LUẬN VĂN: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG ĐỘI BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIỆT NỮ

Luận văn hoàn thiện công tác quản lý và xây dựng đội bán hàng của công ty cổ phần thương mai Việt Nữ Tài liệu tham khảo cho các bạn sinh viên làm đề tài tốt nghiệp và học viên sau đai học Luận văn thạc sĩ kinh tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG ĐÔ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC ĐÔNG ĐÔ

Hà Nội, Năm 2019

Để hoàn thành bài luận văn này tôi xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Hoàng Thị Thanh Nhàn đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết luận văn Tôi xin chân thành cảm ơn quý Thầy, quý Cô trong Trường Đại học Đông Đô, Viện Quản lý sau đại học đã tận tình truyền đạt kiến thức cho tôi trong những ngàytháng học tập tại trường

Qua đây tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Ban lãnh đạo, cùng các cô/chú, anh/chị đồng nghiệp trong công ty đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi thu thập

dữ liệu, thông tin để hoàn thành bài luận văn của mình Do thời gian và năng lực của bản thân còn hạn chế, luận văn không thể tránh được những thiếu sót, tôi rất mong được sự góp ý của Quý thầy cô và các bạn để hoàn thiện tốt hơn cho bài luận văn của mình

Cuối cùng tôi xin kính chúc quý Thầy, quý Cô sức khỏe dồi dào và thành công trong sự nghiệp cao quý Đồng kính chúc các cô, chú, anh, chị đồng nghiệp trong Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ luôn mạnh khỏe và đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

TRẦN THANH THUYẾT

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tính cấp thiết của đề tài 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Câu hỏi nghiên cứu 3

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

6 Phương pháp nghiên cứu; Phương pháp định tính: 3

7 Ý nghĩa nghiên cứu 3

8 Cấu trúc của đề tài 4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIỆT NỮ 4

1 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước 4

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài 7

2 Cơ sở lý luận về công tác quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng 8

2.1 Khái niệm về hoạt động bán hàng 8

2.1.1 Bán hàng là gì? 8

2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng dược phẩm 8

2.1.2.1 Bán buôn 8

2.1.2.2 Bán lẻ 9

2.1.2.3 Những quy định về giới thiệu và xúc tiến bán hàng trong ngành dược……… 9

2.2 Quy trình bán hàng 10

2.3 Khái quát về quản lý đội ngũ bán hàng 11

2.3.1 Khái niệm quản lý đội ngũ bán hàng 11

2.3.2 Vai trò quản lý đội ngũ bán hàng 12

2.4 Nội dung của hoạt động quản lý đội ngũ bán hàng 14

2.4.1 Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng 14

2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối 15

2.4.3 Tuyển dụng, quản lý đội ngũ bán hàng 18

2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng 22

2.5.1 Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng 27

2.5.1.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích 27

2.5.1.2 Những yêu cầu cần thiết cho một kế hoạch động viên, khuyến khích tốt……….29

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 32

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIỆT NỮ 33

2.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Lịch sử hình thành 33

2.1.3 Quá trình phát triển công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 35

2.2 Các đặc điểm cơ bản của công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 36

2.2.1 Sản phẩm và thị trường 36

2.2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 38

2.2.3 Nguồn nhân lực công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 45

2.2.3 Nguồn vốn 46

2.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ………47

2.2.4.1.Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thương mại Việt Nữ từ năm 2014 đến 2018 47

2.2.4.2 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận từng năm 49

2.2.4.3 Đồ thị minh họa kết quả hoạt động kinh doanh của công ty 50

2.2.4.4 Đánh giá các kết quả hoạt động kinh doanh 51

2.3 Thực trạng trong công tác quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng của Công ty Việt Nữ 53

2.3.1 Phân tích thực trạng trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng 53

2.3.1.1 Thực trạng quy mô đội ngũ bán hàng 53

2.3.1.2 Thực trạng công tác xây dựng định mực bán hàng cho đội ngũ bán hàng……….56

2.3.1.3 Thực trạng công tác tuyển dụng đội ngũ bán hàng 57

2.3.1.4 Thực trạng công tác quản lý đội ngũ bán hàng 59

2.3.1.5 Thực trạng công tác tạo động lực cho đội ngũ bán hàng 60

2.3.1.6 Kiểm tra, giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng 62

2.4 Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý đội ngũ bán hàng 64

2.5 Các hàm ý quản trị nâng cao hiệu quả công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 70

2.5.1 Tổ chức lại đội ngũ bán hàng 72

2.5.2 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng và quản lý đội ngũ bánhàng 73

2.5.2.1 Nâng cao hiệu quả tuyển dụng 73

2.5.2.2 Tăng cường quản lý đội ngũ bán hàng 75

2.5.3 Xây dựng kế hoạch làm việc của nhân viên bán hàng 76

2.5.3.1 Kế hoạch làm việc tuần 76

2.5.3.2 Kế hoạch tháng 77

2.5.3.3 Báo cáo làm việc của nhân viên bán hàng 78

2.5.4 Xây dựng lại chính sách thù lao cho nhân viên bán hàng 80

2.5.4.1 Các chỉ tiêu đánh giá cần bổ sung 80

2.5.4.2 Nâng cao hiệu quả việc xử lý kết quả đánh giá đội ngũ bán hàng 81

2.5.4.3 Xây dựng lại chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng 82

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 84

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TRONG CÔNG TÁC QUẢN LÝ VÀ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIỆT NỮ 85

3.1 Mục tiêu và phương hướng kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 - 2022……….85

3.1.1 Mục tiêu kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 - 2022 85

3.1.2 Phương hướng kinh doanh của công ty giai đoạn 2019 - 2022 85

3.2 Giải pháp hoàn thiện quản lý hệ thống bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 87

3.2.1 Quản lý thông tin trong hệ thống kênh bán hàng 87

3.2.2 Chính sách khuyến khích các thành viên trong kênh bán hàng 90

3.2.3 Chính sách về Marketing hỗ trợ đội ngũ bán hàng 92

3.2.4 Công tác đánh giá các thành viên trong đội ngũ bán hàng 93

3.3 Một số kiến nghị về quản trị hệ thống kênh bán hàng tại Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 94

3.3.1 Các phương pháp hữu hiệu và cụ thể nhằm hoàn thiện trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng 95

3.3.2 Các chính sách giúp đỡ thành viên trong đội ngũ bán hàng 95

3.3.4.Vai trò lãnh đạo trong công tác đánh giá và quản lý các thành viên trong đội ngũ bán hàng 96

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO 100

Tài liệu tham khảo trong nước 100

Tài liệu tham khảo nước ngoài 100

Một số tài liệu tham khảo khác 100

4 GMP-WHO

Good Manufacturing Practice-Word Health Organization (Thực hành tốt sản xuất thuốc theo khuyến cáo của Tổ chức

Y tế thế giới)

5 GDP Good Distributimg Practice (Thực hành tốt phân phối thuốc)

6 GSP Good Storing Practice (Thực hành tốt bảo quản thuốc)

7 GPP Good Pharmacy Practice (Thực hành tốt nhà thuốc)

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Cơ cấu lao động của công ty CPTM Việt Nữ năm 2019 46

Bảng 1.2 Tóm tắt các số liệu về tài chính trong 5 năm gần đây của công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 47

Bảng 1.3 Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2014-2018 48

Bảng 1.4 Doanh thu, chi phí, lợi nhuận từ 2014-2018 49

Bảng 1.5: Kết cấu đội ngũ bán hàng trong 3 năm 2016 -2018 53

Bảng 1.6: Đánh giá về quy mô đội ngũ bán hàng của Công ty 55

Bảng 1.7: Tình hình thực hiện định mức theo khối lượng hàng bán từ năm 2014 đến 2016 của đội ngũ bán hàng tại công ty 57

Bảng 1.8: Bảng cơ cấu tuyển dụng đội ngũ bán hàng công ty 58

Bảng 1.9: Kinh phí quản lý cho đội ngũ bán hàng giai đoạn 2014-2016 59

Bảng 1.10: Bảng lương và phụ cấp nhân viên bán hàng 61

Bảng 1.11: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng 64

Bảng 1.12: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng 65

Bảng 1.13: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về vai trò quản lý 66

Bảng 1.14: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về chính sách tuyển dụng và quản lý 67

Bảng 1.15: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng 68

Bảng 1.16: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh phân phối 69 Bảng 1.17: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia 70 Bảng 1.18: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng để quản lý hoạt động bán

hàng có hiệu quả 71 Bảng 1.19: Các vấn đề, trường hợp và giải pháp điều chỉnh 81 Bảng 1.20: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và thanh toán của công ty 91 Bảng 1.21: Bảng đánh giá đa tiêu chuẩn 94

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ

Sơ đồ 1.1 Những phương án kênh phân phối 16

Sơ đồ 1.2 Sơ đồ tổ chức công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 39 Biểu đồ 1.1: Biểu đồ minh họa kết quả kinh doanh của công ty cổ phần thương mại Việt Nữ 51 Biểu đồ 1.2: Tổng hợp ý kiến chuyên gia các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng 65 Biểu đồ 1.3: Tổng hợp ý kiến chuyên gia sắp xếp theo thứ tự quan trọng giảm dần của các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng 66 Biểu đồ 1.4: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về vai trò quản lý 67 Biểu đồ 1.5: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về chính sách tuyển dụng và quản lý 68 Biểu đồ 1.6: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về kiểm tra giám sát lực lương bán hàng69 Biểu đồ 1.7: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng về phối hợp các thành viên trong kênh phân phối 70 Biểu đồ 1.8: Kết quả tổng hợp ý kiến chuyên gia 71 Biểu đồ 1.9: Kết quả khảo sát phỏng vấn đội ngũ bán hàng để quản lý hoạt động bán hàng có hiệu quả 72 Biểu đồ 1.10: Bảng đánh giá mức độ hài lòng của đại lý đối với chính sách chiết khấu và thanh toán của công ty 91

DANH MỤC HÌNH ẢNH SẢN PHẨM

Hình ảnh 1: Colchicine 1mg 37

Hình ảnh 2: Lacteol 340mg 37

Hình ảnh 3: Neotergynan 37

Hình ảnh 4: Chophytol 37

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thuốc là một loại hàng hóa đặc biệt liên quan đến sức khỏe của người sử dụng, người dùng thuốc không tự quyết định dùng loại thuốc nào, số lượng bao nhiêu và cách thức sử dụng ra sao Người bệnh luôn phải tuân thủ nghiêm ngặt những chỉ định, hướng dẫn liên quan đến việc sử dụng thuốc Mục tiêu hàng đầu của công ty Dược là mang lại hiệu quả và sức khỏe tốt nhất đến cho người sử dụng Để đạt được điều này các nhà quản lý phải có những biện pháp thiết thực trong chiến lược kinh doanh sản phẩm của mình, và công ty phải tạo dựng một đội ngũ bán hàng có trình độ chuyên môn cao để tư vấn cho khách hàng và người

sử dụng, vậy họ là ai, họ là những người bán hàng, yếu tố quyết định dẫn đến thành công hay thất bại của công ty đều nhờ vào đội ngũ bán hàng Chính vì vậy, vai trò của người bán hàng là rất quan trọng, người bán hàng là sợi dây liên kết giữa công ty với khách hàng, là chìa khóa phát triển kinh doanh và lợi nhuận Họ

là những người xây dựng lên thương hiệu của công ty thông qua việc giới thiệu các hình ảnh, sản phẩm, chất lượng tới người tiêu dùng

Trong công ty đội ngũ bán hàng là một bộ phận rất quan trọng, họ là người trực tiếp thực hiện các giao dịch với khách hàng, đáp ứng yêu cầu, thoả mãn của khách hàng Có khá nhiều nghiên cứu về công tác quản lý đội ngũ bán hàng, đa số

đi theo hướng ứng dụng công nghệ trong quản lý Sự xuất hiện của bán hàng tự động hoạt động bán hàng qua Internet, hoạt động bán hàng qua điện thoại và các giao dịch điện tử khác đang đặt ra câu hỏi với các nhà doanh nghiệp: liệu doanh nghiệp có còn cần đội ngũ bán hàng nữa hay không? Thật sự rất cần thiết, vai trò của người bán hàng là rất lớn Ngoài việc, những người bán hàng là những người trực tiếp làm ra doanh thu, họ còn là những người truyền tải hình ảnh và bộ mặt của doanh nghiệp

Trong bối cảnh thị trường khi mà sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn, đội ngũ bán hàng cần phải được tổ chức chặt chẽ hơn, người bán hàng cần phải được quản lý cao hơn thì mới đủ khả năng đảm đương và hoàn thành tốt nhiệm vụ bán hàng Đặc biệt khi mà thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt và chất lượng sản

phẩm ít có sự khác biệt thì kỹ năng bán hàng đóng một vai trò mang tính quyết định Tuy nhiên trên thực tế, hầu hết các công ty kinh doanh chỉ chú trọng quản lý các nhân viên quản lý cấp cao Chính vì vậy, việc nghiên cứu cấp quản lý trung gian như quản lý bán hàng và nhân viên bán hàng cần được sự quan tâm và chú trọng của hầu hết các doanh nghiệp

2 Tính cấp thiết của đề tài

Mức độ cạnh tranh trên thị trường dược phẩm khá khốc liệt với khoảng 1000 công ty lớn, vừa và nhỏ có mặt tại Việt Nam Mặc dù có một số lợi thế về mặt địa lý và mạng lưới phân phối, song Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ buộc phải thay đổi để thích nghi với sức cạnh tranh ngày càng mạnh hơn từ các công ty ngoại tỉnh và các Công ty nội tỉnh Thực tế trong thời gian qua, đã đạt được những kết quả cao trong kinh doanh trong đó có sự đóng góp của đội ngũ bán hàng Tuy nhiên, với sự cạnh tranh khốc liệt và ngày càng tăng trên thị trường như hiện nay, sự thay đổi trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng của công ty cần được đặt ra nhằm hoàn thành tốt kế hoạch tăng doanh thu, phát triển thị trường của doanh nghiệp

Chính vì vậy, tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản lý và xây dựng đội ngũ bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ” để làm luận văn thạc

sĩ quản lý kinh doanh của mình, từ đó tìm ra những hạn chế trong hoạt động quản

lý đội ngũ bán hàng để làm cơ sở cho việc đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ bán hàng của công ty

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý đội ngũ bán hàng tại Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ;

- Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ

4 Câu hỏi nghiên cứu

- Thực trạng hoạt động đội ngũ bán hàng của hiện nay như thế nào?

- Những yếu tố nào ảnh hưởng đến công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Việt Nữ?

- Đưa ra các hàm ý quản trị nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Việt Nữ?

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

* Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu: Hoạt động công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Công ty

cổ phần thương mại Việt Nữ

Khách thể nghiên cứu: lãnh đạo đơn vị, cán bộ quản lý, nhân viên bán hàng

7 Ý nghĩa nghiên cứu

- Đề tài phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động công tác quản lý của đội ngũ bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ, từ đó tìm ra những ưu điểm, hạn chế trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế cần khắc phục

- Đề tài đưa ra một số hàm ý quản trị chủ yếu để hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ

8 Cấu trúc của đề tài

 Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 3 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận về công tác quản lý xây dựng đội ngũ bán hàng trong Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ

Chương 2: Thực trạng hoạt động trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng tại Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện trong công tác quản lý đội ngũ bán hàng của Công ty cổ phần thương mại Việt Nữ

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ BÁN HÀNG TRONG

CÔNG TY CỔ PHẦN THƯƠNG MẠI VIỆT NỮ

1 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Đội ngũ bán hàng là một bộ phận không thể thiếu trong các công ty Dược phẩm hiện nay, sự tồn vong hay hưng thịnh của công ty đều phụ thuộc rất lớn vào đội ngũ bán hàng Do đó, công tác xây dựng quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng có chuyên môn được coi là sự cốt lõi chính trong công ty, chính vì vậy việc tuyển dụng đào tạo đội ngũ bán hàng cho công ty là công tác đầu tiên đặt nền móng cho công tác hoạt động của công ty Đội ngũ bán hàngđầu vào có chất lượng và chuyên môn cao mới có thể thuận lợi cho công tác quản lý, bố trí và sử dụng chính sách để phát triển

Như vậy nhu cầu công tác quản lý đội ngũ bán hàng ngày càng đòi hỏi phải

có sự tiếp cận một cách chuyên môn và khoa học về chính sách nói chung và quản lý nói riêng Xuất phát từ đó đã có rất nhiều công trình nghiên cứu khoa học trong và ngoài nước ra đời

1.1 Tổng quan tình hình nghiên cứu trong nước

Về vấn đề tuyển dụng và quản lý đội ngũ bán hàng, đặc biệt là đội ngũ bán hàng có chuyên môn cao trong công tyDược tại Việt Nam có rất nhiều công trình

nghiên cứu, các tài liệu, các giáo trình của các công ty dược phẩm hàng đầu Các nghiên cứu đã cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bảnvà có hệ thống về công tác quản lýphát triển tại các tổ chức nói chúng và các Công ty dược phẩm nói riêng Các tài liệu đã được tổng quát cụ thể hóa một số lý luận cơ bản qua ba giai đoạn: Hình thành nhân lực, sử dụng nhân lực và phát triển nhân lực

PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS Nguyễn Vân Điềm (2013), Giáo trình

quản trị nhân lực, Nhà xuất bản, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Trong tài

liệu này tác giả nhấn mạnh tuyển dụng nhân lực ảnh hưởng rất lớn đến nhân lực trong tổ chức Tác giả cũng đứng trên một góc độ nhà kinh tế để khái quát các vấn đề lý thuyết như các nguồn và phương pháp tuyển dụng nhân lực, quá trình tuyển dụng nhân lực Trong tài liệu này tác giả chia quá trình tuyển dụng nhân lực thành hai phần tuyển mộ và tuyển chọn Quá trình tuyển mộ bao gồm các nội dung; Lập kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ, xác định nơi và phương pháp tuyển

mộ, tìm kiếm người xin việc và đánh giá quá trình tuyển mộ Bước tiếp theo là tuyển chọn: Cơ sở của tuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể hiện trong các tài liệu như; Bản mô tả công việc, bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

PGS.TS Hoàng Văn Hải và Ths Vũ Thùy Dương (2011), Giáo trình quản trị

nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội; cuốn sách này mang đến khác, tác giả

đã phân tích, tác giả đã phân tích khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân lực, đồng thời chia tuyển dụng nhân lực thành bẩy bước, (1) Định danh công việc cần tuyển dụng (2) Thông báo tuyển dụng (3) Thu nhận và xử lý hồ sơ (4) Tổ chức thi tuyển (5) Đánh giá ứng viên (6) Quyết định tuyển dụng (7) Hội nhập nhân viên mới Các giáo trình trên tuy tác giả đưa ra các cách tiếp cận vấn đề khác nhau, nhưng đều nêu bật lên được tầm quan trọng của tuyển dụng, cũng như thống kê các nguồn tuyển dụng, bao gồm bên trong bên ngoài doanh nghiệp Đây đều là các nghiên cứu có giá trị tham khảo to lớn về mặt lý thuyết đối với luận văn Bên cạnh giáo trình, tác giả còn nghiên cứu, tham khảo các luận văn, luận án mang tính chủ đề tuyển dụng nhân lực

Luận văn thạc sỹ của Hoàng Kim Giáp (2013) Tuyển dụng và quản lý nhân

lực tại Công ty cổ phần thực phầm Minh Dương của Học viện Công nghê Bưu

chính viễn thông Sau khi phân tích Tổng quan về tuyển dụng và quản lý, tác giả

đã nghiên cứu về cơ cấu nhân lực, cũng như tình hình nhân sự và tuyển dụng tại Công ty cổ phần thực phẩm Minh Dương Tác giả đưa ra những kiến nghị sau: (1) Lập bộ tiêu chuẩn cụ thể hơn cho từng vị trí công việc (2) Cán bộ lãnh đạo tham gia trực tiếp, (3) Kết hợp chặt chẽ các công tác khác trong quản trị nhân lực (4) Như vậy tác giả đã đề cập đến vấn đề nhân lực tại Công ty theo chức danh, độ tuổi, giới tính và trình độ, nhưng lại chưa nghiên cứu sâu về việc với các vị trí khác nhau, tuyển dụng quản lý cần có những điều chỉnh để mang tới hiệu quả cao nhất

Đối với các luận văn trên, về cơ bản các tác giả đã khái quát được các vấn đề

lý luận về tuyển dụng và công tác quản lý nhân lực, như khái niệm cơ bản, tầm quan trọng cũng như các nguồn tuyển dụng, đồng thời từ việc nghiên cứu thực trạng tại công ty, đã đưa ra các giải pháp mang tính định hướng nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng quản lý nhân lực nói chung và công tác quản lý đội ngũ nhân viên nói riêng Tuy nhiên, theo quan điểm của mỗi tác giả vị trí chức danh lại có một yêu cầu công việc khác nhau, ứng viên có trình độ và đặc điểm khác nhau

Do đó, cần có những biện pháp và chính sách riêng cho từng vị trí tuyển dụng Qua đó vừa nâng cao hiệu quả vừa giảm thiểu các chi phí quản lý

Phạm Thị Mỹ Hạnh (2010) đã tiến hành nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện công

tác quản lý lực lượng bán hàng kim khí tại công ty cổ phần kim khí Miền Trung”

Luận văn này thạc sỹ đã nghiên cứu những vấn đề cơ bản về quản lý lực lượng bán hàng chưa thật sự hiệu quả và thiếu thường xuyên, trên cơ sở đó vận dụng vào việc phân tích thực tế hoạt động của Công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung

để đánh giá những thành tựu cũng như hạn chế, qua đó đề xuất những giải pháp hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ phần Kim khí miền Trung Luận văn đưa ra những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý lực lượng bán hàng của Công ty Cổ Phần Kim khí Miền Trung đã dẫn đến việc hiệu quả kinh doanh không được hiệu quả Luận văn đã xây dựng được một số giải

phải nhằm hoàn thiện công tác quản lý lực lượng bán hàng của một công ty vốn là công ty hoạt động theo cơ chế bao cấp của nhà nước nay đang chuyển đổi hoạt động theo cơ chế thị trường Tuy nhiên công trình nghiên cứu này mới chỉ nghiên cứu trong công ty Cổ phần Kim khí Miền Trung mà chưa thấy được mối liên hệ các vấn đề tồn tại trong công ty này với thực trạng nói chung của các Công ty thuộc ngành thép của nước ta

1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu nước ngoài

Bên cạnh những công trình nghiên cứu trong nước, tác giả còn tham khảo những công trình nghiên cứu ở nước ngoài, trong số đó có;

Brian Tracy (2013), Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB, First

New và NXB tổng hợp TP.HCM Trong tác phẩm này tác giả nhấn mạnh quyết định tuyển dụng quản lý là một trong những quyết định quan trọng nhất của nhà quản trị

Thực hiện tốt việc tuyển dụng và quản lý sẽ giúp cho công ty luôn có đủ nguồn lực cần thiết để triển khai và thực hiện những chiến lược, mục tiêu đề ra của tổ chức Bên cạnh đó, mỗi chương tác giả sẽ tiết lộ những bí quyết, kỹ thuật

mà có thể áp dụng để chiêu mộ nhân tài

John M Ivancevich (2010), Quản trị nhân lực, NXB, TP HCM, trong cuốn sách này tác giả đề cập đến việc các nhà quản lý đều nhận thức được rằng; Quản trị nhân lực (Human Resource Management - HRM) là một chức năng chiến lược cực kỳ quan trọng trong chi phối sự thành công của công ty HRM không còn là một dịch vụ bị hạn chế hay một đơn vị gây khó chịu cho nhân viên nữa HRM năng động trong cách lập biểu đồ tiến trình chiến lược mà công ty cần phải thực hiện để giữ được ưu thế cạnh tranh, đạt được năng xuất và hiệu quả cao Khởi đầu cho chiến lược chính là tuyển dụng nhân lực Giống như các ấn bản trước đây, ấn bản thứ 11 này được giải thích về các định hướng cho tuyển dụng Các giám đốc luôn phải đối mặt với các vấn đề những thách thức, những quyết định nhân sự Mỗi giám đốc đóng vai trò của một người giải quyết và chuẩn đoán các vấn đề nhân sự, để ứng sụng khéo léo các khái niệm, quy trình, mô hình công cụ và

phương pháp HRM Cuốn sách này tập trung vào quy trình tuyển dụng trong các

tổ chức quản lý tình huống trong thực tế

J.Calvin (2004), “Nghệ thuật quản trị bán hàng”, NXB TP HCM, trong cuốn này tác giả đã trình bày những kỹ năng quản lý bán hàng cơ bản như thành lập đội ngũ bán hàng, chiến lược tổ chức bán hàng, đánh giá thành tích và tự động hóa đội ngũ bán hàng qua Internet

Philip Kotler (2001), “Những nguyên lý tiếp thị” NXB Thống kê, cuốn sách này giúp ta nắm bắt và áp dụng các quan điểm cũng như những thực tiễn cơ bản của tiếp thị hiện đại khi được vận dụng vào đủ mọi thứ loại hoàn cảnh; trong các công ty sản phẩm và dịch vụ, các thị trường kinh doanh và tiêu dùng, các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận, các công ty quốc tế và quốc nội

2 Cơ sở lý luận về công tác quản lý và phát triển đội ngũ bán hàng

2.1 Khái niệm về hoạt động bán hàng

2.1.1 Bán hàng là gì?

Theo Nguyễn Khánh Trung 2009: Bán hàng là một quá trình từ lúc nhà sản xuất muốn đưa sản phẩm đến với khách hàng, đến khi khách hàng quyết định mua sản phẩm thật sự, được thực hiện thông qua các cá nhân, tổ chức trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình này Tuy nhiên quan điểm này còn nhiều tranh cãi, một số người theo trường phái hiện đại cho rằng bán hàng bán hàng là nền tảng trong kinh doanh đó là sự gặp gỡ của người bán và người mua ở những nơi khác nhau giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu nếu cuộc gặp gỡ thành công trong cuộc đàm phán về việc trao đổi sản phẩm

Một số nhà quản lý khác cho rằng bán hàng là quá trình liên hệ với khách hàng tiềm năng tìm hiểu nhu cầu khách hàng, trình bày và chứng minh sản phẩm, đàm phán mua bán, giao hàng và thanh toán Bán hàng không phải là bán được hàng mà giúp khách hàng mua hàng Nói một cách khác, bán hàng là sự phục vụ, giúp đỡ khách hàng nhằm cung cấp cho khách hàng những thứ mà họ muốn

2.1.2 Các lý thuyết liên quan đến bán hàng dược phẩm

2.1.2.1 Bán buôn

Theo https://blog.thitruongsi.com/ Bán buôn là hình thức bán một khối lượng lớn hàng hóa với một mức giá gốc hoặc giá đã có chiết khấu ở mức cao nhằm tiêu thụ được nhanh, nhiều hay có bảo đảm cho khối lượng hàng hóa đó Bán buôn thường áp dụng, hoặc nhằm vào các trung gian thương mại như tổng đại lý, đại lý các cấp Những khách hàng mua với số lượng lớn như khách mua cho các dự án cũng có thể được áp dụng giá bán buôn

2.1.2.2 Bán lẻ

Theo https://blog.thitruongsi.com/ Bán lẻ là hình thức bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng Giá bán lẻ tùy thuộc vào người bán hàng mà không có qui định rõ ràng

2.1.2.3 Những quy định về giới thiệu và xúc tiến bán hàng trong ngành dược

Theo http://www.vinalink.com/ thì:

- Giới thiệu bán hàng trong ngành dược: Nó là bản chất của việc marketing thuốc và các sản phẩm của thuốc để nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng, vì mục tiêu sức khỏe Nguyên tắc bán hàng trong ngành dược phẩm là thuốc được bán đúng đối tượng, đúng loại, đúng giá, đúng nơi cần

- Quy định về xúc tiến bán hàng trong ngành dược: Thu hút thêm khách hàng mới cần có những chiến lược đặc biệt, nhất là trong marketing dược phẩm Doanh nghiệp có thể cung cấp các thông tin miễn phí về sức khỏe, những dụng cụ

có ích cho sức khỏe, ví dụ như bàn chải đánh răng, chỉ tơ nha khoa, mũ y tế… Ví

dụ doanh nghiệp nên thực hiện marketing dược phẩm bằng cách cho người tiêu dùng thấy sự quan tâm đến cộng đồng qua các sự kiện miễn phí khám sức khỏe,

tư vấn khám chữa bệnh hoặc ưu đãi cho người cao tuổi

2.2 Quy trình bán hàng

Theo một quy trình bán hàng thông thường gồm 7 bước trình bày dưới đây Đây là 7 bước cơ bản trong quá trình bán hàng mà nhân viên bán hàng mới bước vào nghề cần trang bị, tùy ngành nghề kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ khách nhau

mà quy trình bán hàng cũng khác nhau ở một số bước, hình thức bán hàng cũng vậy, quy trình bán hàng qua email sẽ khác, quy trình bán hàng online cũng khác

Bước 1: Chuẩn bị: Nhân viên bán hàng cần chuẩn bị mọi thứ cho hoạt động

bán hàng thành công, từ thấu hiểu về sản phẩm, dịch vụ, kế hoạch bán hàng (danh sách khách hàng cần ghé thăm) Giấy giới thiệu, card visit, trang phục, đến cả tâm

lý và thái độ bán hàng

Bước 2: Tìm kiếm và sàng lọc: Thực sự đây là bước đầu tiên trong quá trình

bán hàng nhằm mục đích phát hiện ra các khách hàng triển vọng, xây dựng một danh sách khách hàng tiềm năng của mình, sàng lọc những khách hàng yếu kém Nhân viên bán hàng có thể gọi điện thoại, gửi thư cho các khách hàng triển vọng trước khi quyết định viếng thăm

Bước 3: Tiếp cận, và thiết lập cuộc hẹn: Nhân viên bán hàng cần tìm hiểu

đầy đủ thông tin về khách hàng triển vọng, đề ra mục tiêu của cuộc viếng thăm Nhân viên bán hàng cần biết cách chào hỏi người mua để có được bước mở đầu cho mối quan hệ sau này, bao gồm biểu hiện bề ngoài, những lời mở đầu và cách nhận xét trong câu chuyện Bước này thành công thi quy trình bán hàng của bạn trở nên dễ dàng hơn bạn đã thuyết phục được 50 % khách hàng mua hàng của bạn

vì khách hàng chịu lắng nghe bạn nói, quan tâm đến sản phẩm, dịch vụ bạn bán

Bước 4: Giới thiệu và trình bày: Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng giới

thiệu sản phẩm của mình với người mua, nhân viên bán hàng phải nhấn mạnh kỹ lưỡng những lợi ích của khách hàng và nêu lên những tính năng của sản phẩm đảm bảo được những lợi ích đó

Bước 5: Khắc phục những ý kiến phản đối hay xử lý từ chối, thuyết phục

khách hàng

Khách hàng hầu như bao giờ cũng đưa ra những ý kiến phản đối trong

quá trình giới thiệu hay khi đề nghị đặt mua hàng, sự chống đối của họ có thể về mặt tâm lý hay logic Để xử lý những chống đối này, nhân viên bán hàng luôn phải giữ thái độ vui vẻ, đề nghị người mua làm rõ những ý kiến không tán thành, phủ nhận hợp lý giá trị những ý kiến phản đối,…

Bước 6: Thống nhất thương vụ, ký kết hợp động

Đây là giai đoạn nhân viên bán hàng phải cố gắng thống nhất thương vụ, họ cần biết cách nhận ra những tín hiệu kết thúc thương vụ ở người mua, bao gồm những cử chỉ, lời nói hay nhận xét và những câu hỏi, nhân viên bán hàng có thể đưa ra những tác nhân đặc biệt để kích thích người mua kết thúc thương vụ.Đặc biệt là luôn sử dụng những câu hỏi mở làm khách hàng khó từ chối hơn (ví dụ : Anh chi lấy bao nhiêu hàng …?)

sự cố gì trong đơn hàng, khách hàng sử dụng sản phẩm thì dễ dàng xử lý tốt.Vì 80% doanh thu có được nhờ vào 20% khách hàng trung thành

2.3 Khái quát về quản lý đội ngũ bán hàng

2.3.1 Khái niệm quản lý đội ngũ bán hàng

Quản lý bán hàng là hoạt động quản lý của những người thuộc đội ngũ bán hàng của công ty bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch thực hiện và kiểm tra hoạt động bán hàng Như vậy, quản lý bán hàng là một tiến trình kết hợp chặt chẽ từ việc thiết lập mục tiêu cho nhân viên bán hàng, thiết kế chiến lược cho nhân viên bán hàng đến việc tuyển dụng, huấn luyện, giám sát và đánh giá kết quả công việc của nhân viên bán hàng

Tuy nhiên, tùy thuộc vào mỗi công ty cấp độ thấp nhất của ngạch quản lý bán hàng có thể bao gồm nhiều chức vụ khác nhau như quản lý theo ngành hàng, quản lý theo khu vực hay giám sát bán hàng và dù có mang tên gì đi chăng nữa thì họ cũng là người trực tiếp giám sát công việc của nhân viên bán hàng và có trách nhiệm báo cáo công việc cho cấp quản lý bán hàng cao hơn trong công ty như giám đốc kinh doanh hay trưởng phòng kinh doanh Những người thuộc đội ngũ quản lý bán hàng có thể có nhiều cấp độ chức vụ khác nhau hay số lượng khác nhau tùy thuộc vào quy mô và chiến lược của mỗi công ty; tuy nhiên, họ đều

có chung nhiệm vụ là xây dựng và phát triển đội ngũ bán hàng cho công ty một cách tích cực và hiệu quả nhất nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

Quản lý đội ngũ bán hàng là việc phân tích, lập kế hoạch, thực thi và kiểm tra các hoạt động của đội ngũ bán hàng Bao gồm xây dựng và tổ chức đội ngũ bán hàng, giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng, động viên và khuyến khích đội ngũ bán hàng

2.3.2 Vai trò quản lý đội ngũ bán hàng

 Liên kết về mặt quản lý đối với thị trường: Trong kênh thông tin liên lạc

giữa thị trường và ban quản lý cấp cao, những giám đốc bán hàng khu vực là người đại diện đầu tiên và gần nhất của ban quản lý Trong khả năng đó, họ phát hiện và đánh giá thông tin rồi báo cho ban quản lý cấp cao hơn những gì mà họ cho là quan trọng và hữu ích Sau đó họ truyền đạt và thi hành chính sách và thủ tục của công ty xuống đội ngũ bán hàng phía dưới Người ta mong đợi những giám đốc bán hàng khu vực đưa ra một số quyết định và giải quyết các vấn đề tại chỗ, do vậy giảm nhẹ cho ban quản lý cấp cao khỏi phải giải quyết những vấn đề

ở mức độ chiến thuật

 Nguồn tài năng lãnh đạo: Những cuộc điều tra về các nhân viên lãnh đạo

cấp cao luôn cho thấy rằng kinh nghiệm tiếp thị và bán hàng là điều chủ yếu để đảm bảo con đường dẫn đến chức vụ cao cấp tuy không nhất thiết phải dẫn đến chiếc ghế chủ tịch hội đồng quản lý Tại sao kinh nghiệm về tiếp thị và bán hàng này lại tỏ ra quan trọng như vậy trong nhiều công ty? Một cá nhân thăng tiến từ

nhân viên chào hàng lên giám đốc rồi quản lý viên trung cấp và cao cấp thi hành một số các nhiệm vụ quan trọng cho công ty Một cách điển hình, khi một người được tuyển dụng làm nhân viên chào hàng thì người đó đôi khi nhận được sự phân công theo khu vực hoạt động Những nhân viên thành công trong công việc bán hàng, chứng tỏ được kỹ năng quản lý khách hàng sẽ được thăng tiến lên chức

vụ quản lý

 Quản lý đội ngũ bán hàng: Quản lý bán hàng khu vực cũng phải thực hiện

các nhiệm vụ giống như bất kỳ quản lý nào khác bao gồm việchoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Sự thi hành đúng đắn những nhiệm vụ này sẽ dẫn các kết quả hoạt động tốt hơn cả cho công tácquản lýcác nhân viên trong đội ngũ bán hàng

Quản lý bán hàng và các nhân viên cùng tồn tại trong mối quan hệ tương hỗ

Vì những quản lý thường được đánh giá trên cơ sở hoạt động của khu vực nên thành công của một quản lý, trong đa số trường hợp, tuỳ thuộc vào thành công của nhân viên bán hàng Tương tự, những nhân viên bán hàng dựa vào quản lý để được họ hỗ trợ tại nơi hoạt động cũng như đại diện cho quyền lợi của họ đối với cấp trên Để thành công cho cả quản lý và nhân viên bán hàng phải hoạt động trong một nhóm

 Quản lý hành chính: Các giám đốc kinh doanh khu vực ghi nhận rằng

trung bình họ sử dụng 24% thời gian vào nhiệm vụ hành chính Đối với nhiều giám đốc, những nhiệm vụ này gồm: quản lý văn phòng khu vực Văn phòng khu vực chắc chắn sẽ có các thư ký giúp việc và trong một văn phòng lớn hơn thì có thể gồm một số lĩnh vực khác từ việc quản lý hệ thống máy tính cho đến vấn đề

xe cộ và kho bãi Các trách nhiệm quản lý hành chính buộc người quản lý phải tham gia vào những nhiệm vụ như lưu trữ hồ sơ, viết báo cáo và quản lý nhân viên văn phòng Những nhiệm vụ này rất quan trọng Tuy nhiên tinh thần và sự gắn bó của nhân viên văn phòng với nhân viên chào hàng và khách hàng trong khu vực bán hàng thành công và kém thành công thì có thể khác nhau

 Tiếp thị: Các trách nhiệm và hoạt động tiếp thị của giám đốc cũng tuỳ

thuộc từng công ty và từng ngành Trong những công ty sản xuất hàng tiêu dùng bán các sản phẩm trọn gói thì giám đốc và nhân viên chào hàng phát triển các chiến dịch tiếp thị sâu rộng đến khách hàng Trong những trường hợp khác, những nhiệm vụ tiếp thị của giám đốc giới hạn việc thu thập thông tin và dự đoán doanh số

Trong nhiều công ty, đội ngũ chào hàng vừa được xem như một nguồn cung cấp thông tin vừa là một cách để thu thập thông tin Tuy nhiên, nhiều nghiên cứu

đã chỉ rõ rằng những nhân viên chào hàng không thích và cũng

không thông thạo các nhiệm vụ này những các giám đốc phải thấy rằng chúng phải được tiến hành

2.4 Nội dung của hoạt động quản lý đội ngũ bán hàng

2.4.1 Mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng

Quản lý bán hàng phải xây dựng một mô hình tổ chức đội ngũ bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của công ty, đồng thời tạo điều kiện để đội ngũ bán hàng thực hiện được chiến lược của công ty Việc xây dựng mô hình tổ chức này đòi hỏi phải có sự thấu hiểu từng loại đội ngũ bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối, và những phương án mô hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương

Phân loại đội ngũ bán hàng:

Đội ngũ bán hàng là cầu nối cơ bản nhất với thị trường và được chia làm ba loại: đội ngũ của công ty, đại lý có hợp đồng, và đội ngũ hỗn hợp

a) Đội ngũ bán hàng của công ty:

Đội ngũ bán hàng của công ty bao gồm tất cả những nhân viên có trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng

Đội ngũ này được chia thành hai loại: bên trong và bên ngoài:

- Đội ngũ bán hàng bên trong: Hầu hết đội ngũ bán hàng bên trong đều tập trung ở một cơ sở, một văn phòng và liên hệ với khách hàng chủ yếu qua điện thoại Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách

hàng Loại lực lượng bán hàng này có thể dùng như đội ngũ chính yếu của công

ty hoặc là đội ngũ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng họat động ngoài công ty Đội ngũ bán hàng tại chỗ hay bên trong này hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến , như theo dõi đơn đặt hàng cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng, kiểm soát dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế Gần đây, trách nhiệm của khối đội ngũ bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn Và ngày nay nhiều công ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thoại của họ

- Đội ngũ bán hàng bên ngoài: Đội ngũ bán hàng bên ngoai công ty thường được trải ra theo vùng địa lý Để đội ngũ hoặc cung ứng dịch vụ thông qua giao dịch trực tiếp với khách vụ như những hãng sử dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ và lớn , đến công ty bán buôn

b) Đại lý theo hợp đồng:

Đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là đại diện nhà sản xuất Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buôn hành động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý và kinh doanh những mặt hàng có liên quan với nhau về ngành hàng nhưng thường không mang tính cạnh tranh với nhau Những đại lý độc lập này còn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ, đại lý bán hàng hay môi giới

c) Đội ngũ bán hàng hỗn hợp:

Công ty có thể sử dụng đội ngũ bán hàng của công ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau

2.4.2 Lựa chọn kênh phân phối

Trước khi giám đốc bán hàng của công ty quyết định lựa chọn, phân nhiệm

vụ cho đội ngũ bán hàng cụ thể, họ phải xác định đựợc rõ họ sẽ tham dự trực tiếp hay gián tiếp vào thị trường theo phương thức phân phối nào

Sơ đồ 1.1 Những phương án kênh phân phối Trực tiếp Gián tiếp Hỗn hợp

- Kênh phân phối trực tiếp:

Theo cấu trúc này, công ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cung như tiềm năng thông qua lực

lượng bán hàng của đại lý hoặc của chính công ty

- Kênh phân phối gián tiếp:

Kênh phân phối gian tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ Nó có thể dùng như một cách phân phối chính yếu hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi đội ngũ bán hàng trực tiếp gặp khó khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường

- Kênh phân phối hỗn hợp:

Một công ty có thể có được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp Trong thực tế, rất hiếm có những công ty chỉ dùng một kênh phân phối Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do công

Đại lý

Khách hàng

Đội ngũ bán hàng của Công

ty

Đại lý Đội ngũ

bán hàng của Công ty

Các trung gian Khách hàng

Các trung gian

Khách hàng

Khách hàng

ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hoà hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những đòi hỏi của từng thị trường cụ thể

- Lựa chọn cơ cấu tổ chức:

Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, công ty cũng phải lựa chọn một sơ

đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu chiến lược tổng thể Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đề ra Mặc dù có rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng công ty, chúng có thể xếp lại thành bốn nhóm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng khách hàng, và một số sơ đồ hoà trộn giữa hai dạng trên

 Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý:

Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất Đại diện bán hàng có “toàn quyền” quyết định việc kinh doanh sản phẩm của công ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đốiđồng dạng và không có nhu cầu, đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hoàn toàn hai hay nhiều đại diện bán hàng của công ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm công việc hơn, nhân viên cũng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng

dạng và không có nhu cầu đòi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả

 Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm:

Cơ cấu này phân theo tính chất của sản phẩm,đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau,

Trong nhiều công ty, đội ngũ bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường Chỉ còn một điểm không mấy hữu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc có thể có nhiều đại diên bán hàng khấc nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng, và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau

 Cơ cấu tổ chức theo khách hàng:

Một dạng cơ cấu khác cũng ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàngnhư: quy mô khác hàng, hành vi mua sắm và

việc sử dụng sản phẩm

Những đại diện bán hàng luôn là những chuyên gia về việc ứng dụng sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên là những đặc tính cơ bản có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của công ty

 Cơ cấu tổ chức hỗn hợp:

Công ty nào chuyên môn hoá đội ngũ bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng thường có cơ cấu tổ chức đội ngũ bán hàng theo lãnh thổ địa lý có chuyên môn hoá theo hai hướng này Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên môn hoá theo khách hàng hoặc theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm

về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ đại lý

2.4.3 Tuyển dụng, quản lý đội ngũ bán hàng

a) Tuyển dụng đội ngũ bán hàng

* Xác định nhu cầu

Phòng bán hàng sẽ nhận dạng nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng thông qua: Phân tích tình hình phát triển mở rộng thị trường, mục tiêu tăng thêm các kênh bán hàng mới hay do thay đổi chiến lược bán hàng hoặc bù đắp vào các chỗ trống do nhân viên nghỉ hoặc chuyển việc

* Mô tả công việc và tiêu chuẩn ứng viên

Phòng bán hàng sẽ mô tả công việc của những vị trí dự định tuyển dụng Mỗi vị trí sẽ có những tiêu chuẩn chi tiết khác nhau nhưng đều có chung những nội dung xoanh quanh:

- Trình độ: Mỗi vị trí đòi hỏi trình độ khác nhau, tuy nhiên không phải cứ có

trình độ cao là tốt Ví dụ: nếu tuyển nhân viên bán hàng với đặc thù công việc là tiếp xúc các cửa hàng trên các tuyến đường thì ứng viên có trình độ đại học sẽ rất khó giữ họ làm việc lâu dài nếu không có sự thăng tiến

- Kinh nghiệm: Kinh nghiệm thể hiện qua thời gian công tác, tuy nhiên phải

căn cứ vào quy mô của những công ty đã trải qua Thực tế cho thấy nếu một ứng viên có kinh nghiệm 5 năm làm trưởng phòng bán hàng tại một công ty nhỏ thì chưa thể kết luận người đó có kinh nghiệm hơn một ứng viên có kinh nghiệm 3 năm tại một tập đoàn đa quốc gia hay một công ty có quy mô lớn

- Kỹ năng: Tuỳ mỗi vị trí đòi hỏi các kỹ năng khác nhau nhưng ngoài những

kỹ năng đặc thù cần phải có các kỹ năng chung như: kỹ năng sửdụng máy tính, kỹ năng soạn thảo văn bản, kỹ năng trình bày, kỹ năng xử lý tình huống…

- Hành vi ứng xử: Hành vi ứng xử thể hiện qua cách thức quan hệ và khả

năng gây thiện cảm với mọi người Điều này rất cần thiết để nhân viên hoà nhập vào môi trường làm việc mới

- Sở thích: Điều này ảnh hưởng rất nhiều đến khả năng làm việc lâu dài cho

công ty cũng như hiệu quả làm việc Một người nếu có sở thích làm việc liên quan đến giao tiếp mà tuyển vào làm công việc văn phòng thì khả năng người này xin chuyển công việc là rất cao

* Thông báo tuyển dụng:

Phòng nhân sự sẽ tiến hành thông báo tuyển dụng Trong thông báo tuyển dụng cần giới thiệu khái quát về công ty, ghi rõ chức danh tuyển, địa điểm nộp hồ

sơ, thời gian nộp, địa điểm làm việc, các chế độ phúc lợi ngoài lương và những giấy tờ mà ứng viên phải nộp Riêng về lương, thông báo rõ với các vị trí cấp thấp còn đối với các vị trí cấp cao không nên đề cập đến mà có sự thoả thuận riêng

* Mời phỏng vấn:

Tuỳ mỗi công ty có thể phỏng vấn một hoặc nhiều lần Phòng nhân sự sau khi xếp đặt người tham gia phỏng vấn sẽ mời ứng viên đến phỏng vấn Tuy nhiên, cần tránh trường hợp phỏng vấn trùng lặp (nội dung và đối tượng), đặc biệt phải

bố trí người phỏng vấn phù hợp

* Thông báo trúng tuyển và hẹn ngày làm việc:

Thông báo trúng tuyển là một khâu không thể thiếu và có ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý của nhân viên khi làm việc Phòng nhân sự có thể thông báo qua điện thoại hay gửi thư thông báo, đồng thời hẹn người trúng tuyển đến ký hợp đồng Trong hợp đồng có các nội dung như: vị trí công tác, ngày làm việc, chế độ lương

và phúc lợi Bên cạnh đó, công ty nên có một bảng mô tả công việc đính kèm với hợp đồng nhận việc

* Bố trí chỗ ngồi và chuẩn bị vật dụng cần thiết:

Đây cũng là một bước hết sức quan trọng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên Một sự chuẩn bị chu đáo đồng nghĩa với việc thể hiện sự trân trọng của công ty với nhân viên mới và cũng thể hiện sự chuyên nghiệp trong làm việc

b) Quản lý và huấn luyện

Các chương trình quản lý và huấn luyện ở một tổ chức sẽ có nội dung rất khác nhau và phụ thuộc vào đội ngũ bán hàng hiện có hoặc nhân viên mới được thuê

- Đội ngũ bán hàng hiện có:

Các chương trình huấn luyện của công ty có thể chia làm hai loại: Loại thứ nhất là các chương trình đựợc thiết kế để chuẩn bị cho nhân viên bán hàng chuyển sang vị trí khác ở tổ chức này Loại thứ hai có nội dung dựa trên sự biểu

lộ năng suất và hiệu quả của một nhân viên bán hàng thực tế Mục tiêu của mỗi phần huấn luyện của một chương trình sẽ phụ thuộc vào môi trường thị truờng, nhu cầu huấn luyện các nhân viên có kinh nghiệm có thể giải thích bằng các lý do sau:

+ Các bạn hàng có những phương pháp kinh doanh mới mà chúng đồi hỏi phương pháp bán hàng mới

+ Các nhân viên bán hàng đã học những thó quen xấu, làm tắt kỹ thuật bán hàng nên cần được học lại

+ Sự xuống cấp của nhân viên bán hàng

+ Các hoạt động cạnh tranh mới trong sản xuất sản phẩm, kỹ thuật bán hàng hoặc các phương tiện bán hàng

+ Các kỹ thuật mới giúp nhân viên bán hàng làm việc năng suất hơn, hiệ quả hơn

+ Công ty có sản phẩm mới, quá trình công nghệ mới đòi hỏi khách hàng mới, thị tường mới và các phương pháp mới để thực hiện

- Những nhân viên bán hàng mới:

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện theo cách mà công ty làm kinh doanh Công ty muốn các nhân viên mới của mình bao trùm các vùng, liên hệ với khách hàng, cư xử đúng mực trong công việc Những người mới tuyển cần huấn luyện ngay bởi vì họ cần thích hợp với những thói quen làm việc Nếu nhân viên ngay từ đầu được huấn luyện cụ thể và đầy đủ họ có nhiều cơ hội hoàn thành công việc hơn, do đó những chi phí mà công ty bỏ ra để huấn luyện tránh bị

bỏ phí

Những nhân viên bán hàng mới cần được huấn luyện để đáp ứng hai yêu cầu căn bản: Tăng cường kiến thức và kinh nghiệm, và chuẩn bị tính xã hội hoá

Tăng cường kến thức và kinh nghiệm: Yêu cầu căn bản của huấn luyện các nhân viên chưa có kinh nghiệm là dạy cho họ những kỹ năng của những nhân viên có kinh nghiệm và hiệu quả hơn Mục tiêu đặc biệt có thể gồm: đạy cho các nhân viên mới nhận thức được các tình huống bán hàng thông thường và sử dụng các phương pháp thích hợp để giải quyết chúng

Chuẩn bị tính xã hội hoá: Yêu cầu thứ hai của huấn luyện nhân viên mới là làm hoà nhập dễ dàng tính xã hội hoá của họ vào các phương pháp và văn hoá của công ty Xã hội hoá là “một quá trình nhờ nó một cá thể trở nên thích hợp với các gía trị, khả năng, cách cư xử được chấp nhận và kiến thức chung của xã hội để thừa nhận một vai trò tổ chức và tham gia vào như thành viên của tổ chức đó” Mục tiêu của xã hội hoá gồm: bước đầu làm quen của các nhân viên mới với công việc và môi trường làm việc, chuẩn bị các thông tin về công việc để khám phá bí quyết công việc và chuẩn bị các kinh nghiệm của vị trí công việc, mà nó sẽ ảnh hưởng đến thái độ làm việc của người làm công

2.5 Kiểm tra, giám sát và đánh giá đội ngũ bán hàng

Việc tổ chức đánh giá thực hiện về đội ngũ bán hàng có thể được xác định bởi kết quả và/ hoặc hành vi của nhân viên bán hàng Cụ thể như sau:

 Các đơn vị đo lường kết quả;

Các đơn vị đo lường kết quả là các tiêu chuẩn được sử dụng một cách thường xuyên nhất, thậm chí cả khi tổ chức áp dụng các đơn vị đo lường hành vi

cư xử Các đơn vị này thường được sử dụng vì chúng đựơc tính toán rất đơn giản, chúng quan trọng đối với hãng và tương đối dễ dàng liên hệ tới trách nhiệm bán hàng của một người Hơn nữa, một số tình huống bán hàng là thời kỳ ngắn hạn cần thiết, tập trung vào bán hàng ngay tức thì mà trong đó các nhân viên bán hàng có ít hoặc không có cơ hội hoạt động quản lý Trong các tình huống này các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện cần phải dựa trên kết quả một cách đơn giản Dưới đây là một số đơn vị đo lường kết quả

+ Đơn vị đo trực tiếp

• Doanh số bán hàng bằng tiền hoặc bằng đơn vị

• Doanh số bán cho khách hàng mới

 Các đơn vị đo lường hành vi cư xử;

Sử dụng hành vi đo hành vi cƣ xử, cho phép giám đốc bán hàng tập trung vào cải thiện các hành vi cƣ xử củ nhân viên nào mà các nhà quản lý cần thấy phải tăng thực hiện Các chỉ tiêu đo hành vi cƣ xử đƣợc áp dụng trong tình huống bán hàng khi không cần kiểm soát trực tiếp sự thực hiện kết quả của nhân viên bán hàng nhƣ số lƣợng bán ra hay lợi nhuận Hệ thống dựa trên hành vi cƣ xử này

có thể cung cấp cho giám đốc cơ hội kiểm soát cả các hành vi cƣ xử trực tiếp của nhân viên Ví dụ; nếu trong chính sách của công ty có quan hệ lâu dài với khách hàng bằng cung cấp dịch vụ, thì sau đó đòi hỏi nhân viên bán hàng tiến hành nói chuyện về dịch vụ Chính hệ thống này cũng cho giám đốc cơ hội bù đắp sự

không công bằng trong thưởng theo kết quả dựa vào các trường hợp bên ngoài kiểm soát hoặc ảnh hưởng của nhân viên bán hàng Ví dụ; nếu một khách hàng lớn ngừng kinh doanh trong lĩnh vực của một nhân viên nào đó, theo hệ thống đo kết quả nhân viên này có thể bị phạt nặng Hoặc ngược lại, theo hệ thống đo hành

vi cư xử của nhân viên này có thể được thưởng do hàng vi cư xử liên quan tới sự

cố gắng bù đắp phần mất đi Dưới đây là các chỉ tiêu dùng để do hành vi cư xử của nhân viên bán hàng

• Số lần viếng thăm khách hàng

• Số lần huấn luyện cho khách hàng

• Các buổi hội thảo

• Số lượng và chất lượng thông tin thu thập được

• Hoạt động giao tiếp (thư từ, điện thoại…)

• Số ngày làm việc

Các chỉ tiêu này phản ánh lượng lao động mà nhân viên đầu tư vào khu vực Nhiều giám đốc bán hàng coi những chỉ tiêu này để xem nhân viên đang làm việc tích cực như thế nào, khi đánh giá nhân viên bán hàng

Quá trình đánh giá cá nhân người bán hàng là một trong những trách nhiệm rất quan trọng của công tác quản lý đội ngũ bán hàng Người giám đốc bán hàng cần phải chuẩn bị cuộc gặp mặt cẩn thận, chỉ đạo cuộc gặp mặt trực tiếp một cách lành nghề và đảm bảo quá trình đánh giá được công bằng

 Chuẩn bị cho cuộc đánh giá;

Chuẩn bị đánh giá đòi hỏi thời gian hợp lý và các số liệu có thể được áp dụng từ nhân viên cũng như giám đốc

+ Xác định thời gian: Mặc dù đánh giá chính thức có thể thực hiện hàng năm, tính thường xuyên của đánh giá ở các công ty khác nhau thì khác nhau, phụ thuộc vào hai tiêu chuẩn: thời gian cần thiết để thực hiện đánh giá và thời gian cần thiết để thi hành các kết qủa đánh giá

Thời gian cần thiết để đánh giá: Quá trình đánh giá càng rộng, thì thời gian thực hiện cần thiết càng nhiều Ví dụ; một hãng điện tử cần 60 ngày thu nhập các

số liệu về đội ngũ bán hàng và từ một đến 3 ngày để các giám đốc đi thăm và gặp

gỡ từng nhân viên, viết báo cáo đánh giá về họ Như vậy số ngày tối thiểu để thực hiện đánh giá ở hãng này là 63 ngày Bản chất sâu xa của đánh giá nhân viên của hãng này chỉ ra rằng nó xẩy ra ít nhất một lần một năm Mặt khác, công ty, các nhân viên bán hàng và giám đốc bán hàng sẽ bị lôi cuốn vào phần lớn thời gian đánh giá cũng như thời gian xử lý kết quả

Thời gian cần thiết để thi hành là một trong các kết quả quan trọng của quá trình đánh giá là kế hoạch hành động thống nhất được nêu ra cho từng nhân viên nhằm củng cố ưu điểm và sửa chữa nhược điểm Ví dụ; nếu một nhân viên kém trong bán sản phẩm và loại sản phẩm mới không được bán ra trong 4 tháng, thì giám đốc cần phải chuẩn bị cho nhân viên này bán sản phẩm mới, chờ đợi hướng dẫn và sau đó làm việc với nhân viên về bán sản phẩm này Chỉ sau khi quá trình

đó được thực hiện đầy đủ mới có bất kỳ sự chỉ đạo đánh giá theo tiêu chuẩn đó (bán sản phẩm mới)

+ Chuẩn bị số liệu một quá trình đánh giá hiệu quả đòi hỏi một số lượng lớn các dữ kiện về số liệu bán hàng bằng tiền, số lần và loại nói chuyện, đánh giá về cạnh tranh…Trách nhiện của giám đốc là cung cấp các thông tin về số lần nói chuyện, tính cạnh tranh, đặc tính của khách hàng địa phương và sự chấp nhận của công ty ở từng khu vực

+ Công bằng về thủ tục: bao gồm năm yếu tố

• Tập hợp tư liệu trước khi đánh giá và sử dụng chúng vào đánh giá Giám đốc yêu cầu nhân viên cung cấp thêm bất kỳ thông tin nào trước cuộc gặp mặt để đánh giá

• Đảm bảo chắc chắn quá trình đấnh giá thể hiện sự giao tiếp hai chiều chứ không phải chỉ có giám đốc nói với nhân viên cái gì đúng, cái gì sai

• Tạo điều kiện cho nhân viên đặt câu hỏi

• Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá tương ứng với công việc của nhân viên bán hàng Giám đốc cần phải bỏ thời gian ở hiện trường với nhân viên, làm việc với nhân viên và chuẩn bị tinh thần để đánh giá Điều này rất quan trọng với nhân viên bán hàng vì phần lớn thời gian của mình, nhân viên làm việc với khách hàng

• Thường xuyên xây dựng các chuẩn mực chính xác và huấn luyện giám đốc sử dụng chúng chính xác nhằm giảm các sai sót và thành kiến trong đánh giá + Công bằng về phân phối

• Giám đốc bán hàng phải được huấn luyện về nghiệp vụ để thực hiện thực

• Đánh giá phải có ích cho cả hai bên, giám đốc và nhân viên

Các kết quả không phải chỉ giúp đỡ giám đốc tăng nhanh thực hiện và phát hiện các nhân viên có uy tín, mà chúng còn giúp nhân viên đạt được các mục đích

Các kinh nghiệm của nhân viên phù hợp với khu vực cũng rất khác nhau Khi nhân viên trải qua kinh nghiệm và thể hiện năng lực, người này được cất nhắc đến khu vực tốt hơn hoặc tới các khách hàng lớn hơn và tốt hơn Đó là thực

tế quy luật ở công ty để có nhân viên tốt nhất ở những khu vực tốt nhất và với

những khách hàng tốt nhất Với thực tiễn này so sánh khác nhau giữa các nhân viên rất khó khăn khi thiếu sự đánh giá chính xác các mặt theo khu vực

2.5.1 Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng

2.5.1.1 Tầm quan trọng của sự động viên, khuyến khích

Một trong những cách làm khá hiệu quả để động viên các nhân viên bán hàng là thực hiện một chương trình khuyến khích Tuy nhiên, việc thiết kế một chương trình khuyến khích không đơn giản như việc xác định các chỉ tiêu Thông thường, khi các nhân viên bán hàng đạt được các chỉ tiêu, họ sẽ nhận được phần thưởng bằng tiền, nhưng tiền lại chưa chắc là mối quan tâm hàng đầu của chính

họ Vì vậy, ngoài yếu tố vật chất, công ty cần phải tìm hiểu xem các nhân viên bán hàng họ mong muốn đạt được điều gì để từ đó xây dựng một chương trình khuyến khích phù hợp

Một chương trình khuyến khích tốt phải hội đủ ba yếu tố: hiểu được, đánh giá được và thực hiện được Nếu không hội đủ ba yếu tố này, một chương trình khuyến khích rất có thể bị phản tác dụng Chủ doanh nghiệp hay giám đốc bán hàng phải là người có trách nhiệm làm rõ các điều kiện của chương trình khuyến khích, thể hiện rõ bằng văn bản và thông báo đến tất cả các nhân viên bán hàng Nên tổ chức một cuộc họp để thông báo, giải thích với tất cả các nhân viên bán hàng về chương trình khuyến khích

Tiếp theo, chỉ nên thưởng cho những nhân viên bán hàng có thành tích có thể đánh giá được Nếu lấy lợi nhuận làm chỉ tiêu để đánh giá, nên sử dụng tổng lợi nhuận thay vì lợi nhuận ròng

Cụ thể có tám yêu cầu cần thiết mà các công ty phải chú ý đáp ứng như sau:

Một là, chiến lược hỗ trợ chung và các mục tiêu: Chiến lược chung là hướng

tới đáp ứng các thông số để xác định phương hướng của kế hoạch và các hoạt động Kế hoạch bù đắp đội ngũ bán hàng được bổ sung vào kế hoạch chung và phải làm cho phù hợp với nó Các kế hoạch bù đắp cho dù được thiết lập tốt như thế nào, có thể vận động lầm lẫn một cách vô ý thức đối với chiến lược và các mục tiêu của công ty Ví dụ; một công ty có nhiều danh mục sản phẩm đặc trưng

và có những giới hạn lợi nhuận khác nhau và thậm chí sản xuất và phân phối đòi

hỏi cho từng loại khác nhau Nếu hệ thống bù đắp của công ty chi trả hoa hồng dựa vào tổng doanh số bán, sau đó các nhân viên bán hàng có thể đạt được hạn ngạch của họ và đảm bảo các mức bù đắp của họ không phụ thuộc vào lợi nhuận

mà họ tạo ra cho công ty Đó là sự mất cân đối rõ ràng giữa mục tiêu lợi nhuận chung và hướng động viên của kế hoạch bù đắp bán hàng Cái gì là giải pháp? Một giải pháp là có một hệ thống quản lý các tỷ lệ hoa hồng khác nhau cho các sản phẩm khác nhau Tỷ lệ cao hơn có thể được áp dụng cho các sản phẩm có giới hạn tổng doanh số cao hơn, cho các sản phẩm khó bán hơn, hoặc cho các sản phẩm cần nhiều thời gian để bán Ví dụ; một nhà bán sỉ thuốc tây có hoa hồng tương đối thấp trên số bán ra dễ dàng, nhưng có một hoa hồng cao hơn nhiều trên sản phẩm bán chậm hơn

Hai là, sự công bằng: Một kế hoạch động viên, khuyến khích phải được cân

bằng cho cả hai (công ty và nhân viên) Khi việc bù đắp là một chi phí của công

ty, công ty phải tạo ra giá trị công bằng cho nó Đối với các nhân viên bán hàng, các sự khác biệt về bù đắp cần dựa trên cái mà họ kiểm soát, chứ không phải là chức năng của bên ngoài Ví dụ; một nhà bán sỉ hàng hoá đã thay đổi đáng kể phần khuyến khích của kế hoạch bù đắp của họ khi phát hiện ra rằng ở một số khu vực, nó là người cung cấp độc nhất của 90% các khách hàng Khi các nhân viên bán hàng ở khu vực này không có cơ hội kiếm thêm thu nhập từ tăng doanh thu bán hoặc thu nhận các khách hàng mới, họ đã có phần thiệt thòi hơn so với các nhân viên ở những khu vực có thị phần thấp hơn

Ba là, động viên: Một trong các dạng động viên là tiền và một kế hoạch bù

đắp được xây dựng tốt sẽ động viên các nhân viên hoàn thành các mục đích riêng của họ cũng như thời gian đối với việc công ty đạt các mục đích của mình

Bốn là, kiểm soát: Một kế hoạch kiểm soát tốt, sẽ tăng cường chứ không

phải loại ra, sự giám sát của giám đốc cơ sở và quan hệ với lãnh đạo của đội ngũ bán hàng Kế hoạch bù đắp như vậy có thể trực tiếp góp phần vào chức năng kiểm soát các hoạt động của nhân viên của giám đốc mà không đòi hỏi giám đốc phải xem xét họ theo nghĩa đen Mặt khác, một công ty phải thận trọng trong việc phát