Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương. Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được sử dụng bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Trang 1Kinh tế TÁC ĐỘNG CỦA CÁC YẾU TỐ VĂN HÓA ĐẾN ĐỘNG LỰC PHỤC VỤ CÔNG CỦA CÁN BỘ CÔNG CHỨC CỤC HẢI QUAN
TỈNH BÌNH DƯƠNG
Võ Thanh Thu*, Nguyễn Thị Hạnh Hoa**
TÓM TẮT
Nghiên cứu này kiểm định mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần của văn hóa tổ chức tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương Phương pháp nghiên cứu hỗn hợp được sử dụng bao gồm 2 giai đoạn: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định lượng chính thức được tiến hành bằng việc khảo sát 271 cán bộ công chức tại làm việc tại cục Hải quan tỉnh Bình Dương Kết quả nghiên cứu cho thấy các yếu tố thuộc văn hóa
tổ chức bao gồm: Hệ thống đánh giá kết quả công việc, Sự tự chủ trong công việc, Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp; Môi trường và điều kiện làm việc; Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức có ảnh hưởng cùng chiều đến động lực phục vụ công Cuối cùng, nghiên cứu đưa ra hàm ý quản trị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.
Từ khóa: Hệ thống đánh giá công việc, sự tự chủ công việc, môi trường làm việc, vai trò người
lãnh đạo, động lực phục vụ công.
IMPACT OF CULTURAL FACTORS TO BE ACTIVITIES FOR SERVING THE PUBLIC OF THE PUBLIC OFFICE
OF CUSTOMS OF BINH DUONG PROVINCE
ABSTRACT
This study examines the relationship between the components of organizational culture affecting public service motivation of civil servants at the Department of Customs in Binh Duong Province Mixed research methods used include 2 phases: Qualitative research and quantitative research Official quantitative research was conducted by surveying 271 civil servants at the Department of Customs
in Binh Duong Province Research results show that organizational elements include: Performance evaluation system, Self-control in work, Role of direct manager / direct instructor; Environment and working conditions; The role of the leader / Mission and the vision of the organization has a positive impact on the public service motivation Finally, the study offers implications, limitations and directions for further research.
Keywords: The system evaluates work, job autonomy, working environment, role of leader,
public service motivation
* GS.TS, Trường ĐH Kinh tế TPHCM, vothanhthu@ueh.edu.vn
** Cán bộ Hải Quan tỉnh Bình Dương, hoanth@customs.gov.vn
Trang 21 GIỚI THIỆU
Trong giai đoạn hiện nay, để thúc đẩy kinh
tế phát triển, Chính phủ phải giải quyết nhiều
vấn đề như: cải cách thủ tục hành chính, thu
hút vốn đầu tư, nâng cao chỉ số cạnh tranh, gia
tăng chất lượng dịch vụ công… Trong đó, gia
tăng chất lượng dịch vụ công là vấn đề quan
trọng hàng đầu Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến
việc gia tăng chất lượng dịch vụ công, trong
đó con người là yếu tố quyết định, hay nói cụ
thể đội ngũ cán bộ công chức (CBCC) là yếu
tố hàng đầu quyết định hiệu quả làm việc trong
khu vực công Để công chức có động lực phục
vụ thì phải tạo động lực cho họ, các tác động
đến động lực phục vụ có thể từ bên ngoài như
các chính sách tiền lương, đào tạo, đãi ngộ, tạo
cơ hội phát triển,…và đến từ bên trong người
công chức là động lực phục vụ cho sự nghiệp
công Làm thế nào để thúc đẩy, nâng cao động
lực phục vụ công (public service motivation
- PSM) trong đội ngũ công chức luôn là một
thách thức cho các nhà lãnh đạo khu vực công
Một số nghiên cứu chỉ ra rằng động lực phục
vụ công có tác động dương đến hiệu suất của
chính tổ chức đó và đến hiệu suất hoạt động
của doanh nghiệp (Liu và cộng sự 2008); (Kim
và cộng sự, 2012) Tại Việt Nam sau nhiều năm
cải cách, dù đạt được nhiều thành tựu, nhưng
đánh giá một cách khách quan thì nền hành
chính công của Việt Nam cho đến nay vẫn còn
nhiều vấn đề phải giải quyết Đội ngũ CBCC
vẫn đang trong quá trình hoàn thiện về năng
lực chuyên môn, kỹ năng hành chính, phong
cách làm việc và tinh thần phục vụ Có nhiều
quan điểm để lý giải cho những tồn tại này, một
trong số đó là quan điểm về mối quan hệ giữa
PSM và văn hóa tổ chức (VHTC) Theo Perry
(1996), người lao động làm việc trong các tổ
chức công luôn chịu tác động bởi PSM Về bản
chất, PSM thúc đẩy mọi người thỏa mãn hình
thái nhu cầu bậc cao là làm những việc có ích
cho người khác, trong đó chú trọng đến việc
ý thức trách nhiệm của bản thân và gia tăng
nỗ lực để làm hài lòng khách hàng là doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả và năng suất làm việc của tổ chức (Nadeem, 2013) Bên cạnh đó, Nadeem (2013) cũng cho rằng PSM chỉ phát huy hiệu quả khi đặt trong mối liên
hệ với VHTC Điều này cho thấy VHTC chính
là nền tảng của PSM và có ảnh hưởng không nhỏ đến các giá trị công mà tổ chức mang lại cho cộng đồng một số nghiên cứu đã chỉ ra những nguyên nhân tác động PSM xuất phát từ những vấn đề trong môi trường văn hóa tại các
tổ chức công hiện tại, cụ thể là: (1) Áp lực về tính chất công việc đòi hỏi nhanh chóng, chính xác; (2) Lượng công việc phát sinh ngày càng nhiều nhưng biên chế không tăng; (3) Cơ sở vật chất trang thiết bị làm việc chưa hiện đại; (4) Sự phù hợp giữa tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của tổ chức với nguyện vọng phát triển bản thân của thành viên tổ chức đó; (5) Môi trường làm việc chuyên nghiệp và gắn bó, chia sẻ, hỗ trợ với nhau giữa các thành viên trong tổ chức
Vì vậy, mục tiêu của nghiên cứu này là nghiên cứu tác động của các yếu tố văn hóa đến động lực phục vụ công của cán bộ công chức Cục Hải quan Bình Dương, từ đó đưa ra các hàm ý quản trị phù hợp, góp phần cải thiện PSM và nâng cao hiệu quả hoạt động của HQBD
2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1 Động lực phục vụ công (Public service motivation – PSM)
PSM là tổng hợp những niềm tin, giá trị và tinh thần của các cá nhân trong tổ chức công luôn hướng đến lợi ích chung của cộng đồng hơn là lợi ích bản thân và hành động của họ xuất phát từ lòng trắc ẩn, sự hy sinh của bản thân (Perry, 1996) [42] PSM được đo lường thông qua bốn tiêu chí là mong muốn tham gia vào các dịch vụ công, sự gắn kết với các giá trị công, lòng trắc ẩn và hy sinh bản thân (Kim và cộng sự, 2012)
Trang 32.2 Văn hóa tổ chức (Organizational
culture - VHTC)
VHTC là tập hợp các giá trị, niềm tin, nguyên
tắc, thói quen được đúc kết theo thời gian và
chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức, qua đó
tạo mối liên kết tâm lý và xã hội ảnh hưởng đến
hành vi và nhận thức của các thành viên này
2.3 Mối quan hệ giữa VHTC và PSM
Sau khi tổng hợp các nghiên cứu trước, sự
tác động của VHTC lên PSM theo 5 nhóm yếu
tố của VHTC như sau:
2.3.1 Sự tự chủ trong công việc
Theo Dobre (2013), khi người lao động được
trao quyền tự chủ, họ sẽ có xu hướng tăng cường
khám phá và tận dụng được những ưu thế của
bản thân một cách tốt nhất Tăng cường tính tự
quyết với công việc chính là động lực lớn nhất
mà việc trao quyền tự chủ đem lại và thúc đẩy
năng suất làm việc của người lao động Perry và
Wise (1990) trong nghiên cứu của mình đã chỉ
ra rằng các cá nhân nhận thức được trách nhiệm
về các lợi ích công có xu hướng lựa chọn những
phương thức và công việc phù hợp để tiến hành
thực hiện các hoạt động phục vụ lợi ích công
Moynihan và Pandey (2007) cũng đã bổ sung
thêm nhận định này bằng cách nghiên cứu mối
liên hệ giữa quyền tự chủ và hiệu quả làm việc
của cán bộ tổ chức và phát hiện rằng người lao
động ở các cấp độ phản ứng tích cực khi họ
được trao quyền tự chủ và tương ứng là sự gia
tăng PSM Theo ông, việc trao quyền tự chủ cho
CBCC khiến họ thực hiện công việc tốt hơn và
họ cũng phát hiện những nhân viên cấp bậc càng
cao khi được khuyến khích về quyền tự chủ sẽ
ảnh hưởng cao đến PSM của họ Khi các CBCC
được giao quyền tự chủ, họ sẽ ý thức được nâng
cao trách nhiệm trong công việc đi kèm với sự
chủ động trong việc phát huy các giải pháp giải
quyết công việc linh hoạt và hiệu quả cao Khi
hiệu quả công việc là tích cực, CBCC sẽ thỏa
mãn nhu cầu khẳng định giá trị bản thân và khả
năng cống hiến cho cộng đồng, từ đó nâng cao
PSM để tiếp tục tư duy sáng tạo trong công việc
Với những phân tích đã nêu thì giả thuyết H1 được đặt ra:
H1: Sự tự chủ trong công việc tác động cùng chiều đến PSM
2.3.2 Hệ thống đánh giá kết quả công việc
Hệ thống đánh giá kết quả công việc của
cá nhân định kỳ nhằm xác định năng lực và năng suất làm việc của cá nhân Mặt khác, đây cũng là căn cứ của các quyết định khen thưởng, đào tạo, bổ nhiệm, qua đó tăng cường động lực cho thành viên tận tâm cống hiến cho tổ chức Paarlberg (2008) cũng khẳng định điều này khi cho rằng hệ thống đánh giá kết quả là một công
cụ thiết yếu để gắn kết các giá trị công việc với nỗ lực của bản thân nhằm tạo ra động lực
để phục vụ lợi ích của tổ chức và xã hội Việc đảm bảo tính hiệu quả của hệ thống đánh giá công việc cần công bằng, khách quan và đưa
ra những tưởng thưởng tương xứng Thông qua
sự hiệu quả của hệ thống, các cán bộ sẽ được củng cố niềm tin về tổ chức và công việc, qua
đó tăng cường động lực để tích cực đóng góp vào các hoạt động của tổ chức trong việc phục
vụ lợi ích cộng đồng Nadeem (2013), đã chứng minh rằng khi hệ thống đánh giá kết quả trong một tổ chức tỏ ra thiếu công bằng, tinh thần của người lao động sẽ xuống thấp và họ thường
có xu hướng rời bỏ tổ chức, thậm chí sẵn sàng thực hiện các hành vi phá hoại mang tính tư thù đối với tổ chức đó Với những phân tích nêu trên, giả thuyết H2 được đặt ra như sau:
H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động cùng chiều đến PSM
2.3.3 Vai trò của người quản lý/người hướng dẫn trực tiếp
Trong một tổ chức, mối quan hệ giữa người lao động với người quản lý trực tiếp là vô cùng quan trọng Người quản lý, trước hết là người
hỗ trợ cả về mặt kỹ thuật và tâm lý cho cấp dưới đối với những nhiệm vụ liên quan đến công việc Robbins (2003) Mafini và Dlodlo (2013) cũng
đã chứng minh mối tương quan thuận chiều giữa
Trang 4vai trò của người quản lý và mức độ hài lòng của
người lao động đối với công việc của họ Thêm
vào đó, người quản lý trực tiếp cũng nắm vị trí
quan trọng trong việc phân bổ nhân lực, đồng
thời theo dõi quan tâm, khuyến khích CBCC,
tạo mọi điều kiện lý tưởng để họ cảm thấy sự
thoải mái gần gũi để họ có thêm động lực cống
hiến hết mình hoàn thành các mục tiêu nhiệm
vụ đề ra mang lại lợi ích chung cho tổ chức
Moynihan và Pandey (2007) cũng đã chỉ ra rằng
người quản lý có trách nhiệm truyền đạt, xây
dựng lòng tin và niềm tự hào của tổ chức đến
các cán bộ để giúp họ xây dựng niềm tin động
lực nhằm mang lại các hoạt động phục vụ mục
tiêu tổ chức đề ra Vì vậy người quản lý trực tiếp
hoàn thành tốt nghĩa vụ của mình đối với cán bộ
sẽ gây ra sức ảnh hưởng lớn đến PSM của họ
Từ những nhận định đã nêu ra thì giả thuyết H3
được đặt ra như sau:
H3: Sự quan tâm của người quản lý/ người
hướng dẫn trực tiếp tác động cùng chiều đến
PSM
2.3.4 Môi trường và điều kiện làm việc
Moynihan và Pandey (2007) cho thấy rằng
PSM chịu tác động không nhỏ từ cách thức mà
người lao động cảm nhận về môi trường làm
việc trong tổ chức Môi trường làm việc có thể
làm tăng hoặc giảm niềm tin của họ vào các giá
trị công mà tổ chức tạo ra Môi trường thuận
lợi sẽ thỏa mãn được mong muốn của cán bộ
qua đó thúc đẩy họ đóng góp hăng say cho tổ
chức và tạo ra các giá trị công thiết thực Vì
vậy, tổ chức công phải ý thức được trách nhiệm
của mình trong việc tạo ra môi trường lý tưởng
để nâng cao khả năng đóng góp, cống hiến của
nhân viên phục vụ lợi ích chung Ngoài ra, môi
trường làm việc có đầy đủ cơ sở vật chất, sự
quan tâm phối hợp chặt chẽ giữa các cấp lãnh
đạo và đồng nghiệp và cơ hội được liên tục nâng
cao kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo,
bồi dưỡng cũng là những yếu tố quan trọng mà
tổ chức cần phải nhận biết để đem lại sự gắn kết
với cán bộ và sự tăng trưởng về PSM Chính vì
vậy, giả thuyết H4 được đưa ra như sau:
H4: Môi trường làm việc tổ chức công tác động cùng chiều đến PSM
2.3.5 Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng
và tầm nhìn của tổ chức
Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) cho rằng tại nơi làm việc, chính phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu là yếu
tố quyết định mức độ của động lực cống hiến, tinh thần làm việc và sự hài lòng đối với công việc của nhân viên Người lãnh đạo luôn đóng vai trò tiên quyết trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn mục tiêu chung, thúc đẩy tinh thần sáng tạo và hướng đến sự phát triển Tuy nhiên, theo Ramlall (2004), vai trò của người lãnh đạo chỉ được thực hiện dựa trên nền tảng
là tuyên bố sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo và sứ mạng, tầm nhìn của tổ chức phải luôn đi đôi với nhau và có ảnh hưởng lớn đến PSM Sự ảnh hưởng của các lãnh đạo đến PSM được thông qua cơ chế, chính sách làm nổi bật các giá trị công, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, qua đó khiến CBCC tin tưởng và tự hào về quá trình
và thành quả lao động của mình khi phục vụ lợi ích tổ chức và xã hội Điều này được thể hiện qua việc tăng trưởng mạnh mẽ của PSM Vì vậy, từ những phân tích nêu trên giả thuyết H5 được đặt ra như sau:
H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động dương cùng chiều đến PSM
2.4 Mô hình nghiên cứu
Mối liên hệ giữa VHTC và PSM đóng vai trò quan trọng trong việc mang lại thành công cho tổ chức Mối liên hệ này được xây dựng dựa trên sự tổng hợp từ các nghiên cứu lập lại của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007)
và bảng hiệu chỉnh thông qua nghiên cứu của Kim và cộng sự (2012), nghiên cứu về PSM của Paarlberg và cộng sự (2008) Trên cơ sở các nghiên cứu này và mối quan hệ giữa các yếu tố đặc trưng VHTC với PSM, mô hình nghiên cứu được đề xuất như sau:
Trang 53 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nghiên cứu được tiến hành qua 02 giai đoạn:
(1) Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ dùng phương
pháp nghiên cứu định tính; (2) Giai đoạn nghiên
cứu chính thức dùng phương pháp nghiên cứu
định lượng Nghiên cứu sử dụng phương pháp
định tính thông qua phỏng vấn, tham khảo ý
kiến của các chuyên gia, CBCC Nhóm tác giả
thực hiện phỏng vấn sâu với 11 chuyên gia gồm:
02 Phó cục trưởng, 06 Chi cục trưởng và 03
nhân viên để trao đổi về thực trạng hành chính
công tại HQBD, nhận xét, góp ý các thang đo về
đặc trưng VHTC và PSM sao cho phù hợp với
tình hình thực tế Từ đó xây dựng và hiệu chỉnh
các thang đo, thiết kế bảng khảo sát Nghiên cứu
định lượng được thực hiện thông qua bảng câu
hỏi khảo sát và được sử dụng để kiểm định lại
mô hình nghiên cứu và các giả thuyết mô hình
nhằm kiểm định mô hình lý thuyết đã được đặt ra
cũng như đo lường các yếu tố VHTC ảnh hưởng đến PSM, nghiên cứu chính thức được tiến hành tại HQBD Nghiên cứu gồm có 31 biến quan sát (xem thêm bảng 1), như vậy kích thước mẫu tối thiểu là 155 Để đạt được kích thước mẫu đề
ra, nhóm tác giả gửi 350 phiếu khảo sát thông qua hình thức gửi trực tiếp đến CBCC HQBD Trong 350 phiếu khảo sát đã gửi, số phiếu thu hồi là 287 phiếu (trong đó 271 phiếu hợp lệ
và 16 phiếu không hợp lệ do người được khảo sát trả lời không đầy đủ các câu hỏi và trả lời không đúng theo hướng dẫn) Do đó, mẫu điều tra được chọn là 271 quan sát là phù hợp với yêu cầu, đảm bảo cho việc thực hiện nghiên cứu Mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện phi xác suất với cỡ mẫu theo công thức: N ≥ 5*x (trong đó: x là tổng số biến quan sát) (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008)
Hình 1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Bảng 1: Thang đo lường các yếu tố thuộc VHTC ảnh hưởng đến PSM
Sự tự chủ trong công việc
1 Trong công việc, tôi được phép tự quyết định phương
thức giải quyết công việc của mình (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007) (Paarlberg và cộng sự,
2008);
Trang 62 Tôi có thể tự xác định những điều cần phải thực hiện trong
quá trình làm việc miễn sao đạt được mục tiêu (Panagiotis và cộng sự, 2014)
3 Tôi có thể sắp xếp lịch làm việc một cách linh hoạt cho
phù hợp với yêu cầu công việc
4 Tôi có thể linh hoạt điều chỉnh một số khía cạnh của quy
trình làm việc sao cho phù hợp với thực tế
Hệ thống đánh giá kết quả công việc
5 Hệ thống đánh giá kết quả công việc hiện tại là một kênh
phản hồi tốt để tôi điều chỉnh cách làm việc nhằm đạt hiệu
quả công việc cao hơn
(Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008)
6 Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng Những
điều tôi nhận được từ tổ chức hoàn toàn xứng đáng với
những gì tôi đã cống hiến
(Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008); Nghiên cứu định tính
7 Cơ quan tôi luôn có những hình thức kỷ luật thích đáng
với những trường hợp làm việc thiếu hiệu quả và không
cải thiện
(Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008)
8 Cơ quan tôi đánh giá công việc còn tương đối cảm tính và
Vai trò của người quản lý trực tiếp/người hướng dẫn trực tiếp
9 Tôi được cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là
trách nhiệm cụ thể trong công việc (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
10 Nhiệm vụ và khối lượng công việc được phân công là phù
hợp (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
11 Người quản lý luôn ủng hộ và tạo điều kiện để tôi có thể
cân bằng giữa công việc và cuộc sống Nghiên cứu định tính
12 Những trao đổi với người quản lý về hiệu quả trong công
13 Người quản lý lắng nghe và ghi nhận ý kiến đóng góp của
tôi (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
14 Trong vòng 06 tháng qua, người quản lý đã thảo luận với
tôi về hiệu quả trong công việc của tôi (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
Trang 7Môi trường và điều kiện làm việc
15 Tôi được bảo đảm an toàn về sức khỏe và an toàn trong
lao động (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
16 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn
thành công việc được giao (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
17 Nơi tôi làm việc có điều kiện vật chất tốt và hỗ trợ hiệu
18 Các chương trình đào tạo, bồi dưỡng, nghiệp vụ giúp tôi
cải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ cho khách hàng (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
19 Tôi luôn nhận được sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để hoàn
thành công việc (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
20 Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét (Perry, 1996); (Moynihan &
Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự, 2008)
Vai trò của người lãnh đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức
21 Lãnh đạo truyền đạt các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức
cho nhân viên (Perry, 1996) (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
22 Tôi hiểu được mối liên hệ giữa công việc tôi đang làm với
tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
23 Tôi biết được kỳ vọng của cơ quan đối với tôi trong công
việc là gì (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
24 Công việc của tôi làm cho tôi cảm thấy tự hào về những
gì mình đang làm (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
25 Tôi hiểu được các mục tiêu và tầm nhìn của tổ chức đang
hướng đến (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008) [40]
26 Lãnh đạo cơ quan của tôi đã tạo được động lực và sự cam
kết cao từ CBCC (Perry, 1996); (Moynihan & Pan-dey, 2007); (Paarlberg và cộng sự,
2008)
Trang 8Động lực phục vụ công - PSM
27 Việc đem đến cho doanh nghiệp các dịch vụ công hiệu
quả có ý nghĩa rất quan trọng với tôi Kim và cộng sự (2012)
28 Việc doanh nghiệp tin tưởng vào các dịch vụ công do nhà
nước cung cấp là rất quan trọng Kim và cộng sự (2012)
29 Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người cán bộ,
công chức lên trên lợi ích của bản thân Kim và cộng sự (2012)
30 Đối với tôi việc đóng góp cho lợi ích chung quan trọng
31 Việc cân nhắc đến lợi ích của doanh nghiệp là rất quan
Nguồn: Tổng hợp từ các nghiên cứu trước và nghiên cứu định tính.
4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu
Từ bảng 2 cho thấy trong tổng số 271
CBCC được khảo sát thì nữ chiếm 42%, nam
chiếm 58% Số lượng nữ giới ít hơn nam giới
Độ tuổi của những người tham gia trong khoảng
từ 30 tuổi trở lên chiếm 77% (trong đó cao nhất
vẫn là từ 30 tuổi đến 40 tuổi chiếm 42%), kế là
từ 40 tuổi trở lên chiếm 33%, còn lại chiếm 23%
Về trình độ học vấn thì trình độ đại học chiếm
tỷ lệ cao nhất chiếm 63%, cao đẳng chiếm 13%,
trình độ sau đại học chiếm 18%, còn lại trung cấp chiếm 6% Vị trí công tác thì có 190 người dưới cấp phó phòng (chiếm 70%) và 81 người
từ phó phòng trở lên (chiếm 30%) Tình trạng hôn nhân thì nhóm có gia đình và đang nuôi con chiếm tỷ trọng lớn với 183 người (67%) Về thu nhập bình quân thì mức thu nhập từ hai triệu đến bốn triệu đồng chiếm 41%, từ bốn triệu đến chín triệu đồng chiếm 46%, thu nhập trên chín triệu đồng chiếm 11%, còn lại mức thu nhập dưới hai triệu đồng chiếm 2% mẫu khảo sát
Bảng 2: Mẫu nghiên cứu
Độ tuổi
Trình độ học vấn
Trang 9Thâm niên công tác
Tình trạng hôn nhân
Có gia đình và đang nuôi con 182 67% Thu nhập bình quân/ tháng
Trên 4 triệu đến 9 triệu đồng 124 46%
Nguồn: Kết quả nghiên cứu
4.2 Kiểm định thang đo
4.2.1 Đánh giá độ tin cậy
Kết quả phân tích cho thấy các nhân tố đều
có ý nghĩa thống kê vì hệ số Cronbach’s Alpha
lớn hơn 0.6 Trong đó: - Vai trò của người lãnh
đạo/ Sứ mạng và tầm nhìn của tổ chức: với hệ
số Cronbach’s Alpha có giá trị 0.910 và hệ số
tương quan tổng 0.699 - 0.830, nên các biến sẽ
được giữ lại - Môi trường và điều kiện làm việc:
với Cronbach’s Alpha 0.834 và hệ số tương quan
biến tổng từ 0.500 - 0.666, nên các biến sẽ được
giữ lại - Vai trò của người quản lý trực tiếp/
người hướng dẫn trực tiếp: có hệ số Cronbach’s
Alpha cao nhất là 0.910 và hệ số tương quan biến
tổng ở mức cho phép 0.882 - 0.901, cho thấy các
biến có mối quan hệ rất chặt chẽ, nên các biến sẽ
được giữ lại - Hệ thống đánh giá kết quả công
việc: có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.831 với các
hệ số tương quan tổng 0.617 - 0.706, nên các
biến sẽ được giữ lại - Động lực phục vụ công:
có hệ số Cronbach’s Alpha khá cao là 0.830, các
biến quan sát cũng có hệ số tương quan tổng khá
tốt 0.523 - 0.708, nên các biến sẽ được giữ lại -
Sự tự chủ trong công việc: với hệ số Cronbach’s
Alpha có giá trị 0.777 và hệ số tương quan tổng
0.496 - 0.706, nên các biến sẽ được giữ lại Như
vậy, sau khi đánh giá độ tin cậy thang đo thì các
biến quan sát đều được giữ lại
4.2.2 Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Kết quả phân tích EFA cho thấy: kiểm định Bartlett: Sig = 0.000 < 5%: các biến quan sát trong phân tích EFA có tương quan với nhau trong tổng thể; Hệ số KMO = 0.912 > 0.5: phân tích nhân tố là cần thiết cho dữ liệu; Có 5 nhân
tố được rút trích từ phân tích EFA với: Giá trị Eigen Values của các nhân tố đều > 1: đạt yêu cầu Giá trị tổng phương sai trích = 64.165% (> 50%) => đạt yêu cầu Như vậy, 5 nhân tố được rút trích này giải thích cho 64.165% biến thiên của dữ liệu Khác biệt về hệ số tải nhân tố của các biến quan sát giữa các nhân tố đều > 0.3 cho thấy các nhân tố có giá trị phân biệt cao (có 02 biến quan sát sau bị loại là: “MOITRUONG6 - Nhu cầu đào tạo của tôi được tổ chức quan tâm xem xét” và “QUANLYTT1 - Trong vòng 06 tháng qua, người quản lý đã thảo luận với tôi về hiệu quả trong công việc của tôi” Lý do bị loại
do có Hệ số nhân tốt tải < 0.5 và khác biệt về
hệ số tải nhân tố của các biến quan sát giữa các nhân tố < 0.3.) Như vậy còn lại 29 biến quan sát
đủ điều kiện sẽ được giữ lại để phân tích tương quan và phân tích hồi quy trong phần tiếp theo
4.2.3 Kiểm định giả thuyết thông qua phân
tích hồi quy bội
Kết quả cho thấy R2 hiệu chỉnh = 0.560 nghĩa là 56.0% sự biến thiên của PSM được giải
Trang 10thích bởi các biến độc lập (Xem bảng 3) Hệ số
Durbin-Watson bằng 2.048 < 2.5 nên mô hình
không có tương quan chuỗi Hệ số Sig của kiểm
định F nhỏ hơn mức ý nghĩa 5% có thể đánh
giá mô hình này là phù hợp Kết quả từ bảng 4
cho thấy cả 05 yếu tố VHTC đều tác động đến
PSM, các hệ số hồi quy nhận được là đúng với
kỳ vọng, cụ thể, các yếu tố (1) hệ thống đánh giá
kết quả công việc (DANHGIA), (2) vai trò của người quản lý (QUANLYTT), (3) môi trường
và điều kiện làm việc (MOITRUONG), (4) vai trò của người lãnh đạo (LANHDAO) và (5) sự
tự chủ (TUCHU) đều có tác động tích cực đến PSM và sự tác động này là có ý nghĩa thống kê với mức ý nghĩa 5%
Bảng 3: Kết quả phân tích Durbin-Watson của mô hình
Nguồn: Kết quả nghiên cứu Bảng 4: Kết quả tóm lược mô hình hồi quy bội
Model
B
Hệ số hồi quy chưa chuẩn hóa
Hệ số hồi quy chuẩn hóa
Hệ số đa cộng tuyến
Nguồn: Kết quả nghiên cứu
Căn cứ vào kết quả hồi quy ở phần trên thì các giả thuyết từ H1 đến H5 được trình bày trong bảng 5 đều được chấp nhận với mức ý nghĩa 5%
Bảng 5: Kết quả kiểm định giả thuyết
H1: Sự tự chủ trong công việc tác động cùng chiều đến PSM 5% Chấp nhận H2: Hệ thống đánh giá kết quả công việc rõ ràng tác động cùng chiều đến PSM 5% Chấp nhận
H3: Sự quan tâm của người quản lý/ người hướng dẫn trực tiếp tác động cùng
H4: Môi trường làm việc tổ chức công có tác động cùng chiều đến PSM 5% Chấp nhận H5: Vai trò của người lãnh đạo tác động cùng chiều đến PSM 5% Chấp nhận
Nguồn: Kết quả nghiên cứu
