Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Nam Việt Thái Nguyên

Quản trị nguồn nhân lực Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng d

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

NGUYỄN HƯƠNG TRÀ MY

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NAM VIỆT THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

HÀ NỘI, 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ NÔNG NGHIỆP VÀ PTNT

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THỦY LỢI

NGUYỄN HƯƠNG TRÀ MY

GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN NAM VIỆT THÁI NGUYÊN

Chuyên ngành: Quản lý Kinh tế

Mã số: 60.34.04.10

Người hướng dẫn: TS NGUYỄN THẾ HÒA

HÀ NỘI, 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các thông tin và kết quả

nghiên cứu trong luận văn là do tôi tự thu thập, tìm hiểu, đúc kết và phân tích một cách

trung thực Nguồn thông tin sử dụng trong luận văn được lấy từ các phòng nghiệp vụ,

thực tiễn, báo cáo tổng kết hàng năm phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của

Công ty

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng, tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức

mà tôi đã học được từ chương trình để hoàn thành bản luận văn này Tất cả những nỗ

lực của tôi được thể hiện trong bản luận văn

Tất cả số liệu trong luận văn là trung thực, chính xác và các thông tin trích dẫn trong

luận văn có ghi rõ nguồn gốc Nếu sai sự thực, tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm

Tác giả

Nguyễn Hương Trà My

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình và tạo điều kiện của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên, Thầy cô giáo, bạn bè, đồng nghiệp… sau đây là lời cảm ơn chân thành của tác giả:

Trước hết, xin trân trọng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo hướng dẫn - TS Nguyễn Thế Hòa - Giảng viên Khoa Kinh tế và Quản lý, trường Đại học Thủy Lợi Người đã toàn tâm toàn ý hướng dẫn, với những ý kiến đóng góp quý báu để luận văn của tác giả được hoàn thành như ngày hôm nay

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Công ty Cổ Phần Nam Việt Thái Nguyên, Phòng

Tổ chức nhân sự, Phòng kế hoạch đầu tư, Tài chính kế toán, các Trưởng bộ phận… đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong quá trình làm luận văn Trân trọng cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp đã có nhiều giúp đỡ, hỗ trợ trong việc tìm kiếm tài liệu và có những góp ý thiết thực trong quá trình thực hiện viết luận văn

Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô giáo trong Khoa Kinh tế và Quản lý - Trường Đại học Thủy lợi, đã cung cấp cho tác giả kiến thức và nguồn thông tin bổ ích

để tác giả có thể học tập và hoàn thiện luận văn này

Xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trong Hội đồng chấm luận văn đã có những góp ý

về những thiếu sót của Luận văn này, giúp luận văn càng hoàn thiện hơn

Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn tới gia đình, bố mẹ và người thân đã hết sức ủng hộ động viên tôi, tạo điều kiện thuận lợi cho tôi trong suốt thời gian tham gia khóa học và hoàn thành luận văn

Tác giả

Nguyễn Hương Trà My

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU vi

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT viii

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Cấu trúc của luận văn 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm 4

1.1.2 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực 7

1.1.3 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực 9

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 20

1.2 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 22

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Bánh kẹo BIBICA 22

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Tiến bộ quốc tế (AIC) 23

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Nam Việt trong công tác quản trị nhân lực 25

1.3 Các công trình khoa học công bố có liên quan đến đề tài 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN

NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT 30

2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Nam Việt 30

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Nam Việt 30

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty 30

2.1.3 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý và đội ngũ nhân sự 31

2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty giai đoạn 2015 - 2017 34

2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên 36

2.2.1 Nhóm nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên ngoài 36

2.2.2 Nhóm nhân tố ảnh hưởng từ môi trường bên trong 38

2.3 Thực trạng cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Nam Việt 40

2.3.1 Cơ cấu nhân lực tại các bộ phận 40

2.3.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi 42

2.3.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính 44

2.3.4 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tính chất công việc 45

2.3.5 Trình độ học vấn, chuyên môn đào tạo 46

2.4 Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ Phần Nam Việt 47

2.4.1 Thực trạng công tác hoạch định nguồn nhân lực 47

2.4.2 Phân tích công việc 48

2.4.3 Về công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 49

2.4.4 Về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 54

2.4.5 Về công tác đánh giá người lao động 56

2.4.6 Thực trạng công tác trả công và đãi ngộ nhân lực 58

2.5 Đánh giá những kết quả đạt được, tồn tại và nguyên nhân trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên 64

2.5.1 Những kết quả đạt được 64

2.5.2 Những tồn tại và nguyên nhân 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 67

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN NAM VIỆT THÁI NGUYÊN 68

3.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của công ty đến năm 2025 68

3.1.1 Định hướng 68

3.1.2 Mục tiêu phát triển 68

3.2 Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Nam Việt 69

3.2.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá nhân lực 69

3.2.2 Hoàn thiện công tác phân tích công việc 72

3.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng người lao động 74

3.2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 75

3.2.5 Cải tiến tổ chức lao động và bố trí lao động 76

3.2.6 Đổi mới công tác đánh giá người lao động 80

3.2.7 Tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 82

3.3 Kiến nghị với các cơ quan quản lý 87

3.3.1 Kiến nghị đối với Chính phủ 87

3.3.2 Kiến nghị đối với UBND tỉnh Thái Nguyên 88

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 90

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92

PHỤ LỤC 93

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty Cổ phần Nam Việt 32 Hình 2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2015- 2017 42 Hình 2.3 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty cổ phần Nam Việt

năm 2015-2017 44 Hình 2.4 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Nam Việt theo tính chất

công việc 46 Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Nam Việt 50

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh Công ty Cổ phần Nam Việt Thái

Nguyên năm 2015-2017 34 Bảng 2.2 Số lượng cán bộ công nhân viên Công ty giai đoạn 2015- 2017 41 Bảng 2.3 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của nguồn nhân lực tại Công ty cổ

phần Nam Việt giai đoạn 2015 - 2017 42 Bảng 2.4 Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty cổ phần Nam Việt năm

2015-2017 44 Bảng 2.5 Cơ cấu lao động của Công ty cổ phần Nam Việt theo tính chất

công việc 45 Bảng 2.6 Cơ cấu lao động của Công ty Cổ phần Nam Việt năm 2015-2017

theo trình độ chuyên môn 46 Bảng 2.7 Kế hoạch tuyển dụng của Công ty cổ phần Nam Việt 48 Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng của Công ty cổ phần Nam Việt giai đoạn

2015-2017 53 Bảng 2.9 Kết quả đào tạo qua các năm của Công ty cổ phần Nam Việt 55 Bảng 3.1: Kế hoạch phát triển nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt Thái

Nguyên đến năm 2025 69

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Chữ viết tắt Nội dung chữ viết tắt

CBCNV Cán bộ công nhân viên

DNVVV Doanh nghiệp vừa và nhỏ

DN Doanh nghiệp

HĐLĐ Hợp đồng lao động

NNL Nguồn nhân lực

QT NNL Quản trị nguồn nhân lực

UBND Ủy ban nhân dân

WTO World Trade Organization (Tổ chức Thương mại Thế giới)

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nhân tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp nói chung, doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) nói riêng Nguồn nhân lực (NNL) mạnh không những tạo cho DNNVV lợi thế cạnh tranh mà con là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Khi bàn về quản trị nguồn nhân lực, Dareck Cherrington (1995) cho rằng “Trong tất cả các nhiệm vụ của quản trị, quản trị con người là nhiệm vụ trung tâm và quan trọng nhất vì tất cả các vấn đề khác đều phụ thuộc vào mức độ thành công của quản trị con người”

Đối với các DNNVV nguồn nhân lực là một nguồn lực quan trọng đảm bảo sự tồn tại

và phát triển của các doanh nghiệp Bên cạnh đó, với xu thế hội nhập quốc tế thì công cuộc cạnh tranh của các DNNVV Việt Nam ngày càng khó khăn và nhiều áp lực hơn

Sự cạnh tranh không còn đơn giản là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một quốc gia mà còn phải cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài có kinh nghiệp hơn nhiều trong nền kinh tế thị trường Sự thành công trong các cuộc cạnh tranh của DNNVV hiện nay có phần đóng góp không nhỏ bởi chính sách thu hút, duy trì, đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này, nhiều DNNVV Việt Nam đã bước đầu chú trọng và quan tâm đầu tư cho nó Tuy nhiên, các phương pháp và chính sách để thực hiện mục tiêu này hiện còn có nhiều bất cập, do nhiều nguyên nhân khác nhau và một trong những nguyên nhân cơ bản nhất đó là nhiều DNNVV hiện vẫn chưa có được chính sách thu hút, duy trì, đãi ngộ, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực một cách bài bản, hệ thống như: thiếu một tầm nhìn dài hạn xuyên suốt trong một hoạt động, thiếu hoạch định kế hoạch và thiếu sự đồng bộ giữa các hoạt động khác nhau… Trong bối cảnh hội nhập nền kinh tế quốc tế diễn ran gày càng sâu rộng, Việt Nam phải mở cửa thị trường dịch vụ theo lộ trình đã cam kết khi gia nhập WTO Trước tình hình đó ngành sản xuất kinh doanh của nước ta sẽ phải cạnh tranh gay gắt với ngành sản xuất kinh doanh của các nước trong WTO Điều này cũng đồng nghĩa các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và đặc biệt các DNNVV đang đứng trước thách thức là cần phải

làm gì để duy trì và phát triển nguồn nhân lực của mình có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt

Trên địa bàn Thái Nguyên, nhiều DNNVV vẫn là doanh nghiệp theo mô hình gia đình, giá trị doanh nghiệp và giá trị đầu tư còn thấp, sự liên kết giữa các doanh nghiệp còn rời rạc, tầm nhìn chiến lược và tư duy hội nhập còn hạn chế, đặc biệt là tầm nhìn dài hạn, nên những vấn đề như hoạch định chiến lược doanh nghiệp còn mang tính thời điểm, ngắn hạn, đầu tư thấp, không đồng bộ, đặc biệt là đầu tư cho yếu tố con người, hay nói cụ thể là đầu tư cho lực lượng lao động trong doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên là một trong những công ty hiện sản xuất, bán buôn thức ăn và nguyên liệu làm thức ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản tại khu vực phía Bắc nói chung và trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên nói riêng Với số lượng công nhân của công ty từ chỗ vài chục người từ khi thành lập, đến nay công ty đã có đội ngũ nhân viên làm việc chuyên nghiệp trong sản xuất, cung cấp thức ăn và nguyên liệu làm thức

ăn cho gia súc, gia cầm và thủy sản Bằng việc đầu tư máy móc thiết bị hiện đại công ty hiện đã và đang trở thành một trong những công ty có uy tín với khách hàng tại khu vực phía Bắc trong lĩnh vực sản xuất và cung cấp thức ăn chăn nuôi Với quy mô ngày càng phát triển, trên thị trường ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ ngày càng khắt khe nên nhu cầu có nguồn nhân lực có chất lượng cho Công ty ngày càng trở nên cấp thiết Nhận thức được vấn đề trên, với những kiến thức tích lũy được, cộng với quá trình nghiên cứu, tìm hiểu thực tế, tác giả đã chọn

đề tài: “Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình

2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2.1 Đối tượng nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực trong công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên

2.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về nội dung và không gian nghiên cứu: Công tác quản trị nguồn nhân lực tại

Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên

Phạm vi về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu từ năm 2015- 2017, để phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên Các giải pháp đề xuất được áp dụng cho giai đoạn 2018-2025

3 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp tổng hợp phân tích

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp phân tích định tính, định lượng

4 Cấu trúc của luận văn

Ngoài những nội dung quy định của một bản luận văn thạc sĩ như: Phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu bởi 3 chương nội dung chính sau:Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiên công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệpChương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên

Chương 3: Giải pháp tăng cường công tác quản trị nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Nam Việt Thái Nguyên

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm

1.1.1.1 Nhân lực

Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm có thể lực và trí lực

- Thể lực: Là sức khỏe của nhân vên Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của từng người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ

y tế, độ tuổi, giới tính, thời gian công tác…

- Trí lực: Là sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, nhân cách… của từng người

Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả người lao động làm việc trong tổ chức đó

1.1.1.2 Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được hiểu là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức như: phẩm chất, kinh nghiệm sống, kiến thức, óc sáng tạo, năng lực và nhiệt huyết mà

họ đã cống hiến để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức

Nguồn nhân lực có 3 đặc điểm:

- Nguồn nhân lực là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh có doanh nghiệp Trong điều kiện

xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó, nhân tố trí thức của con người ngày càng chiếm

vị trí quan trọng, nhà quản trị cần đầu tư thích đáng để xây dựng và phát triển một nguồn nhân lực có chất lượng cao

- Nguồn nhân lực đảm bảo cho mọi nguồn sáng tạo của tổ chức Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hóa, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc

dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có nhưng trong đó, tài nguyên nhân lực lại đặc biệt quan trọng Không có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt đến mục tiêu

- Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thỏa mãn nhu cầu ngày càng tăng cao của con người.

1.1.1.3 Quản trị

Quản trị là quá trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức với hiệu quả cao, quản trị vừa có tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật

1.1.1.4 Quản trị nguồn nhân lực

Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau:

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng…) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”.Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quá trình quản trị nguồn nhân lực thì “Quản

lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”

Tựu chung lại, quản trị nguồn nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức

Xét trên góc độ quản lý việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức.

Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản

lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”

Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây:

Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ

chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được

Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các

mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân Quản lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình

Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên

ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng

Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân

và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp

Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các

cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện

Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể

có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp

là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy

1.1.2 Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực

1.1.2.1 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực Trong đó nhân lực đóng vai trò cực

kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Yếu tố con người mang tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức Do sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giản gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định Con người với kỹ năng và trình độ riêng của mình sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm cho xã hội Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người, con người thiết kế và sản xuất ra sản phẩm, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, v.v… nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc,

hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm việc theo mình

Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lối kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.1.2.2 Chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng thu hút

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực, nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp Nhóm chức năng này thường có các hoạt động như: dự báo và lập kế hoạch nguồn nhân lực, mô tả các yêu cầu công việc, quảng cáo, đưa ra các tiêu chuẩn tuyển chọn, phỏng vấn, trắc nghiệm và chọn ứng viên tốt nhất cho công việc

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển

Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch để đào tạo, huấn luyện và đào tạo nhân viên mỗi khi có thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo

kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật

kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ

để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích động viên

1.1.3 Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực

1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động

và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm:

Thứ nhất, xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho doanh nghiệp ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu đã đề ra (hay xác định cầu về nhân lực)

Thứ hai, ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của doanh nghiệp (Cung về nhân lực)

Thứ ba, đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung - cầu về nhân lực cho doanh nghiệp trong các thời điểm tương lai

Hoạch định nguồn nhân lực xem xét nhu cầu về nhân lực và khả năng cung ứng nhân lực cho doanh nghiệp, để từ đó nhà quản lý vạch ra kế hoạch tuyển dụng, đào tạo, phát triển nguồn nhân lực hợp lý, hiệu quả cho doanh nghiệp

Hoạch định nguồn nhân lực giữ vai trò trọng tâm trong quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả công việc của doanh nghiệp Công tác này đảm bảo sự tương thích giữa tiềm năng nguồn nhân lực với các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được Hoạch định nguồn nhân lực luôn hướng tới việc doanh nghiệp có thể dựa vào các cá nhân có phẩm chất và năng lực làm việc tốt thực hiện được nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp, công ty thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.

Hoạch định nguồn nhân lực được cụ thể hoá bằng Quy hoạch, Kế hoạch hay Dự án phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Thông thường, doanh nghiệp xây dựng các kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn, vì kế hoạch này có thể điều chỉnh linh hoạt, phù hợp với sự thay đổi của doanh nghiệp, công ty Lập kế hoạch là một trong những chức năng cơ bản của công tác quản lý doanh nghiệp Nhà quản lý doanh nghiệp xác định những việc cần phải làm? Làm như thế nào? Khi nào phải làm và ai sẽ là người làm việc đó Kế hoạch hóa NNL phải dựa trên những mục tiêu của doanh nghiệp (được xác định trong chiến luợc phát triển của doanh nghiệp) và phải trả lời đuợc các câu hỏi như: mô hình bộ máy doanh nghiệp nhân lực là nhu thế nào? Cần tới loại nhân lực nào? Số luợng là bao nhiêu? Bao giờ cần?

Trong công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp, kế hoạch hóa nguồn nhân lực là một trong những công tác quan trọng, vì:

Một là, lập kế hoạch nguồn nhân lực tốt tạo ra sự liên kết giữa việc tuyển chọn kỹ hơn, đào tạo nhiều hơn cho nguời lao động, trả luơng hợp lý hơn, thu nhập ổn định hơn…cho người lao động Điều đó lại giúp cho doanh nghiệp đạt đuợc năng suất lao động do mọi người có thể và hứng thú hơn với công việc của mình

Hai là, lập kế hoạch nguồn nhân lực liên kết các hành động với các kết quả Nếu không có kế hoạch, doanh nghiệp sẽ không thể biết được có đi đúng huớng không? Các chi phí của công tác này là cần thiết trong hoạt động của doanh nghiệp

Ba là, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho phép nhìn nhận rõ các bộ phận hoạt động có

ăn khớp với nhau không, đồng thời giải đáp cho doanh nghiệp những vấn đề như: nguồn nhân lực có phù hợp với việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp không? Như vậy, hoạch định nguồn nhân lực hay kế hoạch hóa nguồn nhân lực là nhân

tố góp phần quan trọng tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

1.1.3.2 Phân tích công việc

- Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạn trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những người như

thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc.

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên là đủ, các yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc (chú thích dẫn nguồn)

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể, nhiệm

vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc Bản tiêu chuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thành của công việc

và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năng chuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực, đặc điểm cá nhân… mà công việc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng, cơ sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó

- Trình tự phân tích công việc thường gồm 6 bước:

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mục đích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin

+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồ tiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này và công việc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho ta xây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn

+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương tự nhau nhằm tiết kiệm thời gian

+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin để phân tích công việc Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làm việc, cá tính, khả năng…

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lại thông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản lý trực tiếp của đương sự.

+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc

- Phương pháp phân tích công việc: Có nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tùy thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dùng như:

+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành Ngoài

những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ…) công nhân viên phải mô tả toàn

bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạn chế: Cán bộ, công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không

có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

+ Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc đòi

hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất) Hạn chế: Đối với các công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này chưa có sự hợp lý

+ Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này thực hiện với chính những người làm công việc

đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thu thập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực

+ Phỏng vấn: Phương pháp này sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân phải mô tả

công việc mà họ phải hoàn thành Bên cạnh đó phải hỏi cả cấp trên quản lý trực tiếp để

có thêm thông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗi công việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định, nên kết hợp chúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

1.1.3.3 Tuyển dụng nguồn nhân lực

Tuyển mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty Trong

quá trình này việc trao đổi thông tin là chủ yếu Đối với các ứng viên họ cần có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến, lương phúc lợi và các chính sách trực tiếp liên quan đến người lao động Đối với công ty, họ cần

có các thông tin của ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô có thể đáp ứng được yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty là hoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt đông phân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty

Phân tích và xác định các yêu cầu của công việc cần tuyển dụng

Quá trình này thu thập thông tin nhằm xác định rõ trách nhiệm cụ thể của từng vị trí làm việc Quá trình phân tích công việc từng vị trí được tiến hành khá phức tạp bao gồm các bước sau:

Bước 1 Phỏng vấn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc để thu được những thông tin mô tả cụ thể về công việc sẽ cần tuyển dụng thêm nhân lực Những mô tả này sẽ được sử dụng trong các bước chọn lọc nhân lực

Bước 2 Điều tra nguồn nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc về mức độ và tầm quan trọng các nhiệm vụ, yêu cầu công việc cần tuyển dụng

Bước 3 Lập ma trận kiến thức, kỹ năng, khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển dụng

Nguồn tuyển dụng nhân lực đa dạng nhưng bao gồm các nguồn chính sau:

Một là, NNL bên trong doanh nghiệp

Việc tuyển dụng được thực hiện với những đối tượng đang làm việc ngay trong doanh nghiệp Khi doanh nghiệp cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó, họ sẽ hướng đến những thành viên trong doanh nghiệp có đủ khả năng, trình độ và có nguyện vọng sẵn sàng làm việc ở vị trí công viêc mới

Hai là, NNL bên ngoài doanh nghiệp

Các nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp tùy từng yêu cầu của vị trí tuyển dụng mà nhà tuyển dụng có thể hướng đến một nhóm đối tượng cụ thể khác nhau

Các hình thức tuyển dụng

Hình thức tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp rất đa dạng Cụ thể:

Thông qua bản thông báo tuyển dụng; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp; Tuyển dụng từ bạn bè, người thân của nguồn nhân lực trong nội bộ; Thông qua hội chợ việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các trường đào tạo bồi dưỡng nghề; Tuyển dụng từ nhân viên cũ; Tuyển dụng từ khách hàng; Tuyển dụng từ các nguồn khác

Hoà nhập cộng đồng người lao động

Đây là quá trình được thực hiện để giúp đỡ những nhân viên mới vào làm cho doanh nghiệp chưa quen với công việc và môi trường làm việc Nhằm tạo cho họ cảm giác gần gũi, thân thiện với mọi người cũng như không gian làm việc của doanh nghiệp Làm hòa nhập người lao động cần xem xét ở hai khía cạnh:

Thứ nhất là làm hòa nhập với môi trường làm việc, văn hóa công ty;

Thứ hai là làm người lao động mới hòa nhập với công việc (Nguyễn Hữu Thân 2008)

Để hòa nhập người lao động với văn hóa công ty, yếu tố quan trọng là tạo cho họ sự

am hiểu, gắn kết với công ty cũng như thích nghi với phong cách của lãnh đạo trong công ty Làm cho người lao động có cảm giác công ty của mình giống như một gia đình lớn, từ đó tạo ra sự đoàn kết, gắn bó tương trợ lẫn nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống Làm hòa nhập người lao động với công việc chính là hướng dẫn, đào tạo để người lao động thành thạo với công việc mình đảm nhận, để họ tự tin, thoải mái trong công việc và làm ra những sản phẩm đảm bảo chất lượng

Quá trình hoà nhập của người lao động được chia làm 3 giai đoạn:

Giai đoạn dự kiến: mỗi nhân viên mới tuyển vào làm đều bỡ ngỡ và có cách nhìn nhận khác nhau về công ty mà họ được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau như: thông tin đại chúng, qua giới thiệu hay từ một nguồn nào đó Cách nhìn nhận về tổ chức có thể lệch lạc, có thể nhìn nhận mang tính chủ quan, phiến diện dẫn đến nảy sinh những kỳ vọng không thực tế Do đó, giai đoạn này tổ chức cần cung cấp những thông tin sát thực khách quan về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làm việc cho những người mới đến

Giai đoạn làm quen: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết công việc thực tế dưới sự giám sát chặt chẽ của tổ chức Tiến hành xây dựng các mối quan hệ với đồng nghiệp và cấp quản lý Giai đoạn này là thời điểm đội ngũ nhân viên mới nắm được các thông tin về hoạt động của tổ chức cũng như các số liệu cần thiết để trang bị kiến thức cho mình

Giai đoạn ổn định: nhân viên mới bắt đầu cảm nhận rõ ràng hơn bản thân đã và đang là một phần của tổ chức và cảm nhận thoải mái trong công việc với vai trò vị trí được sắp xếp Các mối quan hệ cũng được hình thành khăng khít, mọi người chia sẻ với nhau băn khoăn, vướng mắc trong công việc và một phần cuộc sống Giữa nhân viên mới với nhân viên cũ dường như không còn khoảng cách

Để thực hiện thành công việc hoà nhập con người vào môi trường mới cần vạch ra các chương trình cụ thể để thực hiện các mục tiêu định sẵn, từng bước ổn định tâm lý đội ngũ nhân viên

1.1.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhân lực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải có đủ các tiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm và đạo đức.

+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá

trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã cho chúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ít khi có đủ tất

cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc.

+ Đào tạo đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn tại các công ty

phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân viên, bổ sung cho

họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những công nghệ được cải tiến, đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thay đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng lao động đảm bảo nhân sự

từ bên trong của công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước như: phân tích các yếu

tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được yêu cầu đặt ra như thế nào

1.1.3.5 Trả công và đãi ngộ nhân lực

Trả công và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì gắn bó với công ty Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phải được xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lại chế độ trả công và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty (có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và sự bất lợi cho công ty nếu họ bị thu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) Trả công và đãi ngộ bao gồm hai phần: Trả công và đãi ngộ về mặt tài chính và về mặt phi tài chính

Đãi ngộ bao gồm các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp, bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, tiền lương hưu, an sinh xã hội

Thù lao phi tài chính là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc Những yếu tố liên quan đến nội dung công việc gồm: Tính ổn định của công việc, cơ

hội để phát triển; mức độ hấp dẫn của công việc; Yêu cầu về trách nhiệm Việc trả công cho người lao động phụ thuộc vào các nhân tố như: Văn hóa DN, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về người lao động

Văn hóa doanh nghiệp

Các tổ chức quan niệm trả công cho người lao động vừa là chi phí (giá cả sức lao động) vừa là tài sản Văn hóa doanh nghiệp là nhân tố tác động rất lớn tới việc trả công Một DN có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh hay thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức tiền công trên thị trường lao động

Các yếu tố thuộc về công việc

Công việc mà người lao động đang thực hiện, đó là nhân tố quyết định chủ yếu tới việc trả công cho lao động Khi trả công, các doanh nghiệp chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc

Các yếu tố thuộc về người lao động

Bản thân người lao động cũng gây ảnh hưởng tác động đến việc trả công trong các tổ chức Các yếu tố thuộc về người lao động như: mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, mức độ đóng góp cho tổ chức, tiềm năng phát triển và nhiều yếu tố khác

Chính sách khen thưởng và kỷ luật

Vấn đề thi đua, khen thưởng và kỷ luật trong doanh nghiệp là vấn đề quan trọng, nó có tác động lớn đến nỗ lực của người lao động trong doanh nghiệp góp phần mang lại lợi ích và hiệu quả cao nhất của doanh nghiệp Đồng thời đây cũng là thước đo của mỗi cá nhân trong tổng thể nguồn nhân lực của doanh nghiệp Nguyên tắc thi đua là tự nguyên, tự giác, công khai, đảm bảo tình đoàn kết chia sẻ Nguyên tắc khen thưởng: chính xác, công khai, công bằng và kịp thời… Nguyên tắc kỷ luât: Mỗi hành vi vi phạm chỉ phạt theo lỗi đó không cộng lỗi, cấm xâm phạm thân thể và nhân phẩm ngưười mắc lỗi, cắt lương thay cho xử lý kỷ luật lao động…Căn cứ vào đó để những người lãnh đạo, quản lý có cái nhìn đúng lựa chọn người phù hợp cho các vị trí công việc cũng như xử lý những vi phạm kỷ luật thấu tình đạt lý Do vậy bất kể doanh

nghiệp, tổ chức nào có chính sách khen thưởng và kỹ luật phù hợp sẽ có nhiều lợi thế

về sử dụng nguồn nhân lực, thu hút nguồn nhân lực, tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường…Để đạt được những lợi thế tạo ra được từ những chính sách thu đua, khen thưởng, thì chính sách đưa ra phải minh bạch, rõ ràng, công bằng, trung thực

Tạo động lực cho người lao động

Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo và điều đó phụ thuộc vào cách thức, phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên Động lực lao động chính là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của con người Do vậy hành vi được thúc đẩy (được khuyến khích ) trong doanh nghiệp là kết quả tổng hợp của sự kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa của doanh nghiệp, kiểu lãnh đạo, cấu trúc của doanh nghiệp và các chính sách về nhân lực cũng như sự thực hiện các chính sách đó Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính bản thân họ, chẳng hạn: nhu cầu, mục đích, các quan niệm về giá trị…

Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần hướng hoạt động của mình vào các lĩnh vực chủ yếu và biện pháp thực hiện sau:

Thứ nhất, xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên như:

Xác định mục tiêu của tổ chức và làm cho nhân viên hiểu rõ mục tiêu đó; xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn thực hiện công việc cho nhân viên; đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên

Thứ hai, tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ như: loại trừ trở ngại; cung cấp điều kiện cần thiết để hoàn thành công việc; tuyển chọn bố trí người phù hợp công việc;

Thứ ba, kích thích lao động như: sử dụng tiền công/tiền lương như một công cụ cơ bản

để kích thích vật chất đối với người lao động; sử dụng hợp lý các hình thức khuyến

khích tài chính như: tăng lương, thưởng…Sử dụng hợp lý các hình thức phi tài chính

để thỏa mãn nhu cầu tinh thần của con người như: khen ngợi, tạo cơ hội học tập, cơ hội thăng tiến…

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các nhân tố này đều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia ra làm hai nhóm nhân tố có thể ảnh hưởng

Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật…

Nhóm nhân tố thuộc môi trường bên trong như mục tiêu, chiến lược công ty, văn hóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

1.1.4.1 Nhóm nhân tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và đặc

trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xã hội, lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của người dân, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội… đều có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động là mối quan tâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất có ảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặc biệt là chính sách tiền lương và đào tạo

Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạt hiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của công ty và

đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.Tình hình kinh tế thay đổi yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sự điều chỉnh về

kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong các chiến lược và

chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận công nghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức, áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếu không có

sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt đầu tác động đến văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng các phương thức quản

lý hiện đại, chuyên nghiệp

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của các khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời các doanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi trường kinh

doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên phải linh hoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý phù hợp với môi trường mới

- Luật pháp, chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiêm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp, chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến quyền lợi của nhân viên và môi trường lao động, kể cả môi trường sinh thái

1.1.4.2 Nhóm nhân tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị nguồn

nhân lực trong một doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cần thiết của người lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp, khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sử dụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phù hợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh

nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trong nước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ,

các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những con người đảm nhận các công việc Đây là nhân tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu đã đề ra Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc,

mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp quyền hạn… thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong doanh

nghiệ đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cách tuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động… Khi chính sách của doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định

mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức, phản ánh quá khứ và định hướng tương lai cho doanh nghiệp Văn hóa công ty chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của công ty, phong cách của lãnh đạo…

1.2 Kinh nghiệm về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty Bánh kẹo BIBICA

Ngày 16/01/1999, Công ty Cổ Phần Bánh Kẹo Biên Hòa với thương hiệu Bibica được thành lập từ việc cổ phần hóa ba phân xưởng: bánh, kẹo và mạch nha của Công ty Đường Biên Hoà, có trụ sở tại Khu công nghiệp Biên Hòa 1, Đồng Nai Ngành nghề chính của Công ty là sản xuất và kinh doanh các sản phẩm:

Bánh, kẹo, mạch nha với vốn điều lệ Công ty vào thời điểm ban đầu là 25 tỷ đồng (Bibica.com.vn/tuyendung-chinhsachnhansu)

Với nhận thức Khách hàng là trọng tâm trong mọi hoạt động của BIBICA Mục tiêu

của Công ty là: “Trở thành công ty bánh kẹo hàng đầu Việt Nam” hướng đến việc xây

dựng BIBICA trở thành một thương hiệu toàn cầu với đội ngũ nhân viên tận tâm, nhiệt

huyết và đầy năng lực Tạo điều kiện nâng cao chất lượng NNL, đảm bảo môi trường làm việc và cơ hội phát triển bình đẳng cho người lao động Vì vậy chính sách nhân lực của Công ty luôn hướng đến việc đa dạng hóa NNL tuyển dụng, từ các sinh viên

có thành tích học tập xuất sắc, các ứng viên có kỹ năng thích hợp, có kinh nghiệm, trình độ chuyên môn cao phù hợp với yêu cầu công việc được giao Công tác tuyển dụng được xem xét trên quan điểm không phân biệt chủng tộc, tôn giáo, giới tính và

tuổi tác BIBICA luôn tạo điều kiện để nhân viên mới hội nhập và thích ứng với môi

trường và công việc Với mong muốn xây dựng một đội ngũ nhân viên chuyên môn giỏi để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, công ty thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo thiết thực, các buổi thảo luận học hỏi thực tế từ kinh nghiệm của nhân viên đi trước và nhiều khóa học khác Bên cạnh đó, người quản lý đơn vị sẽ luôn quan tâm, hướng dẫn nhân viên, đặc biệt trong giai đoạn gia nhập Các điểm nổi bật trong quá trình làm việc của nhân viên sẽ được ghi nhận để làm căn cứ xem xét và phát triển nghề nghiệp (theo Quy định thăng tiến của công ty) Ðồng thời công ty cũng luôn đảm bảo quyền lợi cho nhân viên trong suốt thời gian công tác

1.2.2 Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Công ty CP Tiến bộ quốc tế (AIC)

AIC hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực giáo dục, dạy nghề, khoa học công nghệ, môi trường, y tế, đầu tư, xuất khẩu lao động, tài chính ngân hàng Xuất phát từ quan điểm nhân lực là nguồn vốn quý giá và then chốt, là một trong những lợi thế cạnh tranh quyết định thành công Lời giải cho bài toán trên của AIC là chính sách nhân sự

với mục tiêu sự phát triển của công ty đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của người lao động Môi trường làm việc và các chính sách đối với người lao động được thiết lập với quan điểm tạo cơ hội cho người lao động phát huy giá trị bản thân

để xây dựng ngôi nhà chung, để mỗi người lao động thực sự cùng AIC đồng hành cùng cộng đồng

Chính sách quản trị nguồn nhân lực của AIC được thực hiện trên cơ sở quy định pháp luật, nội quy, chế độ, chính sách của Công ty Người lao động được quản lý từ các đơn

vị cơ sở, có cơ hội xây dựng mỗi quan hệ công việc lành mạnh thông qua hoạt động của các tổ chức đoàn thể như Đảng bộ, Công đoàn, Đoàn thanh niên AIC thực hiện chính sách sử dụng NNL lâu dài bằng các chương trình đào tạo, phân công công việc hợp lý, tạo môi trường tốt nhất để NNL phát triển đồng hành cùng quá trình phát triển của công ty; chú trọng phát triển NNL nội bộ và đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng

bổ sung NNL từ bên ngoài và các chuyên gia trong nước và nước ngoài có khả năng huấn luyện, đào tạo Chính sách quản lý và phát triển này nhằm mục đích tạo cho mỗi cán bộ công nhân viên cơ hội phát triển nghề nghiệp, thể hiện khả năng làm việc, đồng thời phát triển định hướng nghề nghiệp bản thân phù hợp với mục tiêu phát triển của công ty

Chính sách tuyển dụng của AIC được xây dựng trên cơ sở tuyển dụng đáp ứng nhu cầu phát triển và hòa nhập, thống nhất và công khai Công ty luôn chào đón những ứng viên với tài năng, trí tuệ, phẩm chất đạo đức tốt và lòng say mê công việc, không phân biệt tín ngưỡng, chủng tộc, tôn giáo và giới tính

Chính sách đào tạo của AIC xác định hoạt động đào tạo là nội dung quan trọng nhất trong chính sách xây dựng và phát triển nguồn nhân lực Hoạt động đào tạo tại AIC được thiết kế dựa trên yêu cầu thực tiễn kinh doanh của từng thời kì nhằm đảm bảo cho nhân viên có thể áp dụng tối đa kỹ năng, kiến thức được đào tạo trong công việc;

từ đó sẽ tăng niềm tin, động lực làm việc, thúc đẩy mỗi cán bộ công nhân viên không ngừng phát triển khả năng của bản thân để tạo ra cơ hội thăng tiến cho chính mình Chủ trương của AIC là tất cả cán bộ, nhân viên đều có cơ hội tham dự các lớp huấn luyện đào tạo nghiệp vụ theo nhu cầu công việc, quy hoạch phát triển hàng năm, khuyến khích tham gia các khóa đào tạo nâng cao trong công việc và được công ty tạo

điều kiện hỗ trợ

Cơ hội thăng tiến tại AIC, mọi cán bộ nhân viên đều có cơ hội phát triển nghề nghiệp,

cơ hội thăng tiến trong công việc Tùy thuộc vào từng vị trí và tính chất công việc, AIC thường xuyên tạo điều kiện và đưa ra những thách thức để cán bộ nhân viên có thể cọ xát và khẳng định khả năng của mình, đồng thời được thử sức với cơ hội thăng tiến Ngoài ra, AIC cũng có chính sách điều chuyển linh hoạt nhân sự nội bộ để nhân viên có cơ hội phát huy và thăng tiến ở các vị trí phù hợp nhất với khả năng của mình Chính sách đãi ngộ của AIC, mục tiêu đảm bảo và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động luôn được Ban lãnh đạo gắn liền với mục tiêu tăng trưởng và phát triển bền vững Các chế độ lương thưởng, phúc lợi, đãi ngộ cho người lao động

do đó thường xuyên được điều chỉnh cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển, đảm bảo tính linh hoạt, công bằng, tương xứng với mức độ cống hiến, trình độ, năng lực, hiệu suất, chất lượng công việc, tinh thần, thái độ thực thi trách nhiệm của từng chức danh cụ thể và đảm bảo cạnh tranh trong ngành

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra cho Công ty cổ phần Nam Việt trong công tác quản trị nhân lực

Qua các bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị nhân lực tại một số doanh nghiệp trên, tác giả rút ra bài học đối với Công ty cổ phần Nam Việt là

Về công tác hoạch định nhân lực cần có tầm nhìn xa, kết hợp hoạch định nhân lực tại mỗi bộ phận, hoạch định nhân lực kết hợp rà soát nhân lực để có thể điều chuyển vị trí công tác, cân đối cung cầu nhân lực

Về công tác phân tích công việc, Công ty cần xem xét các vị trí công việc, bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn và đánh giá công việc

Về chính sách tuyển dụng: cần có một quy trình tuyển dụng chặt chẽ để lựa chọn được đội ngũ nguồn nhân lực có chất lượng cao Quy trình tuyển dụng phải chi tiết

từ việc quy định điều kiện, yêu cầu, tiêu chuẩn, hồ sơ và quy trình tuyển dụng

Về chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: tạo mọi điều kiện cho các đối tượng

trong Công ty được tham gia học tập nâng cao trình độ Tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp công bằng cho mọi đối tượng dựa vào kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao.

Về chính sách phúc lợi và đãi ngộ: Đảm bảo tất cả các cán bộ nhân viên của Công ty đều được đảm bảo thụ hưởng các chế độ chính sách phù hợp với Luật lao động Việt Nam, các chế độ phúc lợi theo Thỏa ước lao động tập thể Có các chính sách đãi ngộ

về tiền lương, tiền thưởng tạo mọi điều kiện cho người lao động an tâm công tác, gắn

bó dài lâu với Công ty

Về môi trường làm việc: xây dựng môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp và thân thiện, luôn tạo điều kiện để cho mỗi CBNV đều có cơ hội để tự khẳng định, phát huy hết khả năng chuyên môn của mình trong mối quan hệ làm việc thân thiện với đồng nghiệp vì sự phát triển của bản thân và cũng vì sự nghiệp phát triển bền vững của Công ty

1.3 Các công trình khoa học công bố có liên quan đến đề tài

Nhiều học viên cao học đã chọn đề tài liên quan đến nguồn nhân lực làm luận văn thạc

sĩ như:

Hồ Quốc Phương (2011), Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực

Đà Nẵng Luận văn thạc sỹ Trường Đại học Đà Nẵng Tác giả đã phân tích thực trạng

và đưa ra các giải pháp tăng cường đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Đà Nẵng Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa ra mới đi vào vấn đề hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển chưa có tính tới tương lai của công ty Đây chỉ là trong các phương pháp và giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác

Lâm Thị Hồng (2012), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Giầy Thượng Đình Luận

văn thạc sỹ Trường Đại học Lao động - Xã hội Luận văn đánh giá thực trạng phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Giầy Thượng Đình Hà Nội, chỉ ra những bất cập trong quá trình phát triển và nguyên nhân của tình hình Trên cơ sở đó, luận văn đưa ra 5 giải pháp

và 3 kiến nghị với cấp trên nhằm đẩy mạnh phát triển nguồn nhân lực tại Công ty giai đoạn 2013 - 2015, tầm nhìn đến năm 2020 Tuy nhiên, luận văn nặng về đánh giá kết quả, nội dung phân tích hoạt động tổ chức phát triển nguồn nhân lực chưa sâu

Phetsamone Phonevilaisack (2012),“Quản trị NNL ở TCT Điện lực Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào - Lý luận, thực tiễn và giải pháp”, Luận án tiến sỹ, Trường Đại học Kinh

tế quốc dân Luận án đã giải quyết những vấn đề: Hệ thống hoá lý luận về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và vận dụng vào doanh nghiệp của Cộng hòa dân chủ nhân dân Lào trong bối cảnh hội nhập quốc tế; Đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực Lào giai đoạn 2005-2010, làm rõ những thành tựu và những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty, làm rõ nguyên nhân của những hạn chế này; Phân tích, làm rõ những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế đến công tác quản trị nguồn nhân lực của Tổng công ty Điện lực Lào; Đề xuất giải pháp có tính thực tiễn nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và thực hiện thắng lợi chiến lược phát triển của Tổng công ty giai đọan 2011-2015 và tầm nhìn 2020

Nguyễn Thị Thu Phương (2014), Quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, Luận văn

thạc sỹ, Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội Tác giả luận văn đã làm

rõ hơn cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp; Phân tích, đánh giá công tác quản lý nhân lực tại Công ty Cokyvina, đặc biệt phát hiện

ra những bất cập trong công tác này tại Cokyvina Từ đó, luận văn đưa ra được một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý nhân lực tại Công ty này giai đoạn 2014-2015 và đến năm 2020

Phạm Quỳnh Sơn (2008), Xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực cho Xí nghiệp dịch vụ và Cho thuê văn phòng - Công ty Cổ phần ford Thăng Long, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Khoa học và Công nghệ Lunghwa Tác giả chỉ ra thực

trạng công tác quản trị nguồn nhân lực vẫn còn những tồn tại cần phải xây dựng mới, điều chỉnh và cập nhật lại các mặt công tác quản lý và phát triển nguồn nhân lực, cụ thể như: Hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự, chế độ lương, chế độ thưởng, giữ chân người tài; Công tác phát triển nguồn nhân lực chỉ thực hiện từng năm theo kế hoạch sản xuất, chưa có kế hoạch trong dài hạn

Những công trình nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực và những vấn đề liên quan đã được công bố trong các Hội thảo khoa học Điển hình như:

Đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác QL NNL tại Công ty Điện Lực Thái Bình trong điều kiện tái cơ cấu ngành điện Việt Nam” của tác giả Trần Thị Thủy thực hiện

năm 2010, tại Điện Lực Thái Bình Đề tài đã phân tích, đánh giá một cách có hệ thống,

có cơ sở khoa học thực trạng nguồn nhân lực của Công ty Điện Lực Thái Bình, tìm các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực cho phù hợp với hệ thống quản

lý của các công ty phân phối điện cấp tỉnh Chuẩn bị cho việc tái cơ cấu doanh nghiệp theo mô hình mới, đáp ứng nhiệm vụ mà ngành điện sẽ giao trong giai đoạn tiếp theo

Hoàng Mai Anh (2010), Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Điện toán và Truyền số liệu trong điều kiện công nghiệp hóa - hiện đại hóa, Luận văn Thạc sỹ, Trường ĐH

Kinh tế Tác giả đã phân tích thực trạng và giải pháp quản lý nguồn nhân lực tại Công

ty điện toán và truyền số liệu (VDC) Tuy nhiên, giải pháp tác giả đưa ra mới đi sâu vào vấn đề hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự và ứng dụng phần mềm quản lý nhân sự Đây chỉ là trong các giải pháp kỹ thuật nhằm thực hiện công tác quản trị của công ty VDC đơn vị cung cấp các dịch vụ viễn thông

Tác giả Cảnh Chí Hoàng và Trần Vĩnh Hoàng, 2013: “Đào tạo và phát triển NNL ở một số nước bài học và kinh nghiệm cho Việt Nam” Tạp chí Phát triển & Hội nhập, số

12 Bài viết đưa ra kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực ở một số Quốc gia phát triển như: Mỹ, Nhật Bản và một số quốc gia có trình độ thấp hơn có đặc điểm kinh tế xã hội tương tự Việt Nam như: Trung Quốc, Singapore

Nhìn chung, các công trình đã nghiên cứu thực hiện theo những cách tiếp cận, những khía cạnh khác nhau liên quan vấn đề quản trị nguồn nhân lực nói chung, quản trị nguồn nhân lực trong một số doanh nghiệp cụ thể nói riêng Thực tiễn cho thấy mỗi doanh nghiệp đều có đặc điểm, chức năng, mô hình hoạt động khác nhau Do vậy, cách tiếp cận nghiên cứu có thể có điểm chung về khung khổ lý thuyết, nhưng về cơ bản vận dụng có sự khác biệt