Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559 Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

Tóm tắt luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559 Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

ĐÀ NẴNG

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Đà Nẵng - 2018

Công trình được hoàn thành tại

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn KH: PGS.TS PHẠM THỊ LAN HƯƠNG

Phản biện 1: PGS.TS Lê Văn Huy

Phản biện 2: TS Hồ Huy Tựu

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng vào ngày 18 tháng 8 năm 2018

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Trung tâm Thông tin - Học liệu, Đại học Đà Nẵng

- Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như năng lực của người lao động, phương tiện, các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là yếu tố quan trọng ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc Thời gian qua, hoạt động kinh doanh tại Fusion Maia Đà Nẵng đã đạt được những kết quả đáng kỳ vọng Tuy nhiên, hoạt động quản lý nhân sự lại gặp một số khó khăn, lực lượng lao động thường xuyên biến động, nhân viên không gắn bó lâu dài với công

ty, điều này làm gia tăng chi phí tuyển dụng, đào tạo và quản lý nhân sự, quan trọng hơn, điều này làm ảnh hưởng đến lòng trung thành và năng suất cũng như hiệu quả lao động của nhân viên tại công ty

Tình hình biến động lao động tại Fusion Maia Đà Nẵng

Năm Tổng số LĐ Số LĐ nghỉ việc Số LĐ tuyển mới

Nguồn: Phòng Quản lý nhân sự

Một trong những nguyên nhân được xác định là NLĐ chưa thỏa mãn đối với các công việc được giao, các nhu cầu về vật chất và tinh thần chưa được đáp ứng tốt Vì vậy, việc tạo động lực làm việc cho NLĐ là một yêu cầu thực tế đòi hỏi cần nghiên cứu để có giải pháp nhằm đạt được hiệu quả và góp phần làm tăng năng suất lao

động Đây chính là lý do học viên chọn đề tài “Tạo động lực làm

việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp và hệ thống hóa cơ sở lý luận liên quan đến tạo động lực làm việc trong các tổ chức

- Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc và đánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực đối với người lao động tại Fusion Maia Đà Nẵng

- Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh trong thời gian tới

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: lực lượng lao động và hoạt động tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Fusion Maia Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu một số nội dung chủ yếu liên quan đến tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Fusion Maia

Đà Nẵng, giai đoạn 2015-2023

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Sử dụng Phiếu điều tra để thu thập thông tin cần thiết Tác giả đã thực hiện phân tích định tính và định lượng, thu thập dữ liệu từ nhiều nguồn thông tin khác nguồn thông tin thứ cấp và nguồn thông tin sơ cấp

- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp: Thông tin thu thập được tổng hợp, phân tích kết hợp giữa lý luận, thực tiễn

5 Kết cấu đề tài

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh công ty cổ phần đầu tư 559- Khu du lịch nghỉ dưỡng Fusion Maia Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong thời gian nghiên cứu, tác giả đã tham khảo một số các tài

liệu từ nhiều nguồn như sau: Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Đoàn Gia Dũng, Nguyễn Quốc Tuấn, Đào Hữu Hoà, Nguyễn Thị Loan, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Nhà xuất bản Thống kê; Giáo trình “ Quản trị học”, Lê Thế Giới, Nguyễn Xuân Lãn, Nguyễn Phúc Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2007), Nhà xuất bản Thống kê; Sách “Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp” tập 2 của TS Hà Văn Hội 2007 nhà xuất bản Bưu Điện; Sách “Giữ chân nhân viên bằng cách nào”, của tác giả Vương Minh Kiệt, NXB Lao động xã hội năm 2005; Nghiên cứu của Herzberg (1959), “Two Factor Theory: Motivation Factors” và các luận văn như “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần may Núi Thành - Quảng Nam” của tác giả Trịnh Văn Nguyên - Đại học Đà Nẵng 2011; “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty thoát nước và xử lý nước thải Đà Nẵng” của tác giả Võ Nguyễn Cẩm Vinh (2016)

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu của người lao động

NLĐ luôn thúc đẩy bởi trạng thái mong muốn, khi nhu cầu của NLĐ được thoả mãn thì mức độ hài lòng của NLĐ về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên và họ sẽ gắn kết nhiều hơn với DN

1.1.2 Động cơ

“Động cơ ám chỉ cả nỗ lực bên trong lẫn bên ngoài của con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định.” [7, tr.201]

1.1.3 Động lực và tạo động lực thúc đẩy người lao động

a Động lực

“Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ” [9, tr128]

b Tạo động lực thúc đẩy

“Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong làm việc" [9, tr.91]

1.1.4 Sự cần thiết phải tạo động lực làm việc cho người lao động

a Đối với cá nhân người lao động

b Đối với tổ chức

c Đối với xã hội

1.2 MỘT SỐ HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow

Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc: Nhu cầu sinh lý, an toàn, quan hệ giao tiếp, được tôn trọng và tự hoàn thiện Người lãnh đạo có thể sử dụng các biện pháp để tác động vào nhu cầu của NLĐ làm cho họ hăng hái và tận tụy hơn với nhiệm vụ mình đảm nhận

1.2.2 Học thuyết Hệ thống hai yếu tố của Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg gồm nhóm yếu tố duy trì và nhóm yếu tố thúc đẩy Theo Herzberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của nhân viên

1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Thuyết kỳ vọng cho rằng động cơ phụ thuộc vào mong đợi của

cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ và việc nhận được phần thưởng mong muốn Nhà lãnh đạo phải giúp đỡ cấp dưới thỏa mãn được nhu cầu của họ và đạt được những mục tiêu của tổ chức

1.2.4 Học thuyết ERG (Existence, Relatedness, Growth)

Theo thuyết ERG, có ba nhóm nhu cầu cơ bản là nhu cầu về sự sinh tồn, quan hệ giao tiếp và sự phát triển Nhà quản trị cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi NLĐ để có thể đưa ra biện pháp đáp ứng nhu cầu và tạo ra động lực thúc đẩy NLĐ

1.2.5 Học thuyết Công bằng của J.Stacy Adams

J Stacy Adams đề cập tới vấn đề nhận thức của NLĐ về mức

độ được đối xử công bằng trong tổ chức Các nhà quản trị luôn cố gắng duy trì sự cân bằng về quyền lợi để thúc đẩy nhân viên của họ

1.2.6 Học thuyết Tăng cường tích cực của B F Skinner

Lý thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng thưởng và phạt B.F Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng – phạt càng ngắn bao nhiêu bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Các yếu tố thuộc về môi trường

a Các quy định của pháp luật, Chính phủ

b Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động

c Bối cảnh của nền kinh tế

1.3.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp

a Cơ cấu tổ chức

c Các chính sách quản trị nhân lực

d Văn hóa tổ chức

e Bản thân công việc

f Điều kiện làm việc

1.3.3 Các yếu tố thuộc về người lao động

a Hệ thống nhu cầu cá nhân

b Mục tiêu cá nhân

c Khả năng và kinh nghiệm làm việc

d Đặc điểm cá nhân người lao động

e Mức sống của người lao động

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.4.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi

a Tiền lương: Tiền lương là số tiền người sử dụng lao

động có nghĩa vụ trả cho NLĐ khi họ cung ứng sức lao động, theo quy định của pháp luật hoặc theo sự thỏa thuận hợp pháp của các bên Hệ thống trả lương đảm bảo chính sách tiền lương hợp lý, mức chi trả tiền lương khoa học, cơ cấu và hình thức trả lương phù hợp, tiền lương phải có chức năng tạo động lực trong lao động

b Tiền thưởng: Tiền thưởng là khoản thu nhập bổ sung và là

phương tiện đánh giá thành tích của NLĐ, góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất cho NLĐ và được người sử dụng lao động sử dụng như biện pháp khuyến khích vật chất có hiệu quả đối với NLĐ, nhằm tác động đến động cơ, thái độ, năng suất và hiệu quả làm việc của NLĐ

c Phúc lợi: Phúc lợi là một phần thù lao dưới dạng hỗ trợ

cuộc sống Phúc lợi được gồm 2 loại đó là phúc lợi theo pháp luật quy định và các phúc lợi tự nguyện do công ty tự thành lập, tổ chức

1.4.2 Tạo động lực làm việc bằng bản thân công việc

Khi NLĐ được giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, họ sẽ phát huy năng lực làm việc tối đa trong những điều kiện bình thường nhất Tổ chức cần thực hiện đổi mới công tác đánh giá; xây dựng và hoàn thiện tiêu chuẩn chức danh nghề nghiệp, tiêu chí đánh giá cụ thể đối với từng chức danh, vị trí công tác

1.4.3 Tạo động lực làm việc bằng môi trường và điều kiện làm việc

Tổ chức cũng cần có kế hoạch đảm bảo việc làm cho NLĐ, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan tâm đến các điều kiện sống gồm chế độ làm việc, nghỉ ngơi, giảm tai nạn lao động từ đó tạo

ra sự hứng thú, kích thích khả năng sáng tạo, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả sản xuất, tạo hưng phấn trong công việc

1.4.4 Tạo động lực làm việc bằng công tác đào tạo và sự thăng tiến

Công tác đào tạo có ý nghĩa quan trọng tạo ra sự thay đổi trong hành vi nghề nghiệp của NLĐ Doanh nghiệp quan tâm đến công tác đào tạo thông qua tự tổ chức các lớp học, hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt, bố trí lao động sau đào tạo để nhằm tận dụng những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp

Việc thăng tiến phải được xem xét dựa trên cả một quá trình lao động lâu dài một cách nghiêm túc, công bằng nhằm tạo động lực khuyến khích người lao động phấn đấu hết mình trong công việc vì lợi ích thiết thân của bản thân và lợi ích của doanh nghiệp

1.4.5 Tạo động lực làm việc bằng hệ thống đánh giá thực hiện công việc

Mục tiêu của ĐGTHCV có thể là sự cải thiện thực hiện công việc của NLĐ và giúp cho người quản lý có thể đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn như đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật… Tạo động lực làm việc bằng việc xây dựng hệ thống ĐGTHCV cần xây dựng các tiêu chí và các thang đo rõ ràng, minh bạch và công khai

1.5 CÁC CHỈ TIÊU PHẢN ÁNH KẾT QUẢ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

a Kết quả thực hiện công việc: Được thể hiện qua mức độ

hoàn thành công việc, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, hiệu quả công việc, ngày công làm việc và hiệu quả sử dụng thời gian của NLĐ…

b Thái độ làm việc của người lao động: mức độ nhiệt tình

của NLĐ, thái độ của NLĐ khi nhận việc và thực hiện công việc…

c Ý thức chấp hành kỷ luật: số vụ vi phạm, mức độ vi phạm,

số người vi phạm nội quy, quy chế …

d Mức độ gắn bó của người lao động với tổ chức: số lao

động xin nghỉ hằng năm, tỷ lệ rời bỏ công việc…

e Sự hài lòng của người lao động: Nếu NLĐ cảm thấy hài

lòng thì kết luận NLĐ có động lực làm việc và ngược lại

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƯỠNG FUSION MAIA

ĐÀ NẴNG 2.1 TỔNG QUAN VỀ CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ 559- KHU DU LỊCH NGHỈ DƯỠNG FUSION MAIA

ĐÀ NẴNG

2.1.1 Sơ lược về quá trình hình thành và phát triển công ty

a Quá trình hình thành và phát triển của Công ty

b Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Công ty

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty

2.1.3 Khái quát về các nguồn lực của công ty

a Tình hình nguồn nhân lực tại công ty

Bảng 2.2 Cơ cấu lao động qua các năm

Hình thức trả lương theo thời gian, được xác định như sau:

26

NLĐ tại Fusion Maia còn được thanh toán các khoản lương thêm giờ, lương ca đêm Công tác nâng lương hàng năm được căn cứ

vào đánh giá năng lực của NLĐ

Kết quả khảo sát cho thấy đa số NLĐ đều khá hài lòng với chính sách lương hiện tại của KDL, tuy nhiên, mức chi trả lương còn

chưa ứng được đòi hỏi của NLĐ, vẫn còn nhiều NLĐ chưa đánh giá cao tiêu chí tiền lương dựa trên kết quả thực hiện công việc

b Tiền thưởng

Quỹ tiền thưởng của công ty được xây dựng từ quỹ tiền lương

và lợi nhuận để lại Các hình thức thưởng: Thưởng định kỳ, thưởng đột xuất

Công tác tiền thưởng đã tạo được những động lực nhất định đối với NLĐ, tuy nhiên, sự hài lòng của người lao động với tiền thưởng chưa cao và đặc biệt là về hình thức thưởng chưa đa dạng

c Phúc lợi

Công ty thực hiện các chế độ phúc lợi bắt buộc của nhà nước theo đúng quy định và thực hiện các hình thức phúc lợi gồm các khoản trợ cấp trong các ngày lễ lớn, kết hôn, thai sản, ma chay và

tổ chức khám sức khỏe định kỳ

Công tác phúc lợi của Fusion Maia Đà Nẵng đã có những tác động tích cực đến động lực làm việc và đạt sự hài lòng của NLĐ

2.2.2 Bản thân công việc

Hiện nay, Fusion Maia Đà Nẵng đang sử dụng bản mô tả công việc để mô tả công việc và các yêu cầu tại các vị trí làm việc Tuy nhiên, vẫn còn nhiều NLĐ chỉ biết được nhiệm vụ của mình thông qua người lãnh đạo trực tiếp

Công tác sử dụng, bố trí nhân lực được thực hiện theo năng lực, trình độ chuyên môn của mỗi lao động và nhu cầu sử dụng nhân lực tại công ty Công tác thuyên chuyển vị trí làm việc dựa trên năng lực và kết quả thực hiện công việc và được thực hiện định kỳ hoặc khi có nhu cầu phát sinh

Qua khảo sát, công tác tạo động lực làm việc thông qua bản thân công việc đã mang lại nhiều hiệu quả, công việc được mô tả

tương đối rõ ràng và đa số NLĐ cảm thấy hứng thú khi làm việc Tuy nhiên, áp lực công việc tại KDL tương đối cao và NLĐ chưa được đóng góp ý kiến nhiều vào bản mô tả công việc của mình

2.2.3 Môi trường và điều kiện làm việc

KDL đã luôn chú trọng để cải thiện điều kiện lao động, đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động KDL đã thực hiện bố trí các phòng làm việc, không gian rộng rãi, bố trí các loại máy móc thiết bị phục

vụ cho công việc của các nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện, bình đẳng, bố trí thời gian làm việc và nghỉ ngơi hợp lý Đánh giá về điều kiện và môi trường làm việc tại KDL, NLĐ cho rằng KDL đã đáp ứng được điều kiện và môi trường làm việc, tuy nhiên, cần hoàn thiện hơn nữa nhất là việc bố trí thời gian nghỉ ngơi giữa các ca làm việc vì chưa thực sự hợp lý và phù hợp với nhu cầu của NLĐ

2.2.4 Công tác đào tạo và sự thăng tiến

a Công tác đào tạo

Các hình thức đào tạo tại KDL bao gồm: Đào tạo cho nhân viên mới, đào tạo cho nhân viên đang làm việc, đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao

Điều kiện để hỗ trợ học phí: Đối với chương trình cho NLĐ mới được tuyển dụng, tất cả NLĐ sẽ được tài trợ 100% chi phí khóa học, các chương trình khác NLĐ phải có thời gian làm việc liên tục cho công ty ít nhất từ 01 năm trở lên Hồ sơ đề nghị cấp học phí cần được đánh giá, xác nhận bởi cấp quản lý trực tiếp trước khi chuyển

về phòng nhân sự

Có thế thấy được rằng có hơn một nửa NLĐ đã hài lòng với công tác đào tạo tại KDL, thể hiện qua lượng phiếu đồng ý và rất đồng ý chiếm tỷ lệ 56,5