Phát triển kỹ năng quản lý kỹ thuật của kỹ sư thủy lợi của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng

Quản lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động.. Hoặc, chúng ta cũng có thể hiểu theo một

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

i

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả cam đoan đây là công trình nghiên cứu của bản thân Các kết quả nghiên cứu

và các kết luận trong luận văn là trung thực, không sao chép từ bất kỳ một nguồn nào

và dưới bất kỳ hình thức nào.Việc tham khảo các nguồn tài liệu đã được thực hiện trích dẫn và ghi nguồn tài liệu tham khảo đúng quy định

Tác giả luận văn

Dương Mạnh Hùng

Cổ phần đầu tư xây dựng Đại An”, chuyên ngành quản lý xây dựng

Các kết quả đạt được của luận văn này là đóng góp nhỏ về mặt khoa học nhằm nâng cao chất lượng quản lý kĩ thuật cho kỹ sư quản lý tại công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Đại An Tuy nhiên, do khả năng và điều kiện của bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những góp ý của các thầy, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp

Tác giả bày tỏ sự biết ơn sâu sắc đến thầy giáo PGS.TS Lê Văn Hùng đã hướng dẫn, chỉ bảo tận tình trong suốt quá trình học viên thực hiện luận văn Xin chân thành cảm

ơn các thầy, cô giáo thuộc Bộ môn Công nghệ và Quản lý xây dựng-khoa Công trình cùng các thầy, cô giáo thuộc phòng Đào tạo Đại học và sau Đại học trường Đại học Thủy Lợi đã tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành tốt luận văn thạc sĩ của mình

Tác giả xin chân thành cảm ơn các bạn bè, đồng nghiệp công tác tại Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Đại An và gia đình đã động viên, khích lệ tác giả trong quá trình học tập và thực hiện luận văn này

iii

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH v

DANH MỤC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ KỸ THUẬT TRONG THỰC TIỄN 4

1.1 Khái quát về quản lý kỹ thuật 4

1.1.1 Quản lý kỹ thuật là gì 4

1.1.2 Nhiệm vụ của quản lý kỹ thuật 5

1.1.3 Vai trò của quản lý kỹ thuật 6

1.2 Bản chất tự nhiên và tính đặc thù của quản lý kỹ thuật 7

1.2.1 Bản chất tự nhiên của quản lý 7

1.2.2 Tính đặc thù trong quản lý 8

1.3 Một vài học thuyết về quản lý 9

1.4 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý và ngăn ngừa thất bại trong công tác quản lý kỹ thuật 11

1.4.1 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý kỹ thuật 11

1.4.2 Ngăn ngừa thất bại trong quản lý kỹ thuật 14

1.5 Bất cập trong công tác quản lý tại các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay 19

Kết luận chương 1 19

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ KỸ THUẬT VÀ CHƯƠNG TRÌNH PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ KỸ THUẬT 20

2.1 Chức năng quản lý kỹ thuật 20

2.1.1 Chức năng chịu trách nhiệm 20

2.1.2 Định hướng nhân lực 21

2.2 Năng lực quản lý kỹ thuật 22

2.2.1 Kiến thức 23

2.2.2 Kỹ năng 24

2.2.3 Thái độ 25

2.3 Phát triển kỹ năng lập kế hoạch và xây dựng chiến lược 27

2.3.1 Bản chất, tầm quan trọng của kế hoạch 27

iv

2.3.2 Cách lập kế hoạch: Mô hình kế hoạch – hành động 28

2.3.3 Lập kế hoạch trong thực tế 31

2.3.4 Xây dựng chiến lược 31

2.3.5 Một số hướng dẫn phát triển kỹ năng lập kế hoạch 32

2.4 Phát triển kỹ năng ra quyết định và giải quyết vấn đề 35

2.4.1 Bản chất, tầm quan trọng của việc ra quyết định 35

2.4.2 Các bước trong quá trình ra quyết định 36

2.4.3 Đưa ra quyết định trong thực tế 43

2.4.4 Một số hướng dẫn phát triển kỹ năng ra quyết định 45

2.4.5 Một số hướng dẫn phát triển kỹ năng giải quyết vấn đề 46

Kết luận chương 2 51

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN QUẢN LÝ KỸ THUẬT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG ĐẠI AN 52

3.1 Khái quát chung về Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An 52

3.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần đầu tư xây dựng Đại An 52

3.1.2 Mô hình điều hành Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An 53

3.1.3 Thực trạng quản lý kỹ thuật tại Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An 55 3.1.4 Đánh giá năng lực quản lý kỹ thuật tại công ty 59

3.1.5 Định hướng mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An 61 3.2 Giải pháp nâng cao năng lực quản lý kỹ thuật tại Công ty Cổ phần đầu tư Xây dựng Đại An 63

3.2.1 Các giải pháp hiện tại 63

3.2.2 Giải pháp lâu dài 65

Kết luận chương 3 69

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ 70

1 Những kết quả đạt được 70

2 Những tồn tại 70

3 Kiến nghị 71

4 Hướng tiếp tục nghiên cứu 71

TÀI LIỆU THAM KHẢO 72

v

DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH

Hình 2.1 Chức năng của quản lý của giám đốc kỹ thuật 20Hình 2.2 Năng lực quản lý của giám đốc kỹ thuật 23Hình 3.1 Mô hình tổ chức Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An 53Hình 3.2 Mô hình hệ thống quản lý chất lượng của Công ty cổ phần đầu tư xây dựng Đại An 54Hình 3.3 Cơ cấu tổ chức quản lý tại hiện trường 55Hình 3.4 Chương trình Kế hoạch nghề nghiệp và phát triển nhân viên (CPED) 66

vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Tổng hợp các bước của quá trình ra quyết định hợp lý 42

Bảng 2.2 Đặc trưng của nhà quản lý trong thực tế 44

Bảng 2.3 Các phong cách đưa ra quyết định 47

Bảng 3.1 Nhân sự chủ chốt của Công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An 54

vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

R&D: Research and Developmet

MEM: Master in Engineering Management

1

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Thế kỷ 21 là một thế kỷ sôi động mang đến nhiều thách thức hơn cho chúng ta, ở tất cả các lĩnh vực, ngành nghề và không ngoại trừ ngành xây dựng Hiện nay, các công ty,

tổ chức đã đang và sẽ tiếp tục giữ vai trò trung tâm giải quyết các vấn đề xã hội, kinh

tế, chính lý và các vấn đề toàn cầu khác Tuy vậy, tất cả họ cần phải thay đổi sao cho phù hợp với thời kỳ mới Trong thời kì này, dưới sự tác động của những thay đổi công nghệ, thị trường, cạnh tranh quốc tế, ý thức hệ kinh tế xã hội và giá lý, nhu cầu của thị trường, giáo dục, sở thích nghề nghiệp và tình hình chính lý quốc tế cũng như thực trạng của nền kinh tế đã sản sinh ra một trật tự mới trong quản lý Đối với trật tự quản

lý mới này việc cần thiết trước nhất là phải có những nhà quản lý được đào tạo đúng

và đủ chuyên môn để bắt kịp với tiến độ phát triển Tuy nhiên khái niệm về quản lý ở Việt Nam nói chung hay trong ngành kỹ thuật nói riêng vẫn còn tương đối và chưa được chú trọng đúng như giá lý của nó Điển hình như chương trình MEM (Quản lý kỹ thuật – Master in Engineering Management) còn khá mới lạ ở nước ta hiện nay

Ngày nay, trong xu thế chung, mỗi một công ty, tổ chức trong lĩnh vực kỹ thuật muốn

ổn định và phát triển thì trước nhất cần phải có một người quản lý giỏi Thực tế đã chứng minh, có rất nhiều nhà chuyên môn, chuyên gia giỏi nhưng khi chuyển sang công tác quản lý lại làm không tốt gây ra nhiều hậu quả xấu cho công ty, tổ chức mà người đó đang đảm nhận công việc hoặc thậm chí cho cả xã hội Việc bố trí quản lý ở nước ta còn nhiều bất cập (chủ yếu dựa vào năng lực chuyên môn, kinh nghiệm, số năm công tác … chứ chưa xem xét khía cạnh năng lực quản lý) do đó dẫn đến nhiều người có khả năng quản lý lại không được phát huy toàn diện Bên cạnh tố chất cá nhân, chúng ta phải thừa nhận rằng nghiệp quản lý có thể đào tạo được Tuy nhiên, không phải dễ dàng để đạt được thành công trong vai trò quản lý Bên cạnh kiến thức

về chuyên môn kỹ thuật, người kỹ sư muốn chuyển sang công tác quản lý phải được nâng cao và phát triển những kỹ năng quản lý cần thiết Vì vậy, tác giả chọn đề tài

3 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu

3.1 Cách tiếp cận

Tiếp cận theo hướng truyền thống: sử dụng các tiêu chuẩn, quy chuẩn đã được ban hành, từ đó rà soát, đưa ra thực trạng và các giải pháp nâng cao năng lực quản lý Tiếp cận theo hướng hiện đại: nghiên cứu, áp dụng các giải pháp mới và mô hình hành động để nâng cao năng lực quản lý cho kỹ sư tại công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại

An

3.2 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tổng quan dựa theo lý thuyết kỹ năng quản lý kỹ thuật và thực tiễn cùng ví dụ minh họa

Phương pháp kế thừa, áp dụng có chọn lọc

Phương pháp phân tích, tổng hợp số liệu theo định tính và định lượng

Kết hợp một số phương pháp khác

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác nâng cao năng lực quản lý của kỹ sư quản lý tại Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An

5 Ý nghĩa khoa học và ý nghĩa thực tiễn của đề tài

5.1 Ý nghĩa khoa học của đề tài

Đóng góp vào công tác phát triển năng lực quản lý kỹ thuật của kỹ sư thủy lợi, chỉ ra các kỹ năng cần thiết của một người kỹ sư trong vai trò quản lý và xây dựng mô hình hành động cho họ

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Hỗ trợ kỹ sư quản lý tại công ty Cổ phần Đầu tư xây dựng Đại An nhanh chóng nắm bắt được các kỹ thuật quản lý cùng với đó đem lại hiệu quả cho công ty

Quản lý là quá trình thực hiện các tác động của chủ thể quản lý lên đối tượng quản lý

để phối hợp hoạt động của các cá nhân và tập thể nhằm đạt các mục tiêu đã đề ra của

tổ chức

Quản lý là quá trình làm việc với người khác và thông qua người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến động Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm người đề thực hiện những mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách cá nhân riêng lẻ, thì quản trị đã trở thành một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp các hoạt động của các cá nhân

Quản lý là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra họat động của các thành viên trong tổ chức, sử dụng các nguồn lực nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra của công ty Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra rằng, quản lý là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức Đó

là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động

Dưới cái nhìn của các học giả và nhà kỹ thuật, quản lý được xem là một kỷ luật, một nghề, một chuyên môn, một hệ thống, một kỹ thuật và cũng là một quá trình Quản lý được xây dựng trên cơ sở giáo dục (có kỷ luật), các chương trình bậc đại học và sau đại học rất phổ biến ở các trường Đối với xã hội, giám đốc được xem như tầng lớp chuyên gia người thuộc về các nghiệp đoàn cao cấp và các hiệp hội chuyên gia, vì lợi ích và phát huy hình tượng bản thân họ Ở khía cạnh khác, quản lý còn được xem là hệ thống tiếp nhận (tài nguyên và các nhân tố sản xuất), quá trình sản xuất (nhiệm vụ và hoạt động quản lý) và đầu ra (cho sản phẩm và các dịch vụ dưới hình thức lợi nhuận) Quản lý cũng được xem xét dưới khía cạnh kỹ thuật Kỹ thuật quản lý thực sự là kiến trúc hoặc xây dựng mô hình quản trị, chính sách các chu trình bao quát chiến lược và

5

hoạt động của tổ chức để có thể đạt được mục đích kinh doanh của họ Dưới khía cạnh này kỹ thuật quản lý là một hình thức quản lý xã hội Nó là một hệ thống động bao gồm các tương tác và mối quan hệ của các hệ thống nhỏ hơn trong công ty Hệ thống này có cả tài nguyên của công ty (cơ sở hạ tầng, tài chính, con người và thông tin), cấu trúc, văn hoá, phong cách lãnh đạo, chiến lược hoạt động, giá trị, hệ tư tưởng và tầm nhìn Vì lẽ đó quản lý kỹ thuật đặc trưng cho kiến trúc xã hội – kỹ thuật của công ty Quan sát dưới góc nhìn này chúng ta phát triển một hệ thống thiết kế 3 chiều thể hiện quản lý ở khía cạnh cốt lõi, phát huy và hỗ trợ kỹ thuật

Trên thực tế chúng ta không thiếu những lý thuyết và quan niệm về quản lý Thật vậy chúng ta có thể bắt gặp rất nhiều định nghĩa khác nhau về nó và nếu nói không quá khoa trương thì lý thuyết về quản lý thực sự như một khu rừng rậm Trong lĩnh vực dành riêng cho kỹ sư và công việc nghiên cứu và phát triển (R&D) vấn đề phức tạp cũng không phải là ngoại lệ

Sự nhầm lẫn giữa các khái niệm được bàn nhiều trong phát triển quản lý và học thuật chuyên ngành, ở đó chúng ta nhấn mạnh vấn đề lý thuyết nhằm trang bị kiến thức cho người quản lý chứ không hướng đến mục đích áp dụng

Như vậy, về cơ bản ta có thể hiểu [1]: Quản lý là một quá trình thực hiện công việc

hay quá trình đạt được mục đích thông qua việc sử dụng nguồn lực (nhân lực, vật lực, tiền vốn, thiết bị, đất đai….) Hoặc, chúng ta cũng có thể hiểu theo một quan điểm thực dụng khác: quản lý là một nhiệm vụ hay một hoạt động trong đó cần thể hiện vài chức năng thông qua các tiến trình khác nhau với các kỹ thuật riêng biệt Điểm trọng tâm ở đây là các chức năng quản lý được thực hiện thông qua người khác Vì vậy, công tác quản lý là việc của người quản lý, điều hành mọi người thực hiện công việc một cách hợp lý và đạt được hiệu quả như mong muốn

1.1.2 Nhiệm vụ của quản lý kỹ thuật

Nhiệm vụ của quản lý bao gồm 3 điểm cơ bản sau:

 Thực hiện các hoạt động sau: lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát Đây

là những hoạt động cốt lõi của việc thực hành quản lý

Tóm lại, bất kỳ tổ chức hay công ty nào đều có nhu cầu về một phương tiện định hướng nỗ lực của họ để dẫn đến một mục tiêu xác định Phương tiện này chính là quản

lý hay nói cách khác, nhiệm vụ của quản lý chính là phương tiện để đạt được múc đích

đề ra ban đầu [1]

1.1.3 Vai trò của quản lý kỹ thuật

Trong thế giới ngày nay, chắc không ai phủ nhận vai trò quan trọng và to lớn của quản

lý trong việc bảo đảm sự tồn tại và hoạt động bình thường của đời sống kinh tế xã hội Đối với sự phát triển của từng đơn vị hay cộng đồng và cao hơn nữa của cả một quốc gia, quản trị càng có vai trò quan trọng Sự nhận thức của tuyệt đại đa số trong dân cư

về vai trò của quản trị cho tới nay hầu hết đều thông qua cảm nhận từ thực tế Muốn nâng cao nhận thức về vai trò của quản trị, một mặt cần nâng cao nhận thức đầy đủ và sâu sắc hơn về vai trò của quản trị, làm cơ sở cho việc hiểu biết về quản trị và thực hành quản trị, và nâng cao trình độ quản lý của các doanh nghiệp, cũng như thất bại trong hoạt động của các tổ chức kinh tế - chính trị - xã hội nhiều năm qua cho thấy nguyên nhân cơ bản vẫn là do quản trị kém hoặc yếu

Trong khi nền văn minh của chúng ta được đặc trưng bởi những cải tiến có tính chất cách mạng trong khoa học vật lý, sinh học, điện tử, viễn thông, tin học, tự động hóa thì các ngành khoa học xã hội tụt hậu rất xa Vấn đề đặt ra, nếu chúng ta không biết cách khai thác các nguồn lực và phối hợp hoạt động của con người, kém hiểu biết và lãng phí trong áp dụng những phát minh kỹ thuật vẫn sẽ tiếp tục

Quản lý là thuộc tính tự nhiên, tất yếu khách quan của mọi quá trình lao động xã hội, bất kể trong hình thái kinh tế xã hội nào, nếu không thực hiện các chức năng và nhiệm

vụ của quản trị, không thể thực hiện được các quá trình hợp tác lao động, sản xuất, không khai thác sử dụng được các yếu tố của lao động sản xuất có hiệu quả

7

Quản lý có khả năng sáng tạo to lớn Điều đó có nghĩa là cùng với các điều kiện về con người và về vật chất kỹ thuật như nhau nhưng quản lý lại có thể khai thác khác nhau, đem lại hiệu quả kinh tế khác nhau Nói cách khác, với những điều kiện về nguồn lực như nhau, quản lý tốt sẽ phát huy có hiệu quả những yếu tố nguồn lực đó, đưa lại những kết quả kinh tế - xã hội mong muốn, còn quản lý tồi sẽ không khai thác được, thậm chí làm tiêu tan một cách vô ích những nguồn lực có được, dẫn đến tổn thất

Có thể nói quản lý tốt suy cho cùng là biết sử dụng có hiệu quả những cái đã có để tạo nên những cái chưa có trong xã hội Vì vậy, vai trò của quản lý chính là yếu tố quyết định nhất cho sự phát triển của mỗi quốc gia và các tổ chức trong đó

1.2 Bản chất tự nhiên và tính đặc thù của quản lý kỹ thuật

1.2.1 Bản chất tự nhiên của quản lý

Phần lớn các tác giả khi nghiên cứu về quản lý đều cho rằng giám đốc là người lên kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát nguồn tài nguyên nhằm hướng đến mục tiêu sau cùng của công ty Trong khi số lượng các chức năng cơ bản của một giám đốc thay đổi ít nhiều tuỳ theo định nghĩa của các tác giả khác nhau thì bản chất và nội dung của chúng đều là như nhau Các tác giả này thực sự cung cấp cho chúng ta cách nhìn hiện thực của công việc quản lý, nhưng họ không chú trọng đi sâu vào công việc thực tế của người quản lý Ai cũng nhấn mạnh rằng nhiệm vụ của người giám đốc được phân tích

kỹ lưỡng và thời gian làm việc được lên lịch cụ thể như kiểu buổi sáng dành cho lập kế hoạch, buổi chiều tổ chức thực hiện, kiểm soát…

Những đặc trưng này của công việc quản lý quá là đơn giản, lý tưởng và không hiện thực với cuộc sống Chúng cũng phản ánh sự hiểu nhầm với quan niệm sai lầm về những gì mà người giám đốc thực sự làm Kinh nghiệm từ thực tế công việc và số liệu điều tra chỉ cho tác giả thấy rằng quản lý khủng hoảng, đấu tranh, làm mò mẫm, trực giác và thậm chí là may mắn là những đặc trưng thường thấy trong công việc của các giám đốc Những việc này là thông thường, không phải là trường hợp đặc biệt

Điều quan trọng chúng ta phải biết là quá trình quản lý được nghiên cứu trong cuốn sách này phục vụ công tác thực tiễn của một giám đốc Những nguyên lý nêu ở đây có

được kết quả [1]

Tất cả quản đốc và giám đốc đều thực hiện các nhiệm vụ giống nhau, có trách nhiệm như nhau và đóng vai trò tương tự Khi xem xét khía cạnh quy tắc và các chức năng quản lý thì tất cả các giám đốc đều làm việc trong môi trường giống nhau, tuy nhiên khi xét đến điều kiện thực tế với từng loại công việc và kiểu quản lý khác nhau thì mỗi

cá nhân đều có cách tiếp cận dĩ nhiên là không giống nhau

Thêm vào đó, trái với quan điểm phổ biến, giám đốc kỹ thuật hoặc giám đốc R&D không có gì khác biệt so với bất kỳ người giám đốc nào khác về vai trò quản lý và chức năng của mình Sự khác biệt giữa các cá nhân trong tài năng, kỹ năng và thẩm quyền rõ ràng là tồn tại không chỉ giữa các nhà quản lý mà còn giữa con người nói chung Trong thực tế, có một số khác biệt trong tính chất và hoạt động của các vị trí quản lý kỹ thuật và R&D nhưng trong cuốn sách này thường được gộp chung lại nhằm tránh sự nhập nhằng không đáng có Tuy nhiên, không thể phủ nhận một điều là vẫn có sự khác biệt chắc chắn giữa quản lý lĩnh vực kỹ thuật so với lĩnh vực R&D cũng như trong việc quản lý nghiên cứu so với phát triển Hơn nữa, công tác quản lý thực tế cho các chuyên gia trong lĩnh vực kỹ thuật và lĩnh vực R&D là khác với quản

lý kinh doanh truyền thống như marketing hay sản xuất

1.2.2 Tính đặc thù trong quản lý

Việc thực hành quản lý rất khác so với những lý thuyết và nguyên tắc vốn dĩ của nó Mặc dù các nguyên tắc của quản lý cơ bản là giống nhau ở các công ty hay các quốc

9

gia khác nhau, nhưng việc thực hành quản lý lại hoàn toàn khác biệt theo các công ty hay các vùng địa lý ở trong cùng một quốc gia có chung nền văn hoá Những khác biệt đáng kể trong việc ra quyết định, uỷ thác, cấu trúc công ty, động lực và giao tiếp đã được thống kê, ví dụ như giữa phong cách quản lý của Mỹ với Châu Âu, Nhật Bản, Trung Đông, Hàn Quốc hay Trung Quốc Thậm chí, ngay tại Việt Nam, việc thực hành công tác quản lý cũng có nhiều khác biệt là do sự khác biệt vùng miền Sự khác biệt vùng miền này bao gồm: ngôn ngữ, tác phong, hay cách tiếp cận vấn đề

Do việc thực hiện quản lý thực sự là một nghệ thuật chứ không phải một môn khoa học nên nó có ràng buộc văn hoá Sự sáng tạo, tưởng tượng, phán quyết và nền tảng văn hoá của các giám đốc có ảnh hưởng đáng kể đến phong cách quản lý của anh ấy Nói ngắn gọn thì nguyên tắc cơ bản và lý thuyết quản lý có thể chuyển giao được giữa các công ty, tổ chức và nền văn hoá nhưng việc quản lý thực tế và kỹ năng quản lý thì phải phù hợp với từng tình huống và từng tổ chức không được giáo điều

Phải nhớ rằng, quản lý vừa là nghệ thuật vừa là khoa học Khoa học quản lý được khởi xướng bởi Frederick W Taylor và các cộng sự từ đầu thế kỷ 20 Taylor, cha đẻ của học thuyết khoa học quản lý, tin rằng cách tiếp cận khoa học thông qua khảo sát và kinh nghiệm là rất cần thiết cho quản lý Nghệ thuật quản lý thì ngược lại, được phát triển không theo khía cạnh kỹ thuật

Một mặt do sự khác nhau về mục đích, nội dung, định hướng và kỹ năng trong quản lý

và mặt khác trong khía cạnh kỹ thuật và khoa học nên nhiều kỹ thuật viên cảm thấy khó khăn khi chuyển sang công tác quản lý Họ cảm thấy mình phải thay đổi từ môi trường chuyên ngành kỹ thuật có tính chủ động và độ chính xác cao qua môi trường làm việc bị động và nhiều thay đổi, không có phép đo lường rõ ràng hay nguyên tắc cụ thể và hướng đi chính xác đến đích cuối cùng Điều này tạo ra nhiều lo lắng và trắc trở trong quá trình chuyển đổi công việc

1.3 Một vài học thuyết về quản lý

 Frederich Taylor (1856 - 1915): Taylor xuất thân là một công nhân và trở thành kỹ

sư trải qua quá trình ban ngày đi làm, ban đêm đi học hàm thụ đại học Trong quá trình làm việc trong nhà máy luyện cán thép, Taylor đã có nhiều cơ hội quan sát và thực

10

hành quản lý trong nhà máy Ông là tác giả với những nghiên cứu và lý thuyết khá nổi tiếng về quản lý trong thời gian từ 1890 đến 1930

Những nguyên tắc cơ bản trong lý thuyết của Taylor là:

 Xây dựng các phương pháp khoa học để thực hiện công việc, nhiệm vụ của từng công nhân

 Lựa chọn công nhân một cách khoa học và huấn luyện họ phương pháp khoa học để thực hiện công việc

 Tổ chức giáo dục và giám sát công nhân để đảm bảo họ thực hiện theo đúng phương pháp

 Xây dựng và củng cố quan hệ giữa người lao động và nhà quản trị

Biện pháp thực hiện: Để thực hiện những nguyên tắc của mình, Taylor đã tiến hành:

 Nghiên cứu các loại thời gian làm việc của công nhân theo từng công việc

 Phân chia công việc của từng công nhân thành những công việc bộ phận nhỏ để cải tiến và tối ưu hóa

 Xây dựng hệ thống khuyến khích người lao động làm việc, thực hiện trả công theo lao động Những kết quả qua áp dụng lý thuyết của Taylor là năng suất lao động tăng lên rất nhanh và khối lượng sản phẩm tăng nhiều Tuy nhiên, lý thuyết của Taylor nghiêng về "kỹ thuật hóa, máy móc hóa" con người, sức lao động bị khai thác kiệt quệ làm cho công nhân đấu tranh chống lại các chính sách về quản trị

 Herny L Gantt: Là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy Trên cơ sở các lý thuyết của Taylor, Gantt đã phát triển và đưa ra lý thuyết của mình, trong đó chủ yếu tập trung vào mở rộng hệ thống khuyến khích vật chất cho người lao động với các biện pháp như:

 Khuyến khích công nhân sau một ngày làm việc nếu họ làm việc tốt

11

 Khuyến khích cho đốc công, quản đốc dựa vào kết quả làm việc của công nhân dưới

sự giám sát trực tiếp của họ nhằm động viên họ trong công việc quản trị

Biện pháp này đã khuyến khích các đốc công quản trị tốt hơn Cũng trên cơ sở này, các phương pháp quản lý tiến độ thực hiện mới được đưa vào trong quản trị như phương pháp đường găng (CPM-Critical Path Method) và phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT - Program Evaluation and Revie Technique) Trong lý thuyết này, khía cạnh lợi ích được chú ý nhiều hơn

 Frank B (1868 - 1924) và Liliant M Gibreth (1878 -1972) Hai tác giả này đã nghiên cứu rất chi tiết quá trình thực hiện và quan hệ giữa các thao tác, động tác và cử động với một mức độ căng thẳng và mệt mỏi nhất định của công nhân trong quá trình làm việc, từ đó đưa ra phương pháp thực hành tối ưu nhằm tăng năng suất lao động, giảm sự mệt mỏi của công nhân

Các phương pháp thuộc trường phái này đã có những đóng góp có giá trị cho sự phát triển của tư tưởng quản trị, phát triển kỹ năng quản trị qua phân công, chuyên môn hóa quá trình lao động, đồng thời là những người đầu tiên nêu lên tầm quan trọng của việc tuyển chọn và huấn luyện nhân viên, dùng đãi ngộ để tăng năng suất lao động Tuy nhiên, các tác giả đã phát triển một phương pháp quản trị mang tính khoa học hóa một cách thuần túy như "máy móc hóa con người", gắn chặt con người vào một dây chuyền công nghệ để quản trị và tăng năng suất lao động

1.4 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý và ngăn ngừa thất bại trong công tác quản lý kỹ thuật

1.4.1 Các nguyên nhân thường gặp dẫn đến thất bại trong quản lý kỹ thuật

1.4.1.1 Các nguyên nhân cá nhân

Phát triển các kỹ năng quản lý và khả năng chuyển đổi chúng thành các hoạt động có hiệu quả là rất quan trọng đối với năng lực của người quản lý Việc thiếu các thành phần cần thiết cho hoạt động quản lý có hiệu quả sẽ dẫn đến kết quả tồi tệ Việc thiếu kiến thức về các nguyên tắc và khái niệm cơ bản sẽ làm ảnh hưởng xấu đến hoạt động quản lý Hơn nữa, việc phát triển kỹ năng quản lý là rất khó nếu không có kiến thức quản lý thích hợp

12

Thất bại trong quản lý còn có thể do thiếu hụt một trong ba kỹ năng cần thiết đối với năng lực quản lý (kỹ năng kỹ thuật, hành chính và tư duy) Thất bại trong quản lý hiếm khi xảy ra do năng lực kỹ thuật không phù hợp Chuyên gia kỹ thuật được chọn cho vị trí quản lý thông thường sẽ phát triển kỹ năng kỹ thuật - vốn có ảnh hưởng quyết định đến việc lựa chọn Trong khi hầu hết các nhà quản lý kỹ thuật và công nghệ đều phát huy kỹ năng quản lý thì đồng thời họ lại mất một số kỹ năng kỹ thuật, nhưng có lẽ không đến mức khiến họ trở thành nhà quản lý không đủ năng lực

Rất nhiều nhà quản lý bị mất việc không phải vì thiếu năng lực kỹ thuật mà bởi vì họ thiếu năng lực quản lý Thất bại trong quản lý chủ yếu là do kỹ năng quản lý và hành chính không phù hợp Việc xây dựng một đơn vị hay bộ phận không đầy đủ chức năng với một cấu trúc đúng đắn và phân quyền với trách nhiệm rõ ràng là cực kỳ quan trọng

để đạt được mục tiêu đã đề ra Hơn nữa, phát triển các chính sách và quá trình phù hợp với mục đích và kết quả, nguồn lực hiện có và tiến trình theo dõi hướng tới đạt được mục tiêu là những nhiệm vụ quản lý quan trọng nhất Những hoạt động này đóng góp đáng kể cho kỹ năng hành chính trong quản lý

Nguyên nhân chủ yếu dẫn đến thất bại trong quản lý của các kỹ sư, nhà khoa học và các chuyên gia kỹ thuật khác chính là kỹ năng giao tiếp nghèo nàn Rất nhiều chuyên gia kỹ thuật cảm thấy thoải mái khi phải đối mặt với các vấn đề trong phòng thí nghiệm hơn là đối với các con người Do phần lớn họ là những người làm việc một mình nên họ thường có xu hướng tự làm lấy công việc Tuy nhiên, một khi đã được đề bạt nên làm quản lý thì họ họ phải ủy thác trách nhiệm cho người khác Họ thường cảm thấy việc này quá khó khăn, đặc biệt nếu họ không đủ tự tin vào năng lực của cấp dưới Kết quả là có rất nhiều chuyên gia kỹ thuật nhận thấy sự phát triển trong công việc cũng như sự quản lý của mình bây giờ bị hạn chế do yếu tố con người hơn là do năng lực kỹ thuật

Thất bại của trong quản lý còn xuất hiện khi một cá nhân trở thành nhà quản lý vì một

lý do sai lầm Việc này xảy ra khi một người chỉ mong tìm kiếm các phần thưởng hấp dẫn (ví dụ lợi ích về kinh tế) có liên quan đến vị trí quản lý mà không có động lực mạnh mẽ để làm việc Do vậy, những người này làm việc rất tệ hại đến mức họ có thể trở thành “người về hưu khi còn đương chức”

13

1.4.1.2 Các nguyên nhân công việc

Một số nhà quản lý, đặc biệt là những người mới không sẵn lòng trả giá cho việc trở thành người quản lý – trở nên đơn độc Họ có vẻ không nhận thức được rằng khi càng thăng tiến trên nấc thang quản lý thì họ lại càng đơn độc, càng phải nói chuyện với ít người hơn và khi họ nói thì càng có nhiều người bị rằng buộc phải thực hiện Kết quả

là trong khi họ có thể có hứng thú với những thách thức mới và cơ hội tốt hơn để đưa

ra quyết định đơn phương thì họ lại cảm thấy luyến tiếc những ngày tươi đẹp đã qua khi họ không quá cô đơn Do đó, họ cố gắng hành xử như một trong những anh chàng theo thường lệ vẫn làm, khi làm như thế họ sẽ đánh mất sự tôn trọng của những người

họ đang lãnh đạo Các nhân viên muốn noi gương của sếp, họ muốn có cảm giác có thể trông đợi vào anh ấy cho các quyết định cần thiết Nguồn gốc của sự thật bại trong quản lý này chính là việc mọi người thích chứ không phải tôn trọng Hơn nữa, các nhà quản lý mới đôi khi thất bại khi điều chỉnh các nhu cầu cho vai trò của mình Vị trí quản lý thường đượ đặc trưng bởi một mức độ quyền lực cao hơn so với người khác, đặt ra một số tiêu chuẩn để kiểm soát hành vi của con người trong khi thiết lập công việc, có sự hiện diện và ảnh hưởng rộng lớn và một sự hiểu biết sâu sắc về cách vận hành của sức mạnh cũng như các chính sách của công ty Các đặc trưng này yêu cầu nhà quản lý phải đảm nhận nhiều vai trò Nếu nhà quản lý cảm thấy không thoải mái với những yếu tố này, họ có thể hình thành cảm giác sợ hãi mạnh mẽ về thất bại Tình huống này có thể dẫn đến việc thực hiện công tác quản lý không được tốt

Nhà quản lý là thành viên của rất nhiều nhóm chẳng hạn như gia đình, công ty, bộ phận hay các hội đồng và các câu lạc bộ cũng như các thành viên của các tổ chức khác Mỗi nhóm này đều mong muốn anh ta đóng góp một vai trò nhất định Nhà quản

lý thông thường nhận thấy mình không thể đảm trách tất cả các vai trò này Chính vì vây, các nguyên nhân dẫn đến thất bại của nhà quản lý bao gồm:

 Nhà quản lý không thoát khỏi công việc sau cùng của mình Điều này là đặc biệt đúng với các kỹ sư, nhà khoa học và dẫn đến kết quả là thiếu sự ủy thác cần thiết

 Những việc yêu thích sẽ sớm chiếm ưu thế, chẳng hạn như kỹ thuật, nghiên cứu công nghệ thông tin, sản xuất hay tài chính Nhà quản lý không thể vượt qua được xu

 Xu hướng của một số nhà quản lý chối bỏ trách nhiệm của mình Một số nhà quản

lý không nhận ra rằng mình có trách nhiệm đào tạo và huấn luyện trong quá trình làm việc Họ rất sẵn lòng gửi nhân viên của mình tham gia các khóa học được chỉ đạo bởi các nhà cung cấp và tư vấn nước ngoài Trong khi tận dụng các nguồn nhân lực bên ngoài như thế này là rất nhiều nhưng nhà quản lý phải chắc chắn rằng những gì nhân viên của mình dào tạo phải sử dụng được khi họ trở lại với công việc của mình Nếu không có chính sách rõ ràng về những gì phải được đào tạo và phát triển cũng như ai

sẽ chịu trách nhiệm đào tạo và ai đi học thì nhà quản lý đang tạo ra nguy cơ chối bỏ trách nhiệm huấn luyện và đào tạo của mình Việc phát triển nhân viên không đầy đủ

sẽ cản trở sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ và biến nhà quản lý trở thành nhân vật không thể thiếu Khi trách nhiệm và mức lương của nhà quản lý duy trì y nguyên trong một thời gian dài thì sự trì trệ này đôi khi có thể xác định là một thất bại trong quản lý

1.4.2 Ngăn ngừa thất bại trong quản lý kỹ thuật

Những gì đã nói ở trên cho chúng ta thấy có vô số những yếu tố có thể dẫn đến hoạt động kém hiệu quả và cuối cùng là dẫn đến thất bại trong quản lý Các giám đốc và quản đốc kỹ thuật phải kiểm soát các nhân tố liên quan đến cá nhân nhiều hơn các nhân tố liên quan đến công việc mặc dù hai nhóm này đều có liên hệ với nhau Các hướng dẫn thực tế sau đây có thể giúp người quản lý gia tăng cơ hội thành công trong

lĩnh vực của mình: [1], [2]

 Hiểu biết về những huyền thoại và những quan niệm sai lầm phổ biến về quản lý, bao gồm những việc sau:

15

 Người lãnh đạo thành công là thiên bẩm: không có bằng chứng rõ ràng về việc các thiên tài được sinh ra một cách tự nhiên Trong khi các yếu tố góp phần tạo nên một người giám đốc thành công chẳng hạn như năng khiếu, thông minh và tài năng là bẩm sinh nhưng có bằng chứng đáng thuyết phục rằng kỹ năng quản lý có thể học được

Do đó, thành công trong quản lý phần lớn dựa vào các kỹ năng được đào tạo Tài năng thiên bẩm không đảm bảo chắc chắn cho thành công chỉ có các kỹ năng tốt làm được việc này

 Người giám đốc giỏi có thể quản lý mọi thứ: tuyên bố -người giám đốc là người quản lý chỉ là một huyền thoại Quản lý một công ty công nghệ lớn thực tế khá khó khăn so với quản lý một doanh nghiệp nhỏ hoặc một bộ phận bán hàng Quản lý là thực nghiệm-hiệu quả của nó tuỳ thuộc vào tình huống và thiết lập của công ty trong

đó hoạt động quản lý được tiến hành Một phương pháp quản lý có thể làm việc tốt trong một hoàn cảnh cụ thể nhưng có thể không có tác dụng trong một trường hợp khác, nơi mà các nhiệm vụ, kết quả, văn hoá, cấu trúc và định hướng của đội ngũ làm việc cũng như nền tảng của họ là không giống nhau Hơn nữa các công ty công nghệ thường có đặc trưng riêng biệt không hề giống với bất kỳ ai

 Trong quản lý luôn luôn có một cách tốt nhất để giải quyết vấn đề: thực tế cách thức

và phong thái thực hiện các chính sách, quá trình thực hiện cũng nhiều như số lượng các giám đốc Việc điều chỉnh cho phù hợp các hành vi và phong cách quản lý với từng tình huống cụ thể chính là chìa khoá cho sự thành công

 Tránh các nguyên nhân do chính mình gây nên thất bại trong quản lý Do kỹ năng giao tiếp nghèo nàn là một phần đặc biệt quan trọng dẫn đến thất bại trong quản lý nên các giám đốc cần phải nhận ra và đương đầu với các cái bẫy sau:

 Không có khả năng đương đầu: người giám đốc không có khả năng giao tiếp và xây dựng mối quan hệ hài hoà với cấp trên, cộng sự và cấp dưới có thể là chướng ngại chính đối với công việc của nhóm và là vật cản cho sự thăng tiến trong công việc cũng như sự nghiệp của anh ta

 Thất bại khi phải thích nghi và quản lý thay đổi: sự thay đổi sâu rộng hiện tại trong môi trường kinh doanh, tái cơ cấu doanh nghiệp và tinh giảm biên chế, các đồng minh

16

toàn cầu Việc liên doanh và sát nhập yêu cầu các thay đổi tương ứng trong phong cách quản lý Người giám đốc và quản đốc công nghệ thường cảm thấy khó khăn khi phải thích ứng phong cách kinh doanh của mình với cách làm việc theo nhóm để quản

lý

 Hội chứng “duy chỉ có tôi” Trong khi các giám đốc muốn được thưởng và trọng dụng thì họ lại chẳng muốn bị người khác bận tâm Họ có thể rất nhanh chóng xa rời đồng nghiệp và cấp dưới nếu họ không có đủ lòng vị tha Thời nay người giám đốc muốn thành công thì họ phải là một thành viên đích thực trong nhóm 16 Người giám đốc chỉ biết đến bản thân chỉ chăm chăm xem mình làm được bao nhiều tiền, có thể kiếm được bao nhiêu lợi nhuận và thăng tiến nhanh đến mức độ nào trong công ty Những kẻ ích kỷ thường thất bại trong quản lý do họ không thể khiến người khác thực hiện công việc được giao; không sẵn lòng gia nhập nhóm và không muốn chia sẻ vinh quang cũng như phần thưởng với mọi người trực tiếp thực hiện Bài học rút ra ở đây là: lo lắng về cái tôi quá nhiều thay vì - chúng ta có thể dẫn đến hành động mù quáng

 Sợ hành động Người giám đốc thành công thường theo thiên hướng hành động Các quyết định được đưa ra cơ bản là trong hoàn cảnh thiếu thông tin Quản lý trong điều kiện không rõ ràng là một phần công việc của người giám đốc Tuy nhiên với những người chỉ có nửa chừng nhiệt huyết họ có thể bị giới hạn do không có khả năng theo kịp với guồng công việc chung Các chuyên gia giỏi có thể khích lệ công nhân với các ý kiến chuyên môn mới nhưng không thể tự làm việc ấy với bản thân mình Ẩn dưới sự thiếu tự tin này là một nỗi sợ thất bại Khi người giám đốc muốn ngăn ngừa thất bại bằng cách tránh hành động thì thực tế họ thất bại còn nhanh hơn

 Không có khả năng phản hồi Những giám đốc thành công có khả năng học tập từ những sai lầm rất mạnh mẽ Họ nhận ra những sai lầm của mình và luôn cố gắng khắc phục Tuy nhiên một số người lại có xu hướng phản ứng lại với các sai lầm bằng cách

co lại phòng thủ, cố gắng lảng tránh hoặc đổ trách nhiệm cho người khác Vấn đề của chúng ta là năng lực kiểm soát những sai lầm tốt đến đâu và phản hồi có được đưa ra hay bị chối từ không chuyển đến cấp trên

17

 Người quản lý phải nhận thức việc cẩn thận với các tín hiệu:

 Các ý tưởng tệ hại len lỏi vào công ty theo nhiều cách khác nhau Chúng ẩn nấp đằng sau các ý tưởng quản lý hữu dụng và lan truyền mà không cảnh báo trước Ví dụ,

ẩn mình trong ý tưởng tin học hoá khiến bạn tin rằng các chương trình máy tính có thể giải quyết mọi vấn đề quản lý Ví dụ khác, ẩn sau mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO - management by objectives) có thể khiến bạn nghĩ rằng cắt bỏ kinh phí cho một sản phẩm có thể giảm giá thành sản xuất trên thực tế

 Người giám đốc theo phong cách quản lý cũ có thể bị xem là Laocodn Khi Laocodn than phiền rằng các chương trình máy tính mới khiến bộ phận ông ấy rối tinh

cả lên, ông ta bị xem là người lạc hậu Khi ông ấy phản đối nguồn ngân sách mới chỉ

là mơ mộng hão huyền, ông ấy bị xem là kẻ hay phàn nàn Khi ông ấy cho rằng mình được giao nhiệm vụ không thể hoàn thành, ông ấy bị chê không phải là một thành viên đích thực Chức danh có thể trở thành một con rắn độc giết chết nghề quản lý, làm tăng nguy cơ thất bại của bản thân và khiến cho công ty gặp nguy hiểm

 Bạn có thể cải thiện cơ hội của mình trong việc phát hiện ra kẻ xâm nhập bằng cách trở nên hoài nghi nhiều hơn Những giám đốc theo phong cách cũ đem đến một giá trị chủ nghĩa hoài nghi Tuy nhiên vẫn tuỳ thuộc vào chính bạn để quyết định cảnh báo những gì cần lưu ý Một số cảnh báo là cực kỳ nguy cấp cho sự sống còn của công ty, nhưng đa số sẽ là cảnh báo sai Ở đây các bạn nên cân bằng nhu cầu cho sự hoà hợp với sự cần thiết phải cảnh giác Nếu các bạn muốn cảnh giác hoàn toàn thì lại đẩy công

ty đến chỗ không thể hoạt động được Còn nếu muốn hoà hợp hoàn toàn thì lại mở cửa cho sự xâm lăng của các ý tưởng tệ hại

Nguy hại ngày càng lớn hiện nay đối với các giám đốc nằm ở chỗ kết thúc “hài hoà” trong dải quang phổ của lĩnh vực Ngày nay các công ty đều tìm kiếm người làm việc theo nhóm Và trong một thế giới làm việc theo nhóm thì người giám đốc nói theo cách khác trước khi đi đến quyết định còn sau đó thì làm việc cùng nhau Hãy chắc chắn rằng công ty của bạn không quá hứng thú với việc làm theo nhóm đến độ đưa ra các quyết định tệ hại và một khi đã quyết định thì chẳng hề hoài nghi gì

 Một công ty rất có thể sẽ bị tổn thương khi có những dấu hiệu sau:

18

 Quản lý tầm trung và cao cấp ít có điểm chung Nếu quản lý cấp cao có triết lý xa rời bậc trung thì giao tiếp giữa họ sẽ bị ảnh hưởng Sẽ mất nhiều thời gian để cố gắng xác định xem cái gì là cần thiết và cái gì là phương tiện để thực hiện trong khi gần như không chú ý đến giá trị thực sự của những gì đã làm được

 Giám đốc tài chính (CFO) là một người phiêu lưu mạo hiểm Khi giám đốc tài chính là người bảo thủ quá mức thì tất cả chúng ta có thể phiêu lưu mà không gặp quá nhiều rắc rối CFO chính là người giữ chúng ta khỏi cuộc chạy đua vì vàng Nếu ông

ấy là người gợi ý việc này thì công ty thực sự có vấn đề Giám đốc nguồn nhân lực phiêu lưu không gây ra mối đe doạ lớn nhưng nếu cả hai CFO và giám đốc nhân lực đều là người phiêu lưu thì một ý tưởng tồi tệ có thể được tài trợ đầy đủ và hậu quả là toàn bộ nhân viên lãnh đủ

 Bất cứ ý kiến không đồng tình nào với sếp đều được xem như xong Rõ ràng nếu sếp đi đến một ý tưởng tệ hại mà ai cũng đồng tình thì việc ủng hộ nó sẽ nhanh chóng tràn ngập toàn bộ công ty

 Công ty liên tục thay CFO, không một ai trong số họ có thể trụ vững quá 3 năm Khi gặp trường hợp này có thể là do không có chính sách dài hạn mà chỉ có một seri các điều chỉnh tức thì Và thông thường thì một seri các giải pháp tức thời sẽ kéo theo các ý tưởng tệ hại

 Có nhiều nhà tư vấn hơn các quản lý ở cấp cơ sở Các nhà tư vấn là cần thiết để đem đến các chuyên môn không sẵn có trong công ty hoặc do quá tốn kém để duy trì nó sẵn

có ở đây Trong khi quản lý nằm ngoài những yêu cầu này và cố gắng ném cho tư vấn tất cả mọi vấn đề thì sẽ phát sinh sự héo tàn trong phân tích và đưa ra khuyến nghị Trong hỗn loạn các ý tưởng tồi tệ có thể trượt khỏi tầm kiểm soát

 Cuộc thảo luận điều hành là rải rác với toàn thuật ngữ Thuật ngữ trong chừng mực bình thường thì nói chung là vô hại và thậm chí còn mang tính chất vui đùa Nhưng sử dụng quá mức thuật ngữ có thể khiến giao tiếp trở nên lòng vòng Khi quá liều nó có thể khiến cho các ý tưởng vô dụng nhất trở nên quan trọng đến mức phải được thực hiện

19

1.5 Bất cập trong công tác quản lý tại các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay

Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp rất nhiều vấn đề trong công tác quản lý Đơn giản vì các doanh nghiệp hay công ty này chưa có một cái nhìn rõ ràng

về công tác quản lý và chưa thực sự đầu tư cho công tác này Những bất cập ấy đến từ công tác lập kế hoạch và ra quyết định, đó là những việc quan trọng nhất mà mỗi cơ quan, doanh nghiệp muốn tồn tại được phải làm tốt

Có một thực tế rõ ràng là việc lập kế hoạch ở các doanh nghiệp hiện nay là một công đoạn không được đánh giá đúng mực, do đó các doanh nghiệp thường có xu hướng tối giản hóa thậm chí bỏ qua công đoạn này Việc này là rất sai lầm, rất dễ dẫn đến tình trạng phát sinh các vấn đề trong quá trình hoạt động của các doanh nghiệp và khi vấn

đề xảy ra thì việc kiểm soát tình hình, tìm phương án giải quyết là vô cùng khó khăn

và phức tạp Thêm vào đó, công tác ra quyết định cũng còn nhiều thiếu sót Điển hình

là việc ra quyết định thường do người chủ doanh nghiệp thực hiện Quyết định đưa ra thường mang tính cá nhân cao, ít có sự bàn bạc thống nhất trong doanh nghiệp, công ty dẫn đến việc nhân viên trong doanh nghiệp không được thể hiện tiếng nói, dễ nảy sinh các mâu thuẫn do bất đồng quan điểm

Kết luận chương 1

Chương 1 tác giả đã trình bày khái quát về những vấn đề về quản lý kỹ thuật trong thực tiễn, vai trò và nhiệm vụ cơ bản của người làm quản lý kỹ thuật Đồng thời, chương này phần nào làm rõ hơn về quản lý kỹ thuật và các vấn đề liên quan đến quản

lý kỹ thuật như vai trò, chức năng, và các kỹ năng của quản lý, thấy được tầm quan trọng của quản lý trong thời đại ngày nay, thời đại phát triển nền kinh tế thị trường Thêm vào đó, việc chỉ ra những nguyên nhân dẫn đến thất bại của công tác quản lý và biện pháp ngăn ngừa những thất bại ấy cũng là vô cùng cần thiết

20

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC QUẢN LÝ KỸ THUẬT

2.1 Chức năng quản lý kỹ thuật

Chức năng quản lý kỹ thuật cơ bản của giám đốc được thể hiện tổng hợp như trong

Hình 2.1 [3]

Hình 2.1 Chức năng của quản lý của giám đốc kỹ thuật

2.1.1 Chức năng chịu trách nhiệm

Chức năng chịu trách nhiệm hình thành nên cai trò hành chính trong công việc của người quản lý Việc thực hiện những nhiệm vụ này là cần thiết để hoàn thành vai trò của người quản lý Mỗi người quản lý đều phải có 3 trách nhiệm:

 Lập kế hoạch: Là quá trình phát triển một học thuyết quản lý (ví dụ niềm tin quản

lý, giá trị và thái độ), thiết lập mục tiêu, kết quả và các chiến lược ngăn hoặc dài hạn

để đạt được chúng Ra quyết định cũng là một phần không tách rời của chức năng lập

kế hoạch, nó yếu cầu phải xác định các lựa chọn khả thi trong trong tất cả các lĩnh vực chức năng (marketing, kỹ thuật, sản xuất, R&D ) và lựa chọn trong số chúng Nói tóm

hệ (quyền hạn và trách nhiệm) giữa chúng Với quan điểm này thì cấu trúc của các bộ phận hay đơn vị đơn giản chỉ là một phương tiện hướng tới một mục tiêu, đây là phương tiện mà thông qua nó mục tiêu của công ty và bộ phận sẽ đạt được Với quan điểm rất thực tế, cấu trúc tổ chức là một cách để nhân viên hợp lại cùng với nhau thực hiện công việc theo chiến lược, học thuyết và chính sách của công ty

 Kiểm soát và theo dõi quá trình: là quá trình thiết lập các tiêu chuẩn làm việc, đánh giá việc làm thực tế trên cơ sở các tiêu chuẩn hay kế hoạch đã đề ra Chức năng kiểm soát là một phần không tách rời của quá trình quản lý và là anh em song sinh với chức năng lập kế hoạch: áp dụng các tiêu chuẩn thích hợp và thu thập các phản hồi liên tục

là rất cần thiết nếu một công ty muốn thực hiện theo dõi quá trình đạ được mục tiêu của mình

2.1.2 Định hướng nhân lực

Lãnh đạo: Trong trường hợp quản lý tập trung vào hành vi của con người thì thực sự chỉ đạo cần thiết phải đạt được mức độ khuyến khích mỗi cá nhân phát huy tiềm năng của họ một cách tốt nhất Tuy nhiên quản lý và sự chỉ đạo không phải là 2 nhân tố tương đồng với nhau Sự chỉ đạo đơn thuần chỉ là một hình thức quản lý Người giám đốc có thể áp dụng rất hiệu quả các hình thức quản lý khác một cách phù hợp tuỳ theo thực tế yêu cầu Nói chung quản lý là khái niệm rộng hơn chỉ đạo

Tạo động lực: Đây là quá trình làm cho nhân viên của mình làm việc với khả năng hơn mức mong đợi bình thường một cách hết sức tự nhiên Theo bản chất tự nhiên của việc tạo động lực người giám đốc cần phải biết áp dụng linh hoạt các hình thức khác nhau đối với các nhóm khác nhau để có thể phát huy được tối đa khả năng của họ Vấn đề cốt lõi đối với nghệ thuật tạo động lực là nó phải đáp ứng nhu cầu của nhóm nhân viên

mà nó hướng tới

22

Giao tiếp: Đây là quá trình truyền đạt thông tin đến người khác bao gồm cả sự thật, ý tưởng và cảm xúc Nhân tố quan trọng dẫn đến sự thành công của quản lý chính là phương pháp giao tiếp hiệu quả, chúng ta có thể nói không ngoa rằng quản lý chính là khả năng giao tiếp Điều hiển nhiên là tầm quan trọng của giao tiếp vượt ngoài phạm

vi của quản lý – nó là nhân tố quan trọng trong tất cả hoạt động thường ngày của chúng ta

Huấn luyện và đánh giá năng lực: Khuyên nhủ, giúp đỡ và huấn luyện nhân viên là phần rất quan trọng trong việc làm của một giám đốc Đánh giá năng lực của mỗi nhân viên cũng là một trách nhiệm to lớn Cả hai việc này đều là điều kiện cơ bản giúp cho việc lập kế hoạch và phát triển nguồn nhân lực được hiệu quả

Kiểm soát nguồn lực và chính sách của công ty: Hệ thống chính sách không chính thức

và cấu trúc sức mạnh là các nhân tố cấu thành nên sức sống của công ty Học cách kiểm soát nguồn lực và các chính sách của công ty là kỹ năng thiết yếu mà bất kỳ một người giám đốc nào cũng cần phải có

Quản lý mâu thuẫn: Do sự hạn chế trong nguồn tài nguyên, thẩm quyền quyết định và các động lực cá nhân khác nhau nên mâu thuẫn và vận dụng nó để khai thác thêm thông tin, củng cố mối quan hệ của các cá nhân và các nhóm trong công ty là một nhiệm vụ quản lý không kém phần quan trọng Quản lý mâu thuẫn thực sự là nghệ thuật của mỗi cá nhân, nó đặc biệt quan trọng cho tất cả các cấp lãnh đạo trong công

ty

Tất cả các nhà quản lý đều có vai trò như nhau trong việc định hướng nguồn tài nguyên họ quản lý tuỳ theo khả năng, cấp độ và loại hình quyền lực mà họ có Những vai trò này được hiểu là các chức năng của quản lý bao gồm có lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát Người quản lý sẽ thất bại khi không thể đảm nhận tốt được các vai trò này và dĩ nhiên công ty sẽ chẳng thể đạt được mục đích nếu quyền hành rơi vào tay nhà quản lý tồi

2.2 Năng lực quản lý kỹ thuật

Quá trình quản lý bao gồm một chuỗi các hoạt động có liên quan đến việc hợp tác tối

đa và phân bổ nguồn tài nguyên sẵn có nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Các hoạt

23

động này là các chức năng quản lý: lập kế hoạch, tổ chức, định hướng và kiểm soát

Kỹ năng quản lý, năng lực của người giám đốc thể hiện để tiến hành công việc một cách có hiệu quả, là cần thiết để thực hiện được các chức năng này Do đó, kỹ năng chính là những gì mà người giám đốc làm, một loại hành vi đặc biệt, nhằm đạt được hiệu quả trong công việc Khi thực hiện trách nhiệm của mình, người giám đốc sử dụng một số công cụ và kỹ thuật, ví dụ như: quản lý dự án, công cụ tài chính, marketing, mô hình quản lý khoa học và hệ thống thông tin quản lý Nói ngắn gọn, thì

kỹ năng chính là năng lực chuyển đổi kiến thức thành hành động thông qua các công

cụ và kỹ thuật quản lý thích hợp

Như thể hiện ở Hình 2.2 [1], [3], năng lực quản lý gồm có 3 thành phần liên kết mật

thiết với nhau: kiến thức, kỹ năng và thái độ

Hình 2.2 Năng lực quản lý của giám đốc kỹ thuật

24

dụng phát triển rất nhanh hướng đến một nghề nghiệp Vấn đề chính ở đây là kiến thức tinh vi của các nguyên tắc cơ bản và các yếu tố hành chính là tiền đề cho sự thành công của công tác quản lý Hơn nữa, do các nhiệm vụ quản lý ngày càng trở nên phức tạp chưa từng có cũng như môi trường quản lý đa chiều nên ngày nay các giám đốc phải biết nhiều hơn về hành chính và quá trình thực hiện so với các bậc tiền bối

Kiến thức quản lý không nhất thiết phải đạt được thông qua giáo dục chính quy như việc có được một tấm bằng về quản lý Câu hỏi về việc quản lý có thể đào tạo được không gây ra tranh cãi nhưng câu hỏi về việc nó có thể học được không thì lại không

hề có tranh luận nào Mặc dù chúng ta chưa rõ hết những thành phần nào nên được đào tạo trong giáo dục quản lý hay mục đích của nó là gì thì lại có bằng chứng rõ ràng cho thấy quản lý có thể học được và con người có thể học quản lý giống như các lĩnh vực kinh nghiệm khác chẳng hạn âm nhạc hay phẫu thuật Chúng ta cũng có bằng chứng cho thấy con người có thể vượt hơn năng lực của họ Nói ngắn gọn thì kiến thức quản

lý là cực kỳ cần thiết để thực hành có hiệu quả và nó có thể học được thông qua một số phương tiện bao gồm kinh nghiệm, đào tạo chính quy và không chính quy, các nỗ lực phát triển cá nhân và đào tạo trong khi làm việc

2.2.2 Kỹ năng

Kiến thức quản lý bản thân nó không đủ cho năng lực quản lý Như đã thảo luận từ trước, trong khi lý thuyết quản lý là một môn khoa học thì việc thực hành quản lý lại là một nghệ thuật Do đó để có hiệu quả thì người giám đốc phải phát huy được một số

kỹ năng chuyên nghiệp sau:

 Đầu tiên là kỹ năng kỹ thuật Kỹ năng kỹ thuật bao gồm khả năng của người giám đốc để phát triển và áp dụng các phương thức và kỹ thuật phù hợp với nhiệm vụ của mình Kỹ năng quản lý của người giám đốc cũng bao gồm các vấn đề chung có liên quan và hiểu biết về các hoạt động kỹ thuật được triển khai ở bộ phận của mình và mối quan hệ với các bộ phận khác trong công ty Chuyên ngành, trình độ đào tạo, kinh nghiệm và kiến thức nền tảng của người giám đốc sẽ giúp hình thành một cơ sở vững chắc để phát triển các kỹ năng kỹ thuật

25

 Tiếp đến là kỹ năng quản trị Kỹ năng quản trị có liên quan chủ yếu đến năng lực quản lý Việc quản lý có hiệu quả dĩ nhiên phản ánh khả năng tổ chức, lập kế hoạch, định hướng và kiểm soát Đó chính là khả năng xây dựng một nhóm hoặc đơn vị làm việc; lập kế hoạch; ra quyết định; kiểm soát và đánh giá hoạt động; cuối cùng là định hướng cấp dưới thông qua việc tạo động lực cho họ, giao tiếp và lãnh đạo họ theo một hướng xác định có thể giúp cho công ty đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả nhất Nhân tố quan trọng nhất của kỹ năng quản trị là khả năng tìm kiếm các khái niệm và

sự kiện được tập hợp sẵn; khả năng thu thập, đánh giá và sử dụng các thông tin thích hợp; khả năng phân biệt các giải pháp khác nhau và ra quyết định lựa chọn; và tháo vát trong việc chỉ đạo người khác cũng như truyền đạt tới họ lý do đằng sau việc lựa chọn

và các hành động thực hiện Kỹ năng quản trị của người hướng dẫn dĩ nhiên có liên quan và dựa trên các kỹ năng khác chẳng hạn như nhận thức và năng lực tư duy

 Và cuối cùng là kỹ năng giao tiếp cá nhân Kỹ năng giao tiếp cá nhân có thể là quan trọng nhất trong tất cả các kỹ năng Do quản lý là nỗ lực chung của cả một tập thể nên

để làm tốt yêu cầu phải có năng lực làm việc với người khác Người giám đốc làm việc

có hiệu quả phải tương tác, động viên, liên quan và giao tiếp với mọi người Con người thành lập nên một tổ chức và thông qua các hoạt động của nó tổ chức có thể thành công hay thất bại Quản lý nhân sự có hiệu quả là điều kiện quan trọng nhất và là vấn đề phức tạp nhất đối với quản lý ngày nay

2.2.3 Thái độ

Thái độ, nhân tố thứ ba của năng lực quản lý là rất cần thiết với người giám đốc và niềm tin của chính anh ấy cũng như đối với công việc và người khác trong công ty Thái độ bao gồm cả các hình thức mà thông qua đó cho phép một cá nhân hình tượng

ra người giám đốc và dự đoán anh ấy sẽ kiểm soát vấn đề như thế nào Thái độ có một phần cảm xúc nhưng đây là một sự cần thiết do nó xác định hai điều Thứ nhất, việc học hỏi kiến thức và kỹ năng là một chức năng của thái độ; và thứ hai, thái độ xác định cách thức mà người giám đốc áp dụng kiến thức cũng như kỹ thuật của mình

Thái độ cũng quan trọng cho việc xác định năng lực quản lý do một lý do khác: nó cho chúng ta thấy nhu cầu nào đang nổi trội trong mỗi cá nhân tại thời điểm xác định và do

về quyền lực cao và có khả năng lớn về đồng cảm [4]

 Đầu tiên, nhu cầu hoặc mong muốn quản lý có liên quan đến một sự thật rằng không có cá nhân nào muốn học quản lý nếu anh ấy không thực sự muốn có trách nhiệm với năng suất làm việc của người khác và cảm thấy hứng thú với việc điều phối

họ để đạt kết quả cao hơn Cách thức quản lý thường đạt được (dễ dàng) nếu anh sẵn lòng để làm việc đó Rất nhiều cá nhân mong mỏi có vị trí cao trong quản lý bao gồm luôn cả các kỹ sư và nhà khoa học không có động lực quản lý! Họ có động lực là được hưởng mức lương cao hơn và có vị thế xã hội, nhưng họ không có động lực nhằm đạt kết quả tốt hơn thông qua việc làm của người khác Do đó họ không phải là những giám đốc có tiềm năng

Nhu cầu quản lý do đó là một nhân tố cực kỳ quan trọng trong việc xác định một người có sẵn lòng học tập và áp dụng những gì cần thiết cho hoạt động có hiệu quả hay không Vấn đề trọng tâm ở đây chính là có kết quả làm việc tốt không lấy gì làm đảm bảo có khả năng hay nhiệt huyết thúc đẩy người khác làm việc giống mình Việc này giải thích một phần lý do tại sao các học giả kiệt xuất thường giảng dạy không tốt, các kỹ sư giỏi thường không thể hướng dẫn người khác làm như mình và những người bán hàng giỏi không làm được giám đốc bán hàng

 Thứ hai, người giám đốc hiệu quả được đặc trưng bởi nhu cầu mạnh mẽ về quyền lực bắt nguồn từ cái tên, hình tượng và thu nhập cao của công việc Những người tìm kiếm quyền lực có thể đấu tranh để đạt được vị trí mà họ có thể tiến hành thực hiện quyền của mình đối với một số lượng lớn người khác Các nghiên cứu về khoa học hành vi hiện đại cho thấy những cá nhân thiếu sót động cơ này thường không hoạt động theo cách thức có thể khiến cho họ tiến xa hơn trên bước đường sự nghiệp quản

lý Thay vào đó, họ lại khinh miệt chính sách của công ty và dành mối quan tâm của mình cho các hoạt động mà họ cảm thấy thoải mái Đối với nhiều kỹ sư, nhà khoa học

 Đặc trưng thứ 3 của người giám đốc hiệu quả là năng lực đồng cảm có thể đương đầu với các lan truyền cảm xúc không tránh khỏi sẽ xuất hiện trong cộng đồng nhiều người làm việc với nhau trong một công ty Các giám đốc có hiệu quả không thể bị sa lầy trong những quy định hợp lý, thứ có thể giải thích một phần những khó khăn trong quá trình chuyển đổi của một số kỹ sư và nhà khoa học sang lĩnh vực quản lý Các cá nhân miễn cưỡng chấp nhận cảm xúc là một phần của con người không thể trở thành một giám đốc nhân văn và dĩ nhiên là không thể trở thành người có năng lực quản lý Nói tóm lại, kiến thức, kỹ năng và thái độ là ba thành tố tác động qua lại lẫn nhau hình thành năng lực quản lý Để làm việc có hiệu quả, người giám đốc phải đạt được quyền hạn đi kèm với kiến thức và kỹ năng cần thiết và có thể thực hiện những quyền hạn một cách có uy tín dựa trên chính bản thân mình Họ cũng phải có thái độ phù hợp dựa trên hiểu biết sâu sắc về bản chất của công việc quản lý và sẵn lòng cũng như có năng lực quản lý

2.3 Phát triển kỹ năng lập kế hoạch và xây dựng chiến lược

2.3.1 Bản chất, tầm quan trọng của kế hoạch

Việc lập kế hoạch là một hoạt động hướng tới tương lai được định hướng theo kiểu dự báo và phải làm việc với các thay đổi Bởi vì thứ duy nhất chắc chắn về tương lai chính là sự không chắc chắn của nó nên việc dự đoán và kiểm soát các thay đổi – tiền

đề của lập kế hoạch – là một chức năng quản lý quan trọng Có thể coi đây là chức năng quan trọng nhất trong công tác quản lý

Có thể coi bản chất của kế hoạch là một cam kết về những hành động tiến hành có liên quan đến nhiều thứ, cá nhân, cách thức, thơi gian, không gian và các lý do trong một tình huống cụ thể

28

Những lợi ích của việc lập kế hoạch tốt được liệt kê như sau:

 Có một kế hoạch tốt giúp bạn dự đoán vấn đề chứ không phải bị động đối diện với

nó Qua đó, công tác quản lý sẽ được củng cổ thông qua việc chủ động ứng phó với tình huống thay vì bị động phản ứng với tình huống

 Các chức năng điều hành như tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát thực hiện được khi và chỉ khi điều kiện tiên quyết là kế hoạch được hoàn thành Việc lên kế hoạch cụ thể về tương lai giúp nhà quản lý dễ dàng trong công tác xây dựng cơ cấu tổ chức của công

ty, lãnh đạo nhân viên và đánh giá kết quả hoạt động

 Đặc trưng của công tác quản lý có hiệu quả được thể hiện qua việc lập được một kế hoạch tốt Việc quản lý tốt thậm chí còn xác định được được sự phát triển của công ty

và do đó kiểm soát được tốt hơn trong tương lai

Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng chính trong tất cả các chức năng quản

lý Tất cả các chức năng quản lý khác đều dựa trên cơ sở việc lập kế hoạch có hiệu quả Kế hoạch cũng là cầu nối giữa thực tế với tương lai của mỗi công ty Như vậy, có thể thấy, lập kế hoạch là một chức năng quản lý rất có giá trị

2.3.2 Cách lập kế hoạch: Mô hình kế hoạch – hành động

Bởi vì việc lập kế hoạch là một hành động mang tính logic cao và có hệ thống nên việc xây dựng một chương trình để lập kế hoạch gồm có nhiều bước tạm gọi là “kế hoạch của các kế hoạch” Mô hình kế hoạch – hành động có thể được thực hiện thông qua 8 bước như sau:

2.3.2.3 Sử dụng nguồn nhân lực

Để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả chính là việc xác định ai sẽ được tham gia vào việc thực hiện kế hoạch Nguồn nhân lực sẽ được phân bổ như sau:

 Người được ủy quyền để thực hiện kế hoạch

 Người điều phối thực hiện kế hoạch

 Người xây dựng kế hoạch

 Người phê duyệt kế hoạch

Giai đoạn này liên quan trực tiếp đến việc phân công công việc cho bản kế hoạch Sử dụng nguồn nhân lực một cách hợp lý, hay nói các khác là xác định được năng lực, trình độ của cán bộ nhân viên sẽ chỉ ra các điểm cần phải cải thiện, chỉ ra các kỹ năng cần phải đào tạo thêm nhưng quan trọng nhất vẫn là xác định được những thành phần chủ chốt tham gia vào kế hoạch

30

2.3.2.4 Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị và các nguồn nhân lực khác

Công tác thực thi kế hoạch không chỉ sử dụng đến nguồn nhân lực cần thiết mà còn phải sử dụng đến các nguồn lực khác sẵn có Do đó, việc đánh giá các nguồn lực khác sẵn có cũng là một việc quan trọng Vì các nguồn lực này sẽ rất khác nhau, phụ thuộc vào bản chất của từng dự án

Kết hợp các kết quả của hai bước cuối cùng của quá trình lập kế hoạch sẽ xác định được các nguồn lực cần thiết để thực thi kế hoạch cũng như các nguồn lực sẵn có trong công ty giúp đạt được mục tiêu đã đề ra

2.3.2.8 Theo dõi và kiểm tra lại

Bước cuối cùng của lập kế hoạch là thiết lập cơ chế kiểm soát để có thể theo dõi và kiểm tra lại các hoạt động đạ đặt ra Cơ chế này phải đảm bảo cung cấp thông tin cập nhật về trạng thái của quá trình sản xuất thực tế và báo cáo tiến độ định kỳ để có thể