BÀI GIẢNG MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG (Dùng cho đào tạo tín chỉ) Người biên soạn: Th.S Nguyễn Thị Huyền

Chuỗi cung ứng cũng được cho là tập hợp các doanh nghiệp trong một chuỗi từ nhà cứng ứng nguyên vật liệu đến nhà sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm đến người cuối cùng2.. Nói chung,

TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHẠM VĂN ĐỒNG

KHOA KINH TẾ

BÀI GIẢNG MÔN: QUẢN TRỊ CHUỖI

CUNG ỨNG

(Dùng cho đào tạo tín chỉ)

Người biên soạn: Th.S Nguyễn Thị Huyền

Lưu hành nội bộ - Năm

2017

MỤC LỤC

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG 1

1.1 Chuỗi cung ứng 1

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng 1

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng 2

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng 4

1.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng 4

1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng 6

1.3 Tích hợp chuỗi cung ứng 6

1.3.1Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp 7

1.3.2 Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp 9

1.4 Lịch sử phát triển của chuỗi cung ứng 14

Chương 2: DỰ BÁO NHU CẦU 18

2.1.Khái niệm 18

2.2 Các phương pháp dự báo 19

2.2.1 Các phương pháp dự báo định tính 19

2.2.2 Các phương pháp dự báo định lượng 21

Chương 3: QUẢN TRỊ TỒN KHO 26

3.1 Tổng quan về quản trị tồn kho 26

3.2 Phân tích chi phí tồn kho 27

3.2.1.Các chi phí tăng lên khi tăng tồn kho 27

3.2.2.Các chi phí giảm khi tồn kho tăng 28

3.3.Phân tích ABC trong phân loại tồn kho 28

3.4 Các mô hình tồn kho 29

3.4.1.Mô hình quy mô lô đặt hàng theo hiệu quả(EOQ- Economic order quantity) 29

3.4.2Mô hình quy mô lô đặt hàng theo sản xuất (POQProdution Order Quantity) 32

3.4.3.Mô hình tồn kho với chi phí cạn dự trữ xác định (Mô hình đặt hàng sau – BOQ – Back Order Quantity) 33

3.4.4.Mô hình khấu trừ theo số lượng(QDM – Quantity Discount) 35

3.4.5.Mô hình phân tích biên 36

Chương 4: ĐỊNH VỊ CƠ SỞ VẬT CHẤT 36

4.1Nguyên nhân và quy trình định vị cơ sở vật chất 37

4.1.1Nguyên nhân 37

4.1.2Quy trình định vị cơ sở vật chất 37

4.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến định vị cơ sở vật chất 37

4.3 Các phương pháp đánh giá phương án định vị cơ sở vật chất 38

4.3.1 Phương pháp phân tích chi phí (phân tích điểm nút) 38

4.3.2 Phương pháp tọa độ trung tâm 39

4.3.3 Phương pháp dùng trọng số đơn giản 40

Chương 5: THU MUA 40

5.1Tổng quan về thu mua 41

5.1.1Khái niệm 41

5.1.2.Mục tiêu của thu mua 41

5.1.3.Tổ chức thu mua 42

5.2.Lựa chọn nhà cung cấp 43

5.2.1 Lựa chọn nhà cung cấp chất lượng 43

5.2.2 Số lượng nhà cung cấp 45

5.2.3 Đánh giá năng lực của nhà cung cấp 46

5.3.Quy trình thu mua 46

Chương 6: VẬN TẢI 49

6.1.Vận tải và vai trò của vận tải 49

6.2.Lựa chọn điều kiện giao hàng 49

6.2.1 Điều kiện giao hàng nội địa 49

6.2.2 Điều kiện thương mại quốc tế 50

6.3.Lựa chọn phương tiện vận tải 51

6.3.1 Đường sắt 51

6.3.2 Đường bộ 51

6.3.3 Đường thủy 52

6.3.4 Hàng không 52

6.3.5 Đường ống 53

6.3.6 Lựa chọn phương tiện vận tải 53

6.3.7 Vận tải đa phương tiện 54

6.4.Lựa chọn người vận tải 54

6.4.1 Tự vận tải 54

6.4.2 Thuê ngoài vận tải 55

6.4.3 Lựa chọn người vận tải 55

ii

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

1.1 Chuỗi cung ứng

1.1.1 Khái niệm chuỗi cung ứng

Có nhiều khái niệm về chuỗi cung ứng Chuỗi cung ứng được định nghĩa là sự hợp tác giữa các doanh nghiệp để đưa sản phẩm và dịch vụ ra thị trường1 Chuỗi cung ứng cũng được cho là tập hợp các doanh nghiệp trong một chuỗi từ nhà cứng ứng nguyên vật liệu đến nhà sản xuất sản phẩm và phân phối sản phẩm đến người cuối cùng2 Nói chung, các doanh nghiệp có liên quan đến việc sản xuất và cung ứng sản phẩm/dịch vụ đến tay người tiêu dùng như nhà cung cấp nguyên vật liệu, nhà lắp ráp, nhà bán buôn, nhà bán lẻ, công ty vận chuyển đều là những thành phần của chuỗi cung ứng3 Đồng thời, những định nghĩa này xem người tiêu dùng cuối cùng cũng là một bộ phận của chuỗi cung ứng4

Theo một định nghĩa khác, chuỗi cung ứng được hiểu là mạng lưới liên kết các

tổ chức, gồm liên kết ngược (upstream linkages) và liên kết xuôi (downstream linkages), thông qua quá trình và hoạt động nhằm tạo ra giá trị cho các sản phẩm dịch

vụ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng5

Như vậy, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những thành phần liên quan trực tiếphay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng Chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan đến nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ, và khách hàng.Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các thành phần và sự lựa chọn phân phối nhằm thực hiện chức năng thu mua nguyên vật liệu, biến đổi nguyên vật liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, phân phối sản phẩm đến nơi tiêu dùng

Một số điểm cần chú ý đối với chuỗi cung ứng:

- Chuỗi cung ứng thể hiện sự dịch chuyển nguyên vật liệu, sản phẩm xuyên suốt quá trình từ nhà cung cấp ban đầu đến khách hàng cuối cùng

- Chuỗi cung ứng bao gồm các thành viên trực tiếp (nhà cung cấp, nhà sản xuất, nhà phân phối, khách hàng) và các thành viên gián tiếp (các doanh nghiệp vận tải, các

4 Mentzer John T, William DeWitt, James S Keebler, Soonhong Min, Nancy W Nix, Carlo D Smith và Zach G

Zacharia (2001), Defining supply chain management, Journal of Business logistics, Số 22(2),Trang: 3

5 Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng, Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 4.

doanh nghiệp cung cấp thông tin, các doanh nghiệp kinh doanh kho bãi, các nhà môi giới, các nhà tư vấn,…)

- Khách hàng là thành tố tiên quyết của chuỗi cung ứng Mục đích then chốt của bất kỳ chuỗi cung ứng nào là nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng trong tiến trình tạo

ra lợi nhuận cho chính doanh nghiệp Các hoạt động chuỗi cung ứng bắt đầu với đơn đặt hàng và kết thúc khi khách hàng thanh toán đơn đặt hàng của họ

- Trong nội bộ mỗi doanh nghiệp, chuỗi cung ứng bao gồm tất cả các chức năng liên quan đến việc hoàn thành đòi hỏi của khách hàng (phát triển sản phẩm, marketing, sản xuất, phân phối, tài chính, dịch vụ khách hàng,…)

- Dòng thông tin, nguyên vật liệu và tài chính sẽ luân chuyển trong toàn chuỗi cung ứng

Hình 1.1: Chuỗi cung ứng điển hình

1.1.2 Cấu trúc chuỗi cung ứng

Cấu trúc chuỗi cung ứng có thể được thể hiện ở các hình thức sau:

- Hoạt động xuôi dòng và hoạt động ngược dòng

Lấy doanh nghiệp nào đó trong chuỗi làm quy chiếu, nếu xét các hoạt động trước nó - dịch chuyển nguyên vật liệu đến - được gọi là các hoạt động ngược dòng; nếu xét các hoạt động phía sau nó - dịch chuyển sản phẩm ra ngoài - được gọi là các hoạt động xuôi dòng

Các hoạt động ngược dòng được dành cho các nhà cung cấp: Nhà cung cấp

chuyển nguyên vật liệu trực tiếp đến doanh nghiệp là nhà cung cấp cấp một Nhà cung cấp đảm nhiệm việc dịch chuyển nguyên vật liệu cho nhà cung cấp cấp một là nhà cung cấp cấp hai Cứ ngược dòng như vậy sẽ đến nhà cung cấp cấp ba,… rồi đến tận cùng sẽ là nhà cung cấp gốc

Các hoạt động xuôi dòng được dành cho khách hàng: Khách hàng nhận sản

phẩm trực tiếp từ doanh nghiệp là khách hàng cấp một Khách hàng nhận sản phẩm từ khách hàng cấp một là khách hàng cấp hai Tương tự, chúng ta sẽ có khách hàng cấp ba,… và tận cùng của dòng dịch chuyển này là khách hàng cuối cùng

Hình 1.2: Các hoạt động trong một chuỗi cung ứng

- Chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ

Hình 1.3: Chuỗi cung ứng hội tụ và phân kỳ

Trong thực tế, đa số các doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhiều nhà cung cấp khác nhau và bán sản phẩm đến nhiều khách hàng Vì vậy, chúng ta có khái niệm chuỗi hội tụ và chuỗi phân kỳ Chuỗi hội tụ khi nguyên vật liệu dịch chuyển giữa các nhà cung cấp Chuỗi phân kỳ khi sản phẩm dịch chuyển xuyên suốt các khách hàng

- Liên kết dọc và liên kết ảo

Ngày nay do toàn cầu hóa, thị trường cạnh tranh cao, thay đổi nhanh về công nghệ kéo theo sự tiến triển của chuỗi cung ứng trong đó các công ty kết hợp với nhau

và mỗi công ty tập trung vào những hoạt động mà mình làm tốt nhất

Hình 1.4: Chuỗi cung ứng cũ và mới

Xu hướng hiện nay các công ty thực hiện “liên kết ảo” (virtual integration) thay

vì liên kết dọc (vertical integration) Các công ty tìm kiếm các đối tác khác để cùng thực hiện các hoạt động cần có trong chuỗi cung ứng Nói chung, các công ty tập trung vào năng lực cốt lõi của mình và hợp tác với công ty khác nhằm tạo ra chuỗi cung ứng trong thị trường biến đổi nhanh chóng (fast-moving markets)6 Như vậy, điều quan trọng hơn hết chính là công ty phải xác định đươc năng lực cốt lõi của mình và xác định vị thế của công ty, trong chuỗi cung ứng, trên thị trường mà công ty phục vụ

1.2 Quản trị chuỗi cung ứng

1.2.1 Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng

Thuật ngữ “quản trị chuỗi cung ứng”xuất hiện từ cuối những năm 1980s và được sử dụng rộng rãi vào những năm 1990s Trước đó, các nhà kinh doanh sử dụng thuật ngữ “logistic” và “quản trị vận hành” (operations management) để thay thế7

Quản trị chuỗi cung ứng là sự kết hợp sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải giữa các thành viên tham gia trong chuỗi cung ứng nhằm đạt được hiệu quả nhất trên

thị trường8

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm hoạt động hợp tác của các doanh nghiệp nhằm tạo đòn bẩy cho việc hoạch định chiến lược và nâng cao hiệu quả của hoạt động vận hành Với mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào chuỗi, mỗi mối quan hệ phản ánh sự lựa chọn mang tính chiến lược Chiến lược chuỗi cung ứng là sự sắp xếp có tổ chức kinh doanh và kênh phân phối dựa trên sự phụ thuộc lẫn nhau và các hợp tác đã được thừa nhận9.Khái niệm quản trị chuỗi cung ứng còn mang ý nghĩa một mạng lưới các mối quan hệ kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả bằng cách loại trừ các công việc trùng lắp và năng suất thấp

Quản trị chuỗi cung ứng gắn liến với hầu như tất cả các hoạt động của doanh nghiệp: từ việc hoạch định và quản lý quá trình tìm nguồn hàng, thu mua, sản xuất thành phẩm từ nguyên liệu thô, quản lý hậu cần… đến việc phối hợp với các đối tác, nhà cung cấp, các kênh trung gian, nhà cung cấp dịch vụ và khách hàng Nói chung, quản trị chuỗi cung ứng gồm quản lý cung và cầu trong toàn hệ thống của các doanh nghiệp

Quản trị chuỗi cung ứng bao gồm mạng lưới các quyết định về các vấn đề chính sau:

-Thu mua: Trên cơ sở nhu cầu các nguyên vật liệu, máy móc, thiết bị, dịch

vụ,… đã được xác định Doanh nghiệp sẽ phải tổ chức lựa chọn nhà cung cấp, ký kết hợp đồng, tổ chức thực hiện, nhập kho, bảo quản và cung cấp cho các bộ phận có nhu cầu

-Phân phối: Phân phối là một trong những hoạt động quan trọng trong chuỗi

cung ứng, nối liền doanh nghiệp và khách hàng Bản chất của phân phối là làm thay đổi vị trí của sản phẩm từ nhà sản xuất đến khách hàng cuối cùng Doanh nghiệp thường cố định, còn khách hàng thì hầu hết ở khắp nơi, nếu không có hoạt động phân phối thì sản phẩm khó có thể đến tay khách hàng nơi xa

-Tồn kho: Tồn kho như là một bộ phận giảm xóc cho tính không chắc chắn,

không ổn định trong chuỗi cung ứng Tồn kho trong chuỗi cung ứng bao gồm tồn kho nguyên vật liệu, bán thành phẩm và thành phẩm

-Địa điểm: Đúng địa điểm không bảo đảm sự thành công cho doanh nghiệp

nhưng sai địa điểm chắc chắn sẽ dẫn đến thất bại Doanh nghiệp cần xác định các vị trí tốt nhất cho các cấu thành khác nhau trong chuỗi cung ứng của mình

8Hugos Michael H (2011), Essentials of supply chain management, Nhà xuất bản John Wiley & Sons,

trang 4

9Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng,Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất

bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 5

-Vận tải: Hoạt động này liên quan đến việc dịch chuyển nguyên vật liệu từ nhà

cung cấp đến doanh nghiệp hoặc sản phẩm hoàn thành từ doanh nghiệp đến với khách hàng Điều này bao gồm việc lựa chọn phương tiện và loại hình vận tải, lựa chọn doanh nghiệp vận tải, thiết kế quy trình vận chuyển để đảm bảo rằng việc vận chuyển

an toàn, đúng lúc với giá cả hợp lý

-Thông tin: Xuyên suốt chuỗi cung ứng chính là dòng thông tin Thông tin gắn

kết các thành tố của chuỗi cung ứng Thông tin chính xác và kịp thời giúp doanh nghiệp có các quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị chuỗi cung ứng của mình

1.2.2 Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung ứng có ý nghĩa quan trọng trong bối cảnh cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng cao, nguồn cung cấp hàng hóa ngày càng bị siết chặt Chuỗi cung ứng có sức tác động lớn sẽ chiếm lĩnh thị trường và sự tín nhiệm của khách hàng, tạo nên giá trị cổ đông, mở rộng chiến lược và khả năng vươn xa cho doanh nghiệp Thêm vào đó, trong môi trường kinh doanh hiện nay, chuỗi cung ứng là một trong những nhân tố quyết định khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cùng ngành Ý nghĩa của quản trị chuỗi cung ứng được thể hiện:

- Đảm bảo cho sản xuất tiến hành nhịp nhàng, liên tục

- Tạo điều kiện nâng cao trình độ kỹ thuật của sản xuất, kích thích các hoạt động sáng tạo, áp dụng các kỹ thuật mới, tạo ra các năng lực sản xuất mới

- Tạo điều kiện nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm

- Tạo điều kiện nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị

từ nhấn mạnh vào chức năng sang tập trung vào thành quả của quy trình Trải qua nhiều thập niên, các hoạt động thực hiện các chức năng riêng lẻ và chỉ quan tâm đến việc làm sao có thể đạt kết quả tốt nhất, mà chưa có sự kết hợp thành một quy trình thống nhất để tối ưu hóa chi phí Mô hình quản trị tích hợp ra đời nhằm tối ưu hóa chi phí bằng cách cân đối chi phí giữa các bộ phận chức năng Mục tiêu của nó là giảm

tổng chi phí xuống mức thấp nhất chứ không phải giảm chi phí cho từng bộ phận chức năng trong quy trình

1.3.1Tích hợp chuỗi cung ứng bên trong doanh nghiệp

1.3.1.1 Hạn chế của chuỗi cung ứng không liên tục

Hình 1.5: Chuỗi cung ứng bên trong tổ chức

Hình 1.4 tóm tắt nhìn nhận về hoạt động chuỗi cung ứng bên trong một tổ chức Theo truyền thống, chuỗi cung ứng được quản lý tách biệt nhau và chúng ta dễ dàng nhận thấybộ phận thu mua,bộ phận vận chuyển, nhà kho tách biệt nhau Trong thực tế, các hoạt động khác nhau trong quản trị chuỗi cung ứng liên quan mật thiết với nhau và những chính sách của bộ phận này sẽ tác động đến bộ phận khác Do vậy, hoạt động quản trị chuỗi cung ứng theo kiểuphân nhỏ chuỗi cung cấp thành các bộ phận khác nhau có nhiều hạn chế:

• Tạo ra những mục tiêu khác nhau và thường mâu thuẫn với nhau trong một tổ chức

• Trùng lắp nỗ lực và giảm hiệu suất

• Truyền thông khó khăn và phát sinh vấn đề về dòng thông tin giữa các bộ phận

• Giảm sự hợp tác giữa các bộ phận- dẫn đến hiệu quả thấp, chi phí cao và dịch

vụ khách hàng kém

• Mức độ không chắc chắn và trì hoãn tăng cao

• Làm cho công tác hoạch định trở nên khó khăn hơn

• Tạo ra những bước đệm không cần thiết giữa các bộ phận, chẳng hạn như tồn kho trong quá trình, công tác vận tải và chi phí quản lý hành chính

• Làm mờ đi các chi phí quan trọng, chẳng hạn như tổng chi phí của chuỗi cung cấp

• Khiến cho bộ phận quản lý chuỗi cung ứng có vị trí thấp trong tổ chức

1.3.1.2 Phối hợp các hoạt động

Để tránh những vấn đề phát sinh trên thì doanh nghiệp phải xem xét chuỗi cung cấp không phải bao gồm nhiều hoạt động riêng biệt, mà đó chính là một bộ phận chức năng tích hợp Khi đó tất cả hoạt động sẽ đóng góp vào kết quả chung cho tổ chức

Về mặt thực tế sẽ rất khó khăn khi tích hợp tất cả các hoạt động của chuỗi cung cấp trong một tổ chức Chuỗi cung cấp gồm nhiều họat động khác nhau, với nhiều loại tác nghiệp khác nhau, sử dụng nhiều hệ thống khác nhau và trải dài trên khu vực địa

lý Cách tiếp cận thông dụng chính là phát triển sự tích hợp theo thời gian Một bộ phận có thể sẽ quá tải khi xử lý tất cả các khía cạnh của đặt hàng và nhận nguyên vật liệu Một phòng ban khác có thể quá tải khi đảm đương mọi thủ tục trong việc phân phối thành phẩm đến khách hàng Vì thế một số tổ chức không thực hiện việc tích hợp nữa khi đạt đến giai đoạn này và họ tập trung vào hai chức năng:

- Quản trị nguyên vật liệu, tương ứng với sản xuất và quản lý dòng dịch

chuyển của nguyên vật liệu khi đến và trong khi sản xuất

-Phân phối hàng hóa vật chất, tương ứng với hoạt động của bộ phận

marketing và xem xét sự dịch chuyển ra ngoài của thành phẩm

Tuy nhiên điều này dẫn đến tiến trình trong việc đáp ứng khách hàng không được liên tục Do vậy, cần có sự kết nối hai hoạt động trên trong một bộ phận chức năng chịu trách nhiệm đối với việc dịch chuyển nguyên vật liệu đến, trong quá trình sản xuất và ra khỏi tổ chức Tiến trình này chính là sự tích hợp nội bộ hoạt động chuỗi cung ứng của một tổ chức

Tích hợp nội bộ bên trong doanh nghiệp được đề cập dưới góc độ hàm ý chiến lược công ty cần phải được hỗ trợ bởi sự kết hợp của các chiến lược chức năng trong doanh nghiệp, có như vậy mới đẩy mạng lợi thế cạnh tranh trong công ty

Một nhân tố khác thúc đẩy việc tích hợp nội bộ là việc phân tích tổng chi phí hậu cần

Quan điểm truyền thống xem mỗi nhân tố chi phí như là những khoản độc lập,

vì thế có thể nói rằng khi giảm chi phí vận tải thì tổng chi phí sẽ tự động giảm theo Trong thập niên 1960, các tổ chức bắt đầu áp dụng quan điểm hệ thống đối với họat động chuỗi cung cấp, và tiến hành phân tích sự tương tác giữa các hoạt động này Kết quả là khi giảm chi phí của một họat động dẫn đến việc gia tăng chi phí của hoạt động khác- và tổng chi phí có thể giảm bằng cách tăng mức chi tiêu cho những hoạt động

Tổng chi phí chuỗi cung ứng (hậu cần)= Chi phí vận tải

+ chi phí kho bãi + chi phí tồn kho + chi phí đóng gói + chi phí xử lý thông tin + chi phí cố định về chuỗi cung

ứng khác

chính Chẳng hạn, vận tải đường không thì đắt hơn rất nhiều so với vận tải đường bộ, nhưng việc giao hàng nhanh qua vận tải bằng đường không giúp doanh nghiệp không cần đầu tư nhiều vào tồn kho cũng như kho bãi và giảm đáng kể chi phí10

Một nhân tố quan trọng khác đối với việc tích hợp chính là sự sẵn sàng của thông tin tích hợp và hệ thống kiểm tra Các nhà quản trị cần một hệ thống để thu thập, lưu trữ, phântích, phân phối và giới thiệu thông tin lên xuống giữa mục tiêu chiến lược của tổ chức đến cấp thấp hơn và đến những giao dịch cụ thể Hầu hết tổ chức đều sử dụng mạng nội bộ nhưng Internet ngày càng được xem là phương thưc hữu hiệu đối với thông tin chuỗi cung ứng Hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này và tiến hành đánh giá tình huống hiện tại, ra quyết định và bổ sung kết quả Hệ thống thông tin có thể nhận diện khi nào tồn kho xuống thấp hơn mức cho phép và hệ thống kiểm tra sử dụng thông tin này để đặt hàng cho nhà cung cấp

Tích hợp nội bộ trong doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của các nhân tố: trao đổi thông tin, hỗ trợ lãnh đạo, sự tin tưởng và mức độ mâu thuẫn trong nội bộ doanh nghiệp11

1.3.2 Tích hợp chuỗi cung ứng bên ngoài doanh nghiệp

Doanh nghiệp không thể hoạt động một mình mà phải kết hợp với các doanh nghiệp khác trong chuỗi để đạt mục tiêu lớn hơn

1.3.2.1 Mâuthuẫnvàhợptác

Liên quan đến tích hợp bên ngoài, vấn đề trước tiên là khắc phục quan điểm truyền thống nhìn nhận các tổ chức như là các đối thủ cạnh tranh Khi tổ chức thanh toán cho nhà cung cấp, mọi người giả định rằng tổ chức có thể được lợi ở một mức thanh toán nào đó với doanh nghiệp khác Nếu tổ chức có thỏa thuận tốt, điều này có nghĩa rằng nhà cung cấp sẽ bị thiệt, nếu nhà cung cấp có lợi nhuận lớn thì công ty phải trả khoản tiền lớn

Quan điểm đối lập này dẫn đến hạn chế cơ bản:Nhà cung cấp sẽ đưa ra những điều kiện ngặt nghèo và không đảm bảo tiếp tục thực hiện kinh doanh với doanh nghiệp Hơn nữa, không có sự hợp tác, họ sẽ cố gắng tìm kiếm lợi nhuận từ mỗi thương vụ khi có thể Đồng thời các tổ chức sẽ không gắn bó lâu dài và xem xét kỹ lưỡng để đạt được thỏa thuận tốt nhất, tạo ra một mối quan hệ không chắc chắn trong điều kiện nhu cầu khách hàng liên tục thay đổi

Để tránh những vấn đề ở trên, các doanh nghiệp nên chuyển hướng quan tâm dài hạn để thay thế xung đột thành các thỏa thuận Điều này đòi hỏi sự thay đổi đáng

10 Lewis H.T., Culliton J.W and Steel J.D (1956) The Role of Air Freight in Physical Distribution, Harvard Business School, Boston, MA

11Nguyễn Thành Hiếu (2015a), Quản trị hợp tác trong chuỗi cung ứng,Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất bản Đại học

Kinh tế Quốc dân, Hà Nội, Việt Nam, trang 70

kể về khía cạnh văn hóa

Bảng 1.1: So sánh giữa quan điểm trái ngược và quan điểm hợp tác

Nhân tố Quan điểm trái ngược Quan điểm hợp tác

Lợi nhuận Một tổ chức được lợi ở một mức

chi phí của doanh nghiệp khác Cả hai chia sẻ lợi nhuận

Mối quan hệ Một đối tác thống trị Tất cả đều ngang hàng với

nhau

Truyền thông Hạn chế và chính thức Rộng và cởi mở

Chất lượng Bị khiến trách cho các sai lầm Giải quyết các vấn đề chia sẻ

để chia sẻ thông tin; kết hợp các đơn hàng trong cùng phương tiện để giảm chi phí vận tải; nhất trí về kích cỡ đóng gói tạo điều kiện dễ dàng cho việc quản lý nguyên vật liệu; liệt kê danh sách các nhà cung cấp đạt yêu cầu;…

Các doanh nghiệp có thể hợp tác với nhau bằng các thoả ước phi chính thức hoặc chính thức (hợp đồng)

Thoả ước phi chính thức: Điểm then chốt với những thỏa ước phi chính thức

là chúng không có sự cam kết Nó giống như tình huống chúng ta mua hàng, ngay cả khi chúng ta ưa thích một cửa hàng nào đó thì chúng ta cũng không bị bắt buộc phải mua ở đó Thỏa ước phi chính thức có thuận lợi là tạo ra sự linh hoạt và không trói buộc các doanh nghiệp Nhưng hạn chế lớn của nó là các bên có thể chấm dứt sự hợp tác vào bất kỳ thời điểm nào thích hợp với họ mà không cần cảnh báo trước Điều này giải thích tại sao nhiều doanh nghiệp ưa chuộng thỏa ước chính thức hơn

Thoả ước chính thức: Sự hợp tác được hình thành trên cơ sở một hợp đồng

được soạn thảo quy định rõ quyền lợi và nghĩa vụ của các bên tham gia Các quy định

về quyền lợi và trách nhiệm của các bên là phổ biến khi các tổ chức nhìn nhận cùng làm việc với nhau trong một giai đoạn thời gian Ví dụ, công ty điện lực ký hợp đồng cung ứng điện ở mức giá cố định trong thời gian 3 năm với điều kiện khách hàng mua

ở số lượng tối thiểu Hợp đồng chính thức có thuận lợi là cho phép các bên tham gia biết rõ những quy định chi tiết về cam kết vì thế họ biết chính xác điều gì họ phải làm Nhưng chúng cũng bộc lộ hạn chế là giới hạn mức độ linh hoạt và áp đặt những điều kiện cứng nhắc Ví dụ, khi nhà cung cấp điện phát hiện ra rằng hợp đồng dài hạn với khách hàng ở mức giá xác định là quá thấp để bù đắp việc gia tăng chi phí phát điện

1.3.2.3 Các liên minh chiến lược

Khi một tổ chức và nhà cung cấp làm việc ăn ý với nhau, có thể họ cảm thấy rằng họ đang dần có kết quả tốt nhất, hơn nữa họ cũng nhận thức được là cả hai sẽ không lợi lộc gì khi thực hiện kinh doanh với đối tác khác Khi đó họ tìm kiếm mối quan hệ dài hạn để bảo vệ lợi ích của cả hai bên Đây chính là cơ sở của liên minh chiến lược hoặc đối tác chiến lược (được minh họa ở hình 1.6) Nhà cung cấp biết rằng công việc kinh doanh sẽ tiếp tục trong thời gian dài và có thể đầu tư để cải thiện sản phẩm và hoạt động tác nghiệp; tổ chức biết rằng họ có nhà cung cấp bảo đảm và liên tục cải tiến

Liên minh chiến lược có những khía cạnh chủ yếu sau:

- Các tổ chức làm việc mật thiết với nhau ở tất cả các cấp độ

- Nhà quản trị cấp cao và mọi người trong tổ chức hỗ trợ cho liên minh

- Mục đích, mục tiêu và văn hóa kinh doanh được chia sẻ

- Cởi mở và tin tưởng lẫn nhau

- Cam kết dài hạn

- Chia sẻ thông tin, kinh nghiệm chuyên môn, công tác hoạch định và các hệ thống

- Linh hoạt và sẵn sàng giải quyết những vấn đề chung

- Tham gia phát triển sản phẩm và các quy trình

- Đảm bảo chất lượng và độ tin cậy cao của sản phẩm và dịch cụ cung ứng

- Nhất trí về mức chi phí và lợi nhuận công bằng cho các bên và định giá cạnh tranh

- Mở rộng và gia tăng công việc kinh doanh cho các bên

Hình 1.6: Chuỗi các mối quan hệ

Sự cộng tác có thể dẫn đến những thay đổi trong hoạt động của tổ chức.Ví dụ tính ổn định của sự cộng tác có thể khích lệ nhà cung cấp chuyên biệt hóa vào một loại sản phẩm nào đó Những điều này tạo ra cam kết trong liên minh dẫn đến giảm thiểu dãy sản phẩm cung ứng, gia tăng hiệu quả và tập trung vào số lượng nhỏ khách hàng với dịch vụ chất lượng cao Sự cộng tác chia sẻ thông tin với khách hàng mà không lo

sợ thông tin này được sử dụng với mục đích tìm kiếm lợi thế thương mại Khách hàng

sẽ nhận được lợi ích thông qua việc giảm số lượng nhà cung cấp và không phải tốn thời gian tìm kiếm những thương vụ tốt nhất trong lĩnh vực này nữa

Các công ty Nhật là người đầu tiên xây dựng và phát triển các liên minh chiến lược, vào thời điểm mà Toyota xây dựng sự cộng tác với 250 nhà cung cấp thì General Motors vẫn còn loay hoay làm việc tách biệt với 4000 nhà cung cấp

Tạo lập sự cộng tác thành công là một thách thức lớn Để đạt được điều này, trước tiên chúng ta phải phân tích hoạt động hiện tại và các kế hoạch tương lai để xem liên minh nào có lợi Một doanh nghiệp có thể thực sự không mong đợi bất kỳ lợi ích nào từ liên minh nếu nó chỉ mua nguyên vật liệu mới, hoặc đang thay đổi cơ sở sản xuất, hoặc e ngại về tính bảo mật, hoặc không tìm thấy nhà cung cấp đáng tin cậy nào Tuy nhiên nhiều tổ chức có thể nhận ra các lợi ích tiềm tàng và họ bắt đầu xem xét các thỏa thuận khả thi Tiêu biểu thì các doanh nghiệp này sẽ thành lập một nhóm dự án để nhận diện các đối tác tiềm năng, xác định mục tiêu, lên thời gian biểu, liệt kê các nguồn lực, xác định các điều khoản để thương lượng và…Khi nhóm dự án này tiến hành báo cáo sơ bộ, doanh nghiệp sẽ tiếp cận các đối tác tiềm năng và tìm thấy được

Một cách lựa chọn khác là góp vốn liên doanh để hình thành và sở hữu một doanh nghiệp thứ ba Ví dụ: doanh nghiệp và nhà cung cấp có thể liên doanh thành lập một doanh nghiệp vận tải để vận chuyển nguyên vật liệu giữa chúng

Một cách lựa chọn thông dụng và đơn giản là doanh nghiệp sẽ mua các doanh nghiệp khác trong chuỗi cung ứng Điều này gia tăng mức độ tích hợp dọc Tích hợp dọc mô tả mức độ sở hữu chuỗi cung ứng của một doanh nghiệp

Nếu một doanh nghiệp mua nguyên vật liệu từ nhà cung cấp bên ngoài và bán sản phẩm cho khách hàng bên ngoài, nó không sở hữu chuỗi cung ứng nhiều và ít tích hợp dọc Ngược lại, khi doanh nghiệp có nhà cung cấp ban đầu, thực hiện hầu hết các hoạt động tạo ra giá trị và phân phối sản phẩm đến khách hàng cuối cùng, nó sở hữu đáng kể chuỗi cung ứng và tích hợp dọc lớn Khi một doanh nghiệp sở hữu đáng kể các bên cung cấp có nghĩa là nó thực hiện tích hợp ngược dòng hoặc về phía sau Ngược lại, khi doanh nghiệp sở hữu đáng kể mạng lưới phân phối, nó thực hiện tích hợp xuôi dòng hoặc về phía trước

Hình 1.7: Các cấp độ của tích hợp dọc

Thông thường thì mức độ tích hợp dọc càng lớn dẫn đến chi phí càng cao, làm cho những tổ chức lớn bị phân tán nguồn lực, và cần nhiều những chuyên môn hoặc những kỹ năng đặc biệt mà doanh nghiệp không có, giảm thấp độ linh hoạt để có phản ứng trước những điều kiện thay đổi,… Vì thế, tích hợp dọc không phải lúc nào cũng cần thiết và thậm chí là rất khó khăn (kể cả với những doanh nghiệp lớn)

1.4 Lịch sử phát triển của chuỗi cung ứng

Trong suốt thập niên 1950 và 1960, các công ty sản xuất của Mỹ áp dụng công nghệ sản xuất hàng loạt để cắt giảm chi phí và cải tiến năng suất, trong khi ít chú ý đến việc tạo ra mối quan hệ với nhà cung cấp, cải thiện việc thiết kế quy trình và tính linh hoạt, hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm

Thiết kế và phát triển sản phẩm mới diễn ra chậm chạp và lệ thuộc chủ yếu vào nguồn lực nội bộ, công nghệ và công suất Chia sẻ công nghệ và chuyên môn thông qua sự cộng tác chiến lược giữa người mua và người bán là một thuật ngữ hiếm khi được nghe trong giai đoạn bấy giờ Các quy trình sản xuất được đệm bởi tồn kho nhằm làm cho máy móc vận hành thông suốt và quy trình cân đối dòng nguyên vật liệu, điều này dẫn đến tồn kho trong sản xuất tăng cao

Trong thập niên 1960 và 1970, hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP), hệ thống hoạch định nguồn lực sản xuất (MRPII) được phát triển Thêm vào

đó, tầm quan trọng của quản trị nguyên vật liệu hiệu quả càng được nhấn mạnh khi nhà sản xuất nhận thức tác động của mức độ tồn kho cao đến chi phí sản xuất và chi phí lưu giữ tồn kho Cùng với sự phát triển của công nghệ thông tin, đặc biệt là máy tính đã kiểm soát tồn kho dẫn đến làm giảm đáng kể chi phí tồn kho trong khi vẫn cải thiện truyền thông nội bộ về nhu cầu của các chi tiết cần mua cũng như nguồn cung

Thập niên 1980 được xem như là thời kỳ bản lề của quản trị chuỗi cung ứng Thuật ngữ quản trị chuỗi cung ứng lần đầu tiên sử dụng một cách rộng rãi trên nhiều tạp chí vào năm 1982 Cạnh tranh trên thị trường toàn cầu trở nên khốc liệt vào đầu thập niên 1980 (và tiếp tục đến ngày nay) gây áp lực đến các nhà sản xuất phải cắt giảm chi phí nâng cao chất lượng sản phẩm cùng với việc gia tăng mức độ phục vụ khách hàng Các hãng sản xuất vận dụng JIT và chiến lược quản trị chất lượng toàn diện (TQM) nhằm cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất và thời gian giao hàng Trong môi trường sản xuất JIT với việc sử dụng ít tồn kholàm đệm cho lịch trình sản xuất, các doanh nghiệp bắt đầu nhận thấy lợi ích tiềm tàng và tầm quan trọng của mối quan hệ chiến lược và hợp tác của nhà cung cấp- người mua- khách hàng

Khái niệm về sự cộng tác hoặc liên minh càng nổi bật khi các doanh nghiệp thực hiện JIT và TQM Khi cạnh tranh ở thị trường Mỹ gia tăng nhiều hơn vào thập niên 1990 kèm với việc gia tăng chi phí hậu cần và tồn kho cũng như khuynh hướng toàn cầu hóa nền kinh tế làm cho thách thức của việc cải thiện chất lượng, hiệu quả sản xuất, dịch vụ khách hàng và thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng gia tăng

Để giải quyết với những thách thức này, các nhà sản xuất bắt đầu mua sản phẩm từ các nhà cung cấp chất lượng cao, có danh tiếng và được chứng thực Hơn nữa các doanh nghiệp sản xuất kêu gọi các nhà cung cấp tham gia vào việc thiết kế và phát triển sản phẩm mới cũng như đóng góp ý kiến cào việc cải thiện dịch vụ, chất lượng và

giảm chi phí chung Mặt khác, các công ty nhận thấy rằng nếu họ cam kết mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất cho họat động kinh doanh của mình thì đổi lại họ sẽ hưởng lợi gia tăng doanh số thông qua sự cải tiến chất lượng, phân phối và thiết kế sản phẩm cũng như cắt giảm chi phí nhờ vào việc quan tâm nhiều đến tiến trình, nguyên vật liệu và các linh kiện được sử dụng trong hoạt động sản xuất Nhiều liên minh giữa nhà cung cấp và người mua đã chứng tỏ sự thành công của mình

Tái thiết kế quy trình kinh doanh (BPR) nhằm giảm các lãng phí và gia tăng

thành tích được giới thiệu vào đầu thập niên 1990 là kết quả của những quan tâm to lớn trong suốt giai đoạn này với mục đích cắt giảm chi phí và nhấn mạnh đến những năng lực then chốt của doanh nghiệp nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh dài hạn Khi xu hướng này mất dần vào giữa cuối thập niên 1990 (thuật ngữ trở nên đồng nghĩa với việc thu hẹp quy mô), quản trị chuỗi cung ứng trở nên phổ quát hơn như là nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Cũng trong thời gian này, các nhà quản trị, nhà tư vấn và các học giả hàn lâm bắt đầu nhận thức sâu sắc hơn sự khác biệt giữa hậu cần và quản trị chuỗi cung ứng Mãi cho đến thời điểm đó thì quản trị chuỗi cung ứng mới được nhìn nhận như là hoạt động hậu cần bên ngoài doanh nghiệp Khi các doanh nghiệp bắt đầu ứng dụng các sáng kiến của quản trị chuỗi cung ứng, họ bắt đầu hiểu được sự cần thiết phải tích hợp tất cả các quy trình kinh doanh then chốt giữa các bên tham gia trong chuỗi cung ứng, cho phép chuỗi cung ứng vận hành và phản ứng như một thể thống nhất

Ngày nay, hậu cần được xem như là một thành tố quan trọng của khái niệm quản trị chuỗi cung ứng Cùng thời đó, các doanh nghiệp cũng nhận thấy lợi ích trong việc tạo ra các liên minh hoặc sự cộng tác với khách hàng của nó Doanh nghiệp trung tâm trở thành nhà cung cấp giá trị cao và được sử dụng chủ yếu cho khách hàng Phát triển mối quan hệ mật thiết và dài hạn với khách hàng nghĩa rằng doanh nghiệp sẽ giữ

ít tồn kho bảo hiểm sản phẩm hoàn thành và cho phép doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào việc cung ứng tốt hơn các sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng Cuối cùng khi thị phần đối với sản phẩm của khách hàng được cải thiện thì sẽ có lợi cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Điều này nghĩa rằng trong một liên minh hoặc cộng tác chiến lược thì khi một doanh nghiệp trung tâm làm gia tăng thị phần của khách hàng điều này hàm ý rằng công việc kinh doanh của doanh nghiệp đang theo

chiều huớng thuận lợi

Hình 1.8: Sự kiện lịch sử quản trị chuỗi cung ứng

Quản trị chuỗi cung cấp ngày nay phát triển song song theo hai hướng: (1) quản trị cung cấp và thu mua nhấn mạnh đến khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tổ chức và (2) vận tải và hậu cần nhấn mạnh từ nhà bán sỉ và nhà bán lẻ Mức độ phổ biến của các liên minh với nhà cung cấp và khách hàng (nhà cung cấp của nhà cung cấp và khách hàng của khách hàng) vào cuối thập niên 1990 và tiếp tục đến ngày nay cũng mang hàm ý rằng một lệ thuộc nhiều vào vận tải, tồn kho và dịch vụ hậu cần tạo

ra các dịch vụ vận tải, tồn kho, tư liệu cho nhiều doanh nghiệp trong chuỗi cung cấp

Xây dựng mối quan hệ cũng xảy ra đối với nhiều nhà cung cấp dịch vụ thứ ba hoặc các doanh nghiệp sử dụng chúng để đảm bảo việc cung ứng liên tục và không bị gián đoạn hàng hóa Sự cần thiết phải đánh giá hiệu suất và thành tích của mối quan hệ này theo từng giai đoạn cũng đồng hành với sự phát triển của quản trị chuỗi cung ứng

Một trong những thách thức mà nhiều doanh nghiệp đối diện hiện nay liên quan đến quản trị chuỗi cung cấp chính là cách thức đánh giá đầy đủ hiệu suất toàn diện trong một chuỗi cung ứng toàn cầu và thường là cực kỳ phức tạp Đối với ngành bán sỉ

và bán lẻ, trọng tâm của quản trị chuỗi cung cấp là những vấn đề về vị trí và hậu cầu hơn là vấn đề sản xuất Quản trị chuỗi cung ứng trong những ngành này thường liên quan đến việc đáp ứng nhanh chóng hoặc hậu cần tích hợp Thành tựu của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI), hệ thống mã vạch, Internet và công nghệ quét

sóng băng tầng trong hai thập kỷ qua được hỗ trợ cho sự phát triển của khái niệm chuỗi cung ứng tích hợp

Các doanh nghiệp trong ngành bán lẻ đã sử dụng quản trị chuỗi cung cấp nhằm đương đầu với tính phức tạo và không chắc chắn chưa từng có của thị trường và để giảm thiểu tồn kho xuyên suốt chuỗi cung cấp Việc phát triển nhanh chóng phần mềm quản trị chuỗi cung ứng khách hàng/máy chủ mà điển hình bao gồm việc tích hợp quản trị chuỗi cung ứng và các cấu thành của thương mại điện tử đã hỗ trợ đắc lực cho

sự phát triển và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng Chia sẻ thông tin với các đối tác chuỗi cung ứng thông qua EDI và Internet cho phép doanh nghiệp tích hợp chức năng tồn kho, hậu cần, mua nguyên vật liệu, vận chuyển và các chức năng khác nhằm tạo ra phương thức quản trị tiên phong và hiệu quả hơn Trong tương lai, chúng ta sẽ hy vọng rằng quản trị chuỗi cung ứng nhấn mạnh đến việc mở rộng chuỗi cung cấp, gia tăng trách nhiệm của chuỗi và nhấn mạnh hơn nữa vào chuỗi cung ứng “xanh” cũng như cắt giảm đáng kể chi phí của chuỗi

Câu hỏi ôn tập và thảo luận

1 Tại sao phải quản trị chuỗi cung ứng?

2 Tích hợp chuỗi cung ứng là gì? Tại sao phải tích hợp chuỗi cung ứng?

3 Ví dụ về một chuỗi cung ứng phát triển qua thời gian?

Chương 2: DỰ BÁO NHU CẦU 2.1.Khái niệm

Dự báo được hiểu là việc ước lượng một sự kiện hoặc một điều kiện nào đó trong tương lai vốn nằm ngoài khả năng kiểm soát của tổ chức nhằm cung cấp cơ sở cho việc ra quyết định12

Dự báo là một khoa học và nghệ thuật nhằm tiên đoán những sự việc sẽ xảy ra trong tương lai, trên cơ sở phân tích khoa học về các dữ liệu đã thu thập được.Tính khoa học của dự báo thể hiện ở chổ: để có được kết quả dự báo người ta dựa vào số liệu thu thập được ở kỳ trước kết hợp với những phương pháp toán học hay những mô hình dự báo tiên tiến Tính nghệ thuật thể hiện: Có nhiều phương pháp dự báo khác nhau và kết quả dự báo cũng khác nhau, việc lựa chọn và sử dụng phương pháp hay điều chỉnh kết quả dự báo là nghệ thuật của người dự báo

Dự báo có vai trò đặc biệt quan trọng trong hoạt động cung ứng Nó giúp giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất, tăng hiệu quả hoạt động cung ứng, nói riêng, hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nói chung Dự báo giúp ước tính được số lượng sản phẩm cần sản xuất, từ đó xác định nhu cầu nguyên vật liệu, lập được kế hoạch cung ứng, dự trữ nguyên vật liệu Nếu dự báo không chính xác có thể gây ra cạn

dự trữ, thiếu hụt nguyên vật liệu, phản ứng kém với những biến động của thị trường, sụt giảm doanh số, giảm lợi nhuận (dự báo thiếu), tăng chi phí tồn kho (dự báo dư)

*Các loại dự báo:

- Theo thời gian dự báo:

Dự báo ngắn hạn: là những dự báo có thời gian ngắn, phổ biến là những dự báo dưới 3 tháng như hoạch định tiến độ sản xuất, hoạch định mua hàng, hoạch định nhu cầu lao động ngắn hạn

Dự báo trung hạn là những dự báo có thời gian từ 3 tháng đến 3 năm Dự báo trung hạn được sử dụng cho hoạch định sản lượng, hoạch định doanh số, hoạch định

về hoạt động điều hành…

Dự báo dài hạn là những dự báo có thời gian từ 3 năm trở lên Dự báo dài hạn được sử dụng để hoạch định sản phẩm mới, phân bổ nguồn vốn, mở rộng quy mô và nghiên cứu phát triển

- Theo lĩnh vực dự báo

Dự báo kinh tế do các cơ quan kinh tế, cơ quan nghiên cứu, cơ quan dịch vụ thông tin, các bộ phận tư vấn trong các cơ quan nhà nước thực hiện Dự báo kinh tế cung cấp những thông tin về: Chủ trương chính sách của nhà nước, tổng sản phẩm xã

12Nguyễn Trọng Hoài, Phùng Thanh Bình và Trần Khánh Duy (2014), Dự báo và phân tích dữ liệu trong kinh tế

và tài chính,Xuất bản lần thứ 1, Nhà xuất bản Tài chính, Việt Nam, Trang 18

hội, tỷ lệ thất nghiệp, tỷ lệ lạm phát, xu hướng kinh doanh, điều kiện kinh doanh…

Dự báo kỹ thuật đề cập đến mức độ phát triển khoa học kỹ thuật trong tương lai Dự báo này rất quan trọng trong những ngành có hàm lượng kỹ thuật cao như: năng lượng, máy tính, điện tử

dữ liệu lịch sử không có sẵn hoặc có nhưng không đầy đủ, hoặc không đáng tin cậy, hoặc những đối tượng dự báo bị ảnh hưởng bởi những nhân tố không thể lượng hóa được như sự thay đổi tiến bộ kỹ thuật

Hiện nay, phương pháp dự báo định tính được chấp nhận ở nhiều nơi nên vẫn còn sử dụng phổ biến Thậm chí, khi có các công cụ thống kê, thì phán đoán cá nhân vẫn là sự lựa chọn cho nhiều nhà quản lý cấp cao vì đơn giản, không yêu cầu người dự báo phải am hiểu về mô hình toán, mô hình thống kê hoặc kinh tế lượng,dễ thực hiện thời gian nghiên cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả dự báo trong nhiều trường hợp cũng rất tốt Tuy nhiên, kết quả dự báo định tính dựa vào ý kiến chủ quan nên dễ bị sai lệch, không chính xác một cách ổn định theo thời gian, không có phương pháp hệ thống để cải thiện mức độ chính xác và đòi hỏi người dự báo phải tích lũy kinh nghiệm trong một thời gian dài

Sau đây là một số phương pháp dự báo định tính chủ yếu:

2.2.1.1 Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành

Đây là phương pháp dự báo được sử dụng khá rộng rãi Trong phương pháp này, cần lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp, những người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp của doanh nghiệp Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất

Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn Tuy nhiên, nó có nhược điểm là mang yếu tố chủ quan và ý kiến của những người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác

2.2.1.2 Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng

Những người bán hàng là người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu

dùng Họ có thể dự báo được lượng hàng hoá, dịch vụ có thể bán được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng.Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau, có thể dự báo nhu cầu hàng hoá, dịch vụ của doanh nghiệp

Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng Một số người bán hàng thường có xu hướng đánh giá thấp lượng hàng hoá, dịch vụ bán được để dễ đạt định mức, ngược lại một số khác lại chủ quan dự báo ở mức quá cao để nâng danh tiếng của mình

2.2.1.3 Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng

Đây là phương pháp lấy ý kiến khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp Việc nghiên cứu thường do bộ phận nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng, phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn qua điện thoại, gửi phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng

Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng giúp doanh nghiệp không chỉ chuẩn bị dự báo nhu cầu của khách hàng mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp để có biện pháp cải tiến, hoàn thiện cho phù hợp Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi tốn kém về tài chính, thời gian

và phải có sự chuẩn bị công phu trong việc xây dựng câu hỏi Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải khó khăn là ý kiến của khách hàng không xác thực hoặc quá lý tưởng

2.2.1.4 Phương pháp chuyên gia

Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên giathuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học - kỹ thuật hoặc sản xuất

Phương pháp chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết kinh nghiệm, khả năng phản ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên giavà xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học Nhiệm vụ của phương pháp là đưa ra những dự báo khách quan về tương lai phát triển của khoa học kỹ thuật hoặc sản xuất dựa trên việc

xử lý có hệ thống các đánh giá dự báo của các chuyên gia

Phương pháp chuyên gia được áp dụng đặc biệt có hiệu quả trong các trường hợp sau đây:

- Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại còn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định

- Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ, đáng tin cậy về đặc tính của đối tượng dự báo

- Trong điều kiện có độ bất định lớn của đối tượng dự báo, độ tin cậy thấp về

hình thức thể hiện, về chiều hướng biến thiên về phạm vi cũng như quy mô và cơ cấu

- Khi dự báo trung hạn và dài hạn đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hoá đặc biệt là các nhân tố thuộc về tâm

lý xã hội (thị hiếu, thói quen, lối sống, đặc điểm dân cư ) hoặc tiến bộ khoa học kỹ thuật Vì vậy trong quá trình phát triển của mình đối tượng dự báo có nhiều đột biến về quy mô và cơ cấu mà nếu không nhờ đến tài nghệ của chuyên gia thì mọi sự trở nên vô nghĩa

- Trong điều kiện thiếu thời gian, hoàn cảnh cấp bách phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời

Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn:

- Lựa chọn chuyên gia

- Trưng cầu ý kiến chuyên gia;

- Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo

Chuyên gia là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình, đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng về tương lai để giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc, kinh nghiệm sản xuất phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén

Nói chung, để đảm bảo tính chính xác, công tác dự báo cần kết hợp giữa phương pháp dự báo định tính và định lượng

2.2.2 Các phương pháp dự báo định lượng

2.2.2.1 Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy)

Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được xây dựng trên một giả thiết về

sự tồn tại và lưu lại các nhân tố quyết định đại lượng dự báo từ quá khứ đến tương lai Trong phương pháp này đại lượng cần dự báo được xác định trên cơ sở phân tích chuỗi các số liệu về nhu cầu sản phẩm (dòng nhu cầu) thống kê được trong quá khứ

Như vậy thực chất của phương pháp dự báo theo dãy số thời gian là kéo dài quy luật phát triển của đối tượng dự báo đã có trong quá khứ và hiện tại sang tương lai với giả thiết quy luật đó vẫn còn phát huy tác dụng

Các yếu tố đặc trưng của dãy số theo thời gian gồm:

- Tính xu thế: Tính xu thế của dòng nhu cầu thể hiện sự thay đổi của các dữ liệu theo thời gian (tăng, giảm )

- Tính mùa vụ: Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu theo thời gian được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân tố môi trường xung quanh như tập quán sinh hoạt, hoạt động kinh tế xã hội Ví dụ: Nhu cầu dịch vụ bưu chính viễn thông không đồng đều theo các tháng trong năm

- Biến đổi có chu kỳ: Chu kỳ là yếu tố lặp đi lặp lại sau một giai đoạn thời gian

Ví dụ: Chu kỳ sinh học, chu kỳ phục hồi kinh tế

- Biến đổi ngẫu nhiên: Biến đổi ngẫu nhiên là sự dao động của dòng nhu cầu do các yếu tố ngẫu nhiên gây ra, không có quy luật

Sau đây là các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian

a Phương pháp trung bình giản đơn

Phương pháp trung bình giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng

số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức:

𝐹𝑡 = 1

𝑛∑ 𝐷𝑡𝑛

𝑖=1

𝐹𝑡: Nhu cầu dự báo cho kỳ t

𝐷𝑡−𝑖: Mức nhu cầu thực ở kỳ t-i

n: kỳ quan sát (số kỳ có nhu cầu thực)

Phương pháp này san bằng tất cả mọi sự biến động ngẫu nhiên của dòng yêu cầu, vì vậy nó là mô hình dự báo rất kém nhạy bén với sự biến động của dòng nhu cầu Phương pháp này phù hợp với dòng nhu cầu đều, ổn định, sai số sẽ rất lớn nếu ta gặp dòng nhu cầu có tính chất thời vụ hoặc dòng nhu cầu có tính xu hướng

b Phương pháp trung bình di động

Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì ảnh hưởng càng nhỏ ta dùng phương pháp trung bình di động sẽ thích hợp hơn

Phương pháp trung bình giản đơn dùng giá trị trung bình của toàn bộ dữ liệu quá khứ làm giá trị dự báo, trong khi đó, phương pháp trung bình di động chỉ sử dụng một số quan sát gần nhất làm giá trị dự báo

𝐹𝑡 =𝐷𝑡+ 𝐷𝑡−1 + ⋯ + 𝐷𝑡−𝑘+1

𝑘k: số trượt

Khi sử dụng phương pháp trung bình động đòi hỏi phải xác định k sao cho sai

số dự báo là nhỏ nhất, đó chính là công việc của người dự báo, k phải điều chỉnh thường xuyên tuỳ theo sự thay đổi tính chất của dòng nhu cầu Để chọn k hợp lý cũng như để đánh giá mức độ chính xác của dự báo người ta căn cứ vào độ lệch tuyệt đối bình quân (MAD)

MAD=∑ |𝐷𝑖−𝐹𝑖|

𝑘

𝑘

có trọng số mang lại kết quả dự báo chính xác hơn phương pháp trung bình di động

Các phương pháp trung bình giản đơn, trung bình động, trung bình động có trọng số đều có các đặc điểm sau:

- Khi số quan sát n tăng lên, khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng kết quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu

- Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu

- Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn

- Để dự báo nhu cầu ở kỳ t chỉ sử dụng n mức nhu cầu thực gần nhất từ kỳ t-1 trở về trước còn các số liệu từ kỳ n+1 trở đi trong quá khứ bị cắt bỏ, nhưng thực tế và

lý luận không ai chứng minh được rằng các số liệu từ kỳ n +1 trở về trước hoàn toàn không ảnh hưởng gì đến đại lượng cần dự báo

2.2.2.2Phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn

Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp trên, người ta đề xuất sử dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn để dự báo Đây là phương pháp dễ sử dụng nhất, nó cần ít số liệu trong quá khứ Theo phương pháp này:

𝐹𝑡 = 𝐹𝑡−1+∝ (𝐷𝑡−1− 𝐹𝑡−1)

0 <∝< 1: hệ số san mũ

𝐹𝑡−1: mức nhu cầu dự báo kỳ t-1

Thực chất là dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực và dự báo của kỳ đã qua, có điều chỉnh cho phù hợp

Hệ số ∝ trong mô hình dự báo thể hiện tầm quan trọng hay mức độ ảnh hưởng của số liệu hiện tại đến đại lượng dự báo Hệ số ∝càng gần đến 1 thì giá trị dự báo mới

sẽ bằng giá trị dự báo cũ cộng với một giá trị điều chỉnh rất đáng kể của sai số dự báo trước đó Ngược lại ∝ càng gần bằng 0 thì giá trị dự báo mới rất gần với giá trị dự báo

cũ và quan sát hiện tại ít có ảnh hưởng đến giá trị dự báo mới

Yếu tố quan trọng nhất của phương pháp này chính là chọn hệ số san mũ ∝ Kinh nghiệm cho thấy nếu dữ liệu tương đối ổn định với mức biến thiên thấp thì nên chọn ∝ có giá trị nhỏ và ngược lại

Việc chọn α phải dựa trên cơ sở phân tích tính chất của dòng nhu cầu Đối với dòng nhu cầu có tính chất thời vụ, để áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn, ta có thuật toán sau:

Tính chỉ số thời vụ từ các số liệu thống kê về nhu cầu thực trong quá khứ:

𝐼𝑖=𝐷̅𝑖

𝐷 ̅0

𝐷̅𝑖: Nhu cầu thực bình quân của các tháng i qua các năm

𝐷̅0: Giá trị trung bình của các tháng qua các năm

Dự báo theo phương pháp san bàng hàm mũ giản đơn đối với dòng nhu cầu phi thời vụ

𝑉𝑡 = 𝑉𝑡−1+∝ (𝑁𝑡−1− 𝑉𝑡−1)

Vt, V t-1 - Mức nhu cầu dự báo phi thời vụ hoá ở kỳ t và t-1

Xác định mức nhu cầu dự báo đã tính đến yếu tố thời vụ:

Ft = Vt It

2.2.2.3 Phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng

Phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn không thể hiện rõ xu hướng biến động của dòng nhu cầu, do đó cần phải sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng Trong phương pháp này nhu cầu dự báo được xác định theo công thức:

FIT t = Ft + Tt

xu hướng

T t = T t-1 + β(F t - F t-1 )

Tt-1: Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong kỳ t-1

β: Hệ số san bằng xu hướng

Như vậy, để dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh

xu hướng, cần tiến hành các bước sau:

Tính lượng điều chỉnh theo xu hướng: Để tính lượng điều chỉnh theo xu

hướng, giá trị điều chỉnh xu hướng ban đầu phải được xác định và đưa vào công thức

Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc bằng những số liệu đã quan sát được trong thời gian qua

Tính nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu

hướng

Ngoài các phương pháp trên còn có thể dự báo nhu cầu bằng các phương pháp khác như dự báo bằng các hàm xu thế, dự báo bằng hồi quy, các mô hình ARIMA

Câu hỏi ôn tập và thảo luận

Câu 1: Phân tích ưu, nhược điểm của mỗi phương pháp dự báo

Câu 2: Công ty Thành Tâm chuyên doanh máy vi tính Sản lượng bán trong sáu

tháng qua minh họa ở biểu sau:

Dự báo nhu cầu cho tháng 7 sử dụng các kỹ thuật sau:

a Bình quân trượt 4 giai đoạn

b Bình quân trượt có trọng số với trọng số tương ứng 0.5 cho tháng 6, 0.3 cho tháng 5 và 0.2 cho tháng 4

c San bằng mũ với hệ số san bằng 0.4, giả sử rằng nhu cầu dự báo cho tháng 2

là 18000

d Phương pháp san bằng mũ có điều chỉnh xu hướng (giả sử bình quân trượt cho tháng 2 là 22000 và xu hướng trượt là 1300, Sử dụng hệ số san bằng 0.2 và hệ số trượt xu hướng là 0.4)

Chương 3: QUẢN TRỊ TỒN KHO 3.1 Tổng quan về quản trị tồn kho

Một chuỗi cung ứng điển hình gồm có nhà cung ứng và nhà sản xuất, những người có nhiệm vụ dịch chuyển nguyên vật liệu vào thành phẩm, và các trung tâm phân phối và nhà kho mà qua đó sản phẩm hoàn thành sẽ được phân phối đến cho khách hàng Điều này ngụ ý rằng tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới một vài hình thức:

- Tồn kho xuất hiện trong chuỗi cung ứng dưới các hình thức cơ bản:

+ Tồn kho nguyên vật liệu

+ Sự không chắc chắn về nguồn cung cấp

+ Thời gian giao hàng

+Tính kinh tế theo quy mô

Đồng thời, có 3 danh mục tồn kho là tồn kho theo chu kỳ, tồn kho theo mùa và tồn kho an toàn Trong đó tồn kho chu kỳ và tồn kho theo mùa bị ảnh hưởng nhiều từ nền kinh tế Tồn kho an toàn bị ảnh hưởng từ khả năng dự báo nhu cầu sản phẩm Khả năng dự báo nhu cầu càng kém thì khả năng kiểm soát tồn kho an toàn không kỳ vọng càng cao Hoạt động quản lý tồn kho của công ty hay chuỗi cung ứng là sự kết hợp những hoạt động có liên quan đến việc quản lý 3 danh mục tồn kho này Mỗi một danh mục tồn kho có những vấn đề riêng và vấn đề này sẽ rất khác biệt nhau ở từng công ty

+ Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu?

+ Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp?

Quản lý tồn kho là sử dụng tập hợp các kỹ thuật để quản lý mức tồn kho Mục

tiêu là giảm chi phí tồn kho càng nhiều càng tốt nhưng vẫn đáp ứng được mức phục vụ theo yêu cầu của khách hàng Quản lý tồn kho dựa vào 2 yếu tố đầu vào chính là dự báo nhu cầu và định giá sản phẩm Với 2 yếu tố đầu vào chính này, quản lý tồn kho là quá trình cân bằng mức tồn kho sản phẩm và nhu cầu thị trường, đồng thời khai thác lợi thế tính kinh tế nhờ qui mô để có được mức

3.2 Phân tích chi phí tồn kho

Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, cấu trúc chi phí của công ty đều liên quan đến mức tồn kho thông qua chi phí sản xuất và chi phí tồn kho

3.2.1.Các chi phí tăng lên khi tăng tồn kho 13

- Chi phí tồn trữ: Là những chi phí phát sinh có liên quan đến việc tồn trữ như:

+ Chi phí về vốn: đầu tư vào tồn kho phải được xét như tất cả cơ hội đầu tư

ngắn hạn khác Trong điều kiện nguồn vốn có hạn, đầu tư vào hàng tồn kho phải chấp nhận phí tổn cơ hội về vốn Phí tổn cơ hội của vốn đầu tư vào tồn kho là tỷ suất sinh lợi của dự án đầu tư có lợi nhất đã bị bỏ qua Sự gia tăng tồn kho làm tăng vốn cho tồn kho, và chấp nhận phí tổn cơ hội cao

+ Chi phí kho: bao gồm chi phí lưu giữ tồn kho như chi phí kho bãi, tiền lương

nhân viên quản lý kho, chi phí sử dụng các thiết bị phương tiện trong kho (giữ nóng, chống ẩm, làm lạnh,…)

+ Thuế và bảo hiểm: chi phí chống lại các rủi ro gắn với quản lý hàng tồn kho,

đơn vị có thể phải tốn chi phí bảo hiểm, chi phí này sẽ tăng khi tồn kho tăng Tồn kho

là một tài sản, nó có thể bị đánh thuế, do đó tồn kho tăng chi phí thuế sẽ tăng

+ Hao hụt, hư hỏng: tồn kho càng tăng, thời giản giải toả tồn kho dài, nguy cơ

hư hỏng, hao hụt, mất mát hàng hoá càng lớn Đây cũng là một khoản chi phí liên quan đến tất cả các tồn kho ở mức độ khác nhau

- Chi phí cho việc đáp ứng khách hàng: Nếu lượng bán thành phẩm tồn kho

quá lớn thì nó làm cản trở hệ thống sản xuất Thời gian cần để sản xuất, phân phối các đơn hàng của khách hàng gia tăng thì khả năng đáp ứng những thay đổi các đơn hàng của khách hàng yếu đi

- Chi phí cho sự phối hợp sản xuất: Do lượng tồn kho quá lớn làm cản trở qui

trình sản xuất nên nhiều lao động được cần đến để giải toả sự tắc nghẽn, giải quyết những vấn đề tắc nghẽn liên quan đến sản xuất và lịch trình phối hợp

- Chi phí về chất lượng của lô hàng lớn: Khi sản xuất những lô hàng có kích

thước lớn sẽ tạo nên tồn kho lớn Trong vài trường hợp, một số sẽ bị hỏng và một số lượng chi tiết của lô sản xuất sẽ có nhược điểm Nếu kích thước lô hàng nhỏ hơn có thể giảm được lượng kém phẩm chất

13 Nguồn: http://logistics4vn.com/chi-phi-ton-kho-nhung-dieu-ban-nen-biet/