nghiên cứu các ảnh hưởng đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và quá trình toàn cầu diễn ra mạnh mẽ, việc cạnh tranh luôn luôn diễn ra không ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau. Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tài chính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức cần có, thế nhưng yếu tố con người - nguồn nhân lực vẫn giữ vai trò đặc biệt quan trọng bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạo trong mọi tổ chức. Từ nhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằng nguồn lực con người là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển một cách bền vững. Tuy nhiên, nguồn nhân lực có phát huy được vai trò của mình hay không phụ thuộc rất nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực. Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực đang trở thành vấn đề cấp bách của mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Một chiến lược đào tạo hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làm việc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. Đặc biệt là trong giai đoạn xu thế cạnh tranh ngày càng gay gắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanh nghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triển của xã hội. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết.

PHẦN I: ĐẶT VẤN ĐỀ

1 Lý do chọn đề tài

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, cùng với sự phát triển không ngừng của khoahọc kỹ thuật và quá trình toàn cầu diễn ra mạnh mẽ, việc cạnh tranh luôn luôn diễn rakhông ngừng giữa các doanh nghiệp với nhau Mặc dù yếu tố trang thiết bị và tài sản tàichính là nguồn tài nguyên mà các tổ chức cần có, thế nhưng yếu tố con người - nguồnnhân lực vẫn giữ vai trò đặc biệt quan trọng bởi con người luôn là nguồn gốc sáng tạotrong mọi tổ chức Từ nhiều thập kỷ qua, các tổ chức kinh tế đã nhận thức được rằngnguồn lực con người là yếu tố cơ bản và quan trọng nhất giúp tổ chức phát triển một cáchbền vững Tuy nhiên, nguồn nhân lực có phát huy được vai trò của mình hay không phụthuộc rất nhiều vào chất lượng nguồn nhân lực Vì vậy, đào tạo nguồn nhân lực đang trởthành vấn đề cấp bách của mỗi quốc gia nói chung và các doanh nghiệp nói riêng Mộtchiến lược đào tạo hợp lý sẽ phát huy được nội lực cao nhất, phát huy được khả năng làmviệc, khả năng sáng tạo của người lao động, nâng cao trách nhiệm, tăng năng suất laođộng và hiệu quả kinh doanh Đặc biệt là trong giai đoạn xu thế cạnh tranh ngày càng gaygắt thì nguồn nhân lực chất lượng cao là một lợi thế cạnh tranh hàng đầu giúp doanhnghiệp tồn tại, đứng vững và phát triển trên thị trường Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhânlực của nước ta hiện nay được đánh giá là còn thấp, chưa đáp ứng được mục tiêu phát triểncủa xã hội Chính vì vậy nhu cầu đào tạo và nâng cao trình độ tay nghề cho người laođộng càng trở nên quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết

Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động kinh doanh của kháchsạn , tác giả nhận thấy khách sạn luôn luôn chú trọng tới công tác đào tạo nguồn nhân lựccủa tổ chức mình, luôn coi đây là một yếu tố cơ bản dẫn đến sự thành công Tuy nhiên,trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới vừa trải qua cuộc khủng hoảng, nền kinh tếđất nước gặp nhiều khó khăn, mọi chi phí đều tăng, nguồn vốn cho hoạt động kinh doanhkhách sạn cũng vì vậy mà gặp nhiều khó khăn Chương trình đào tạo nhân lực tại kháchsạn chưa được quan tâm đúng mức, rất nhiều vấn đề còn tồn tại trong việc đào tạo nhânlực của khách sạn như: xác định chưa chính xác nhu cầu đào tạo, phương pháp đào tạo cònnghèo nàn chủ yếu là đào tạo tại chỗ, chương trình đào tạo chưa phong phú, chưa chútrọng nhiều đến công tác đào tạo, ngân sách dành cho công tác đào tạo rất ít Nhận thấyvấn đề đào tạo nguồn

1

nhân lực đang là vấn đề cấp thiết đặt ra tại khách sạn và để có được cái nhìn sâu hơn vàosự mong đợi và nhận thức của nhân viên về chất lượng đào tạo cũng như ảnh hưởng củacông tác đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên, trong thời gian

thực tập tại khách sạn tác giả quyết định lựa chọn đề tài “Ảnh

hưởng của đào tạo đến động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên Trường hợp Khách sạn ” làm đề tài khóa luận chuyên ngành Quản trị nhân lực của

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Các vấn đề liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nội dung: Các vấn đề lý luận và thực tiễn về đào tạo nguồn nhân lực,

thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn , các yếu tố ảnh hưởng và các giảipháp hoàn thiện liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn

- Phạm vi không gian: Khách sạn

2

- Phạm vi thời gian: Đánh giá thực trạng trong 3 năm từ năm 2013-2015 và đề xuất giải pháp đến năm 2020 Các số liệu sơ cấp được thu thập trong khoảng thời gian

từ tháng 2 đến tháng 4 năm 2016

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập thông tin số liệu

4.1.1 Số liệu thứ cấp

Được thu thập từ bộ phận nhân sự khách sạn các nguồn tài liệu và thông tin sốliệu liên quan dùng cho việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồnnhân lực tại khách sạn được đăng tải, công bố, lưu trữ trên Internet và Sách báo, tạpchí chuyên ngành liên quan đến đề tài, các công trình đã được công bố

4.1.2 Số liệu sơ cấp

Được thu thập trên cơ sở tiến hành điều tra, phỏng vấn người lao động đang làmviệc tại Khách sạn

4.1.2.1 Cơ cấu mẫu điều tra

Số phiếu điều tra: Mẫu điều tra được lấy toàn bộ sao cho phù hợp với mục đíchnghiên cứu Tham khảo ý kiến của các lao động hiện đang làm việc tại khách sạn: tạithời điểm tiến hành nghiên cứu, tháng 3/2016, Khách sạn có 120 nhân viên chính thức.Mẫu được lấy là 114 do có loại trừ một số cán bộ, lãnh đạo (6 người) để đảm bảo tínhkhách quan, khoa học và chính xác, số mẫu điều tra đại diện cho tổng thể nhân viêncủa khách sạn (114 người/114 phiếu)

4.1.2.2 Điều tra phỏng vấn bảng hỏi

Dùng phiếu điều tra với những câu hỏi đã chuẩn bị trước nhằm thu thập ý kiếnđánh giá của người lao động trong khách sạn về công tác đào tạo nguồn nhân lực củakhách sạn (người được phỏng vấn trả lời trên phiếu điều tra)

4.2 Phương pháp tổng hợp và phân tích số liệu

4.2.2 Phương pháp phân tích

- Phương pháp thống kê mô tả: Dựa trên các tài liệu đã tổng hợp, thu thập đểphân tích kết quả được dùng để đánh giá chất lượng nhân lực, cùng với việc bố trínhân sự và mối liên hệ về các yếu tố của đào tạo nguồn nhân lực

- Phương pháp phân tích cấu trúc tuyến tính (SEM) để kiểm định mối quan hệgiữa đào tạo đối với động lực làm việc và cam kết gắn bó của nhân viên - trường hợpKhách sạn

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần Mở đầu, kết luận, kiến nghị thì nội dung chính của khóa luận được trìnhbày thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn

PHẦN II: NỘI DUNG VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở cá nhân có vai trò khác nhau

và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất của con người Nhân viên có các năng lực, đặc điểm khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để

bộ quản lý, hành vi củ̉a họ có thể thay đổi phụ thuộ c vào chính bản thân họ hoặ c sự tác độ ng môi trường xung quanh Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khă n và phức tạp hơn nhiều so với quản trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2009).

Nguồn nhân lực được hiểu theo nghĩa bao gồm kinh nghiệ m, kỹ nă ng, trình độ đào tạo và những sự tậ n tâm, nỗ lực hay bất cứ đặ c điểm nào khác của người lao độ ng Nhưvậ y để xác định nguồn nhân lực, phải xác định các thông tin cá nhân về định lượng và định tính dưới nhiều khía cạnh khác nhau, thường phải xác định quy mô của lực lượng này và cơcấu theo các đặ c điểm khác nhau nhưgiới tính, trình độ chuyên môn nghiệ p vụ, ngành nghề, theo các đặ c điểm về kinh nghiệ m, kỹ nă ng và ngoài ra còn có những mô tả về sự tậ n tâm, tiềm nă ng của người lao độ ng trong tổ chức.

1.1.2 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp người lao độ ng có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức nă ng, nhiệ m vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việ c của mình, là những hoạt động học tậ p nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động hiệu quả hơn (Nguyễn Vă n Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).

5

1.1.3 Vai trò của đào tạo nguồn lực trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp

Đào tạo được xem là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu, chiến lượccủa tổ chức Chất lượng nguồn nhân lực trở thành lợi thế cạnh tranh quan trọng nhấtcủa các doanh nghiệp Đào tạo nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp giải quyết được cácvấn đề về tổ chức, chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận, và giúp chodoanh nghiệp thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội Trong “Quản trị Nhân lực”(2008), ThS Bùi Văn Chiêm đề cập đến các lợi ích của đào tạo nguồn nhân lực đối vớidoanh nghiệp như sau:

 Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc

 Nâng cao chất lượng thực hiện công việc

 Giảm bớt sự giám sát, vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát

 Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức

 Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

 Tạo điều kiện áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp

 Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Như vậy có thể thấy, đào tạo nguồn nhân lực là điều kiện cơ bản, tiên quyết đểdoanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt hiệnnay Doanh nghiệp muốn nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc,chất lượng lao động thì phải có chiến lược nguồn nhân lực phù hợp cả trong ngắn hạn

và dài hạn Một tổ chức, doanh nghiệp hay bất kỳ một cái gì muốn tồn tại được đềuphải thích nghi với sự thay đổi, sự biến động của hoàn cảnh, môi trường xung quanh.Trong cả hiện tại và tương lai, nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực đã trở thành một nhucầu cần thiết và cấp bách đối với mọi doanh nghiệp

1.1.3.2 Đối với người lao động

Đào tạo nguồn nhân lực không chỉ đem lại nhiều lợi ích cho tổ chức mà nó còn giúp cho người lao động cập nhật các kiến thức, kỹ năng mới, phát huy tính sáng tạo của người lao động Theo ThS Bùi Văn Chiêm, nhờ có đào tạo

mà người lao độ ng tránh được sự đào thải trong quá trình phát triể̉n của tổ chức, xã hội Và nó còn góp phầ̀n làm thỏa mãn nhu cầu phát triển của người lao động, như:

 Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp.

 Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

 Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại và tương lai

 Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

 Tạo cho người lao động cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ là

cơ sở để phát huy tính sáng tạo của người lao động trong công việc

1.2 PHÂN LOẠI ĐÀO TẠO

Trong giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của PGS TS Trần Kim Dung thì đàotạo được phân loại theo hai tiêu chí đó là theo nội dung đào tạo và cách thức đào tạo

1.2.1 Phân loại theo các nội dung đào tạo

1.2.1.1 Theo định hướng nội dung đào tạo

Đào tạo định hướng công việc: Đây là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện

một loại công việc nhất định, nhân viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trongnhững doanh nghiệp khác nhau

Đào tạo định hướng doanh nghiệp: Đây là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp Khi nhân viên chuyển

sang doanh nghiệp khác, kỹ năng đào tạo đó thường không áp dụng được nữa

1.2.1.2 Theo mục đích của nội dung đào tạo

Đào tạo, hướng dẫn (hoặc định hướng) công việc cho nhân viên nhằm cung cấp

các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc vàdoanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thứclàm việc trong doanh nghiệp mới

Đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và

các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu

Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công

việc an toàn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động Đối với một số công việcnguy hiểm, có nhiều rủi ro như công việc của thợ hàn, thợ lặn, thợ xây, thợ điện,v.v hoặc tại một số doanh nghiệp thường có nhiều rủi ro như trong ngành xây dựng, khai thác quặng, luyện kim,v.v đào tạo kỹ thuật an toàn lao động là yêu cầu bắt buộc và

nhân viên nhất thiết phải tham dự các khoá đào tạo an toàn lao động và ký tên vào sổ

an toàn lao động trước khi làm việc

Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật thường đựơc tổ chức định

kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật được cập nhật với các kiến

1.2.1.3 Theo đối tượng học viên

Đào tạo mới áp dụng đối với các người lao động phổ thông, chưa có trình độ lành nghề mặc dù người lao động có thể mới lần đầu đi làm việc hoặc đã đi làm việc

nhưng chưa có kỹ năng để thực hiện công việc

Đào tạo lại áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành nghề

nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp

1.2.2 Phân loại theo cách thức tổ chức đào tạo

1.2.2.1 Phân loại theo cách thức đào tạo

Đào tạo chính quy

Trong đào tạo chính quy, học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngàytại doanh nghiệp Do đó, thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn

so với các hình thức đào tạo khác Tuy nhiên số lượng người có thể tham gia các khóađào tạo như thế rất hạn chế

Đào tạo tại chức

Đào tạo tại chức được áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa thamgia các khóa đào tạo Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu cáclớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc (mỗi tuần học một

Lớp cạnh xí nghiệp

Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp học đào tạo ngay tại doanh nghiệp củamình Trong phương pháp này chương trình đào tạo thường gồm 2 phần: phần lýthuyết và phần thực hành Phần lý thuyết sẽ do các giảng viên chuyên nghiệp hay các

kỹ sư, cán bộ chuyên môn phụ trách Phần thực hành được tiến hành tại các phânxưởng dưới sự hướng dẫn của các kỹ sư hay công nhân lành nghề

 Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý

Cách thức tổ chức đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên

sẽ được hướng dẫn bởi những người lành nghề hơn Phương pháp này có thể áp dụng

để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các cấp quản trị Có ba cách để kèm cặp là:

 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp

 Kèm cặp bởi cố vấn

 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn

Khi đào tạo các quản trị gia, học viên sẽ được làm việc học tập trực tiếp vớingười mà họ sẽ thay thế trong tương lai Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn chohọc viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của công việc

 Ưu điểm:

- Đơn giản, dễ tổ chức, có thể đào tạo được nhiều người cùng một lúc

- Ít tốn kém Trong quá trình đào tạo học viên đồng thời tạo ra sản phẩm.Doanh nghiệp không cần các phương tiện chuyên biệt như phòng ốc, độingũ giảng dạy…

- Các vấn đề đào tạo sát với thực tế của doanh nghiệp

- Học viên có thể phản hồi nhanh chóng về kết quả đào tạo

9

 Nhược điểm:

- Người hướng dẫn thường không có kiến thức sư phạm nên hướng dẫn không bài bản, khoa học nên học viên khó tiếp thu

- Học viên học cả những thói quen xấu của người hướng dẫn

- Trong quá trình đào tạo có thể làm gián đoạn sản xuất

- Người hướng dẫn có thể cảm thấy học viên như là “mối đe dọa” đối với công việc hay vị trí của họ nên họ không nhiệt tình hướng dẫn

1.2.2.2 Phân loại theo địa điểm hoặc nơi đào tạo

Đào tạo trong công việc

Đào tạo trong công việc là một phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việcthông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của nhữngngười lao động lành nghề hơn

 Ưu điểm:

- Không yêu cầu một không gian hay những trang thiết bị riêng biệt đặc thù

- Học viên được làm việc và có thu thập trong khi học

- Học viên có thể nhanh chóng nắm vững được các kỹ năng công việc và đòi hỏi ít chi phí để thực hiện

 Nhược điểm:

- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống

- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của người dạy

- Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt được hiệu quả

- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứngnhững yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độthành thạo công việc và khả năng truyền thụ

- Quá trình đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch

Đào tạo ngoài công việc

Đào tạo ngoài công việc là các phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế

 Ưu điểm: Người học sẽ có điều kiện học tập một cách tập trung, nỗ lực và

1.3.2 Một số phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc

Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc): Là phương pháp đào tạo chính thức hoặc

không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của người

có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của cấp trên.Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thựchiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn, phương pháp thường được sửdụng phổ biến trong các tổ chức

Cố vấn/ Tư vấn: Sử dụng cố vấn, tư vấn để được trao đổi, huấn luyện và bồi

dưỡng để phát triển nghề nghiệp, sự phát triển con người hiệu quả Có thể tìm được người

cố vấn/ tư vấn trong tổ chức hoặc từ bên ngoài, quan hệ đó có thể là chính thức hoặckhông chính thức Người cố vấn/ tư vấn thường thực hiện nhiều vai trò khác nhau:

• Huấn luyện

• Đỡ đầu cho sự thăng tiến

• Giao các nhiệm vụ đặt ra thách thức

• Bảo vệ nhân viên khỏi những thành phần tiêu cực

• Khuyến khích cách nhìn nhận tích cực về phía nhân viên

• Hỗ trợ về cá nhân

11

• Là người bạn của nhân viên

• Thể hiện sự chấp nhận

• Tư vấn

• Thực hiện hành vi mẫu cho nhân viên theo

Huấn luyện: Thường được coi là trách nhiệm của cấp trên trực tiếp, nhằm giúp

cấp dưới có năng lực cần thiết để thực hiện công việc Trong nhiều trường hợp, cấptrên giữ vai trò như một người cố vấn đỡ đầu cho cấp dưới khi cấp dưới thể hiện cótiềm năng phát triển có quan hệ tốt với cấp trên

Thực tập: là phương thức đào tạo trong đó các sinh viên tốt nghiệp đến thực tập làm việc tại doanh nghiệp để thoàn tất đề tài tốt nghiệp Đây là cách rất tốt để sinh

viên có thể gắn lý thuyết với thực hành và giúp các sinh viên tiềm năng trở thành nhânviên chính thức của công ty

Luân phiên thay đổi công việc: Đây là phương pháp đào tạo giúp cho người

được đào tạo có những kiến thức và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau Nhữngkinh nghiệm và kiến thức thu được trong quá trình đào tạo này sẽ giúp cho họ có khảnăng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai Luân chuyển công việccòn giúp học viên hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phậnkhác nhau, làm gia tăng sự hiểu biết và xây dựng văn hóa tổ chức Không chỉ vậy, luânchuyển công việc còn là cách thức tốt giúp nhằm tránh đơn điệu của công việc.Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật

và cán bộ chuyên môn Nhưng nó thường được dùng để đào tạo các cấp quản trị vàcán bộ chuyên môn Trong trường hợp đào tạo các quản trị gia và cán bộ chuyên mônbằng phương pháp luân chuyển công việc có ba cách:

• Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận kháctrong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ Với cách nàychủ yếu làm gia tăng sự hưng phấn cho đối tượng đào tạo trong một môitrường mới và tăng thêm sự hiểu biết cho họ về tổ chức

• Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

 Ưu điểm:

- Giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích nghi với các công việc khác nhau trong doanh nghiệp

- Giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện các điểm mạnh, điểm yếu của mình

và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp

- Tăng tích lũy kinh nghiệm và giảm sự nhàm chán đối với công việc

 Nhược điểm:

- Cường độ thực hiện công việc cao dễ gây xáo trộn và bất ổn tâm lý

- Không hình thành được phương pháp luận cho thực hiện công việc

- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí quá ngắn có thể làm cho học viên không hiểu đầy đủ về công việc

Có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau, mỗi một phương pháp có cáchthức thực hiện, ưu nhược điểm riêng Việc chọn lựa phương pháp đào tạo hợp lý cóảnh hưởng rất lớn đến chất lượng đào tạo và việc tiếp thu của học viên Do đó, mỗi tổchức cần phải cân nhắc lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp với điều kiện côngviệc, đặc điểm về lao động và nguồn tài chính của mình

1.4 NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

Trong giáo trình Quản trị Nguồn nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TSNguyễn Ngọc Quân (2004), đào tạo nguồn nhân lực gồm các bước: Xác định nhu cầuđào tạo, xác định mục tiêu đào tạo, lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng chương trìnhđào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo, lựa chọn và đào tạo giáo viên, dự tính chiphí đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo thể hiện ở hình 1.1

13

Hình 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, 2004)

1.4.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Đây là bước đầu tiên và quan trọng nhất ảnh hưởng quyết định tới hiệu quả củatoàn bộ quá trình đào tạo Thực chất của việc xác định nhu cầu đào tạo là việc xác địnhxem khi nào? Bộ phận, phòng ban nào? Cần phải phải đào tạo, đào tạo kĩ năng nào,cho loại lao động nào, lao động quản lý hay nhân viên và số lượng là bao nhiêu?

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên các cơ sở:

Phân tích doanh nghiệp: Khi xác định nhu cầu đào tạo doanh nghiệp cần phải

xác định được mục tiêu, phương hướng và chiến lược phát triển trong tương lai củadoanh nghiệp để từ đó xác định nhu cầu đào tạo cho nhân viên của mình Ngoài ra,năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc… cũng là căn cứ để phân tích vàđưa ra quyết định có thực hiện đào tạo hay không Bên cạnh đó, ý kiến, yêu cầu củalãnh đạo các bộ phận hay quy hoạch về phát triển cán bộ đều là những cơ sở hết sứcquan trọng để xác định nhu cầu đào tạo

Phân tích công việc và con người: Xác định nhiệm vụ, trách nhiệm, kiến thức,

Đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sẽ cho thấy đượcngười lao động đang ở mức độ nào, cần phải đào tạo cho họ những kiến thức, kĩ năngnào? Ở mức độ nào…

Các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo:

- Phương pháp khảo sát thực tế: Quan sát trực tiếp các hành động thực tế của người lao động tại nơi làm việc theo các tiêu thức cụ thể, nhất định

- Phương pháp phân tích tài liệu: Căn cứ vào các tài liệu, văn bản về kế hoạchhoá nguồn nhân lực, các bản phân tích đánh giá công việc

- Phương pháp điều tra phỏng vấn: Sử dụng các bảng hỏi để khảo sát trực tiếp

từ phía người lao động

Để đánh giá được chính xác nhu cầu đào tạo thì phải đảm bảo có sự kết hợp hàihoà giữa nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp và của cá nhân người lao động Việc lấythông tin phản hồi từ các thành viên trong tổ chức, ý kiến của cán bộ công nhân viên,đánh giá của người quản lý trực tiếp, đồng nghiệp, khách hàng… là thực sự cần thiếtcho việc xác định nhu cầu đào tạo

1.4.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Là việc xác định xem kết quả sau đào tạo phát triển đạt được là gì? Bao gồm:

 Những kĩ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kĩ năng có được sau đào tạo

 Số lượng cơ cấu học viên

 Thời gian đào tạo

Mục tiêu của đào tạo phải rõ ràng, cụ thể, sát với nhu cầu đào tạo và phù hợp với khả năng của người lao động

1.4.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo Dựa trên các cơ sở:

 Mục tiêu, nội dung, phương pháp của khoá đào tạo

 Trình độ và khả năng học tập của người lao động

 Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động

 Tác dụng của đào tạo đối với người lao động và kết quả thực hiện công việc

 Quy chế chính sách đào tạo ở từng doanh nghiệp

15

1.4.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy Xâydựng một chương trình là xây dựng hệ thống các môn học và bài học cho khoá đào tạo

Cụ thể là việc xác định xem những nội dung nào, kiến thức kĩ năng nào với số lượngmôn học là bao nhiêu, lượng thời gian cho môn học đó, thời gian cho từng bài học vàthứ tự các môn ra sao… Việc thiết kế chương trình đào tạo phải phụ thuộc vào nhu cầu

và mục tiêu đào tạo đã xác định trước Trên cơ sở chương trình đào tạo đã được xâydựng, doanh nghiệp sẽ lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp nhất

1.4.5 Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Vì người dạy có ảnh hưởng rất lớn đến kết quả của khoá đào tạo nên lựa chọngiáo viên cần phải cẩn thận và xem xét kỹ lưỡng, phải là những người có đủ trình độ

và khả năng truyền đạt kiến thức cho học viên Có thể căn cứ vào chương trình vàphương pháp đào tạo để lựa chọn giáo viên từ nhiều nguồn khác nhau cho phù hợp.Các nguồn để lựa chọn giáo viên có thể là:

Nguồn trong tổ chức: Bao gồm những người có trình độ lành nghề, các chuyên

gia hoặc người quản lý trực tiếp Nguồn này có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, người dạy

và người học đã hiểu nhau, chương trình dạy cũng sát với thực tế hơn Hạn chế là khảnăng truyền đạt không cao, gián đoạn công việc của người dạy

Nguồn ngoài tổ chức: Gồm những giáo viên ở các trung tâm, tổ chức đào tạo, các trường đại học, cao đẳng… Ưu điểm của nguồn này là tính chuyên môn cao, khả

năng truyền đạt kiến thức tốt, nhiều phương án để lựa chọn Nhược điểm là chi phícao, người dạy và người học nhiều khi không thực sự hiểu nhau trong các vấn đề, kiếnthức người dạy đôi khi không sát thực tế

Do vậy sau khi lựa chọn được giáo viên, việc đào tạo, tập huấn, hướng dẫn cho

họ hiểu đối tượng và mục tiêu đào tạo là vô cùng cần thiết, đảm bảo cho họ thực hiệnnhiệm vụ tốt hơn

1.4.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cho việc học bao gồm: Tiền lương cho người học (trong quá trình học

họ không làm việc), học phí, học bổng, chi phí đi lại, ăn uống, sinh hoạt… cho ngườiđược đào tạo

Chi phí cho việc dạy bao gồm: Tiền trả cho người dạy, thuê địa điểm, mua sắmtrang thiết bị, phương tiện phục vụ cho việc học, các chi phí quản lý và phục vụ khác…

Việc xây dựng và quyết toán ngân sách cho đào tạo phải phù hợp với tình hìnhthực tế của doanh nghiệp Một dự án đào tạo phải có khả thi về mặt tài chính, tức làdoanh nghiệp có khả năng thực hiện và có sự tương xứng giữa chi phí bỏ ra và kết quảthu được Kinh phí đào tạo có tác động không nhỏ tới hiệu quả của đào tạo Khi dựtính kinh phí đào tạo cần căn cứ vào tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của doanhnghiệp rồi sử dụng hợp lý quỹ đào tạo đồng thời quản lý và điều chỉnh quỹ một cáchchính xác để doanh nghiệp không bị vượt quá khả năng chi trả

Sau khi hoàn thành các bước trên thì chúng ta tổ chức thực hiện đào tạochongười lao động

1.4.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Khi tổ chức đào tạo xong, doanh nghiệp cần tiến hành đánh giá hiệu quả củachương trình và kết quả đào tạo Đánh giá những gì đã đạt được và những gì chưa đạtđược để tìm ra nguyên nhân để sửa chữa, khắc phục và rút kinh nghiệm cho lần sauxây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả hơn

 Các tiêu thức đánh giá chương trình đào tạo:

- Mục tiêu đào tạo có đạt được hay không?

- Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệuquả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả củachương trình

Từ đó so sánh kết quả và lợi ích của chương trình

 Kết quả của chương trình bao gồm:

- Kết quả nhận thức

- Sự thỏa mãn của người học đối với chương trình đào tạo

- Khả năng vận dụng những kiến thức và kĩ năng lĩnh hội của người học

- Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực

17

 Các phương pháp để đánh giá:

- Phương pháp phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, hoặc phỏng vấn trực tiếp

- Sử dụng các bài thu hoạch, bài kiểm tra, bài thi

- Tiến hành quan sát trực tiếp người được đào tạo làm việc sau khi đào tạo

so với trước khi được đào tạo

- So sánh tình hình thực hiện công việc của người được đào tạo với nhữngngười không được đào tạo ở cùng một vị trí

- Thăm dò ý kiến của người quản lý, người được đào tạo, đồng nghiệp khách hàng… và các cán bộ nhân sự

Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo là rất quan trọng Nhờ đó có thể biếtđược chương trình đào tạo có hiệu quả và đạt được mục tiêu đặt ra hay không PhòngQuản trị Nhân sự có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chươngtrình đào tạo với sự phối hợp, giúp đỡ và ủng hộ của lãnh đạo và các phòng ban khác

1.5 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

1.5.1 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

1.5.1.1 Khả năng của người lao động

Đây là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ đến sự thành công của công tác đàotạo Cần phải cân nhắc kỹ lưỡng để tránh tốn chi phí, công sức và thời gian mà khôngmang lại hiệu quả gì

“Các cá nhân tham gia đào tạo với những kinh nghiệm khác nhau, mức độ hiểubiết về tài liệu khác nhau và những khả năng trí tuệ, thể chất bẩm sinh khác nhau Vìvậy, người thiết kế chương trình phải đảm bảo chắc chắn rằng những yêu cầu đào tạocủa mình phải phù hợp với khả năng của học viên Bởi vì chương trình đào tạo quákhó hay quá dễ đều có thể kém hiệu quả” (George T Milkowich& John W BoudreauBản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)

Nếu như một nhân viên được đánh giá là cần phải đào tạo, nhưng khả năng lạikhông có thì cũng không nên đào tạo, mà nên có những định hướng khác phù hợp hơn

1.5.1.2 Sự sẵn sàng cho việc đi đào tạo

Một yếu tố nữa là sự sẵn sàng của người lao động, tức là khi xem xét đến khảnăng của người lao động rồi ta cũng cần xem xét một số yếu tố nữa là họ có sẵn sàngcho việc đi đào tạo hay không “Có lẽ động cơ quan trọng nhất mà các học viên cần làmong muốn thay đổi hành vi và kết quả của mình trong công việc” (George T.Milkowich & John W Boudreau Bản dịch TS Vũ Trọng Hùng, 2002)

Ví dụ: một người đang có bầu thì học có sẵn sàng đi đào tạo hay không hay họ

muốn dành thời gian cho gia đình, con cái… chúng ta cần phải tìm hiểu thật kỹ để cóhiệu quả đào tạo tốt nhất

1.5.2 Nhân tố thuộc môi trường lao động

1.5.2.1 Nhân tố kỹ thuật công nghệ

Hằng năm, doanh nghiệp thường tiến hành rà soát chất lượng của các trang thiết bị,máy móc và công nghệ để ra các quyết định có nên trang bị thêm các công nghệ, thiết bịmới cho phù hợp với nhu cầu của công việc cũng như nhu cầu của xã hội Do tiến trìnhCNH – HĐH nên các doanh nghiệp cũng tiến hành chuyên môn hóa hơn áp dụng cácthành tựu của khoa học vào để nhằm thu được kết quả cao Chính vì vậy, nhân tố kỹ thuậtcông nghệ ảnh hưởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực, cần phải đào tạo cho nhânviên biết sử dụng nó Công tác này nhằm cung cấp một lượng lao động không nhỏ có chấtlượng cao, nhưng phải lựa chọn đúng học viên cho từng loại máy móc thiết bị với độ khókhác nhau Một công nghệ quá hiện đại thì một nhân viên với trình độ trung học khó lòng

mà tiếp thu, như vậy công tác đào tạo cũng không thành công

1.5.2.2 Khả năng nhân lực hiện tại và tương lai của công ty

Nguồn nhân lực chính là các yếu tố chủ chốt trong công tác đào tạo, nếu không

có nguồn nhân lực thì cũng không thực hiện được công tác đào tạo Do vậy nếu chúng

ta có nguồn nhân lực dồi dào và ổn định trong tương lai, thì đây sẽ là một trong nhữngthuận lợi trong việc lập kế hoạch đào tạo nhân viên Nếu ta có những đối thủ cạnhtranh khôn ngoan, với những chương trình hấp dẫn, lôi kéo nhân viên của mình thì dùchúng ta có chuẩn bị lên chương trình đào tạo nhân viên rồi mà nhân viên đó nghỉ việcthì cũng thất bại, chúng ta vừa tốn thời gian, chi phí mà không có kết quả Nên phải cónhững kế hoạch phòng trừ những trường hợp như vậy Công ty phải có những chươngtrình thu hút người lao động, những chính sách đãi ngộ để có được nguồn lao động dồidào và ổn định

1.5.2.3 Nhân tố cán bộ giảng dạy

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo.Chúng ta cần lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổchức hay liên kết với những trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo Cácgiảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm, đặc biệt phải am hiểu tình hìnhcủa doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương thức đào tạo của tổ chức Tùy theotừng đối tượng mà lựa chọn giảng viên

1.5.2.4 Ảnh hưởng của cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy

Cơ sở vật chất dành cho đào tạo cũng không kém phần ảnh hưởng đến hiệu quảcủa công tác đào tạo Khi chúng ta tổ chức 1 lớp học cho công nhân về các máy mócthiết bị, các bản vẽ kỹ thuật… mà phòng học không đủ ánh sáng, quá nóng hay thiết bịminh họa thiếu… thì cũng sẽ làm cho nhân viên tiếp thu kém, năng suất học tập khôngcao Yếu tố cơ sở vật chất, thiết bị giảng dạy ảnh hưởng trực tiếp đến các học viên Vìvậy, yếu tố này không thể xem nhẹ được, khi muốn đào tạo nhân viên trở nên thànhthạo

1.5.2.5 Ảnh hưởng của việc lựa chọn phương pháp đào tạo

Đối với mỗi chương trình đào tạo có rất nhiều phương pháp đào tạo khác nhau

để lựa chọn, nhưng phải chọn ra một phương pháp phù hợp nhất mới có thể đem lạihiệu quả cho công tác đào tạo

1.6 CÁC NGHIÊN CỨU TRƯỚC ĐÂY VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.6.1 Nghiên cứu của Kenneth R Bartlett and Dae-seok Kang (2004)

Nghiên cứu khảo sát này xem xét mối quan hệ giữa thái độ của nhân viên đếnđào tạo và cam kết tổ chức của một số y tá ở New Zealand và Hoa Kỳ Hệ thống y tếcông cộng của New Zealand cho phép cho một cuộc kiểm tra về thái độ của nhân viênđối với đào tạo và tổ chức cam kết với số lượng y tá từ các bệnh viện có quy mô tươngđương ở Hoa Kỳ Kết quả cho thấy nhận thức tiếp cận đào tạo, hỗ trợ đào tạo từ giámsát, động lực để học hỏi và lợi ích nhận được từ đào tạo liên quan tích cực đến cam kết

tổ chức Có sự khác biệt đáng kể trên phương sai của cả hai biến đào tạo và cam kết tổ

1.6.2 Nghiên cứu của Chun-Fang Chiang, Ki-Joon Back PhD & Deborah D Canter PhD, RD, LD (2005)

Mục đích của nghiên cứu này là điều tra sự mong đợi và nhận thức về chấtlượng đào tạo giữa các nhà quản lý khách sạn và nhân viên nhằm hoàn cải thiện chấtlượng đào tạo, nâng cao sự hài lòng đối với công tác đào tạo, sự hài lòng đối với côngviệc và cam kết gắn bó của các nhân viên trong ngành công nghiệp khách sạn Các môhình khái niệm của nghiên cứu này đã được phát triển dựa trên Thang đo SERVQUAL

và mô hình chuỗi lợi nhuận dịch vụ Kết quả kiểm định T-test cho thấy rằng các nhânviên cảm nhận chất lượng đào tạo thấp, cho thấy nhân viên không hài lòng với chấtlượng đào tạo do đó cần phải nâng cao chất lượng đào tạo Kết quả phân tích hồi quycho thấy có mối tương quan tích cực giữa đào tạo và sự hài lòng đối với công việc củanhân viên và sự hài lòng đối với công việc lại tác động tích cực đến cam kết gắn bócủa nhân viên Ảnh hưởng gián tiếp giữa chất lượng đào tạo và cam kết gắn bó đượctrung gian bởi sự hài lòng đối với công việc

1.6.3 Nghiên cứu của Anders Dysvik and Bård Kuvaas (2008)

Mục đích của nghiên cứu này là để khám phá các mối quan hệ khác giữa các cơhội đào tạo và kết quả lao động Một cuộc khảo sát trên 343 học viên đến từ một loạtcác tổ chức dịch vụ Na Uy cho thấy rằng giữa nhận thức các cơ hội đào tạo và ý địnhrời bỏ công việc tồn tại mối quan hệ thông qua sự tác động trung gian của động lựclàm việc của nhân viên Ngoài ra, động lực làm việc được chứng minh rằng là công cụđiều tiết mối quan hệ giữa nhận thức các cơ hội đào tạo và hành vi tổ chức của nhânviên Nghiên cứu này trình bày những tác động cả tích cực và tiêu cực đối với các mốiquan hệ giữa đào tạo và kết quả lao động Về mặt tích cực, nghiên cứu cho thấy sựnhất quán giữa các biến nhân khẩu học, nhận thức về cơ hội đào tạo và kết quả laođộng, điều này cho thấy khi nhân viên có nhận thức tốt về cơ hội đào tạo thì họ sẽ nỗlực hơn khi tham gia đào tạo Về mặt tiêu cực, đào tạo có thể làm tăng hành vi tổ chứccủa nhân viên khi họ có nhận thức tích cực về đào tạo Điều này có thể tương phản với

ý định ban đầu, nhận thức các cơ hội đào tạo có thể làm tăng kết quả lao động củanhân viên mà không có sự tác động trung gian của động lực làm việc

1.6.4 Nghiên cứu của Alexander Newman, Rani Thanacoody & Wendy Hui (2011)

Nghiên cứu này xem xét tác động của đào tạo đến cam kết gắn bó với tổ chức,

và ý định rời bỏ công việc của nhân viên Mô hình phương trình cấu trúc được thựchiện trên dữ liệu khảo sát từ 437 người lao động Trung Quốc của năm doanh nghiệp đaquốc gia hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ của Trung Quốc Kết quả của cuộc khảo sát

là phù hợp với lý thuyết trao đổi xã hội Họ nhấn mạnh tầm quan trọng của đào tạo nhưmột công cụ để nâng cao cam kết tình cảm, và làm giảm ý định rời bỏ công việc củanhân viên Bên cạnh đó, không tìm thấy bằng chứng cho thấy rằng động lực học tập vàcác lợi ích nhận được từ đào tạo có tác động đến cam kết gắn bó của nhân viên Điềunày có thể được giải thích bởi ba yếu tố: tính chất tự nguyện của nhân viên đào tạo, cơhội phát triển nghề nghiệp cung cấp cho nhân viên địa phương của các doanh nghiệp

đa quốc gia hạn chế và các nhân viên gặp khó khăn trong việc áp dụng các kỹ năng đãhọc được do sự khác biệt về văn hóa

1.6.5 Nghiên cứu của Nguyễn Thị Bảo Hiền (2015)

Nghiên cứu này xem xét tác động của đào tạo đến kết quả thực hiện công việc,

và hành vi hợp tác của nhân viên Mô hình phương trình cấu trúc được thực hiện trên

dữ liệu khảo sát từ 380 người lao động tại Công ty cổ phần dệt may Phú Hòa An –Huế Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng nhận thức về sự sẵn có của các cơ hội đào tạo,chất lượng đào tạo có mối tương quan thuận với kết quả thực hiện công việc và hành

vi hợp tác của nhân viên Tác giả khẳng định tầm quan trọng của đào tạo như là mộtcông cụ để nâng cao kết quả thực hiện công việc và hành vi hợp tác của nhân viên.Mặt khác, tác giả cũng chỉ ra rằng không có bất kì mối quan hệ nào giữa sự hỗ trợ từgiám sát viên và kết quả thực hiện công việc cũng như hành vi hợp tác của nhân viên

TÓM LƯỢC CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lựctrên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của đào tạo nguồn nhân lực đối với sự pháttriển kinh tế - xã hội và đối với các doanh nghiệp

Công tác đào tạo nguồn nhân lực ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọngnhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích doanh nghiệp với từng cá nhân, cố gắng thỏa mãnnhu cầu ngày càng cao cho nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năngđộng hơn và các yêu cầu cao hơn về nguồn nhân lực

Trong xu hướng chung của môi trường cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lựcgiữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do

đó đào tạo nguồn nhân lực sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi phải linh hoạt nhạy bén.Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý luận của đào tạonguồn nhân lực vào khách sạn sẽ có ý nghĩa thiết thực và mang lại hiệu quả như mongđợi

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO TẠI KHÁCH SẠN

Khách sạn có 90 phòng ngủ hạng sang đến cao cấp, với phạm vi kích thước từ28m² đến 100m² được thiết kế trang nhã và hiện đại Các loại phòng gồm có 28 phòngSuperior, 58 phòng Deluxe (loại hướng phố và hướng sông), 4 phòng Suite cao cấp.Tất cả các phòng từ hạng sang đến cao cấp đều có loại giường cỡ queen bed và kingbed, phòng tắm rộng rãi hướng ra phố và sông và 01 khu vực làm việc riêng Cácphòng ngủ đều được trang bị sàn gỗ, đồ nội thất thủ công và chất liệu vải tốt nhất.Khách sạn cách sân bay Phú Bài 15km, cách biển Thuận An 12km, cách nhà ga xelửa thành phố 2 km và cách chợ Đông Ba 1km Từ khách sạn du khách có thể thuậntiện trong việc tham quan các điểm du lịch nổi tiếng của Huế như Đại Nội, chợ Đông

Ba, chùa Thiên Mụ, Lăng Cô, Bạch Mã,

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn

- Cung cấp dịch vụ cho thuê địa điểm tổ chức hội thảo, hội nghị,

2.1.2.2 Nhiệm vụ

- Không ngừng cải tiến cơ cấu quản lí, tăng hiệu quả kinh doanh, giảm chi phí đểthỏa mãn nhu cầu của khách hàng, nắm bắt được nhu cầu thị trường và xây dựng phương

án kinh doanh có hiệu quả

- Sử dụng có hiệu quả và bảo toàn nguồn vốn kinh doanh, cơ sở vật chất kĩ thuật của Khách sạn

- Hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với nhà nước, chăm lo đời sống vật chất và tinhthần đối với người lao động Bồi dưỡng, nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ, nhân viênđểp ứng yêu cầu đặt ra của thị trường

- Xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn về kinh doanhdịch vụ, các dịch vụ bổ sung…theo đúng quy định của nhà nước và hướng dẫn củaTổng cục du lịch đồng thời hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển theo kếhoạch và mục tiêu của khách sạn

- Tổ chức nghiên cứu nhằm nâng cao năng suất lao động Áp dụng những kĩ nănggiao tiếp, nâng cao chất lượng phục vụ bàn đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của khách hàng vàđáp ửng đủ nhu cầu của thông tin

- Thực hiện đầy đủ mọi cam kết trong hợp đồng kinh tế với các tổ chức trong và ngoài nước

- Chấp hành nghiêm chỉnh pháp luật của nhà nước, sử dụng các chế độ chính sách về quản lí và sử dụng vốn, thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước

- Quản lí toàn diện, đào tạo đội ngũ nhân viên trong khách sạn có đủ năng lực, trình độ, phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ kinh doanh, dịch vụ của khách sạn

- Bảo vệ doanh nghiệp, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh chính trị và trậttự an toàn xã hội

25

2.1.3 Cơ cấu tổ chức

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn )

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Khách sạn

Khách sạn hoạt động theo mô hình trực tuyến với khối văn phòng và khối tácnghiệp Mô hình này giúp đảm bảo được hiệu lực điều hành của người quản lý bởingười quản lý là người duy nhất trực tiếp và ra quyết định và chỉ đạo xuống cấp dưới,

vì vậy nghĩa vụ của người chấp hành được xác định một cách chính xác và cụ thể.Thông tin mệnh lệnh được truyền theo chiều dọc của cơ cấu tổ chức nên đảm bảonguồn thông tin được truyền đi một cách nhanh chóng, chính xác và kịp thời Bên cạnh

đó, mô hình này tạo điều kiện cho người quản lý của từng bộ phận đi sâu vào từngnghiệp vụ và chỉ đạo sát với công việc hơn Tuy nhiên, mô hình này đòi hỏi ngườiquản lý phải có kiến thức toàn diện để chỉ đạo tất cả các bộ phận quản lý chuyên môn

vì thế mà sự ủy quyền xuống cấp dưới gặp rất nhiều khó khăn

2.1.3.2 Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận

Giám đốc chi nhánh: Chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của chi nhánh, xây dựng

chiến lược, mục tiêu, kế hoạch và triển khai các chính sách, mục tiêu kinh doanh của chinhánh trên cơ sở nhiệm vụ kinh doanh do công ty giao, báo cáo công ty và các cơ quanchức năng về kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh theo tháng, quý, năm chịu tráchnhiệm quản lý, giám sát, đào tạo nhân viên và phát triển đội ngũ kế cận

Ban quản lý: Chịu trách nhiệm tổ chức và điều hành khách sạn trong khuôn khổ

nguồn vốn theo yêu cầu của Hội đồng quản trị Ban quản lý khách sạn chịu sự lãnh đạocủa công ty và giám đốc chi nhánh điều hành, thực hiện một số nhiệm vụ khác nhưquan hệ khách hàng tiềm năng, quan hệ với chính quyền địa phương, điều hành hoạtđộng kinh doanh của đơn vị mình theo sự phân công lao động

Phòng nhân sự: Thực hiện nhiệm vụ về công tác tổ chức cán bộ, ban hành các thể

chế quản lý; điều hành quy chế làm việc, kỷ luật Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệmquản lý lực lượng lao động trong khách sạn, tuyển dụng lao động khi các bộ phậntrong khách sạn có nhu cầu bổ sung thêm nguồn nhân lực

Phòng Kế Toán: Quyết định các chiến lược về tài chính, tìm kiếm vốn và nguồn

vốn cho khách sạn Có các chức năng sau: lập chứng từ để chứng minh tính hợp lý củaviệc hình thành và sử dụng vốn kinh doanh trên cơ sở chứng từ, tổng hợp các loại chiphí phục vụ kinh doanh và tính toán riêng cho từng loại dịch vụ nhằm xác định kết quảkinh doanh của từng bộ phận và toàn khách sạn Lập báo cáo tài chính, cân đối tài sảntheo từng tháng, quý, năm Phân tích sự biến động của tài sản để báo cáo lên BanGiám đốc

Phòng kinh doanh: Thực hiện phụ trách mảng công tác của phòng kinh doanh, tiếp

thị, nghiên cứu thị trường và các đối thủ cạnh tranh; làm công tác thống kê, phân tích,đánh giá hiệu quả kinh doanh

Bộ phận lễ tân: Có chức năng như chiếc cầu nối giữa khách với các dịch vụ trong

khách sạn, có nhiệm vụ tổ chức đón tiếp, làm thủ tục đăng ký phòng và trả phòng chokhách; kết hợp với các bộ phận dịch vụ khác có liên quan để đáp ứng các yêu cầu củakhách

Bộ phận buồng: Có trách nhiệm làm vệ sinh phòng khách, các khu vực hành lang,

cầu thang và tiền sảnh của khách sạn Theo dõi tình hình sử dụng các trang thiết bịtrong phòng ngủ, khu vực trong khối phòng ngủ Báo cáo tình hình phòng của kháchsạn cho lễ tân hàng ngày

Bộ phận nhà hàng: Tổ chức phục vụ khách đến ăn uống trong nhà hàng, phòng tiệc,

hội nghị và phục vụ bên ngoài cho khách khi có yêu cầu Tổ chức sắp xếp bàn ghế và

phối hợp với phòng kỹ thuật để chuẩn bị cho các hội trường hoặc phòng họp theo hợpđồng đã ký kết.

Bộ phận bếp: Chịu trách nhiệm chế biến các món ăn theo thực đơn do khách yêu

cầu hoặc theo thực đơn của nhà hàng đưa xuống, thực hiện các tiêu chuẩn về vệ sinh

an toàn thực phẩm

Bộ phận bảo trì: Theo dõi, bảo trì thường xuyên các trang thiết bị và sửa chữa các

công cụ khi các bộ phận khác có yêu cầu Thực hiện các khâu trang trí sân khấu, âmthanh cho hội trường để phục vụ cho các hội nghị, hội thảo do khách hàng hợp đồng

Tổ bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ an ninh trật tự trong khách sạn cũng như bảo vệ tính mạng, tài sản của khách.

2.1.3.3 Kết quả kinh doanh của khách sạn trong giai đoạn

2013-2015

Kết quả hoạt động kinh doanh là thước đo chất lượng hoạt động kinh doanh, cũngnhư phản ánh trình độ tổ chức quản lý, cung cấp dịch vụ của khách sạn Kết quả kinhdoanh của khách sạn trong 3 năm gần đây từ năm 2013 đến năm 2015, được thể hiệnqua bảng 2.1

Tình hình doanh thu: Tổng doanh thu của khách sạn hàng năm đều đạt trên 16 tỉ

đồng Điều này chứng tỏ khách sạn đã làm tốt công tác tổ chức dịch vụ thu hút khách,

đó còn là dấu hiệu cho thấy các nhà quản lý đã khai thác tốt thị trường du khách trong

và ngoài nước, quản lý con người một cách hiệu quả, có các chính sách phục vụ ưu đãi

để không ảnh hưởng đến nguồn khách Doanh thu của khách sạn chủ yếu từ kinhdoanh lưu trú, chiếm hơn 70% tổng doanh thu, còn lại là doanh thu đến từ việc cungcấp các dịch vụ nhà hàng và các dịch vụ bổ sung Cụ thể tổng doanh thu năm 2013 là

16824 triệu đồng, đến năm 2014 tổng doanh thu là 16901 triệu đồng, tăng 77 triệuđồng, tương ứng tăng 0.46% so với năm 2013 Đến năm 2015 tổng doanh thu là 16727triệu đồng, giảm 174 triệu đồng, tương ứng giảm 1.03% so với năm 2014 Nguyênnhân là do sự bất ổn về kinh tế chính trị tại một loạt các quốc gia trên thế giới trongnhững năm gần đây, phần nào làm lượng khách quốc tế đến Huế giảm đi đáng kể trongkhi du khách đến khách sạn chủ yếu là người nước ngoài nhưng bù lại khách sạn lạităng cường cung cấp các loại dịch vụ bổ sung, doanh thu dịch vụ bổ sung năm 2013 là

1340 triệu đồng, đến năm 2014 là 2475 triệu đồng, tăng 135 triệu đồng tương ứng tăng10.07% so với năm 2013 Đến năm 2015 doanh thu dịch vụ bổ sung là 1799 triệu

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả kinh doanh của Khách sạn qua 3 năm 2013-2015

(Nguồn: Phòng kinh doanh khách sạn )

Chi phí kinh doanh bao gồm các khoản chi phí cố định, chi phí bảo dưỡng, lương,

các khoản chi phí phát sinh trong kinh doanh Chi phí kinh doanh năm 2013 là 10124triệu đồng, đến năm 2014 là 10156 triệu đồng, tăng 32 triệu đồng tương ứng tăng0.32% so với năm 2013 Đến năm 2015, tổng chi phí là 10176 triệu đồng, tăng 20 triệuđồng, tương ứng tăng 0.2% so với năm 2014 Nhìn chung tổng chi phí qua các nămcủa khách sạn ngày càng tăng, một trong những nguyên nhân chủ yếu là do chi phí đàotạo đội ngũ nhân viên, một số nhân viên trẻ tuổi còn thiếu kinh nghiệm và nhu cầu đàotạo cho một số cán bộ giữ chức vụ quản lý Ngoài ra, khách sạn còn đặc biệt chú trọngđầu tư chi phí cho việc sửa chữa và bảo trì, thay đổi đa số hệ thống máy móc và trang

bị phòng ốc để thỏa mãn nhu cầu cho du khách một cách tốt nhất

Tình hình lợi nhuận: Tổng lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp năm 2013 đạt

5360 triệu đồng, đến năm 2014 đạt 5396 triệu đồng, tăng 36 triệu đồng tương ứng tăng

0.67% so với năm 2013 Đến năm 2015, tổng lợi nhuận sau thuế đạt 5240.8 triệu đồng,giảm - 155.2 triệu đồng tương ứng giảm 2.88% so với năm 2014, tỷ suất lợi nhuậnnăm 2015 cũng giảm 0.6 % so với năm 2014, trong khi đó tỷ suất lợi nhuận năm 2014lại tăng 0.18% so vơi năm 2013 Điều này cho thấy lợi nhuận của Khách sạn có phầnkhông ổn định do sự thay đổi của thị trường

Công suất phòng trung bình năm 2013 là 54%, đến năm 2014 là 55% tương ứng

tăng 1% so với năm 2013, đến năm 2015 đạt mức 57%, tương ứng tăng 2% so với năm

2014 Nhìn chung, công suất phòng trung bình qua các năm ở khách sạn tăng đều,nguyên nhân có thể là do uy tín của khách sạn đã được nhiều du khách, các hãng lữhành, các công ty thương mại, công ty du lịch trong và ngoài nước biết đến giúp cholượng khách đến lưu trú ngày càng tăng

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN

2.2.1 Bộ phận thực hiện chức năng đào tạo nguồn nhân lực

Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm trước giám đốc chi nhánh về công tác nhân sự,tiền lương, bảo hiểm xã hội, công tác hành chính, đáp ứng chất lượng và số lượng lao

tham mưu cho giám đốc công tác tổ chức bộ máy, quy hoạch cán bộ, công tác quản lýchất lượng, công tác phòng cháy chữa cháy, môi trường, hệ thống trách nhiệm xã hội,kiểm soát việc tổ chức thực hiện tại các khách sạn; tổ chức triển khai các phương án anninh, bảo vệ, môi trường làm việc trong khách sạn; quản lý, điều hành nhà ăn và sửdụng các nguồn lực khách sạn giao đảm bảo tinh gọn, có hiệu quả, đảm bảo an toàncho người lao động; tổ chức huấn luyện nghiệp vụ và cập nhật các chế độ chính sáchliên quan đến người lao động cho các phòng ban và bộ phận liên quan; soạn thảo cáctài liệu, biểu mẫu của khách sạn, áp dụng các tài liệu, biểu mẫu khác của hệ thống đểduy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng; tổ chức đào tạo bồi dưỡng nâng caonhận thức, trình độ nghiệp vụ cho cấp dưới và lưu lại hồ sơ đào tạo theo quy định;thống kê phân tích mục tiêu chất lượng, tổ chức các hoạt động khắc phục, phòng ngừa,cải tiến các công việc trong hệ thống quản lý chất lượng của khách sạn.

Chuyên viên đào tạo nguồn nhân lực có trách nhiệm nghiên cứu xây dựng, banhành, sửa đổi chính sách, quy trình đào tạo; tổng hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạchđào tạo cho từng đối tượng lao động định kỳ trình trưởng phòng; đề xuất lựa chọn cơ

sở đào tạo và trực tiếp liên hệ, phối hợp, giám sát các chương trình đào tạo, nâng caotrình độ, tay nghề tại các bộ phận; theo dõi và tổng hợp kết quả đào tạo, lập báo cáođánh giá về hiệu quả đào tạo báo cáo trưởng phòng; triển khai thực hiện các khóa đàotạo nội bộ và bên ngoài; soạn thảo các văn bản, biểu mẫu thuộc các lĩnh vực nghiệp vụđào tạo theo quy định của nhà nước; kiểm soát, cập nhật dữ liệu, lưu trữ các tài liệu, hồ

sơ trong phạm vi phân công, dữ liệu trên máy tính theo quy định của khách sạn và một

số công tác khác do trưởng phòng giao; lập kế hoạch đào tạo hàng năm, theo dõi bổsung kế hoạch và tổ chức thực hiện đào tạo; thống kê, phân tích, vẽ biểu đồ các nộidung liên quan đến đào tạo của khách sạn

Phòng nhân sự phối hợp cùng với phòng kế toán để xác định kinh phí dành chođào tạo, bồi dưỡng hàng năm theo kế hoạch đã được giám đốc chi nhánh xây dựng,phê duyệt và ban hành; thống nhất các định mức chi phí, chế độ chi tiêu tài chính tronglĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực

2.2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực

Bảng 2.2 Tình hình lao động của Khách sạn trong giai đoạn 2013 – 2015

Đơn vị: Người

2013 Qua năm 2015, tổng số lao động tại khách sạn tăng mạnh lên đến 120 người,tăng 6 người, tương ứng với tăng 5.26% so với năm 2014, tức là giảm gần một nửa.Nguyên nhân của sự biến động lao động này là do lượng du khách đến khách sạn ngàycàng tăng đòi hỏi cần gia tăng thêm lực lượng lao động nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầucủa du khách

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính

Trong 3 năm (2013-2015) tỷ lệ lao động nữ luôn chiếm hơn 65% trong tổng số laođộng của khách sạn Con số này phản ánh rõ đặc điểm kinh doanh của khách sạn chủyếu cần lao động cần cù, chịu khó, tỉ mỉ không cần dùng nhiều sức lực để đáp ứng nhu

động Đến năm 2015 là 84 người (tăng 5 người tương ứng tăng 6.33% so với năm2014) chiếm tỷ trọng 70% Như vậy, số lao động nữ tăng không đáng kể từ năm 2014qua năm 2015 Nguyên nhân sự biến động năm 2015 tăng 5 người là do đầu năm 2015khách sạn đã tuyển thêm 6 nhân viên trong đó có 5 nhân viên nữ (1 Lễ tân, 1 nhân viênBuồng, 1 nhân viên giặt là, 2 nhân viên Bàn) để kịp thời phục vụ lượng khách ngàycàng tăng trong các mảng dịch vụ lưu trú và dịch vụ bổ sung.

Trong khi đó, số lao động nam luôn chiếm tỷ trọng rất thấp, năm 2013 lao độngnam tại khách sạn là 33 người chiếm tỷ trọng 34.82% tổng số lao động Qua năm 2014

là 35 người (tăng 2 người tương ứng tăng 6.06% so với năm 2013) chiếm tỷ trọng30.7% Đến năm 2015 tăng lên 36 người (tăng 1 người tương ứng tăng 2.86% so vớinăm 2014 do tuyển thêm 1 bảo vệ) chiếm tỷ trọng 30% Như vậy, số lao động nam tạikhách sạn tăng qua các năm

- Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ

Trong 3 năm 2013-2015, lao động trình độ đại học – cao đẳng luôn chiếm tỷ trọnglớn nhất và có xu hướng tăng dần qua các năm (cụ thể năm 2013 tăng 6.67% và đếnnăm 2015 tăng 4.17%) Loại lao động trình độ trung cấp nghề chiếm tỷ trọng cao hơnnhóm lao động có trình độ sơ cấp nghề và biến động không đồng đều (cụ thể năm 2014giảm 2.7% và đến năm 2015 tăng 8.33%) Trong khi đó loại lao động trình độ sơ cấpnghề lại chiếm tỷ thấp nhất so với 2 loại lao động trên và biến động tăng đều qua cácnăm (cụ thể năm 2014 tăng 15.79% và đến năm 2015 tăng 4.55%) Lao động trình độkhác (ở đây là đa số những lao động trực tiếp như làm buồng, chạy bàn, bảo vệ…)chiếm tỷ trọng thấp nhất và không có biến động nhiều

Như vậy, theo bảng số liệu có thể thấy số lao động đều tăng dần qua các năm từ năm

2013 đến năm 2015 (trừ lao động có trình độ trung cấp nghề giảm vào năm 2014), laođộng có trình độ sơ cấp nghề tăng mạnh nhất vào năm 2014 Biến động nhân sự đây chính

là dấu hiệu tốt tạo điều kiện thuận lợi cho khách sạn trong việc đào tạo nhân viên

- Cơ cấu lao động theo tính chất lao động

Việc sử dụng lao động có hiệu quả hay không một phần là nhờ vào sự bố trí sắpxếp lao động Việc bố trí hợp lý giữa lao động gián tiếp và lao động trực tiếp sao chophù hợp với từng bộ phận là điều hết sức quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả sửdụng lao động

33

Lao động gián tiếp: Đây là một bộ phận không tham gia trực tiếp vào quá trình dịch vụ nhưng họ là trung tâm điều hành của khách sạn, có chức năng quản lý, chỉ đạo

đưa ra các mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn và những giải pháp nhằm đạt đượcmục tiêu đó

Nhìn vào bảng số liệu, có thể thấy số lượng lao động gián tiếp của khách sạn không

có sự thay đổi qua các năm Số lao động gián tiếp tại khách sạn luôn chiếm tỷ lệ ở mứcthấp hơn 20% tổng lao động toàn khách sạn nguyên nhân là do khách sạn luôn có xuhướng sắp xếp một cơ cấu tối ưu, bộ phận lao động gián tiếp được sắp xếp theo hướng gọnnhẹ, phù hợp nhất có thể để giảm bớt chi phí Trong cả 3 năm, lao động gián tiếp tại kháchsạn đều là 17 người nhưng tỷ trọng lại giảm dần qua các năm do số lượng lao động trựctiếp tăng lên làm tổng số lao động cũng từ đó mà tăng lên (năm 2013 chiếm 15.17%, năm

2014 chiếm 14.92%, năm 2015 chiếm 14.17% tổng số lao động)

Như vậy, lao động trực tiếp là lực lượng tham gia trực tiếp vào quá trình dịch vụ,trực tiếp phục vụ du khách Đây là bộ phận quyết định đến hiệu quả kinh doanh kháchsạn Do đó, việc bố trí lực lượng này tại các bộ phận của khách sạn là hết sức cần thiết

Từ Bảng 2.2, ta thấy lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng cao nhất và tăng đều từ năm

2013 đến 2015 Cụ thể, năm 2013 và năm 2014 lần lượt là 95 người và 97 người, chiếm tỷtrọng tương ứng lần lượt 84.82% và 85.09% tổng số lao động Đến năm 2014, lao độngtrực tiếp tăng mạnh lên đến 103 người (tăng 6 người - tăng 6.2%) chiếm 85.83%

Nhìn chung, sự bố trí lao động trực tiếp và gián tiếp của khách sạn chênh lệchtương đối lớn phù hợp với lượng khách đến khách sạn sử dụng các loại dịch vụ ngàycàng tăng, cụ thể vào năm 2014 và 2015 khách sạn có tuyển thêm lao động trực tiếp đểkịp thời đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách sạn

2.2.3 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực tại khách sạn gồm 6 bước sau:

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn ) Hình 2.2

Quy trình đào tạo nguồn nhân lực của khách sạn

2.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên khả năng công tác thực tế của nhân viên

và so sánh với yêu cầu công việc của khách sạn Nhu cầu này được xác định trên cơ sởtình hình hoạt động và chiến lược kinh doanh của khách sạn

Nhu cầu đào tạo năm 2015 giảm 10.2%, nguyên nhân bởi năm 2014 khách sạn đãđào tạo có kết quả cho một số nhân viên các bộ phận Chất lượng nhân viên tăng lênnên nhu cầu đào tạo tại mỗi bộ phận giảm xuống

Nhu cầu đào tạo nhân lực các bộ phận của khách sạn trong 2 năm 2014 và 2015được thể hiện chi tiết qua bảng số liệu sau:

Bảng 2.3 Nhu cầu đào tạo nhân lực của khách sạn

Đơn vị: Người

ĐT 2014 ĐT 2015

- Bồi dưỡng vệ sinh an toàn thực phẩm 2 4

5 - Quy trình làm thủ tục nhận và trả phòng 2 1

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn )

2.2.3.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Mục tiêu đào tạo được khách sạn đặt ra làm cơ sở thực hiện kế hoạch đào tạo cụthể Mục tiêu đào tạo hàng năm của khách sạn là hoàn thiện tay nghề chuyên môn vànâng cao kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên tại các bộ phận, giúp nâng cao hiệu quảhoạt động kinh doanh của khách sạn

Năm 2014 khách sạn đề ra mục tiêu đào tạo cho 70/98 nhân viên các bộ phận có nhu

giao tiếp với khách hàng Kết quả sau đào tạo nhân viên phải có khả năng tiếp nhận vàtruyền đạt thông tin một cách rõ ràng, đầy đủ, tạo được sự gần gũi với khách hàng.Nhân viên được đào tạo chuyên môn phải có khả năng thực hiện công việc một cáchthuần thục, nâng cao năng suất lao động.

Năm 2015, do có sự thay đổi trong nhân sự nên khách sạn tập trung việc đào tạocho 4 nhân viên mới và hoàn thành đào tạo cho 4 nhân viên có nhu cầu Tổng thời gianđược xác định là 10 tuần với mục tiêu sau đào tạo 100% nhân viên phải có phẩm chất

và tác phong công tác tốt

2.2.3.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo và giảng viên

Theo mục tiêu đào tạo nhân lực ở trên đặt ra thì các đối tượng được lựa chọn đàotạo bao gồm: nhân viên mới được tuyển dụng, nhân viên đang làm việc tại khách sạn

và bộ máy quản trị khách sạn

Cụ thể khách sạn đã lựa chọn các đối tượng đào tạo đó là các nhà quản trị cấp cơ

sở là trưởng của các bộ phận nghiệp vụ: buồng, lễ tân; các nhân viên mới hoặc nhânviên kém các kỹ năng về nghiệp vụ và ngoại ngữ

Việc lựa chọn giảng viên: với tiêu chí nhanh chóng đáp ứng được yêu cầu côngviệc, đào tạo nhân lực phải diễn ra trong thời gian ngắn và hiệu quả nên lựa chọn giảngviên từ các trường lớp chuyên nghiệp được ưu tiên lên hàng đầu

Khách sạn đã mời giảng viên từ khoa du lịch – Đại học Huế, trường cao đẳng nghề

du lịch tới đào tạo nghiệp vụ và kỹ năng nghề nghiệp cho nhân viên Đối với nhữngnhân viên cần đào tạo về ngoại ngữ, khách sạn thuê giáo viên người bản địa về đào tạocho nhân viên Đồng thời ông Lê Duy Trường – Giám đốc chi nhánh chịu trách nhiệm

về bồi dưỡng văn hóa doanh nghiệp và tâm lý khách hàng; các nhân viên vững taynghề sẽ kèm cặp và hướng dẫn cho những nhân viên mới học việc

2.2.3.4 Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo

Dựa trên nhu cầu công việc và chiến lược phát triển, khách sạn đã triển khai xâydựng nhiều chương trình đào tạo phù hợp với nhiều hình thức

Đào tạo trong khách sạn: hình thức được sử dụng chủ yếu là mở lớp đào tạo tậptrung bao gồm cả lý thuyết và thực hành với nhiều chương trình trọng điểm:

 Đào tạo chuyên môn nghiệp vụ: với nhân viên bộ phận giặt là, do khách sạn mớimua và áp dụng quy trình làm sạch đồ vải bằng phương pháp mới nên các buổi học

sẽ được thiên về việc tiếp cận hệ thống và quy trình vận hành máy Với nhân viên

lễ tân nội dung học là quy trình đón, tiễn, làm thủ tục và thực hiện các yêu cầu củakhách Nhân viên bộ phận buồng được đào tạo và nâng cao về phương pháp thựchiện các thao tác trong buồng một cách nhanh chóng và khoa học nhất

 Đào tạo ngoại ngữ: áp dụng cho nhân viên các bộ phận tiếp xúc khách hàng Nộidung bài giảng chuyên về tiếng anh giao tiếp trong khách sạn, nhân viên được tiếpcận với cách nói chuẩn Anh - Mỹ, khóa học kéo dài 2 đợt, mỗi đợt 20 buổi sẽ tăngcường khả năng tự tin trong giao tiếp bằng ngoại ngữ của nhân viên

 Đào tạo văn hóa doanh nghiệp: được tổ chức theo hình thức nói chuyện thực tếdành cho nhân viên mới và nhân viên có tư tưởng chậm tiến Nội dung đào tạoliên quan đến quá trình phát triển, các nội quy, tiêu chuẩn công việc và quyềnlợi, nghĩa vụ của nhân viên khách sạn

 Đào tạo kỹ năng tiếp xúc khách hàng: đối tượng là nhân viên lễ tân, nhân viênbuồng, nhân viên bảo vệ: các bài giảng liên quan đến vấn đề cơ cấu, đặc điểm

và tâm lý các đối tượng khách hàng mục tiêu của khách sạn trong những nămqua; hướng dẫn và nâng cao khả năng giao tiếp trong phục vụ của nhân viên…Đào tạo ngoài khách sạn: trong năm 2015 khách sạn đã tạo điều kiện cho một nhânviên tham gia khóa học quản trị kinh doanh tại trường Đại học kinh tế Huế để có khảnăng đảm nhiệm những công việc quan trọng hơn trong tương lai

So với năm 2014, năm 2015 khách sạn đã xây dựng chương trình đào tạo thiết thựchơn với thực trạng của khách sạn và các phương pháp đào tạo cũng phong phú, đadạng hơn, do đó kết quả đào tạo đạt hiệu quả hơn năm 2014

2.2.3.5 Xác định kinh phí đào tạo

Bảng 2.4 Bảng dự trù chi phí đào tạo nhân lực tại khách sạn

7 Đào tạo kỹ năng giao tiếp với khách 30 56 20 60hàng

(Nguồn: Phòng nhân sự khách sạn ) Nguồn kinh phí

khách sạn dành cho đào tạo được trích trực tiếp từ khoản lợi

nhuận trong quá trình hoạt động kinh doanh của khách sạn Kinh phí đào tạo được xâydựng dựa trên kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và mức độ hoàn thànhtốt công việc của nhân viên năm trước để đưa ra một khoản phí phù hợp

Chi phí dành cho đào tạo nhân lực tại khách sạn năm 2015 tăng

32 triệu đồng so với năm 2014 Điều này chứng tỏ khách sạn ngày càng quan tâm hơntới đào tạo nhân lực Khách sạn luôn khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo nhânlực bằng cách khi nhân viên nghỉ để tham gia khóa học vẫn được nhận đủ lương ngoài

ra còn có phụ cấp thêm, điều này đã khích thích sự ham học hỏi và tham gia đào tạocủa nhân viên Từ đó nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề của mình để đáp ứngyêu cầu ngày càng cao của công việc

2.2.3.6 Thực hiện đào tạo

Thực hiện đào tạo bên trong khách sạn: Giám đốc điều hành khách sạn trực tiếp là

người tổ chức thực hiện và lên kế hoạch các chương trình đào tạo nhân lực trongkhách sạn

Sau khi lựa chọn và ký hợp đồng với giảng viên, khách sạn lên thời khóa biểu vàdán tại bảng tin cũng như đưa xuống các phòng ban có nhân viên tham gia khóa đàotạo để nhân viên được cử đi đào tạo kịp thời nắm bắt được địa điểm, thời gian tham giađào tạo Quá trình chuẩn bị này thường diễn ra từ 2 - 3 tuần.

Địa điểm giảng dạy lý thuyết là phòng hội nghị 50 chỗ của khách sạn; đào tạonghiệp vụ được tổ chức tại nơi làm việc, ở những vị trí không gây ảnh hưởng tới kháchhàng để nhân viên có thể chú tâm vào học tập Giám đốc điều hành khách sạn đã trựctiếp giao cho Tổ kế toán gồm 2 người chuẩn bị in ấn tài liệu, mua sắm vật liệu cần thiếtcho lớp học, đồng thời theo dõi tiến độ lớp học, số lượng học viên tham gia trong mỗibuổi học thông qua bảng theo dõi được lập sẵn Ngoài ra tổ kế toán có trách nhiệmthực hiện các chính sách đãi ngộ về tài chính cho các học viên tham gia khóa học

Thực hiện đào tạo bên ngoài khách sạn: đối với những trường hợp đi học bên ngoài, khách sạn đã lựa chọn đối tác, các doanh nghiệp có uy tín để cử nhân viên tới

đó, như trong - trường hợp Khách sạn mua và áp dụng quy trình làm sạch đồ vải bằngphương pháp mới, khách sạn đã liên hệ với doanh nghiệp đã sử dụng quy trình này để

cử nhân viên sang học cách tiếp cận hệ thống và quy trình vận hành máy

Khách sạn đã ký hợp đồng với các cơ sở đào tạo nghiệp vụ khách sạn chuyênnghiệp trong địa bàn tỉnh về thời gian, địa điểm và số lượng nhân viên tham gia đàotạo dựa trên nhu cầu của khách sạn

Khách sạn giám sát việc tham gia học tập của nhân viên bằng cách phối hợp với cơ sởđào tạo và yêu cầu nhân viên viết bản thu hoạch sau mỗi tuần học tập gửi cho khách sạn

để làm bằng chứng chứng minh nhân viên có tham gia học tập và bồi dưỡng đầy đủ

2.2.3.7 Đánh giá kết quả đào tạo

Qua bảng 2.5 ta thấy so với kế hoạch đào tạo thì việc thực hiện đào tạo diễn ra cònchưa tốt Năm 2014, thấp hơn kế hoạch là 19.39% và năm 2015 thấp hơn kế hoạch19.32% Theo như trả lời phỏng vấn của chị Kiều Vân - người phụ trách đào tạo chobiết do kinh phí hạn hẹp nên chị đã của người quản lý trục tiếp các phòng ban mà cắtgiảm bớt một số chỉ tiêu