Luận văn thạc sĩ: Tăng Cường Quản Lý Chất Lượng Nguồn Nhân Lực Tại Công Ty Cổ Phần Than Hà Tu

Quản lý nguồn nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại. Sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp hiện đại chịu sự ràng buộc và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó một nhân tố quan trọng nhất và cũng là cốt lõi nhất chính là nguồn nhân lực từ lực lượng lao động của doanh nghiệp, họ chính là tài sản quý báu nhất trong tất cả các nguồn tài nguyên. Thực tế trong quá trình quản lý, nhiều doanh nghiệp lại chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn mà xem nhẹ quản lý nguồn nhân lực. Vậy nên vấn đề quản lý nguồn nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở sự phát triển của các doanh nghiệp.

LƯU THANH HẢI

LƯU THANH HẢI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn với đề tài “Tăng cường quản lý chất

lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu” là công trình

nghiên cứu khoa học độc lập của riêng cá nhân tôi Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng, kết quả trong luận văn là trung thực và kết luận khoa học của luận văn chưa từng công bố bất kỳ công trình nghiên cứu khoa học nào trước đây

Thái Nguyên, tháng 6 năm 2018

Tác giả

Lưu Thanh Hải

LỜI CẢM ƠN

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, các giảng viên Trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh Thái Nguyên đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong quá trình tác giả theo học tại Trường Cảm ơn toàn thể cán bộ, nhân viên Trường đã tạo điều kiện thuận lợi nhất cho tác giả trong thời gian học tập và nghiên cứu nhằm hoàn thành chương trình Cao học

Tác giả Luận văn xin bày tỏ tình cảm trân trọng, sự cảm ơn chân thành,

sâu sắc tới TS Đỗ Thùy Ninh vì sự tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tác giả trong

quá trình thực hiện luận văn

Xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo, các cán bộ công nhân viên tại Công ty Cổ phần than Hà Tu đã tạo điều kiện để tác giả theo học chương trình đào tạo thạc sĩ và hoàn thành bản luận văn được thuận lợi

Cảm ơn gia đình, những người bạn đã cùng đồng hành, hỗ trợ, giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện bản luận văn này

Sau cùng, xin được cảm ơn các Thầy, Cô trong Hội đồng bảo vệ và kính mong nhận được sự quan tâm, nhận xét của các Thầy, Cô để tác giả có điều kiện hoàn thiện tốt hơn những nội dung của luận văn nhằm đạt được tính hiệu quả, hữu ích khi áp dụng vào trong thực tiễn

Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Lưu Thanh Hải

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG vii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ viii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Đóng góp của Luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 3

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 4

1.1 Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 4

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực 4

1.1.2 Khái niệm quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.3 Vai trò của quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 7

1.1.4 Nội dung quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 9

1.1.5 Những nhân tố ảnh hướng đến quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 14

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp 14

1.2.2 Bài học cho Công ty Cổ phần than Hà Tu 19

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 21

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 21

2.2 Phương pháp nghiên cứu 21

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 21

2.2.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin 23

2.2.3 Phương pháp xử lý thông tin 23

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 26

2.3.1 Các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần than Hà Tu 26

2.3.2 Các chỉ tiêu nghiên cứu về công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 27

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ TU 30

3.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần than Hà Tu 30

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và ngành nghề kinh doanh 31

3.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy 32

3.1.4 Công nghệ sản xuất của Công ty 34

3.1.5 Kết quả hoạt động kinh doanh qua một số năm của công ty 36

3.2 Thực trạng công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 38

3.2.1 Tình hình về chất lượng nguồn nhân lực tại công ty 38

3.2.2 Tình hình về quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty 49

3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 67

3.3.1 Nhân tố bên trong 67

3.3.2 Nhân tố bên ngoài 68

3.4 Đánh giá công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 70

3.4.1 Kết quả đạt được 70

3.4.2 Những hạn chế 71

3.4.3 Nguyên nhân của hạn chế 72

Chương 4 GIẢI PHÁP TĂNG CƯỜNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ TU 73

4.1 Quan điểm, phương hướng và mục tiêu về công tác công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 73

4.1.1 Quan điểm, phương hướng 73

4.1.2 Mục tiêu 74

4.2 Một số giải pháp tăng cường quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 74

4.2.1 Nâng cao công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực 74

4.2.2 Nâng cao chất lượng công tác tuyển chọn nguồn nhân lực 75

4.2.3 Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc 76

4.2.4 Nâng cao công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 78

4.2.5 Hoàn thiện công tác thù lao của nguồn nhân lực 80

4.2.6.Các giải pháp khác 82

4.3 Kiến nghị 84

4.3.1 Đối với Nhà nước 84

4.3.2 Đối với Người lao động 84

KẾT LUẬN 86

TÀI LIỆU THAM KHẢO 88

PHỤ LỤC 90

PVCFC : Phân bón dầu khí Cà Mau

QG VN : Quốc gia Việt Nam SXKD : Sản xuất kinh doanh TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Thang đo Likert 24

Bảng 3.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 2015-2017 36

Bảng 3.2: Thống kê trình độ chuyên môn của NNL tại Công ty qua các năm 2015-2017 38

Bảng 3.3: Thống kê trình độ tin học, ngoại ngữ của NNL tại Công ty qua các năm 2015-2017 40

Bảng 3.4: Thống kê trình độ lý luận chính trị của NNL tại Công ty qua các năm 2015-2017 42

Bảng 3.5: Thống kê về độ tuổi của NNL trong Công ty qua các năm 2015-2017 43

Bảng 3.6: Thống kê về giới tính của NNL trong Công ty qua các năm 2015-2017 44

Bảng 3.7: Thống kê về chỉ số BMI của NNL trong Công ty 45

Bảng 3.8: Đánh giá thái độ của NNL trong Công ty 46

Bảng 3.9: Áp lực công việc đối với NNL trong công ty 47

Bảng 3.10: Dự báo số lượng NNL của Công ty trong giai đoạn tới 49

Bảng 3.11: Đánh giá về công tác quản lý kế hoạch hóa NNL tại Công ty 50

Bảng 3.12: Thống kê số lượng NNL tuyển dụng tại Công ty 52

Bảng 3.13: Nguồn tuyển dụng tại Công ty qua các năm 2015-2017 52

Bảng 3.14: Đánh giá công tác quản lý tuyển dụng NNL tại Công ty 53

Bảng 3.15: Đánh giá công tác quản lý đánh giá thực hiện công việc của NNL tại Công ty 58

Bảng 3.16: Khóa học dành cho nhà quản lý Công ty 60

Bảng 3.17: Thống kê số lượng NNL được tham gia đào tạo tại công ty qua các năm 2015-2017 61

Bảng 3.18: Đánh giá công tác quản lý đào tạo của Công ty 62

Bảng 3.19: Bảng hệ số lương tối thiểu theo vùng áp dụng tại Công ty 64

Bảng 3.20: Thu nhập của NNL tại một số vị trí tại Công ty năm 2018 64

Bảng 3.21: Bảng tỷ lệ trích đóng các khoản bảo hiểm cho NNL tại Công ty 65

Bảng 3.22: Đánh giá về chính sách quản lý tiền lương cho NNL tại Công ty 66

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

Hình vẽ:

Hình 3.1 Tổ chức bộ máy tại Công ty Cổ phần than Hà Tu 33 Hình 3.2 Quy trình công nghệ khai thác than của Công ty 35 Hình 3.3 Một số chỉ tiêu kinh doanh của Công ty qua các năm 2015-2017 37 Hình 3.4 Cơ cấu trình độ chuyên môn của NNL tại Công ty 39 Hình 3.5 Cơ cấu trình độ tin học, ngoại ngữ của NNL tại Công ty 41 Hình 3.6 Cơ cấu trình độ lý luận chính trị của NNL tại Công ty 42

Sơ đồ:

Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng NNL tại Công ty 51

Sơ đồ 3.2: Quy trình đánh giá công việc 55

Sơ đồ 3.3: Quy trình đào tạo NNL của Công ty 59

Hộp:

Hộp 3.1: Biểu mẫu đánh giá NNL tại Công ty 56 Hộp 3.2 Bản nhận xét của Trưởng bộ phận tại Công ty 57

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Quản lý nguồn nhân lực là một khâu vô cùng quan trọng trong quản lý doanh nghiệp hiện đại Sự sống còn và phát triển của doanh nghiệp hiện đại chịu

sự ràng buộc và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, trong đó một nhân tố quan trọng nhất và cũng là cốt lõi nhất chính là nguồn nhân lực từ lực lượng lao động của doanh nghiệp, họ chính là tài sản quý báu nhất trong tất cả các nguồn tài nguyên Thực tế trong quá trình quản lý, nhiều doanh nghiệp lại chú trọng đến vấn đề thị trường và nguồn vốn mà xem nhẹ quản lý nguồn nhân lực Vậy nên vấn đề quản lý nguồn nhân lực đang trở thành trở ngại, cản trở

sự phát triển của các doanh nghiệp

Trong công tác quản lý nhân sự truyền thống, thường lấy công việc làm trọng tâm, yêu cầu người lao động phải thích ứng với công việc, nhất nhất bắt buộc cá nhân phục từng nhu cầu của tổ chức và công việc, mà thường ít quan tâm đến sở trường, sở thích của người lao động Nguồn nhân lực là nhân tố tiên quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực hiện nay phải xoay quanh yếu tố con người, tạo điều kiện tối đa để họ phát huy khả năng trong một môi trường hài hòa Quản lý là phải lấy con người làm gốc trong các hoạt động của doanh nghiệp

Trong thời gian vừa qua Công ty Cổ phần than Hà Tu đã có nhiều nỗ lực trong quá trình cải thiện chất lượng nguồn nhân lực cho mình, tuy nhiên, công tác hoạch định nguồn nhân lực còn thiếu tính chiến lược lâu dài; Công tác tuyển dụng còn một số hạn chế; Công tác đào tạo và phát triển nhân lực còn phụ thuộc và quỹ đào tạo; đánh giá nhân lực còn thiếu nhiều chỉ tiêu, hơn nữa việc đánh giá phụ thuộc vào trưởng bộ phận; Công tác tiền lương và các chế

độ đãi ngộ chưa thực sự trở thành đòn bẩy về vật chất và tinh thần đối với nhân viên

Trước yêu cầu thực tiễn đó, tác giả đã chọn đề tài “Tăng cường quản lý chất lượng NNL tại Công ty Cổ phần than Hà Tu”, nhằm làm sáng tỏ lý

luận và thực tiễn của công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Luận văn được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần than

Hà Tu

- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu số liệu từ năm 2015, 2016,

2017 và số liệu sơ cấp năm 2018

- Về nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác công tác quản lý

chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty và đề xuất giải pháp nhằm tăng cường công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

4 Đóng góp của Luận văn

+ Ý nghĩa khoa học:

Luận văn là công trình khoa học có ý nghĩa về phương diện lý luận trong quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Các vấn đề liên quan đến lý thuyết về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

đã được hệ thống hóa một cách đầy đủ, toàn diện và khoa học

+ Ý nghĩa thực tiễn:

Luận văn là tài liệu có giá trị cung cấp cho Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần than Hà Tu xem xét trong việc đưa ra các giải pháp quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trong thời gian tới

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, luận văn được kết cấu thành 4 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý chất lượng nguồn

nhân lực tại doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần than Hà Tu

Chương 4: Một số giải pháp nhằm tăng cường quản lý chất lượng

nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ

CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI DOANH NGHIỆP 1.1 Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và chất lượng nguồn nhân lực

1.1.1.1 Nguồn nhân lực

Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2004), “NNL của tổ

chức bao gồm tất cả những người LĐ làm việc trong một tổ chức đó, còn nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm

có thể lực và trí lực” Đó là toàn bộ con người và các hành động của con

người trong tổ chức đó tạo thành các hoạt động - phần không thể thiếu trong

sự tồn tại và phát triển của tổ chức

Theo Trần Kim Dung (2008), “NNL của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định” Theo tác giả, NNL là loại nguồn lực không giống các nguồn lực khác Đây chính là nguồn lực mà trong đó con người liên kết được với nhau, thực hiện vai trò của con người trong việc thực hiện các tiêu đích của tổ chức Còn bản thân các nguồn lực khác không tự kết nối, không tự hình thành các mối liên kết được nếu không có con người Vì vậy, vai trò của con người trong quá trình xây dựng và phát triển tổ chức và XH là rất quan trọng

Lê Thị Mỹ Linh (2009) định nghĩa: “Nhân lực của một tổ chức bao gồm

tất cả những người lao động làm trong tổ chức đó có sức khỏe và trình độ khác nhau, họ có thể tạo thành một sức mạnh hoàn thành tốt mục tiêu của tổ chức nếu được động viên, khuyến khích phù hợp” Khái niệm này đã chỉ ra được sức

mạnh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trong tổ chức khi họ được động viên, khuyến khích kịp thời

Nói về nguồn nhân lực, tại Nghị quyết Đại hội XI của Đảng xác định:

“Nguồn lao động có trí tuệ cao, có tay nghề thành thạo, có phẩm chất tốt đẹp được đào tạo, bồi dưỡng và phát huy bởi một nền giáo dục tiên tiến gắn liền với một nền khoa học, công nghệ hiện đại” Còn trong báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động toàn cầu hóa đối với nhân lực thì định nghĩa: “Nhân lực là trình độ lành nghề, kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạng tiềm năng của con người.” Đây là cách tiếp cận nhấn mạnh về chất lượng nhân lực, quan tâm tới tiềm năng của con người

Vì vậy có thể hiểu: “Nhân lực là toàn bộ khả năng thể lực và trí lực

của con người tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động, bao gồm số lượng và chất lượng những người lao động đáp ứng nhu cầu nhất định về loại hình lao động tương ứng của mỗi doanh nghiệp, tổ chức trên thị trường Nói cách khác nhân lực được hiểu là lực lượng lao động với kỹ năng nhất định để làm công việc nào đó mà xã hội hay thị trường có nhu cầu”

1.1.1.2 Chất lượng nguồn nhân lực

Theo Phùng Rân (2008), CLNNL được đo bằng 2 tiêu chí: là năng lực hoạt động của NNL và phẩm chất đạo đức của NNL Năng lực hoạt động có được thông qua đào tạo, qua huấn luyện, qua thời gian làm việc, được đánh giá bằng học hàm, học vị, cấp bậc công việc và người thực hiện, kỹ năng giải quyết công việc Năng lực này là kết quả giáo dục đào tạo của cả cộng đồng chứ không riêng của một tổ chức nào Tuy nhiên, trách nhiệm lớn nhất được quy cho hệ thống GD&ĐT từ việc định hướng nghề nghiệp, các trường công nhân kỹ thuật dạy nghề, các trường trung học chuyên nghiệp, các trường CĐ hay các trường ĐH Nhưng hiện nay, CLNNL của nước ta còn thấp thể hiện chất lượng của hệ thống GD&ĐT chưa thực sự phù hợp và chưa bắt kịp với

sự tiến bộ của khu vực và trên thế giới

Theo cách đánh giá về CLNNL của Phùng Rân (2008) thì năng lực hoạt động của NNL thuộc về chuyên môn của NNL Tuy khó khăn vất vả nhưng thông qua học tập, rèn luyện có thể đạt được và có thể đánh giá và điều chỉnh được một cách dễ dàng Còn tiêu chí thuộc về phẩm chất đạo đức tuy dễ nói nhưng lại rất khó đánh giá và điều chỉnh

Theo Vũ Thị Ngọc Phùng (2006) cho rằng “CLNNL được đánh giá qua

trình độ học vấn, chuyên môn và kỹ năng của người lao động cũng như sức khỏe của họ” Như vậy, cho dù là NNL không cụ thể là NNL trong một tổ

chức hay của toàn XH thì CLNNL gồm tiêu chí trình độ học vấn, chuyên môn

và kỹ năng (thuộc trí lực) và sức khỏe (thuộc thể lực) Các tiêu chí này được định lượng hóa bằng các cấp bậc học, các bậc đào tạo chuyên môn mà có và

có thể đo lường được tương đối dễ dàng hơn so với khái niệm trong Từ điển Tiếng Việt và Phùng Rân (2008) khi cho rằng CLNNL được đo bằng phẩm chất, giá trị, đạo đức hay năng lực là các tiêu chí rất khó định lượng trong thực tế

Theo Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh (2008) “CLNNL được xem

xét trên các mặt: trình độ sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, năng lực phẩm chất” Tác giả gọi việc đánh giá CLNNL là “xem xét trên các

mặt” chứ không coi đó là các tiêu chí cần thiết bắt buộc phải có, vì thế có thể

có mặt “được xem xét”, cũng có mặt có thể không được xem xét và cũng có thể còn nhiều mặt khác chưa được xét đến Như vậy có thể thấy các quan điểm được thể hiện trong các nghiên cứu của nhiều tác giả về CLNNL không

có sự thống nhất Các tiêu chí được sử dụng làm thước đo trong mỗi khái niệm được đưa ra khi là trừu tượng khó đánh giá, khi cụ thể có thể định lượng được và chủ yếu là trình độ học vấn, trình độ văn hóa, kiến thức chuyên môn,

kỹ năng làm việc, phẩm chất, năng lực…

Thông qua việc nghiên cứu các quan điểm của các nhà khoa học đi trước, tác giả tham khảo và đưa ra nhận định về CLNL một cách tổng quát như

sau: CLNL là thuật ngữ thể hiện một tập hợp các đánh giá về năng lực làm

việc, kỹ năng xử lý công việc và thái độ trong công việc của NL đang làm việc tại DN Nhận định trên đã bao hàm trí lực, thể lực, tâm lực của NL Để hiểu

một cách cụ thể hơn, các tiêu chí thể hiện được năng lực làm việc, kỹ năng xử

lý công việc yêu cầu phải có trình độ học vấn, kiến thức chuyên môn, kỹ năng

xử lý được đào tạo, trau dồi trước khi thực hiện công việc và trong suốt quá trình thực hiện công việc Đó chính là trí lực của NL Tuy nhiên, có trí lực nhưng NL không đủ sức khỏe, thể chất yếu ớt thì trí lực đó gần như nằm nguyên trong thể xác con người đó, trí lực đó không có giá trị sử dụng Vì thế

NL cần có sức khỏe kết hợp với trí lực thì mới thành năng lực làm việc của NL Thái độ trong công việc chính là thể hiện tâm lực của NL Đó là tinh thần làm việc, khả năng tập trung trong công việc, khả năng chịu áp lực, trạng thái cảm xúc của NL trong khi làm việc được biểu hiện thông qua hành vi Thái độ trong

công việc còn thể hiện tình trạng sức khỏe cả thể chất và tinh thần của NL

1.1.2 Khái niệm quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Theo Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), “Quản lý chất lượng NNL

trong doanh nghiệp là quản lý tất cả các hoạt động của tổ chức tác động đến mức độ đáp ứng về khả năng làm việc của người lao động (thể lực, trí lực, tinh thần) so với yêu cầu công việc cụ thể nhằm đạt được mục tiêu chung của

doanh nghiệp”

1.1.3 Vai trò của quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, như: vốn, cơ sở vật chất, tiến bộ khoa học kỹ thuật, người lao động, các yếu tố này có mối quan hệ mật thiết với nhau và tác động lại với nhau Những yếu tố như: máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể Vì vậy có thể khẳng định rằng, quản trị nhân sự

có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Quản lý chất lượng NNL góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế -

xã hội của vấn đề lao động Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động được hưởng thành quả do họ làm ra

Quản lý chất lượng NNL gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan

tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự Quản lý chất lượng NNL là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức Quản lý chất lượng NNL hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý chất lượng NNL Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp Đây cũng là một trong những yếu

tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp Vai trò của quản lý nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp thể hiện ở các điểm sau:

Thứ nhất, quản lý chất lượng nguồn nhân lực giúp cho sản xuất kinh

doanh được tiến hành thuận lợi Thông qua việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực, có thể điều tiết mối quan hệ giữa lực lượng sản xuất, nguyên liệu sản xuất

và đối tượng sản xuất, tận dụng được tối đa nguồn lực lao động và nguyên liệu sản xuất, từ đó đảm bảo được điều kiện phát triển thuận lợi cho sản xuất kinh doanh

Thứ hai, quản lý chất lượng nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu suất lao

động Người lao động làm việc trong các doanh nghiệp đều có suy nghĩ, tâm

tư, tình cảm, sự tự tôn Điều này buộc các doanh nghiệp khi xây dựng cơ chế quản lý phải đảm bảo tạo ra môi trường lao động thích hợp với người lao động, làm cho họ có hứng thú với công việc, tích cực chủ động phát huy hết trí tuệ và tiềm năng cho công việc, từ đó ảnh hưởng tích cực đến kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đồng thời giúp doanh nghiệp đạt được mục đích nâng cao hiệu quả sản xuất

Thứ ba, quản lý chất lượng nguồn nhân lực giúp nâng cao hiệu ích kinh

tế, giá trị sản xuất Bố trí, sử dụng nguồn nhân lực một cách khoa học, tổ chức lực lượng lao động một cách hợp lý có thể làm cho doanh nghiệp đạt được hiệu quả kinh tế lớn nhất trong khi tiêu hao lao động ở mức thấp nhất Dưới điều kiện của kinh tế thị trường, doanh nghiệp muốn nâng cao tối đa lợi nhuận, giá trị sản xuất thì bắt buộc phải chú trọng tăng cường quản lý nguồn nhân lực

Thứ tư, có lợi cho việc xây dựng doanh nghiệp theo hướng hiện đại

Một doanh nghiệp phải có lực lượng lao động giỏi, chuyên nghiệp mới có thể ứng dụng và triển khai một cách có hiệu quả những trang bị, kỹ thuật hiện đại,

từ đó tạo ra được sản phẩm có chất lượng Vì vậy, chú trọng sử dụng, bồi dưỡng và phát triển nguồn nhân lực là điều bắt buộc để doanh nghiệp chuyển đổi mô hình quản lý nguồn nhân lực từ truyền thống sang mô hình quản lý khoa học và hiện đại

Thứ năm, có lợi cho việc xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp có thể làm tăng mối đoàn kết và hữu ái giữa những người lao động với nhau, giảm được chi phí dành cho giáo dục và bồi dưỡng người lao động, giảm thấp được vốn đầu tư cho vấn đề quản lý nguồn nhân lực, từ đó làm cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận lớn Do vậy có thể nói, văn hoá doanh nghiệp là liều thuốc hiệu quả có vai trò dẫn dắt, khích lệ, tập hợp người lao động

1.1.4 Nội dung quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Quản lý công tác kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động

để đáp ứng được các nhu cầu đó Kế hoạch hóa NNL gồm ước tính xem cần bao nhiêu người để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (cầu nhân lực); ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc trong tổ chức (cung nhân lực); Lựa chọn các giải

pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích hợp trong tương lai

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là cơ sở các hoạt động biên chế nguồn nhân lực, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; bên cạnh đó kế hoạch hóa NNL điều hòa các hoạt động nguồn nhân lực của tổ chức Quy mô và cơ cấu lực lượng NNL của tổ chức phải được xác định vào kế hoạch chính của tổ chức: có những NNL nào đạt được mục tiêu của tổ chức? số lượng NNL để hoàn thành mỗi loại công việc? mỗi nghề là bao nhiêu? Do vậy, tổ chức muốn nâng cao quản lý chất lượng NNL thì ngay từ đầu phải tăng cường quản lý chất lượng của bộ phận quản lý NNL tại tổ chức một cách chặt chẽ để tính toán chính xác số lượng NNL cần thiết

1.1.4.2 Quản lý công tác tuyển chọn nguồn nhân lực

Quá trình tuyển chọn NNL là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra của tổ chức Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc

Quá trình tuyển chọn NNL là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản lý đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Chính vì vậy, các

tổ chức không ngừng đảm bảo quá trình này, bởi vì, quản lý tốt sẽ giúp cho tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Quản lý quá trình tuyển chọn NNL tốt cũng sẽ giúp cho

tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiết hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc

1.1.4.3 Quản lý công tác đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc là một hoạt động quản lý NNL quan trọng và luôn tồn tại trong các tổ chức Tại các công ty nhỏ, đánh giá thực

hiện công việc thường được thực hiện một cách không chính thức thông qua

sự đánh giá hàng ngày của nhân viên giám sát với NNL và sự đánh giá, góp ý lẫn nhau giữa các nhân viên Tuy nhiên, ở hầu hết các đơn vị đều xây dựng hệ thống đánh giá chính thức Trong hệ thống đánh giá chính thức, tình hình hoàn thành nhiệm vụ công việc của NNL được đánh giá theo khoảng thời gian được quy định với việc sử dụng những phương pháp đánh giá đã được thiết kế một cách lựa chọn, tùy thuộc mục đích đánh giá Tùy vào điều kiện cụ thể, các kết quả đánh giá cần được phản hồi lại với NNL để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình và hiểu được cách thức thực hiện công việc tốt hơn, giúp tổ chức nâng cao năng suất lao động và chất lượng hoạt động

1.1.4.4 Quản lý công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng NNL của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh Do đó, trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển NNL cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Phát triển NNL là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành

vi nghề nghiệp của NNL Nội dung phát triển NNL bao gồm 3 dạng hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển Chính vì vậy, trong mỗi tổ chức đều nâng cao công tác quản lý phát triển NNL nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có

và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông việc giúp NNL hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai

1.1.4.5 Quản lý công tác thù lao của nguồn nhân lực

Thù lao lao động là tất cả các khoản mà nguồn nhân lực nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ với tổ chức Cơ cấu thù lao động gồm ba thành phần:

- Thù lao cơ bản: là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kỳ dưới dạng tiền lương Nguồn nhân lực nhận được thù lao

cơ bản dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của NNL

- Các khuyến khích: là các khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương

để trả cho NNL thực hiện tốt công việc

- Các phúc lợi là phần phúc lợi gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của NNL như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm xã hội, tiền lương hưu, tiền trả cho ngày nghỉ (ngày lễ), nghỉ phép, chương trình giải trí, nghỉ mát, nhà ở, phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc

Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của NNL và chất lượng sản phẩm, hiệu quả của tổ chức Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất Do vậy, trong các tổ chức luôn luôn nâng cao chất lượng quản lý công tác thù lao lao động, luôn coi đây là đòn bẩy kinh tế kích thích NNL cống hiến và giúp họ hài lòng công việc

1.1.5 Những nhân tố ảnh hướng đến quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.1.5.1 Nhân tố bên trong

- Ý muốn chủ quan của Ban lãnh đạo doanh nghiệp: Với mỗi tổ chức,

quan điểm lãnh đạo sẽ quyết định đến vấn đề quản lý chất lượng NNL, Nếu cấp lãnh đạo nhận thức được những giá trị mà NNL chất lượng cao mang lại

và có cơ chế đầu tư một cách phù hợp thì việc phát triển chất lượng NNL của

tổ chức sẽ hiệu quả cao hơn, có nhiều cơ hội để xây dựng tổ chức vững mạnh Ngược lại, nếu đơn vị nào không nhận ra tầm quan trọng của chất lượng NNL của doanh nghiệp mình, không tạo ra được những lợi ích để thu hút, giữ chân

nhân tài, đồng nghĩa tổ chức đó sẽ không thể phát triển một cách bền vững và

ổn định

- Nguồn lực hỗ trợ của doanh nghiệp cho chất lượng NNL: Mọi hoạt

động và quyết định về NNL đều dựa trên tình hình tài chính thực tế của doanh nghiệp Không thể đòi hỏi doanh nghiệp nâng cao chất lượng NNL trong khi chi phí đưa ra quá lớn so với khả năng chi trả của doanh nghiệp Trong trường hợp doanh nghiệp doanh nghiệp có tình hình tài chính tốt thì có thể xây dựng một chế độ đãi ngộ vượt trội so với doanh nghiệp khác nhằm thu hút nhân tài Nhưng nếu là một doanh nghiệp nhỏ và vừa thì điều đó là không hề dễ

- Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp: Quy mô của bộ phận quản lý

nguồn nhân lực thay đổi tùy theo quy mô của tổ chức Quy mô của doanh nghiệp càng lớn thì bộ phận quản lý nhân sự phải tăng cường, chia thành nhiều ban chuyên môn, bộ phận phục vụ các hoạt động nâng cao chất lượng NNL Nếu cơ cấu phức tạp, mức độ chuyên môn hóa cao và khối lượng công việc nhiều thì mỗi công việc sẽ có một bộ phận chuyên môn phụ trách Cán

bộ nhân sự trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến việc nâng cao chất lượng NNL Nếu cán bộ nhân sự của doanh nghiệp có trình độ chuyên môn cao, năng lực tốt thì các hoạt động về nhân lực mới đạt hiệu quả

cao, qua đó nâng cao được chất lượng quản lý NNL cho doanh nghiệp

1.1.5.2 Nhân tố bên ngoài

- Chính sách quản lý chất lượng NNL của ngành: mỗi doanh nghiệp sẽ

hoạt động trong một ngành kinh doanh khác nhau, do đó, đặc điểm NNL trong doanh nghiệp sẽ đặc trưng theo yếu tố ngành, chẳng hạn như doanh nghiệp dịch

vụ, đòi hỏi chất lượng NNL ngoài việc đảm bảo về yếu tố về chuyên môn thì ngoại hình, kỹ năng mềm yêu cầu cao; hoặc đối với ngành sản xuất công nghiệp nặng, như khai thác than, khoáng sản, vật liệu xây dựng (sắt, thép, xi măng, gạch,…) sẽ có yêu cầu riêng như trình độ chuyên môn kỹ thuật, yếu tố độc hại,…nên ngành sẽ có chính sách riêng nâng cao chất lượng NNL theo chính sách

quy định của ngành: chế độ chăm sóc sức khỏe, nâng cao thể lực tiền lương, phụ cấp, đào tạo, phát triển, cơ hội, thăng tiến, thuyên chuyển,

- Điều kiện phát triển kinh tế của đất nước: Mỗi quốc gia có điều kiện về

kinh tế-xã hội khác nhau nên ảnh hưởng đến chất lượng của NNL trong doanh nghiệp Nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao, sẽ kích thích các doanh nghiệp dễ dàng thu được lợi nhuận nhờ bán được hàng hóa dễ dàng, lúc đó lợi nhuận lớn sẽ

có khả năng trả lương và thực hiện các hoạt động nâng cao quản lý chất lượng NNL dễ dàng hơn: chẳng hạn, doanh nghiệp sẽ chi trả mức lương cao, thực hiện phúc lợi cho NNL đầy đủ, chế độ đãi ngộ và môi trường làm việc cải thiện, chương trình đào tạo và phát triển NNL đa dạng,…

- Hội nhập kinh tế quốc tế: Với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng

sâu rộng làm cho các doanh nghiệp cạnh tranh rất khốc liệt, đặc biệt là chất xám NNL và sự thỏa mãn công việc của họ Chính vì vậy, doanh nghiệp cần

dự báo và chuẩn bị NNL sẵn sàng từ khâu hoạch định, tuyển dụng, bố trí công việc, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng cần thiết giúp họ hòa nhập với môi trường làm việc mới, hiện đại, chuyên nghiệp và tổ chức các phương án tuyển dụng, nâng cao chất lượng NNL cho mình

1.2 Cơ sở thực tiễn về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.2.1 Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp

1.2.1.1 Kinh nghiệm của Tổng Công ty Điện lực Miền Nam (EVN SPC)

Năm 2018, Tổng Công ty Điện lực miền Nam (EVN SPC) đặt mục tiêu hoạt động cho năm 2018 là “Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực”

Một là, Công ty tập trung vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và áp dụng khoa học, công nghệ để đáp ứng và bắt nhịp vào xu hướng của CMCN 4.0

Đây là mục tiêu nhằm đáp ứng sự phát triển của Tổng công ty trong thời đại cách mạng công nghiệp lần thứ 4 (CMCN 4.0), từ đó áp dụng các thành tựu

khoa học, công nghệ trong quản trị, điều hành, vận hành hệ thống điện, kinh doanh và dịch vụ khách hàng

Năm 2018 là năm tăng tốc trong việc triển khai thực hiện kế hoạch 5 năm giai đoạn 2016 - 2020 Dự báo tình hình kinh tế trong nước tiếp tục tăng trưởng, kinh tế vĩ mô ổn định, lạm phát được kiểm soát GDP cả nước dự kiến tiếp tục tăng trưởng ở mức cao đạt 6,5 - 6,7%

Do đó, để bảo đảm cấp điện cho khách hàng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội trên địa bàn quản lý, EVNSPC sẽ gặp một số thách thức như đáp ứng nguồn điện cho Miền Nam vẫn còn khó khăn, dự phòng thấp Công tác giải phóng mặt bằng các công trình đầu tư xây dựng khó khăn chưa tìm ra giải pháp tích cực hơn ngoài việc lệ thuộc hết sức lớn từ địa phương Năng lực của tư vấn, nhà thầu hạn chế, công tác quản lý dự án còn nhiều khiếm khuyết đòi hỏi phải có nhiều biện pháp quyết liệt mới có thể thực hiện hoàn thành kế hoạch đầu tư xây dựng

Đặc biệt, việc cân đối nguồn vốn đầu tư và tìm kiếm nguồn vốn đầu tư cũng là một khó khăn lớn đối với Tổng công ty, nhất là việc đầu tư cấp điện cho các xã đảo, cấp điện cho nông thôn, miền núi, hải đảo

Trong khi đó, năm 2018 dự báo công suất sử dụng lớn nhất của Tổng công

ty khoảng 10.505 MW, tăng 11% so với năm 2017 Nhu cầu tiêu thụ điện dự báo

sẽ cao liên tục trong khoảng thời gian từ tháng 3 đến tháng 6/2018

Vì vậy, cùng với các giải pháp khác, EVN SPC sẽ tập trung vào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và áp dụng khoa học, công nghệ để đáp ứng và bắt nhịp vào xu hướng của CMCN 4.0, góp phần giải quyết những thách thức nêu trên, từ đó phát triển sản xuất, kinh doanh của Tổng công ty

Theo hướng này, Tổng công ty sẽ tập trung triển khai thực hiện nâng cao chất lượng nguồn nhân lực qua các giải pháp trọng tâm như tập trung vào công tác quy hoạch cán bộ, chú trọng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đội ngũ cán bộ; đảm bảo đủ nhân lực chất lượng cao có

khả năng chuyên môn và ngoại ngữ để có thể đáp ứng được yêu cầu trong lĩnh vực vận hành, kinh doanh bán điện và một số lĩnh vực khác, tiến tới làm chủ được các công nghệ tiên tiến; bảo đảm đủ lực lượng công nhân kỹ thuật, có cơ cấu ngành nghề phù hợp với yêu cầu phát triển bền vững của Tổng công ty

Hai là, nâng cao chất lượng công tác đào tạo, đào tạo lại kết hợp với tuyển dụng mới NNL cho công ty

Bên cạnh đó, kết hợp chặt chẽ giữa đào tạo mới, đào tạo lại với tổ chức tuyển dụng theo yêu cầu sản xuất, kinh doanh để đến năm 2020, 100% cán bộ quản lý của các đơn vị thành viên phải được đào tạo về quản trị doanh nghiệp, chính trị, pháp luật, tin học, đáp ứng được yêu cầu công tác

Ba là, thực hiện chính sách ưu tiên bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ cán bộ giỏi, có năng lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện có và thu hút nhân lực từ bên ngoài

Song song với việc thực hiện các giải pháp trên, để tạo động lực cho người lao động, Tổng công ty sẽ thực hiện chính sách ưu tiên bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ cán bộ giỏi, có năng lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện có và thu hút nhân lực từ bên ngoài Đồng thời, không ngừng nâng cao thu nhập, đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động Sử dụng tiền lương

là đòn bẩy phát triển sản xuất, duy trì đội ngũ lao động có trình độ kỹ thuật cao với ý thức kỷ luật và tinh thần trách nhiệm tốt Bảo đảm phân phối tiền lương công bằng, tương xứng với những đóng góp của người lao động

Đặc biệt, nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, thay đổi nếp nghĩ “điện là độc quyền”, hướng tới xây dựng văn hóa doanh nghiệp phù hợp với môi trường kinh doanh để vận hành lưới điện an toàn, liên tục, ổn định, giảm tổn thất truyền tải và cải thiện hình ảnh ngành điện trong suy nghĩ của khách hàng

1.2.1.2 Kinh nghiệm của Công ty Cổ phần phân bón dầu khí Cà Mau

Phát triển nguồn nhân lực, tạo ra những con người phù hợp với hệ thống của doanh nghiệp là một trong các giải pháp trọng tâm, đột phá của công ty

Phát triển nguồn nhân lực, tạo ra những con người phù hợp với hệ thống của doanh nghiệp là một trong các giải pháp trọng tâm, đột phá của công ty Xác định đây chính là yếu tố quan trọng dẫn tới thành công của doanh nghiệp trong giai đoạn hội nhập hiện nay, ngay từ khi mới thành lập Đảng ủy, lãnh đạo công ty TNHH MTV phân bón dầu khí Cà mau (PVCFC) thuộc Tập đoàn Dầu khí

QG VN đã rất quan tâm, coi trọng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Những hoạt động cụ thể, thiết thực và các giải pháp mà lãnh đạo PVCFC tập trung chỉ đạo thực hiện trong thời gian qua đã góp phần tích cực vào kết quả sản xuất kinh doanh, xây dựng và khẳng định thương hiệu "Đạm Cà Mau - Hạt Ngọc Mùa Vàng"

Thứ nhất, xây dựng và phát triển chính sách đãi ngộ và giữ chân nguồn nhân lực của công ty

Phần đông trong tổng số gần 800 cán bộ, kỹ sư, công nhân viên và người lao động hiện nay của PVCFC đều không phải quê hương ở Cà Mau nhưng tất cả đều khẳng định: sau một thời gian làm việc họ càng thêm hiểu, yêu quý và gắn bó hơn với công việc và mảnh đất giàu truyền thống cách mạng này

Những căn nhà tươi màu sơn mới, bên cạnh là các dãy chung cư cao tầng

đã hoàn thiện, kế đó là trường mầm non, thư viện, phòng học âm nhạc, họa, nhà thi đấu thể thao đa năng, hồ bơi, sân tenis, sân bóng đá, Công ty, căng-tin rồi công viên cây xanh,…Nếu ai đã từng một lần đến thăm PVCFC và tận mắt chứng kiến điều kiện làm việc cũng như sinh hoạt phục vụ cuộc sống và lao động sản xuất của công ty cũng như nhà máy Đạm Cà Mau sẽ hoàn toàn cảm nhận và hiểu rõ nhất lý

do vì sao người lao động lại tin tưởng, kỳ vọng và nỗ lực đến thế đối với doanh nghiệp này Có "An cư" mới "lạc nghiệp", xác định nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của Cụm công nghiệp Khí - Điện - Đạm Cà Mau, để thu hút nguồn nhân lực về làm việc tại đây, PVN đã tính toán rất kỹ lưỡng và tập trung đầu tư khu nhà ở chất lượng cao để cán bộ, công nhân viên ngành Dầu khí yên tâm làm việc Chính cơ sở vật chất cùng những điều kiện cần thiết khác được

quan tâm, chăm lo chu đáo đã tạo nên sự gắn kết giữa người lao động và doanh nghiệp Đây cũng chính là nền tảng khích lệ động viên người lao động tận tâm, tận lực vì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Thứ hai, chọn lọc và xây dựng NNL chất lượng cao cho công ty

Thực tế cho thấy các nhà máy lọc hóa dầu đặc biệt là lĩnh vực hóa dầu, hóa chất như Đạm Cà Mau là nhà máy sử dụng các quy trình công nghệ rất hiện đại tiên tiến, các hệ thống thiết bị cũng rất phức tạp do đó yêu cầu đòi hỏi nguồn nhân lực tham gia vận hành và sản xuất tại các nhà máy này là rất cao Chính vì vậy, ngay từ khi thành lập, PVCFC đã tập trung xây dựng chiến lược phát triển công ty, trong đó chiến lược đào tạo, cung cấp chuyên gia hỗ trợ vận hành, sản xuất là một định hướng quan trọng Để thực hiện chiến lược này, song song với công tác vận hành Nhà máy Đạm Cà Mau đảm bảo an toàn, ổn định, đạt công suất tối ưu, đội ngũ chuyên gia, kỹ sư vận hành nhà máy đã nghiên cứu sáng tạo áp dụng vào thực tiễn sản xuất, rèn luyện, tích cực học tập từng bước nâng cao trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu công việc và sẵn sàng trở thành những chuyên gia tư vấn, hỗ trợ vận hành các nhà máy sản xuất có công nghệ phức tạp, tiên tiến trong nước và trên thế giới Đến nay, cùng với việc thực hiện có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất kinh doanh,

cử chuyên gia tham gia hỗ trợ Nhà máy Đạm Ninh Bình trong giai đoạn chạy thử, mới đây PVCFC đã ký kết hợp đồng và chính thức cung cấp 4 chuyên gia đầu tiên của Nhà máy Đạm Cà Mau sang hỗ trợ vận hành công nghệ tạo hạt tại Venezuela với nhà bản quyền TOYO Nhật Bản Là đơn vị đầu tiên trong khâu sau của Tập đoàn Dầu khí Việt Nam xuất khẩu chuyên gia ra nước ngoài, có thể khẳng định với những bước đi bài bản, vững chắc và lộ trình rõ ràng, Đạm Cà Mau sẽ phấn đấu thực hiện thành công chiến lược cung cấp dịch vụ đào tạo, hỗ trợ vận hành, đặc biệt là nâng cao được trình độ quản lý, vận hành ngang tầm quốc tế

Thứ ba, nâng cao chất lượng chương trình đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo NNL của công ty

Khẳng định con người phù hợp là yếu tố quyết định sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, Bí thư Đảng ủy, Tổng giám đốc PVCFC Lê Mạnh Hùng nhấn mạnh: Công ty luôn chú trọng công tác nghiên cứu phát triển, quan tâm chăm lo đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực Đến bây giờ PVCFC vẫn chưa cảm thấy hài lòng với đội ngũ nhân lực sẵn có, công ty sẽ tiếp tục thực hiện các biện pháp nâng cao trình độ nguồn nhân lực Trong đó tập trung vào 2 nội dung: đào tạo nội bộ (những chuyên gia kỹ sư giỏi sẽ đào tạo cho chuyên gia, kỹ sư, anh em còn mới hơn) và đào tạo từ bên ngoài (thông qua các chuyên gia nước ngoài, các dịch vụ đào tạo của các nhà bản quyền, nhà cung cấp thiết bị ở nước ngoài); đồng thời nâng cao trình độ quản trị: cơ cấu, kiện toàn và tập trung lại các nguồn lực, nâng cao năng lực quản trị của các cấp lãnh đạo; đồng thời áp dụng các công nghệ quản trị hiện đại như hệ thống ERP, các phần mềm CMMS, công nghệ thông tin…để nâng cao hiệu quả Đặc biệt PVCFC quyết tâm tạo ra phong trào học tập, phát huy sáng kiến, sáng chế cải tiến kỹ thuật tạo động lực cho người lao động luôn luôn phấn đấu học tập, hoàn thiện mình bảo đảm giàu về trí tuệ, mạnh về thể chất góp sức xây dựng PVCFC trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân bón

và hóa chất dầu khí theo phương châm "Thân thiện, sáng tạo, chuyên nghiệp"

1.2.2 Bài học cho Công ty Cổ phần than Hà Tu

Một là, nâng cao chất lượng chương trình đào tạo, nội dung và hình thức đào tạo NNL của công ty Với mỗi nhóm nhân lực công ty cần phân loại đối tượng, nội dung, hình thức, phương pháp đào tạo phù hợp Mục đích là nhằm giúp cho nguồn nhân lực được bổ sung kiến thức chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp để có thể bắt kịp với xu thế biến động môi trường kinh doanh

Hai là, chọn lọc và xây dựng NNL chất lượng cao cho công ty Công ty nên chọn lọc các đối tượng như Trưởng phó phòng ban chức năng, đưa vào

diện quy hoạch nhân sự cho từng giai đoạn kinh doanh của công ty, bên cạnh

đó, cử cán bộ này tham gia các chương trình đào tạo, tập huấn riêng để phát huy cả năng lực quản lý doanh nghiệp

Ba là, xây dựng và phát triển chính sách đãi ngộ và giữ chân nguồn nhân lực của công ty Công ty thường xuyên thay đổi và cập nhật chính sách đãi ngộ, chú trọng song song cả đãi ngộ tinh thần và vật chất để giữ chân nhân viên giỏi, có nhiều cống hiến, sáng tạo góp phần nâng cao kết quả kinh doanh của công ty

Bốn là, tăng cường công tác tuyển dụng mới NNL cho công ty Đối với

bộ phận nhân lực là các công nhân, với tính chất lao động chân tay hoặc lao động mùa vụ công ty nên thực hiện chính sách tuyển dụng mới nhằm đáp ứng không chỉ số lượng mà thay đổi tuyển dụng nhân lực mới có trình độ chuyên môn tốt hơn, đáp ứng yêu cầu kinh doanh của công ty

Năm là, thực hiện chính sách ưu tiên bổ nhiệm, sử dụng, đãi ngộ cán bộ giỏi, có năng lực để duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiện có và thu hút nhân lực từ bên ngoài

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Câu hỏi nghiên cứu

- Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì?

- Thực trạng quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu ra sao?

- Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu như thế nào?

- Các định hướng, quan điểm và mục tiêu để từ đó đưa ra giải pháp nhằm tăng cường quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu trong thời gian tới?

2.2 Phương pháp nghiên cứu

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin

2.2.1.1 Phương pháp thu thập thông tin thứ cấp

- Các tài liệu thống kê đã công bố về quản lý chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, các nghiên cứu trong nước về vấn đề này

- Các nguồn thông tin về Công ty: Lịch sử hình thành và phát triển Công ty; Kết quả kinh doanh hàng năm của Công ty; Thống kê nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng vật chất của công ty; Bảng cân đối kế toán của công ty; Báo cáo kết quả hoạt động của công ty, từ năm 2015, năm 2016, năm 2017

- Nguồn thông tin về NNL trong công ty: Quy mô, cơ cấu, chất lượng thể hiện qua trình độ, tuổi, giới tính, kỹ năng, qua các năm 2015, năm 2016, năm 2017

- Thông tin trên các Website của các doanh nghiệp trong nước về công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực, những kinh nghiệm quý báu có thể khai thác và áp dụng cho Công ty

2.2.1.2 Phương pháp thu thập thông tin sơ cấp

* Đối tượng điều tra: Nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

* Địa điểm và thời điểm điều tra: Luận văn được tiến hành điều tra tại

Công ty Cổ phần than Hà Tu, thời gian điều tra được tiến hành vào tháng 2/2018

* Quy mô mẫu:

Áp dụng công thức chọn mẫu của Slovin:

n =

N 1+N.e 2Trong đó:

n là lượng mẫu cần lấy,

N là số lượng tổng thể,

e là sai số cho phép (e=5%)

Đến thời điểm 31/12/2017, số lượng nguồn nhân lực của Công ty là 486 người, do đó tính được n = 220 người Như vậy sẽ có 220 phiếu hỏi dành cho nguồn nhân lực của công ty

Bảng 2.1: Phân bổ đối tượng điều tra

Lao động gián tiếp

(Phòng ban, chức năng công ty)

66

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)

* Phương pháp điều tra

Để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra tác giả đã tiến hành lựa chọn hình thức chọn mẫu ngẫu nhiên thuận lợi để tiến hành nghiên cứu đề tài này Lý do để lựa chọn phương pháp chọn mẫu này vì người trả lời dễ tiếp

cận, họ sẵn sàng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu cũng như ít tốn kém về thời gian và chi phí để thu thập thông tin cần nghiên cứu

Trên cơ sở các lý luận về phương pháp chọn mẫu, tác giả đã tiến hành triển khai thu thập thông tin bằng hình thức phát phiếu khảo sát đến người lao động trong công ty, hướng dẫn điền phiếu và bổ sung thông tin phù hợp cùng với các đối tượng được phỏng vấn trong trường hợp cần thiết

* Cấu trúc thiết kế phiếu điều tra:

Tác giả thiết kế phiếu hỏi gồm 2 phần:

Phần 1: Thông tin chung đối tượng trả lời như họ tên, giới tính, tuổi, kinh nghiệm, trình độ chuyên môn,…

Phần 2: Thông tin khảo sát về chất lượng nguồn nhân lực của công ty Bảng hỏi được thiết kế theo thang đo Likert với 5 mức độ: 1-Rất không đồng ý; 2-Không đồng ý; 3-Bình thường/Trung lập; 4- Đồng ý và 5-Hoàn toàn đồng ý nhằm thu thập thông tin sơ cấp

2.2.2 Phương pháp xử lý thông tin

Các tài liệu sau khi thu thập được tiến hành chọn lọc, hệ thống hoá để tính toán các chỉ tiêu phù hợp cho việc phân tích đề tài Các công cụ và kỹ thuật tính toán được xử lý trên chương trình Excel Công cụ phần mềm này được kết hợp với phương pháp phân tích chính được vận dụng là thống kê mô

tả để phản ánh thực trạng chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than

Hà Tu thông qua các số tuyệt đối, số tương đối và số bình quân, được thể hiện thông qua các bảng biểu số liệu, sơ đồ và đồ thị

2.2.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin

2.2.3.1 Phương pháp tổng hợp thông tin

a Phương pháp phân tổ thống kê

Đề tài lựa chọn phương pháp phân tổ thống kê nhằm mục đích nêu lên bản chất của hiện tượng trong điều kiện nhất định và nghiên cứu xu hướng

phát triển của hiện tượng trong thời gian đã qua và đi tới kết luận Từ đó có những đánh giá chính xác nhất đối với công tác quản lý chất lượng nguồn

nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

b.Phương pháp thống kê mô tả

Sử dụng phương pháp thống kê mô tả tính điểm trung bình để đánh giá công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

Điểm trung bình: điểm (1≤ X ≤5) Sử dụng công thức tính điểm trung bình:

k

i i

i n

X K X

Ki : Số người tham gia đánh giá ở mức độ Xi

n: Số người tham gia đánh giá

Bảng 2.1: Thang đo Likert

Về hình thức, bảng thống kê bao gồm hàng dọc và hàng ngang, các tiêu

đề và số liệu thu thập được Về nội dung, bảng thông kê sẽ giải thích các chỉ tiêu công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

d Phương pháp đồ thị thống kê

Sử dụng đồ thị thống kê là dùng các hình vẽ, đường nét khác nhau để

mô tả các số liệu thống kê, có thể ở dạng hình cột, đường thẳng, căn cứ vào nội dung nghiên cứu về kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần than Hà Tu; các tiêu chí đánh giá chất lượng NNL tại công ty; các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu, tác giả sẽ phản ánh qua đồ thị thống kê

2.2.3.2 Phương pháp phân tích thông tin

a Phương pháp so sánh

Thông qua phương pháp này ta rút ra các kết luận về quản lý quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu trong thời gian qua và đề ra các định hướng cho thời gian tới Trong luận văn tác giả sử dụng

2 kỹ thuật:

- So sánh số tuyệt đối

- So sánh số tương đối

b Phương pháp phân tích dãy số thời gian

Nghiên cứu này sử dụng các dãy số thời kỳ với khoảng cách giữa các thời

kỳ trong dãy số là 1 năm và 2 năm Các chỉ tiêu phân tích biến động của chất lượng NNL tại công ty theo thời gian bao gồm:

*) Lượng tăng (hoặc giảm) tuyệt đối định gốc (Δ i )

Chỉ tiêu này phản ánh sự biến động về mức độ tuyệt đối của chỉ tiêu nghiên cứu trong khoảng thời gian dài

Công thức tính: Δi = yi-y1 , i=2,3…

Trong đó: yi : mức độ tuyệt đối ở thời gian i

y1: mức độ tuyệt đối ở thời gian đầu

*) Tốc độ phát triển

Chỉ tiêu này phản ánh tốc độ phát triển của hiện tượng qua thời gian Tốc phát triển có thể được biểu hiện bằng lần hoặc phần trăm Căn cứ vào mục đích nghiên cứu, tác giả sử dụng một số loại tốc độ phát triển sau:

- Tốc độ phát triển liên hoàn (ti):

Tốc độ phát triển liên hoàn được dùng để phản ánh tốc độ phát triển của hiện tượng ở thời gian sau so với thời gian trước liền đó

Công thức tính:

ti = ; i=2,3,….n

Trong đó: y: mức độ tuyệt đối ở thời gian i

Y i-1 : mức độ tuyệt đối ở thời gian liền trước đó

Trong đó: yi : mức độ tuyệt đối ở thời gian i

y 1 : mức độ tuyệt đối ở thời gian đầu

Trong đó: t2, t3, t 4, t n: là tốc độ phát triển liên hoàn của thời kỳ n

T n : là tốc độ phát triển định gốc của thời kỳ thứ n

y n: là mức độ tuyệt đối ở thời kỳ n

y 1 : mức độ tuyệt đối ở thời kỳ đầu

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu

2.3.1 Các chỉ tiêu về kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần than Hà Tu

- Doanh thu

- Lợi nhuận

- Quy mô khách hàng

- Chi phí

- Hệ số kinh doanh ROA, ROS, ROE,…

2.3.2 Các chỉ tiêu nghiên cứu về công tác quản lý chất lượng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần than Hà Tu

2.3.2.1 Chỉ tiêu đánh giá chất lượng NNL tại công ty

x 100 Tổng số lao động trong công ty

(b) Thể lực

- Thể chất (độ tuổi, giới tính, chiều cao, cân nặng) được tính theo công thức:

Tỷ lệ lao động theo tuổi

(giới tính, chiều cao

hoặc cân nặng) loại i

=

Số lượng lao động theo độ tuổi (giới tính, chiều cao, hoặc cân nặng) x 100 Tổng số lao động trong công ty

- Mức độ cân đối của thể lực có thể sử dụng công thức tính BMI (Body Mass Index):

BMI = Cân nặng

(Chiều cao)2 Dưới chuẩn: BMI ít hơn 18.5

Chuẩn: BMI từ 18,5 - 25

Thừa cân: BMI từ 25-30

Béo: BMI 30 - 40

Rất béo: BMI trên 40

Ý nghĩa: BMI (Body Mass Index) là chỉ số cơ thể được các chuyên gia sức khỏe, các y bác sĩ sử dụng để xác định tình trạng cơ thể của một người để biết họ có bị béo phì, thừa cân hay quá gầy so với quy định hay không Đây là chỉ tiêu nghiên cứu quan trọng đánh giá thể lực lao động nông thôn để xem xét khả năng sức khỏe đáp ứng công việc ở mức độ nào

(c) Tâm lực

Đối với nguồn nhân lực làm việc trong lĩnh vực công nghiệp, tâm lực được thể hiện thông qua: Thái độ làm việc (Tần suất: nghỉ làm, xin phép khi nghỉ làm, đi làm muộn, bỏ nơi làm việc trong giờ làm, tán gẫu trong giờ làm, tiếp khách trong giờ làm, tranh cãi tại nơi làm việc); Tâm lý làm việc và khả năng chịu áp lực công việc (sẵn sàng tăng ca, nhiệt tình trong công việc, tự chủ khi gặp khó khăn) của nhân lực trong công ty

2.3.2.2 Chỉ tiêu đánh giá công tác hoạch định NNL tại công ty

Cơ cấu từng tiêu chí

Chỉ tiêu này nhằm đánh giá các tiêu chí về công tác hoạch định và dự báo NNL ở mức độ nào, khả năng và nguồn lực của công ty trong lựa chọn ứng viên NNL cho từng vị trí công việc hiện tại và tương lai

2.3.2.3 Chỉ tiêu đánh giá công tác tuyển dụng của NNL tại công ty

Tỷ lệ NNL được

đào tạo ứng tuyển =

Số lượng NNL ứng tuyển đã qua đào tạo

x 100 Tổng số NNL ứng tuyển

Tỷ lệ này phản ánh mức độ hoàn thiện về năng lực, kỹ năng, nghiệp vụ của NNL Tỷ lệ càng cao thì chứng tỏ chất lượng chuyên môn công việc được đảm bảo thực hiện tốt tại tổ chức

2.3.2.4 Chỉ tiêu đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc của NNL tại công ty

Cơ cấu từng tiêu chí đánh

Tiêu chí này cho biết công ty có thể ứng dụng kết quả sau chương trình đánh giá thực hiện công việc: đề bạt, bổ nhiệm, đào tạo, thi đua, khen thưởng,

kỷ luật hoặc sa thải NNL nếu kết quả đánh giá xếp loại yếu, kém liên tiếp qua các kỳ đánh giá

2.3.2.5 Chỉ tiêu đánh giá công tác đào tạo và phát triển NNL tại công ty

Cơ cấu NNL tham gia

Số lượng NNL tham gia

Tổng số NNL của Công ty Chỉ tiêu phản ánh quy mô NNL được cử đi đào tạo hàng năm như các khóa tập huấn ngắn hạn, đào tạo dài hạn (nâng cao trình độ chuyên môn) Bên cạnh đó cho phép xác định nhu cầu đào tạo của công ty là ở mức độ nào, khóa học, nội dung, chương trình, kinh phí đào tạo

2.3.2.6 Chỉ tiêu đánh giá công tác thù lao NNL tại công ty

Cơ cấu từng tiêu chí đánh

giá chính sách thù lao =

Số lượng người trả lời

x 100 Tổng số người được hỏi

Chỉ tiêu này nhằm đánh giá các tiêu chí về chính sách đãi ngộ cho nhân lực ở mức độ nào Phản ánh quy mô, số lượng NNL được hưởng chế độ thù lao hợp lý trong quá trình phát triển của ngành, công ty

Chương 3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THAN HÀ TU

3.1 Giới thiệu khái quát Công ty Cổ phần than Hà Tu

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tên giao dịch quốc tế: Vinacomin - Ha Tu Coal Joint - Stock Company

Tên viết tắt: VHTC

Điện thoại: 033 835 169 - Fax: 033 836 120

Trụ sở văn phòng: Tổ 6 - Khu 3 - Phường Hà Tu - Thành phố Hạ Long

Hà Tu thuộc Tập đoàn Công nghiệp than - Khoáng sản Việt Nam (TKV) Công ty cổ phần than Hà Tu - TKV được thành lập theo Luật doanh nghiệp và theo Quyết định số 2062/QĐ - BCN ngày 09 tháng 8 năm 2006 của Bộ trưởng

Bộ Công nghiệp Căn cứ Công văn số 4648/TKV-HĐTV ngày 19/8/2010 của Hội đồng Quản trị Tập đoàn Công nghiệp Than - Khoáng sản Việt Nam; Ngày 01/10/2010 Công ty đổi tên thành Công ty cổ phần Than Hà Tu - Vinacomin