vào chiếm được các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác

và sử dụng ngay được”.

Theo Bruce Henderson: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch

hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức”

Michael E Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh

tranh liên quan tới chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.

Thuật ngữ “Chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực ở cả

phạm vi vĩ mô cũng là vi mô Ở phạm vi doanh nghiệp, ta thường gặp thuật ngữChiến lược kinh doanh, Chiến lược công ty, Quản trị chiến lược …

Ở khía cạnh khác nhau chiến lược cũng khác nhau về mặt cấp độ nhận diện:Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, Chiến lược cấp chức năng …

Dù tiếp cận theo quan niệm nào về chiến lược kể trên, thì chúng ta cũng có thể

rút ra bản chất: “Chiến lược là tìm kiếm, xác định các mục tiêu cơ bản và việc đưa ra

tập hợp các kế hoạch hành động để đạt đạt được mục tiêu đó”.

1.1.1.2 Khái niệm chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản tàichính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình

Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật

phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”

Đặc điểm của chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động củadoanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược kinh doanh xây dựng trên cơ sở các lợi thế canh tranh của doanh nghiệp

để đảm bảo tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (Nhân lực,tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại vàtương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tậndụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đượchiệu quả kinh doanh cao Chiến lược kinh doanh phản ánh trong cả một quá trình liêntục từ xây dựng đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh với doanh nghiệp

Thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu

để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi nó mới khởi sự doanh nghiệp Nó cònđược ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi, và thực tế những nhà tỷ phú, dosai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao đi cơ ngơi cho địch thủ củamình trong thời gian ngắn Chiến lược kinh doanh được ví như kim chỉ nam dẫnđường cho doanh nghiệp đi đúng hướng, vì thế vai trò chiến lược kinh doanh đối vớidoanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau:

(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đíchhướng đi của mình trong tương lai và lấy nó làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động củadoanh nghiệp

(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơhội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối

đe dọa trên thương trường kinh doanh

(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực,tăng cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục vàbền vững

(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp, đề racác quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường

(Ngô Kim Thanh, 2015)

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

1.1.3.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược

a Cấp toàn doanh nghiệp (Coporate level)

Các công việc là xác định sứ mệnh, nhiệm vụ và mục tiêu cho doanh nghiệp,các nhà quản trị cấp cao sẽ đưa ra các quyết định quan trọng như:

Có nên xâm nhập thị trường mới, hay rút chân khỏi thị trường; nên hay khôngtham gia liên kết, sáp nhập hay thôn tính công ty khác; theo đuổi chiến lược đa dạnghóa hay tập trung chuyên sâu; …

Giám sát việc phân bổ các nguồn lực và quản trị quá trình đầu tư của công ty.Làm cầu nối giữa những người quản lý doanh nghiệp với các cổ đông Có tráchnhiệm đảm bảo các chiến lược mà công ty đang theo đuổi để bảo vệ cổ đông và giátrị cổ phiếu doanh nghiệp trên thị trường

b Chiến lược đơn vị, bộ phận (Divisional level)

Nhiệm vụ hoạch định chiến lược của đơn vị, nhưng vẫn phải đảm bảo đi đúnghướng và góp phần vào sự phát triển chung của toàn doanh nghiệp Những nhà quảntrị chiến lược tại các phòng ban, bộ phận sẽ có trách nhiệm truyền đạt thông tin vàđịnh hướng, mục đích chiến lược chung toàn doanh nghiệp thành mục đích bộ phận,những chiến lược chi tiết cho bộ phận riêng họ

c Chiến lược cấp chức năng (Functional level)

Các nhà quản trị chịu trách nhiệm về những chức năng riêng biệt như nhân sự,sản xuất, tiếp thị Marketing, nghiên cứu phát triển … Xây dựng lên những chiến lược

bộ bận phận của riêng họ

Ví dụ: Tại bộ phận nhân sự sẽ có trách nhiệm cùng với các bộ phận có liên

quan lập ra chiến lược nhân sự cho tổ chức; Bộ phận thị trường sẽ lập ra các chiếnlược Marketing; Bộ phận nghiên cứu phát triển (R&D) sẽ lập ra chiến lược nghiêncứu phát triển; …

(Ngô Kim Thanh, 2015)

1.1.3.2 Phân loại theo phạm vi

Theo phạm vi triển khai hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lượckinh doanh được phân thành:

Chiến lược kinh doanh nội địa và chiến lược kinh doanh quốc tế

a Chiến lược kinh doanh nội địa

Chiến lược kinh doanh nội địa là các chiến lược nhằm tập trung các nguồn lựccủa doanh nghiệp để phát huy năng lực của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp pháttriển và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh trên thị trường nội địa Doanh nghiệp chỉhoạt động trong phạm vi thị trường quốc gia và các chiến lược của doanh nghiệpđược xây dựng trên cơ sở xem xét môi trường kinh doanh cùng các yếu tố cạnh tranhtrên thị trường nội địa

b Chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh quốc tế là chiến lược của doanh nghiệp nhằm mở rộnghoạt động ra thị trường quốc tế trên cơ sở huy động, phân bổ các nguồn lực nhằmứng phó với những biến động và thách thức trên thị trường quốc tế và đạt được cácmục tiêu dài hạn cảu doanh nghiệp Khi một doanh nghiệp quyết định tham gia hoạtđộng trên thị trường quốc tế, doanh nghiệp có thể triển khai hoạt động kinh doanhcủa mình tại một hoặc một vài thị trường nước ngoài và khi đó doanh nghiệp đượcxem là một doanh nghiệp canh tranh quốc tế hoặc cạnh tranh trên thị trường đa quốcgia Nếu một doanh nghiệp phát triển thị trường ở hầu hết các quốc gia chủ yếu trênthế giới, khắp các lục địa thì được xem như một công ty cạnh tranh toàn cầu

Thực tế, dù doanh nghiệp triển khai hoạt động của mình ở phạm vi một quốcgia hay toàn cầu, các công ty đều có tham vọng tiếp tục mở rộng thêm thị trườngsang nhiều quốc gia hơn trong quá trình phát triển của mình

1.1.3.3 Phân loại theo hướng tiếp cận

a Chiến lược tập trung

Trong kinh doanh có rất nhiều các vấn đề giải quyết, nhằm nâng cao hiệu quảkinh doanh và nâng cao sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp Nhưng để làm đượcđiều đó lại đòi hỏi nguồn lực lớn mà nhiều khi doanh nghiệp không thể đáp ứng ngay

được Do đó, chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt làm cho doanh nghiệp tìm

ra mặt quan trọng nhất để đầu tư nguồn lực chứ không phải rải nguồn lực (đầu tư dàntrải) ra để giải quyết mọi vấn đề cùng một lúc

b Chiến lược dựa trên sự ưu thế tương đối

Chiến lược dựa trên các ưu thế tương đối là chiến lược được xây dựng trên sựphân tích ưu điểm, nhược điểm của các đối thủ cạnh tranh với doanh nghiệp để cóphương thức phù hợp trong cạnh tranh

c Chiến lược sáng tạo tận cùng

Chiến lược sáng tạo tận cùng là chiến lược luôn đặt ra câu hỏi tại sao? Chínhnhững câu hỏi này sẽ xét đến các điều kiện tưởng như là hiển nhiên để xem lại hiệuquả cho doanh nghiệp

1.1.3.4 Phân loại dựa vào sự kết hợp giữa sản phẩm và thị trường

Theo cách phân loại này, chiến lược kinh doanh gồm:

a Chiến lược tăng trưởng tập trung

Chiến lược là tập trung chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệpvới những sản phẩm, loại này có ba chiến lược chính:

Chiến lược thâm nhập thị tường; Chiến lược phát triển thị trường; Chiến lược pháttriển sản phẩm

b Chiến lược phát triển hội nhập

Chiến lược này hướng tới mục tiêu kiểm soát các nhà phân phối, nhà cung cấp hoặccác đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược hội nhập về phía trước: Chiến lược này nhằm tăng cường quyền sở

hữu và kiểm soát của doanh nghiệp với nhà phân phối hoặc bán lẻ hàng hóa

- Chiến lược hội nhập về phía sau: Chiến lược này giúp doanh nghiệp tìm kiếm

quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với nhà cung cấp

- Chiến lược hội nhập theo chiều ngang: Chiến lược này giúp doanh nghiệp tìm

kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các đối thủ cạnh tranh

c Chiến lược đa dạng hóa

Chiến lược này thường được sử dụng trong các doanh nghiệp ngành, chiếm một vịtrí quan trọng trong chiến lược cấp doanh nghiệp Nhóm chiến lược này tương đối uyểnchuyển và linh hoạt nhưng đòi hỏi phải có cơ sở hạ tầng về vật chất, tài chính và khả năngquản trị phù hợp, nhóm chiến lược này bao gồm:

- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm;

- Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang;

- Chiến lược đa dạng hóa tổng hợp

d Chiến lược suy giảm

Chiến lược này được sử dụng khi doanh nghiệp cần chỉnh đốn sau khi doanh nghiệpchỉnh đốn sau những ảnh hưởng của chu kỳ kinh tế hay cần phải củng cố nhằm tránh sựsuy thoái toàn diện của doanh nghiệp

Bao gồm các chiến lược chính sau:

- Thu hẹp hoạt động;

- Cắt bỏ hoạt động, thanh lý, phá sản

1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mởđầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược

Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp Mụctiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có cách quyết định chiến lược Nói cách khácBản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiêp

1.2.1 Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp

Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh củadoanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạođức kinh doanh cơ bản

Yếu tố đầu tiên của bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõnhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại vàphát triển trong một xã hội Doanh nghiệp phải hoạt động trong một ngành, lĩnh vực

để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội

Như vậy xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vựckinh doanh và nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm, dịch vụ, thị trường

và cũng có thể ở công nghệ chế tạo Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể mất đihình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp Trái lại,nhiệm vụ quá hẹp, điều đó cũng có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự pháttriển trong tương lại

Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau:

- Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý Điều đó cho phéptạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp;

- Nhiệm vụ xác định rõ ràng và thông báo cho toàn doanh nghiệp và côngchúng bên ngoài biết;

- Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa vàrộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Với một doanh nghiệp, một tầm nhìn chiến lược là sự thể hiện tham vọng vươntới trong tương lai từ hiện tại Một tương lai mà doanh nghiệp sẽ mong muốn hướngtới bằng hành động Hình thành một tầm nhìn là một nghệ thuật khó khăn, nhưng đó

là một nhiệm vụ của Tổng giám đốc và các chiến lược gia

Một tầm nhìn cần phải cho phép trả lời một số câu hỏi nền tảng như: Chúng tamuốn đi đến đâu trong 10 năm tới? Chúng ta muốn tập trung vào cái gì? Chúng tamuốn huy động cái gì? Một tầm nhìn có một đặc trưng lý tưởng, nó cần phải xácđịnh hướng và thu hút những đối tượng hữu quan của doanh nghiệp; nó không đượcthay đổi thường xuyên Nó mô tả định hướng chung của doanh nghiệp có sự tiếp cậnlogic và phân tích biện chứng

Khác với tầm nhìn, sứ mệnh là hướng tới hành động Một công ty chỉ có 1 tầmnhìn, ngược lại nó có nhiều sứ mệnh, nhiệm vụ tương ứng với những lĩnh vực hoạtđộng hoặc những bộ phận khác nhau Một sứ mệnh có một phạm vi thời gian xácđịnh, nó là hiện thực sau khi một số năng lực, một số nguồn lực của doanh nghiệpđược vận dụng Sứ mệnh có đặc trưng kinh tế, logic và hợp lý Nó yêu cầu và không

bị hạn chế trong mô tả của thực tế Sứ mệnh mô tả cái mà một doanh nghiệp mongmuốn trở thành và nhìn chung bao gồm các yếu tố sau: Những thị trường, lĩnh vựcphục vụ, khách hàng, sinh lời, thanh danh, hành động

Ví như:

Google với sứ mệnh số hóa thế giới và hệ thống hóa thông tin Internet …

Facebook với sứ mệnh mang mọi người đến gần nhau hơn qua mạng xã hội;Microsoft với sứ mệnh đem lại máy tính tới mọi nhà bằng việc đơn giản hóacác công việc phức tạp;

Apple với sứ mệnh tạo ra giá trị khác biệt bằng các sản phẩm sáng tạo, tinh tế,đẳng cấp

1.2.2 Xác định mục tiêu chiến lược

Mục tiêu được hiểu là những đích cụ thể, rõ ràng, khả thi trong thời gian ngắnhạn Mục tiêu là sự cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp Mục tiêu là sự

cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triểnkhai theo thời gian Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo

đuổi ba mục đích chủ yếu, đó là: “tồn tại, phát triển, và đa dạng hóa”.

Doanh nghiệp trước hết phải cạnh tranh để tồn tại được trên thị trường với sựcạnh tranh khốc liệt Có tồn tại được thì mới nghĩ đến sự phát triển cả về chiều rộnglẫn chiều sâu Có tăng trưởng tốt thì mới có cơ sở để đa dạng hóa sang lĩnh vực kinhdoanh mới Một khi doanh nghiệp phát triển hoặc đa dạng hóa có hiệu quả sẽ lạicủng cố và cho phép doanh nghiệp vụ vững trên thị trường

1.2.3 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường kinh doanh nhằm tìm kiếm những cơ hội và phát hiện ranhững thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp Phân tích môi trường kinh doanh làquá trình mà các nhà chiến lược tiến hành kiểm tra, xem xét các yếu tố môi trườngkhác nhau (Môi trường kinh tế, môi trường Văn hóa – Xã hội, môi trường Côngnghệ, nhà cung ứng, khách hàng …) xác định những nguy cơ và cơ hội cho doanhnghiệp của họ

1.2.3.1 Môi trường vĩ mô

Để tiến hành lập kế hoạch chiến lược hoặc phân tích chiến lược, các chiến lượcgia thường sử dụng mô hình PEST để phân tích các yếu tố bên ngoài, phân tíchPEST mô tả bộ khung gồm các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô, giúp cho doanhnghiệp nắm được “Bức tranh tổng quát” về chính trị, kinh tế, văn hóa - xã hội và môitrường có ảnh hưởng đến việc quản lý chiến lược của doanh nghiệp, việc phân tích

PEST hiệu quả sẽ đảm bảo những hoạt động phù hợp với sự thay đổi mạnh mẽ từ bênngoài, tránh được những quyết định sai lầm ngay từ ban đầu với lý do ngoài tầmkiểm soát.

Người sáng tạo ra mô hình PEST là Francis J Aguilar, giáo sư ngành quản

lý tại trường đại học Harvard Ông đã phát triển công cụ phân tích môi trường vĩ mônày để nghiên cứu sâu về sự ảnh hưởng của môi trường kinh doanh đến một doanhnghiệp (1967)

Các yếu tố trong PEST

Các yếu tố chính trị - Political Factors

Các yếu tố kinh tế - Economic Factors

Các yếu tố xã hội – Social Factors

Các yếu tố công nghệ – Technological Fators

Có rất nhiều các biến thể của PEST như: PESTLE, DESTEP, LONGPESTLE Việc lựa chọn, áp dụng mô hình PEST và các biến thể để tiến hành lập kếhoạch chiến lược sẽ thay đổi với từng công ty phụ thuộc vào môi trường ngành vàcác sản phẩm dịch vụ mà công ty cung cấp

Môi trường

Hình 1.1: Mô hình PEST trong kinh doanh

a Yếu tố Chính trị - Pháp luật

Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các nhà cung ứng

Sản phẩm và dịch vụ thay thế

Khách hàng

Các nhân tố Chính phủ, Chính trị và Luật pháp tác động đến doanh nghiệp theocác hướng khác nhau Các nhân tố này có thể trở thành những cơ hội, những trở ngại,thậm chí là rủi ro thật sự cho doanh nghiệp, các nhân tố này có ảnh hưởng ngày cànglớn đến hoạt động của các doanh nghiệp.

Chính phủ là người tiêu dùng lớn nhất của nền kinh tế, sự ổn định về Chính trị,

sự nhất quán về quan điểm chính sách luôn là sự hấp dẫn cho các nhà đầu tư;

Hệ thống Pháp luật được xây dựng và hoàn thiện là cơ sở để tạo ra môi trườngpháp lý tốt cho doanh nghiệp

Các doanh nghiệp hoạt động phải tuân theo các quan điểm chính sách củaChính phủ, hệ thống Luật pháp hiện hành và nắm bắt kịp thời các xu hướng đốingoại của Chính phủ cũng như những diễn biến Chính trị trong nước, khu vực và trênthế giới Các doanh nghiệp cần phải hiểu rõ lĩnh vực kinh doanh nào được phép, haynhững quy chế về lao động, thuế, … là những điều mà doanh nghiệp cần phải phântích đầy đủ

độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạt động của doanhnghiệp Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái có thể tạo ra những vận hội lớn chodoanh nghiệp, hay mức lãi suất sẽ quyết định đến mức cầu cho các sản phẩm củadoanh nghiệp

c Yếu tố Văn hóa – Xã hội

Thói quen mua sắm, quan điểm, thái độ của người tiêu dùng cũng là nguy cơ đểdoanh nghiệp phải quan tâm phân tích, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải bảo đảm

vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí của người tiêu dùng ngày càng cao, đã,đang và vẫn sẽ là một thách thức đối với các doanh nghiệp, điều đó càng có ý nghĩa

hơn trong điều kiện bùng nổ thông tin trên phạm vi toàn cầu hiện nay.

d Yếu tố Khoa học – Công nghệ

Sự phát triển của Khoa học – Công nghệ có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sảnxuất kinh doanh của doanh nghiệp Sự thay đổi công nghệ ảnh hưởng tới các phươngpháp sản xuất, hay ảnh hưởng tới chu kỳ sống của một sản phẩm hoặc dịch vụ (Mộtchu kỳ lý thuyết bao gồm các pha: Bắt đầu, phát triển, bão hòa và tàn lụi)

Sự phát triển cả về quy mô, tốc độ, phạm vi ảnh hưởng của Khoa học – Côngnghệ càng ảnh hưởng trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngànhnghề cũng như nhiều doanh nghiệp “Thời đại của kinh tế tri thức, kinh tế tri thức sẽthay thế thời đại công nghiệp”, thời đại đòi hỏi các chiến lược gia phải thường xuyênquan tâm tới sự thay đổi cũng như những đầu tư cho đổi mới công nghệ là quan trọng

và cấp bách hơn lúc nào hết

e Yếu tố môi trường

Sự đe dọa của những thay đổi không dự báo được về khí hậu, thời tiết đôi khi

đã được các doanh nghiệp mà sản phẩm, dịch vụ của họ có tính thời vụ cần đượcxem xét một cách cẩn thận khi hoạch định và lựa chọn chiến lược phù hợp Vấn đề ônhiễm môi trường, chất thải, khí thải…nguồn tài nguyên thiên nhiên đang ngày càngcạn kiệt và trở nên khan hiếm Xã hội ngày càng phát triển, Chính phủ các nướcngày càng quan tâm tới quản lý vĩ mô đối với vấn đề môi trường và bảo vệ môitrường đảm bảo cân bằng sinh thái và vì thế các chiến lược gia khôn ngoan thường

có những quan tâm, nghiên cứu tới quy luật thời tiết, đến môi trường khí hậu và sinhthái, nếu không muốn có tổn thất rủi ro từ yếu tố tự nhiên gây ra

1.2.3.2 Môi trường ngành (Môi trường vi mô)

Môi trường vi mô là môi trường hết sức năng động, gắn liền với các hoạt độngsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các doanh nghiệp thường lựa chọn cho mình

Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E Porter xây dựng, để giúp các nhàchiến lược trong sự phân tích này

Quyền Nguy cơ từ

Thương lượng Người mới nhập cuộc

Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực của Michael E Porter

(Nguồn: Chiến lược cạnh tranh – Michael E Porter)

Michael E Porter là nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thếgiới, ông cũng đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp, và mô hình 5 áp lực cạnh tranh được cho là một thành tựu của nhânloại Mô hình này giúp cho các nhà chiến lược xem như là một công cụ hữu dụng vàhiệu quả trong sự phân tích của mình để tìm hiểu nguồn gốc của lợi nhuận Sau đâychúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu các lực lượng đó:

a Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất luôn diễn ra gaygắt, các doanh nghiệp luôn tìm kiếm cơ hội, giành lấy vị trí thương trường, do đó thịtrường luôn trong trạng thái bất ổn, sự đe dọa mất thị trường là điều khó tránh khỏiđối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnh tranh hoặc khả năng cạnh tranhkém, các doanh nghiệp trong ngành luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn

Đối thủ mới tiềm ẩn

Khách hàng (Áp từ người mua)

Áp lực từ các

nhà cung ứng

Sản phẩm và dịch

vụ thay thế Doanh nghiệp và Các đối thủ hiện tại

chuẩn bị nguồn lực để đối phó lẫn nhau, thậm chí các đối thủ thường dùng các chiếnthuật thôn tính lẫn nhau Nếu đối thủ cạnh tranh mà càng yếu, doanh nghiệp càng có

cơ hội để tăng giá bán và kiếm lợi nhuận nhiều hơn Cạnh tranh trong ngành thườngbao gồm các nội dung chủ yếu như cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu củangành và hàng rào lối ra

Bất kỳ hành động của doanh nghiệp nào đều có hiệu ứng kích thích các doanhnghiệp khác phản ứng lại, thường mang lại những mối đe dọa cho tổ chức, vì thế doanhnghiệp luôn nhận định rõ và phân tích các đối thủ về khả năng, ưu thế, điểm mạnh, điểmyếu, hay các mục tiêu chiến lược, hay những cơ hội thách thức của họ

b Phân tích nguy cơ của cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lượng thứ hai cần phải phân tích và phán đoán với doanh nghiệp là cácđối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Lực lượng này là các doanh doanh nghiệp hiện tại chưacạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựachọn và quyết định gia nhập ngành Khi họ xâm nhập thị trường tham gia vào ngành,

họ sẽ trở thành đối thủ cạnh cạnh tranh vô cùng nguy hiểm, mức độ cạnh tranh sẽ trởnên khốc liệt hơn Đây là đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại, do đó, các doanhnghiệp hiện tại cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bằng cách

họ sẽ tạo ra hàng rào cản trở sự gia nhập, thường bao gồm:

Những ưu thế tuyệt đối về chi phí, về công nghệ, nguồn nguyên liệu, nguồnnhân lực …

Khác biệt hóa sản phẩm: Sử dụng ưu thế về quy mô nhằm giảm chi phí đơn vịsản phẩm;

Duy trì, củng cố các kênh phân phối

c Phân tích sức ép của nhà cung cấp

Nhà cung cấp có thể được coi là một áp lực đe dọa khi họ có khả năng tănggiá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ cung cấp, vìmục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn tìm cách gây sức ép cho doanh nghiệp.Trên một phương diện nào đó, sự đe dọa đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với cácdoanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải luôn luôn nghiên cứu thị trường và các nhàcung cấp là việc làm không thể bỏ qua

Áp lực tương đối của nhà cung cấp thường thể hiện ở một số tình huống sau:Doanh nghiệp độc quyền cung cấp, không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp muayếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung ứng haycác nhà cung ứng vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức là khép kín sản xuất.

d Phân tích sức ép của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời, lượng khách hàng càng tăng thì

mức rủi ro của doanh nghiệp càng giảm Trong môi trường cạnh tranh thì sự tín

nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp Sự tín nhiệmđạt được do doanh nghiệp đã thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng sovới đối thủ cạnh tranh

Người mua có thể được xem như là một sự đe dọa cạnh tranh khi họ buộcdoanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn, họ có thểgây sức ép bằng cách liên kết với nhau mua một khối lượng lớn để ép giá và có đượcgiá cả hợp lý

Khách hàng là những người tiêu dùng thông minh có đầy đủ thông tin về thịtrường như nhu cầu, giá cả, chất lượng … của nhà cung cấp cho nên áp lực mặc cảgiá cả ngày càng lớn đối với doanh nghiệp trong kinh doanh

e Nguy cơ của Sản phẩm/Dịch vụ thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn nhu cầu của người tiêudùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn sản phẩm bị thay thế ở các đặctrưng riêng biệt Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanhnghiệp Ngày nay các sản phẩm của các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau thông quaviệc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm hơn là giá trị hữu dụng vốn có của

nó, nếu không chú ý tới sản phẩm thay thế tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại, sự

đe dọa này đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn có sự phân tích, theo dõi thường xuyênnhững tiến bộ Khoa học – Công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới côngnghệ, đổi mới sản phẩm

Hơn nữa, sự thay đổi nhanh chóng của nhu cầu thị trường cũng là nội dungquan trọng tạo ra sự đe dọa này cho doanh nghiệp Vì vậy các doanh nghiệp cầndành nguồn lực nhất định đầu tư công nghệ để đổi mới sản phẩm phù hợp mớinhu cầu thị trường

1.2.3.3 Môi trường toàn cầu

Các vấn đề có tính chất toàn cầu bao gồm nhiều loại hình, liên quan đến nhiềulĩnh vực Kinh tế - Xã hội cũng như tự nhiên, … Các quan hệ kinh tế quốc tế của mỗiquốc gia với quốc gia khác tạo ra những cơ hội và đe dọa ở phạm vi quốc tế đối vớidoanh nghiệp

Toàn cầu hóa đang và sẽ là một xu hướng tất yếu đòi hỏi các doanh nghiệp, cácngành cũng như Chính phủ của các nước phải tính đến trong phân tích chiến lược củamình

Việt Nam đã chính thức là thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại lớn nhấtthế giới WTO, và Việt Nam đã và đang tham gia ký kết nhiều hiệp định thương mại

tự do FTA với các khu vực kinh tế Các doanh nghiệp Việt Nam sẽ có nhiều cơ hội

để phát triển và mở rộng trên thị trường quốc tế, được hưởng quy chế tối huệ quốc,không phân biệt đối xử trong hoạt động thương mại quốc tế Ngược lại, những tháchthức trong cạnh tranh cũng sẽ quyết liệt hơn bao giờ hết

1.2.4 Phân tích yếu tố bên trong

Việc tìm hiểu rõ môi trường bên trong với mục đích là tạo ra những thông tin

cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh và công tác thực thi chiến lược,những đối tượng được chúng ta phân tích ở đây nằm trong tầm hoạt động, kiểm soátcủa doanh nghiệp Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp là công việc phântích nội bộ thường xuyên của nhà quản trị các cấp, để đánh giá các điểm mạnh vàđiểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, baogồm: Đánh giá nguồn nhân lực, khả năng tài chính, nguồn lực cơ sở vật chất củadoanh nghiệp …

1.2.4.1 Phân tích nguồn lực và công tác đào tạo

Nguồn nhân lực là yếu tố là yếu tố quan trong sản xuất – kinh doanh, phân tíchnguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá đúng, kịp thời về trình độ,năng lực, kỹ thuật lao động của toàn bộ nguồn nhân lực trong từng bộ phận, từngchức năng, từ đó đưa ra bản mô tả công việc, … kế hoạch công việc, sắp xếp côngviệc phù hợp để cùng thực hiện theo đuổi chiến lược dài hạn của công ty

1.2.4.2 Phân tích kết quả kinh doanh và năng lực tài chính

Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được phản ánh ra bên ngoài thông qua

lăng kính tài chính Các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đều liênquan đến hoạt động tài chính của doanh nghiệp, liên quan đến dòng tiền, hay nóicách khác tài chính có mối quan hệ tương tác với hoạt động sản xuất kinh doanh.Tình hình tài chính tốt hay xấu đều có tác thúc đẩy hay kìm hãm đối với quá trìnhsản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Vì vậy việc phân tích và đánh giá tình hìnhtài chính, cấu trúc vốn rất là quan trọng, giúp cho bản thân doanh nghiệp có kế hoạchchi tiêu, phục vụ cho kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp thuận lợi, cũng nhưcung cấp các đối tượng bên ngoài có có cái nhìn về doanh nghiệp trước khi đưa racác quyết định quan trọng liên quan đến doanh nghiệp như các nhà đầu tư, các nhàcung cấp …

1.2.4.3 Phân tích hoạt động Markting và hoạt động Nghiên cứu

Hệ thống Marketing đem lại thông tin chính xác, kịp thời về sự phát triển củathị trường, đặt cái nhìn về phía khách hàng, xem xét những triển vọng, đánh giá vềcác nhà phân phối, các bạn hàng lớn, các đối thủ cạnh tranh, các nhà cung ứng và cácnhân tố có liên quan khác

Marketing xác định những sản phẩm nào cho doanh nghiệp nên bổ sung vàodanh mục sản phẩm và những sản phẩm nào nên loại ra khỏi danh mục sản phẩm củacông ty Chỉ những sản phẩm nào sinh lợi hoặc có ý nghĩa chiến lược thì mới cầnduy trì, những sản sản phẩm còn lại nên giảm bớt dần hoặc loại bỏ

Bên cạnh đó nghiên cứu thị trường được xem như là một phương pháp nhằm

cải thiện sáng kiến quảng cáo, tiếp thị, phát triển sản phẩm vì nó phù hợp hơn với cácthị trường được phân chia cụ thể Việc khảo sát và thăm dò ý kiến từ thị trường cóthể sử dụng để thông tin cho nhiều phòng ban của công ty nhằm hỗ trợ các hoạt độngsản xuất kinh doanh hiệu quả, giúp cho doanh nghiệp kiểm soát về chi phí và thờigian, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm,cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí

1.2.4.4 Phân tích hệ thống thông tin

Nghiên cứu việc kết nối các yếu tố trong doanh nghiệp nhằm nâng cao hiệu quảquản lý Các thông tin cần cung cấp đầy đủ, kịp thời nhằm phục vụ cho công việc dựbáo và hoạch định

Hệ thống thông tin xuôi chiều xác lập qua các bước kế tiếp nhau của quá trình

hoạt động Hệ thống thông tin phản hồi làm cơ sở cho quá trình điều chỉnh mục tiêu,chính sách, giải pháp thực hiện chiến lược.

Phân tích, xác lập hệ thống thông tin rất quan trọng, giúp đánh giá thông tin củadoanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông thin thu thập được có chính xác và kịpthời kết nối giữa các bộ phận hay không, để từ đó làm cơ sở xây dựng chiến lượcđúng đắn cho các nhà quản trị điều hành doanh nghiệp

1.2.4.5 Phân tích văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả chính là xây dựng văn hóa doanh nghiệpthành công, trong môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp như hiện nay, bêncạnh việc sáng tạo để tìm ra những cách riêng giúp làm việc nhanh hơn và đạt hiệu quảhơn thì một cách khá tốt để xây dựng giá trị bản thân đó là hình thành những thói quen,

lề lối làm việc, phương cách ứng xử cùng hành vi văn minh, lịch sự:

Không phải quy chế, không phải kỷ luật, càng không phải là một ông chủ khótính luôn xét nét, thúc ép nhân viên, nhưng có thể biến nhân viên, kể cả những người

“cứng đầu”, trở tranh những “công dân” tự giác làm việc hết mình, những “đại sứ”mang trong mình “màu cờ sắc áo”, “bản tính”, “bản sắc” của công ty Công cụ đó chỉ

có thể là Văn hóa doanh nghiệp

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp thành công sẽ đem lại những giá trị bền vữngcho doanh nghiệp mà các chiến lược gia không thể bỏ qua

1.2.4.6 Chuỗi giá trị

Trong tất cả các tổ chức đều tồn tại các hoạt động liên kết với nhau để pháttriển giá trị của doanh nghiệp, và các hoạt động này tạo thành chuỗi giá trị Mục đíchcủa các hoạt động trong mỗi chuỗi giá trị nhằm tạo ra các giá trị tối đa thông quagiảm thiểu chi phí

Phân tích chuỗi giá trị là một phương pháp có hệ thống đánh giá tất cả cáchoạt động chức năng của tổ chức và khả năng tạo giá trị khách hàng, chuỗi hoạtđộng tạo thêm giá trị cho các sản phẩm và là tập hợp giá trị tăng thêm của cáchoạt động

Chuỗi giá trị mang tới cho chúng ta một bức tranh tổng thể về các hoạt độngchính yếu cũng như hỗ trợ của doanh nghiệp, từ đó cho phép chúng ta thấy đượcnhững điểm yếu chính, những điểm mạnh, mang tính cạnh tranh chiến lược của

doanh nghiệp; chuỗi giá trị được sử dụng như là một công cụ phân tích nội bộ doanhnghiệp Michael E Porter đã đưa ra khái niệm “Chuỗi giá trị” để phân tích quy trìnhtạo ra giá trị trong doanh nghiệp (Porter, 1985).

1.2.4.7 Năng lực cốt lõi (Core Competencies)

Năng lực cốt lõi (Năng lực tạo ra sự khác biệt), là những năng lực mà doanhnghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng củadoanh nghiệp trong vực hoạt động chính của doanh nghiệp, là nền tảng cho mọichiến lược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh, là sức mạnh độc đáo cho phép công

ty đạt được sự vượt trội và hiệu quả, chất lượng, cải tiến và đáp ứng khách hàng, do

đó tạo ra giá trị vượt trội và đạt được ưu thế cạnh tranh và phải đạt tiêu chính: Có giátrị, khả năng đem lại lợi ích cao cho khách hàng; khả năng đó đối thủ cạnh tranh rấtkhó bắt chước …

Năng lực cốt lõi tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh, do đó việc phântích, đánh giá các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định năng lực cốt lõi củadoanh nghiệp

1.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược

1.2.5.1 Các công cụ đánh giá yếu tố tác động đến doanh nghiệp

Việc phân tích các yếu tố bên trong và môi trường bên ngoài của doanhnghiệp, nhận dạng được các cơ hội và nguy cơ của của môi trường ngoài mà doanhnghiệp đang phải đối mặt cùng với việc đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu, qua

đó giúp doanh nghiệp định hướng và xây dựng các phương án chiến thuật, chiến lượckinh doanh cụ thể, phù hợp với điều kiện kinh doanh Có nhiều công cụ giúp doanhnghiệp xây dựng, điều chỉnh chiến lược, mà từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn sửdụng các công cụ cho phù hợp với điều kiện hoạt động kinh doanh của doanh nghiệpmình, nhằm khắc phục những điểm yếu và phát huy được các điểm mạnh cũng nhưtận dụng được lợi thế cho hoạt động kinh doanh sao cho phù hợp và hiệu quả nhấttrong bối cảnh thay đổi như hiện nay của doanh nghiệp

Một số công cụ, kỹ thuật phân tích chiến lược được tác giả sử dụng trong bàiviết để hoạch định chiến lược của doanh nghiệp:

a Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (Gọi là ma trận EFE)

Ma trận EFE – (External Factor Evaluation Matrix)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược tóm tắt vàđánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ,luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Ma trận EFE được thực hiện theo các bước:

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài có vai trò quyết định đối với sựthành công của doanh nghiệp

Bước 2: Xác định tầm quan trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quantrọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các yếu tố này phải bằng 1.0

Bước 3: Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ít phản ứng) đến 4 (phản ứngtốt), 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó để xácđịnh số điểm quan trọng

Bước 5: Cộng dồn số điểm quan trọng của các yếu tố để xác định tổng sốđiểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp

Tổng số điểm của ma trận thấp nhất là 1 điểm và cao nhất là 4 điểm Nếu tổng sốđiểm >2.5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với môi trường bên ngoài, nếu tổng sốđiểm <2.5 cho thấy doanh nghiệp phản ứng yếu với mời trường bên ngoài, điều đó cũngphản ánh những cơ hội và đe dọa hiện tại của môi trường, các chiến lược gia bằng tàichiến lược cần tối thiểu hóa các mối đe dọa có ảnh hưởng tiêu cực có thể có, cũng nhưnắm bắt, tận dụng các cơ hội có hiệu quả mà môi trường đem lại

1 = doanh nghiệp ít phản ứng;

2 = doanh nghiệp phảnứng trung bình

3 = doanh nghiệp phảnứng khá;

4 = doanh nghiệp phảnứng tốt

Phản ánh mức độ phản ứng lại cao/thấp

(4) = (2) x (3)

b Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Gọi là ma trận IFE)

Ma trận IFE – (Internal Factor Evaluation Matrix)

Các yếu tố chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệp có thể có thể là nhữngyếu tố mà doanh nghiệp có được hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh hay những yếu điểmlàm hạn chế năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Ma trận IFE dùng để phân tích,đánh giá tình hình bên trong, chính là việc kiểm tra lại năng lực của doanh nghiệp màcác chiến lược gia thường dùng giúp doanh nghiệp phát huy những điểm mạnh vàhạn chế những yếu điểm đó

Cách thức tiếp cận, trình tự vận dụng cũng tương tự như ma trận EFE, điểmkhác biệt là các nhân tố nội bộ doanh nghiệp

Chỉ khác ở bước 3: ta cho điểm phân loại là 1 nếu đó là điểm yếu nhất, 4nếu đó là điểm mạnh nhất, 3 nếu đó là điểm mạnh nhỏ nhất và 2 nếu đó là điểmyếu nhỏ nhất

Liệt kê các nhân tố

thuộc môi trường

bên trong của

doanh nghiệp

Cho điểm từ 0 đến

1, điểm càng caothì nhân tố tươngứng càng quantrọng

1 = Điểm yếu quantọng nhất

2 = Điểm yếu

3 = Điểm mạnh

4 = Điểm mạnhquan trọng nhất

(4) = (2) x (3)

Sau phân tích, đánh giá được các yếu tố bên ngoài và bên trong doanh nghiệpbằng các ma trận thành phần EFE và IFE tương ứng, nhà quản trị tổng hợp hai matrận hình thành ma trận IE xác định đúng vị thế chiến lược của doanh nghiệp

c Ma trận IE: Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (Gọi là ma trận IE)

Ma trận IE (Internal – External Matrix),

Ma trận I – E xác định vị thế chiến lược của các doanh nghiệp và làm cơ sở đểlựa chọn chiến lược

Ma trận I – E được sử dụng như một kỹ thuật phân tích mang tính định lượng,một kỹ thuật phân tích áp dụng song song với ma trận SWOT và có tác dụng đốichiếu với ma trận SWOT

Ma trận I – E gồm ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE và ma trận đánhgiá các yếu tố bên ngoài EFE được nêu trên.

Ma trận IE đặt các SBU khác nhau của một doanh nghiệp vào bảng

Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X

Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y

Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở thiết lập ma trận I -E củacông ty

Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE

Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ

Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình

Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE

Matrix IE

Tổng số điểmquan trọng IFE

Mạnh 3.0 – 4.0

Trung bình 2.0 – 2.99

Thấp 1.0 – 1.99

Tổng số điểm

quan trọng ma

trận EFE

Cao 3.0 – 4.0

Trung bình 2.0 – 2.99

Thấp 1.0 – 1.99

Nếu BSU nào nằm trong ô I, II, IV: Nên phát triển và xây dựng chiến lượcNếu BSU nào nằm trong các ô III, V, VII: Nên nắm giữ và duy trì chiến lượcNếu BSU nào nằm trong các ô VI, VIII, IX: Nên thu hoạch hoặc loại bỏchiến lược

1.2.5.2 Các công cụ xây dựng chiến lược

Kỹ thuật phân tích điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội và Nguy cơ (SWOT)

SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó chúng ta có thể xét duyệt lại chiếnlược, xác định vị thế cũng như hướng đi của tổ chức, kỹ thuật phân tích SWOT đượcxây dựng bởi nhóm gồm có Marion Dosher, Tiến sĩ Otis Beneps, Albert Humphrey,Robert Stewart và Birger Lie tại Viện nghiên cứu Standford tiến hành nghiên cứu trên

500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn… nhằm tìm ra nguyênnhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch vào thập niên 1960s củathế kỷ XX, với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ragiải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện hoạch định, điều màngày nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”

SWOT đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải lựa chọnquyết định chiến lược nào tốt nhất, không phải tất cả các chiến lược được phát triểntrong ma trận SWOT đều được lựa chọn thực hiện, các chiến lược gia bằng kỹ thuậtphân tích tài tình của mình mà phân tích lựa chọn đưa ra các chiến lược phù hợp nhấtcho doanh nghiệp của mình

SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí,định hướng của doanh nghiệp hay một đề án kinh doanh, phù hợp với với việc lập kếhoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, pháttriển sản phẩm và dịch vụ Đây là phương pháp rất đơn giản, dễ áp dụng và có thể sử

dụng vào nhiều lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp

Ma trận giúp xem xét cả những cơ hội mà doanh nghiệp có thể tận dụng được,vừa hiểu được, nắm bắt được những điểm yếu của doanh nghiệp trong kinh doanh,các nhà quản trị có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà chưa nhận thức hết, đồng thờiphác thảo được một chiến lược mà phân biệt doanh nghiệp với đối thủ canh tranh, vìthế mà giúp các doanh nghiệp cạnh tranh hiệu quả trên thị trường

S: Strengths = Những điểm mạnh

W: Weaknesses = Những điểm yếu

O: Opportunities = Những cơ hội

T: Threats = Những nguy cơ

Lập các chiến lược kết hợp SO, ST, WO, WT

Những điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu quan trọng nhất từ phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

Những cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội quan

trọng nhất từ phân tích

môi trường bên ngoài

Các kết hợp chiến lược SO

Tận dụng thế mạnh tận của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội trong môi trườngkinh doanh bên ngoài

Các kết hợp chiến lược WO

Tận dụng các cơ hội bên ngoài để phắc phục điểm yếu bên trong doanh nghiệp

Các kết hợp chiến lược WT

Là những kết hợp chiến lược mang phòng thủ, cố gắng khắc phục điểm yếu, giảm tác động, hoặc tránh nguy cơ đe dọa ở bên ngoài

Ma trận này kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đã đánh giá

từ ma trận EFE và ma trận IFE từ đó hình thành chiến lược theo các bước sau:

Từ ma trận IFE liệt kê các điểm mạnh và điểm yếu vào ô S và ô W

Từ ma trân EFE liệt kê các cơ hội và nguy cơ vào ô O và T

Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt phù hợpnhất cho doanh nghiệp

Các chiến lược SO

Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơhội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn doanh nghiệp của họ ở vào vịtrí mà những điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để lợi dụng những xu hướng

và biến cố của môi trường bên ngoài

Các chiến lược WO

Tối thiểu hóa những điểm yếu bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại, nhưng doanh nghiệp có những điểmyếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này

Các chiến lực ST

Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để vượt qua những mối

đe dọa từ bên ngoài

Các chiến lược WT

Là những chiến lược phòng thủ nhằm làm tối thiểu hóa những điểm yếu bêntrong và tránh khỏi những mối đe dọa của môi trường bên ngoài Trong thực tế mộtdoanh nghiệp như vậy thường đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu, tuyên bốphá sản hay chịu vỡ nợ

Nhìn chung, các doanh nghiệp thường phải chọn chiến lược nào có thể tăngcường sức mạnh cho họ nếu không họ phải rút khỏi ngành Các doanh nghiệp yếu thếtrong ngành có mức tăng trưởng cao có thể lựa chọn chiến lược tập trung Nếu những

nỗ lực nhằm tăng cường sức mạnh đó không mang lại kết quả thì có lẽ doanh nghiệp

sẽ dùng biện pháp thu lại vốn đầu tư hoặc giải thể Trong các ngành phát triển bãohòa thì các chiến lược nhằm vào việc tăng cường sức mạnh sẽ là không thích hợp,nhất là tổng quy mô thị trường nhỏ Giải pháp thông thường ở đây là chuyển nguồnlực ra khỏi ngành kinh doanh bằng một trong các chiến lược đa dạng hóa hoặc chiếnlược suy giảm Các doanh nghiệp yếu thế trong những ngành đang đi xuống thậm chí

có nhiều khả năng vận dụng chiến lược suy giảm và đa dạng hóa

Các doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh, thông thường chọn chiến lược khác vớichiến lược mà các doanh nghiệp yếu chọn Doanh nghiệp đứng đầu trong ngànhthường cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế của mình và nếu có thể tìm kiếm cơ hộitrong các ngành khác có tiềm năng tăng trưởng lớn hơn Đối với các ngành có nhịp

độ tăng trưởng cao, các doanh nghiệp đầu ngành thường chọn một trong các chiến

lược “Tăng trưởng tập trung hoặc tăng trưởng liên kết hoặc đa dạng hóa đồng tâm,

trong khi đó doanh nghiệp đứng đầu các ngành bão hòa thường vận dụng chiến lược

đa dạng hóa kết hợp”.

1.2.5.3. Lựa chọn chiến lược

Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít

ra cũng phải là hay nhất trong các phương án chiến lược đã xây dựng Các doanhnghiệp có thể lựa chọn chiến lược bằng cách sử dụng ma trận hoạch định chiến lược

có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM)

Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, cácnhà quản trị sẽ liệt kê ra một danh sách chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thểthực hiện trong thời gian sắp tới Trong giai đoạn này, một công cụ có thể sử dụngchiến lược là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative StrategicPlanning Matrix – QSPM)

Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích các bước hìnhthành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiếnlược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất vàxứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu củamình

Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng lượng (QSPM) sử dụng các thôngtin đầu vào từ các ma trận IFE, EFE, SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quancác chiến lược thay thế tốt nhất, có 6 bước để phát triển một ma trận QSPM:

Các chiến lược sẽ được sắp xếp và lựa chọn theo thứ tự ưu tiên từ cao đến thấp

để từ đó doanh nghiệp quyết định lựa chọn chiến lược phù hợp, tốt nhất cho hoạtđộng của doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể cùng lúc thực hiện tất cả các chiến lược hay từngchiến lược theo một trật tự không tính toán, vì sẽ mất rất nhiều thời gian, nguồn lực

Do vậy cần có sự lựa chọn để đưa ra một tập hợp chiến lược được xem là tối ưu nhất

để phát triển và có cân nhắc những cơ hội được mất mà doanh nghiệp có được từchiến lược này

Tiến trình triển khai ma trận QSPM gồm các bước sau:

Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn từ bên ngoài và các điểm yếu/ điểm

mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài, sự

phân loại này giống như ma trận EFE, ma trận IFE (Thường thì sẽ sử dụng kết quả

việc phân loại từ các ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài ma trận IE)

Bước 3: Nghiên cứu các ma trận SWOT, xác định các chiến lược có thể

thay thế:

Liệt kê các phương án chiến lược mà doanh nghiệp nên xem xét thực hiện;

Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng

Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn cho mỗi chiến lược Chỉ có những

chiến lược trong cùng nhóm mới được so sánh với nhau Số điểm hấp dẫn đượcphân như sau:

1 = không hấp dẫn, 2 = ít hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn;

Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của nhân số điểm phân loại

(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4);

Bước 6: Cộng dồn số điểm hấp dẫn cho từng chiến lược, số điểm càng cao,

Phânloại ASChiến lược 1TAS ASChiến lược 2TAS ASChiến lược 3TAS

Luận văn sử dụng phương pháp chuyên gia: Nhờ các chuyên gia có am hiểu

về lĩnh vực để đánh giá và cho điểm trong ma trận EFE, IFE, ma trận QSPM

Các chuyên gia trong ngành và có ảnh hưởng, và có tầm hiểu biết rộng đối

với ngành đơn vị hoạt động Ý kiến chuyên gia giúp cho doanh nghiệp lấy được các

ý kiến đánh giá từ bên ngoài mang tính khách quan nhiều hơn Chưng cầu ý kiếnchuyên gia, chúng ta đưa ra các câu hỏi nhờ các chuyên gia, xem họ đánh giá nhưthế nào? Các ý kiến đánh giá của chuyên gia là độc lập với nhau, thu thập các ýkiến đánh giá, tổng hợp và xử lý các đánh giá và dự báo của các chuyên gia đề ra

Ngoài việc lấy ý kiến chuyên gia, tác giả thực hiện lấy ý kiến cá nhân và tậpthể tham gia đánh giá, cho trọng số bằng cách so sánh giữa các doanh nghiệp có kếtquả hoạt động tốt và các doanh nghiệp hoạt động yếu kém trong ngành, thường cácdoanh nghiệp hoạt động hiệu quả trong ngành thì họ sẽ thực hiện các hoạt động đómột cách mạnh mẽ, mà chính nhờ các hoạt động đó mà nó ảnh hưởng đến sự thànhcông của doanh nghiệp đó trong ngành, với các hoạt động mà doanh nghiệp thànhcông, thì họ nên đẩy mạnh thực hiện, đó chính là yếu tố quan trọng đối với sự thànhcông của doanh nghiệp trong ngành

Việc cho điểm và tính trọng số ở các ma trận EFE và IFE do ý kiến chủ quancủa cá nhân và do tập thể Công ty Cổ phần Oristar xây dựng và có tham khảo thêm

ý kiến của chuyên gia để đánh giá các yếu tố phản ánh được năng lực cạnh tranhcủa doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của đơn vị trên cơ sở đánh giá bằng cả

cả yếu tố định tính và định lượng, giúp doanh nghiệp nhận diện được các đối thủcạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là họ mạnh hơn hoặc yếu hơn ở những điểmnào

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN ORISTAR GIAI ĐOẠN 2002 – 2018

2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần Oristar

Được thành lập từ năm 2002, Sau gần 20 năm hình thành và phát triển, Công ty

Cổ phần Oristar vươn lên vị thế dẫn đầu trong ngành công nghiệp kim loại màu chấtlượng cao tại thị trường Việt Nam và khu vực Châu Á

Công ty Cổ phần Oristar cung cấp hệ thống các sản phẩm đa dạng như đồng vàhợp kim đồng, nhôm và hợp kim nhôm, thép không gỉ (inox), thép dụng cụ đặc biệt,thép dây, khuôn kéo dây, niken, thiếc … 100% nhập khẩu trực tiếp từ các nhà sảnxuất chất lượng cao toàn cầu, cho đa dạng các ứng dụng trong ngành công nghiệp vàcông nghiệp phụ trợ (Điện, điện tử, đồ gá, khuôn mẫu, đóng tàu, hàng không vũ trụ,dầu khí …) Do vậy, sản phẩm của Công ty Cổ phần Oristar luôn định hướng và dẫnđầu thị trường về sự ổn định, đáp ứng được các tiêu chuẩn kỹ thuật quốc tế cũng nhưnhu cầu đa dạng, chuyên biệt của từng khách hàng

Địa chỉ: KCN Tân Quang, Huyện Văn Lâm, Tỉnh Hưng Yên

Số điện thoại: 0221.3791661 Fax: 0221.3971607

Chi nhánh

Địa chỉ: Đường N3, Khu công nghệ cao Sài Gòn, Phường Long Thạch Mỹ,Quận 9, Thành phố Hồ Chí Minh

Số điện thoại: 028.71088838 Fax: 02871088638

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh: Số 0101205758 do Phòng đăng ký

Kinh doanh, Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 06/03/2008